HSM Management 61 maro-abril 2007 1

DOSSI
L
iderar a mudanca organizacional requer criatividade e convida experimentao.
Executivos de alto escalo e especialistas acadmicos observam com freqncia
que a essncia da liderana a gesto efcaz da mudana.
Novas e desafadoras realidades, como a globalizao, os concorrentes mais
agressivos do ponto de vista da inovao e mudanas rpidas no perfl dos setores de ativi-
dade signifcam que desenvolver organizaes criativas, empreendedoras, com capacidade
de resposta e de aprendizado pode ser a mais crucial habilidade que se requer dos lderes
contemporneos.
No entanto, concordar com os resultados fnais desejados no signifca aceitar os meios
para alcanar esses resultados. Por isso, a experimentao muitas vezes se faz necessria.
Diante de tudo isso, as questes-chave so: quais os melhores mtodos disponveis
para os lderes orquestrarem a mudana efcaz? Como a criatividade pode ser mais bem
alimentada em dada empresa e em determinada conjuntura?
Neste artigo, examinamos um caso em que um programa de aprendizado baseado nas
artes tornou-se profundamente integrado nas prticas de uma empresa.
A Unilever, empresa mundial de bens de consumo, havia comeado a perder
participao de mercado e reconheceu a necessidade de aumentar sua competitivi-
dade geral tornando-se mais empreendedora. A diretriz corporativa para criar uma
Cultura Empreendedora foi enviada a todos os presidentes de unidades de negcio,
dando a eles ampla margem para desenvolver novas iniciativas visando a melhora de
desempenho.
James Hill, ento presidente da Lever Brothers, poderia ter decidido envolver nesse
processo especialistas em reengenharia ou contratar um programa de gesto de mudanas.
Em vez disso, ele se voltou para as artes e iniciou o Catalyst hoje conhecido com um dos
principais programas de aprendizado corporativo baseado nas artes.
Ao mesmo tempo, Hill tem um histrico de apresentar resultados slidos, com nfase
na inovao e no marketing criativo, apoiados em rgido controle de custos.
0omo e por g0e voc dec|d|0 |mp|emeotar o 0ata|yst?
A Lever Brothers estava em boa situao quando assumi a presidncia. Era uma
empresa forte e lucrativa. Ainda assim, eu buscava um modo de ajud-los a melhorar
seu desempenho. Tinha a impresso de que os executivos precisavam se abrir para
As artes
na Unilever
Conhea nesta entrevista com seu idelogo, James
Hill, o programa Catalyst, que reuniu artes visuais e
performticas, poesia, fotografa, teatro, circo, design
e jazz, para catalisar a mudana numa nova empresa,
a Lever Faberg
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possibilidades alm das fronteiras do que eles costumavam explorar. Queria levar mais
criatividade para a organizao.
Voc pode Ia|ar da comb|oao de Iatores g0e res0|to0 oo 0ata|yst?
uma longa histria, com trs momentos distintos. Primeiro, o grupo Unilever, em
que eu comandava uma diviso autnoma, decidiu patrocinar um programa na Tate Mo-
dern em Londres. Isso chamou minha ateno e me fez pensar sobre como poderamos
explorar o patrocnio nos negcios. Eu imaginei se nossa diviso poderia alinhar-se com
aquela iniciativa de apoio s artes.
O segundo momento veio com um jovem executivo de nossa organizao, Oliver Lloyd,
que tinha interesse pessoal pelas artes. De forma espontnea, ele me procurou com uma
proposta para comprar uma coleo de arte contempornea para iluminar nosso prdio
e estimular as pessoas.
Terceiro, eu conheci Alastair Creamer (hoje diretor do programa Catalyst). Eu estava
envolvido em um projeto de meio ambiente liderado por Alastair e, quando esse projeto
chegou ao fm, decidi dar a ele um emprego de transio na Lever Brothers. Uma das
tarefas que lhe passei foi a explorao de idias relacionadas s artes.
Ento esses trs acontecimentos se encontraram: Alastair props a criao do Catalyst;
eu decidi liberar um oramento para Oliver Lloyd; e o patrocnio da Tate comeou. Dessa
maneira, um ncleo de pessoas que pensavam de modo parecido desenvolveu os conceitos
e plantou as sementes do sucesso futuro do Catalyst na organizao.
Fo| 0m esIoro para cr|ar 0m espr|to ma|s empreeodedor?
Sim, eu esperava estimular a criatividade e o risco, a fm de levar para o mercado
produtos mais radicais ou apresentar os produtos de maneira inusitada. Eu enxerguei a
possibilidade de trazer para os negcios infuncias culturais e criativas.
Eu pensava em como as artes funcionam na sociedade. Muitas vezes as idias surgem
em escales elevados da arte e da cultura; depois, progressivamente, vo se tornando mais
comuns.
Levamos em considerao possibilidades mais tradicionais de mudana cultural, como
o treinamento, mas j havia muitos programas desse tipo em andamento. E esse caminho
era mais burocrtico e menos radical do que eu achava que precisvamos. Tinha a im-
presso de que os esforos existentes estavam reforando a maneira corrente de fazer as
coisas, no propiciando que ela mudasse.
Voc pode dar 0m exemp|o do s0cesso |o|c|a|?
A coleo de arte que compramos um. Adquirimos alguns trabalhos
muito bons de artistas britnicos de vanguarda com bem pouco dinheiro.
Tambm contou a forma como fzemos isso.
O pessoal da organizao podia escolher um trabalho e escrever
sobre ele. Esses textos eram mostrados ao lado da obra de arte, sempre
em espaos pblicos dentro de nosso prdio.
Essas imagens provocavam conversas interessantes dentro da empresa
e isso aconteceu bem rapidamente. Eram conversas sobre design, temas
assim. Somos uma empresa de produtos embalados e o impacto da arte
sobre nosso design no algo improvvel; o mesmo se pode dizer sobre
o impacto do teatro, do cinema e da msica em nossa publicidade.
Um de nossos gerentes de desenvolvimento de produtos trouxe para
a empresa um poeta-residente por seis meses, que se juntou equipe
e contribuiu com uma viso mais emocional para a dinmica do grupo.
Essa unidade acabou se frmando como a mais criativa entre os grupos
de inovao da empresa. Eles viveram um perodo que chamamos de
caminho prpura, quando tudo parecia dar certo ali. Eram o ponto
central de nosso aprendizado organizacional. Cresciam rpido e conti-
nuaram crescendo.
Desde abril de 2005, James Hill vice-pre-
sidente do Unilever Group na rea de cuidados
pessoais e com a casa para a Europa Ocidental
e est sediado em Rotterd, na Holanda. Forma-
do em cincias contbeis e economia, comeou
sua carreira na Unilever como trainee. Em 1986
foi para a rea de marketing, onde atuou como
gerente de marca. J trabalhou na Inglaterra,
na Espanha, na Grcia e na Blgica. Tornou-se
presidente da Lever UK, do Reino Unido, em
1999 e em 2001 foi para a diviso Birds Eye
Walls (hoje Unilever Ice Cream & Frozen Food),
tambm como presidente. Desde 2002, integra
o conselho de administrao do prestigioso
Royal National Theatre.
Saiba mais sobre o
idelogo do Catalyst
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0omo o coose|ho de adm|o|strao da empresa reag|0 ao 0ata|yst?
Eles aceitavam que se fzesse uma tentativa. E logo puderam ver os frutos do sucesso.
Voc pode Ia|ar sobre o ma|or dos projetos do 0ata|yst, o Live+Direct?
Trata-se de dar e receber feedback. O pessoal de recursos humanos pensava que uma
das mudanas culturais que precisvamos implantar era o contato direto e sincero entre
os colegas de trabalho, em vez da forma tradicional de feedback.
O Live+Direct trouxe um grupo de atores empresa, que passaram um tempo com
os funcionrios de todos os nveis hierrquicos. Depois utilizaram o teatro para levantar
as questes observadas por eles.
O destaque fcou por conta de uma apresentao chamada The Live Report, em que
os atores fzeram uma performance de 40 minutos na frente de todo o pessoal (centenas de
funcionrios). Foi uma srie de quadros com o propsito de ilustrar o comportamento
vigente na companhia. Por exemplo, como o sucesso comemorado, como as pessoas
fcam isoladas, como o comportamento agressivo de alguns gestores acaba diminuindo o
entusiasmo de seu pessoal e assim por diante.
Todos perceberam que os atores estavam mostrando algumas emoes humanas re-
levantes para nosso trabalho. A apresentao deles abarcou as frustraes sentidas pelas
pessoas dos nveis hierrquicos mais baixos da organizao, especialmente no que se refere
a sofrer a presso e ser culpado por coisas que no so de sua responsabilidade.
Acho que isso deu a nossos esforos credibilidade extra. O Live+Direct no se limitou
apresentao teatral. Incluiu a atuao direta e workshops entre funcionrios sobre, por
exemplo, como lidar com um chefe difcil. Esses workshops usaram temas das artes como
metfora para os problemas dos negcios. E, mais importante, o Live+Direct era voluntrio,
e esse um dos segredos do sucesso. Mesmo assim teve alto ndice de participao. Em um
ano, mais de 60% dos funcionrios estavam envolvidos de algum modo com o Catalyst.
0 0ata|yst Io| 0ma Ierrameota oa I0so eotre a Lever 8rother e a ||da Faberg. Voc pode oos
Ia|ar ma|s desse processo?
muito importante entender o propsito dos negcios de nosso programa baseado nas
artes. Todas as evidncias sobre fuses sugerem que h obstculos culturais em reunir duas
organizaes to grandes. Cada uma delas tinha mais de US$ 1 bilho em faturamento,
milhares de funcionrios e ambas geravam bastante lucro.
A idia era que o Catalyst pudesse contribuir com a fuso ao criar uma nova cultura.
Decidi no optar pela cultura da unidade A ou da unidade B, pois isso traria ressentimen-
to ao lado no escolhido. Tambm percebemos que no podamos apenas esperar que a
organizao fruto da fuso apresentasse o melhor de ambas as unidades. Resolvemos usar
as artes para facilitar a unio das duas organizaes em uma nova e diferente cultura.
0omo exatameote o 0ata|yst tro0xe tooa essa oova c0|t0ra?
Os executivos seniores de ambas as unidades entraram juntos num territrio desco-
nhecido. Todos estavam no mesmo barco, fora de sua zona de conforto. Por exemplo,
workshops de teatro no local de trabalho eram algo muito diferente para todos ns. Os
eventos do Catalyst, que eram abertos a todos, estimulavam as diferentes equipes a se
misturar e formar redes. E na poca no tnhamos outro frum para isso.
O Catalyst se concentrava em reas de conhecimento, como escrever, e as pessoas se
juntavam a ele porque queriam escrever melhor. Isso, por sua vez, se tornou um sinal de
nossa cultura em desenvolvimento. O aprendizado est no corao.
claro que nem todos os projetos uniram as pessoas como se esperava. O Catalyst exps
fotografas de arte que todos acabaram pedindo que fossem retiradas, por exemplo.
0epo|s d|sso, voc Io| comaodar a 0o||ever |ce 0ream aod Frozeo Foods (0|0F). Voc |evo0 as artes
para esse oovo amb|eote?
Quando comecei aqui pensei se seria conveniente ou no trazer algo parecido com
o Catalyst para esta organizao. No to fcil. Os escritrios aqui so mais longe de
[Pensamos em]
treinamento, mas
j havia muitos
programas
desse tipo. E
esse caminho era
mais burocrtico
e menos radical
do que eu
achava que
precisvamos
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Londres e nosso pessoal est menos exposto ao mundo artstico da capital. Alm disso,
a mdia de idade desta unidade talvez oito ou dez anos a mais do que nos escritrios
de Londres. A natureza do negcio mais tradicional. Por fm as margens de lucro so
mais apertadas.
Portanto, decidi semear com mais cuidado. As primeiras intervenes artsticas no
deram certo exatamente. O primeiro projeto foi chamado Watch This Space [observemos
este espao]. O espao de nossos escritrios na poca tinha, na decorao, apenas o bsico
e tudo era igualzinho. As salas de reunies eram idnticas. O Watch This Space incluiu
uma transformao de uma semana das principais reas sociais e de trabalho, liderada
por um grupo de jovens artistas e decoradores. Foram montadas cabanas no meio do
departamento de marketing com a apresentao de um vdeo dirio. As salas de reunies
se dividiram e se modifcaram. A rea da recepo foi renovada. A idia era desafar as
percepes das pessoas sobre seu ambiente de trabalho.
Algumas dessas iniciativas no funcionaram. A mais polmica foi a de substituir cadeiras
e mesas por um ambiente de piquenique entre quatro paredes, com terra e pedras. Foi
uma oportunidade de ouro para quem queria criticar o projeto...
0om certeza...
Assim, foi preciso muito tempo de convico e coragem para seguir em frente e con-
tinuar a experimentar, quando seria mais fcil jogar a toalha. O principal benefcio de
Watch This Space apareceu apenas seis meses depois do incio. Gradualmente, as pes-
soas passaram a transformar suas prprias reas, a fcar orgulhosas de si mesmas e a
expressar mais explicitamente quem eram e no estavam trabalhando. Elas se permitiam
isso, o que era muito importante, e comearam a se perguntar: Se o Catalyst pode
fazer isso, por que eu no posso?. Agora temos um ambiente de trabalho muito mais
rico em diversidade e as pessoas esto constantemente pensando em como podem
fazer ainda mais.
Voc pode Ia|ar ma|s sobre o |mpacto do 0ata|yst oo gr0po de exec0t|vos e a capac|dade de|es de
ver o m0odo de modo ma|s cr|at|vo?
Os executivos se benefciaram com sua participao em um programa de mentoria da
organizao Arts & Business UK. Um de seus programas inclui a designao de pessoas
das empresas para instituies de arte. O pessoal de negcios contribui com sua viso co-
mercial. Muitos de nossos executivos se envolveram, e essa experincia lhes acrescentou
novas capacidades, especialmente porque eles tiveram de atuar fora dos limites de uma
grande empresa, sem todas as estruturas de apoio. Eles tinham de tomar decises rapi-
damente e tiveram a oportunidade de mergulhar em toda a confuso de uma pequena
organizao.
O Live+Direct
era voluntrio,
este foi um dos
segredos de
seu sucesso.
Em um ano, mais
de 60% dos
funcionrios
estavam
envolvidos de
algum modo com
o Catalyst
O programa gerencial Catalyst foi lana-
do em 1999 especifcamente para a Lever
Brothers, pouco antes de sua fuso com a
Elida Faberg. Alinhado com a iniciativa de
mudana de estratgia e cultura empreen-
dedora do grupo Unilever como um todo,
ajudou a defnir e dar corpo nova cultura
dentro das empresas que se uniriam para
dar origem Lever Faberg.
O princpio que norteou o Catalyst foi
a utilizao de artistas, de organizaes
de artes e do processo artstico como
modo de resolver problemas de negcios
e explorar questes fundamentais para
a nova empresa. Foram criados progra-
mas de artes visuais e performticas,
poesia, fotografia, dramaturgia, circo,
design e jazz. O pessoal da Unilever se
envolveu voluntariamente e o programa
cresceu at incluir tpicos como criativi-
dade, comunicao, pensamento vitorioso
e mudana comportamental.
Em 2002, o Catalyst dobrou de tama-
nho, passando a outra unidade da Unilever,
a Unilever Ice Cream & Frozen Food. No
incio de 2005, uma terceira frente do
Catalyst foi aberta na maior unidade de
alimentos, a Unilever UK Foods.
O Catalyst funciona tambm no centro
corporativo da Unilever, onde conta com
cinco profissionais em tempo integral.
Desde o comeo, o projeto funcionou muito
prximo da Arts & Business UK.
Saiba mais sobre o Catalyst
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At g0e pooto e em g0e etapa o 0ata|yst est eovo|v|do em s0as dec|ses estratg|cas?
No posso imaginar maior mudana na estratgia de uma companhia do que a que
propiciou o Catalyst. Certamente houve muitas importantes contribuies ao desenvolvi-
mento de produtos e publicidade, mas isso no exatamente estratgico.
Temos processos de inovao e de desenvolvimento de marca em andamento e o
Catalyst tem contribudo para que eles funcionem melhor e com novas idias.
No esperamos que o Catalyst resolva todos nossos problemas, mas ele est de-
sempenhando papel-chave no esforo de nos levar adiante, especialmente no que diz
respeito s capacidades de marketing e na interao entre as pessoas, na dinmica
entre equipes.
E o programa continuou a ganhar credibilidade e ser utilizado mais amplamente. Eu
no preciso mais promov-lo nem defend-lo. Ele ganhou seu prprio impulso, faz parte
das razes da organizao.
Por Iavor, Ia|e-oos sobre s0a Iormao, se0 |oteresse pessoa| o0 s0a exper|oc|a com as artes, e
s0as ||gaes aoter|ores com |ost|t0|es artst|cas.
fcil. Tenho 43 anos e sou um homem de negcios. Trabalho em uma multinacional
desde que deixei a universidade, h cerca de 20 anos. Estudei cincias contbeis e econo-
mia, e no tive nenhum contato com o mundo das artes antes da largada do Catalyst.
0 g0e em s0a op|o|o o Iez pessoa|meote aberto a esse t|po de abordagem, 0ma vez g0e voc oo
teve exper|oc|a aoter|or com as artes?
Acho que eu estava em um ponto de minha vida em que procurava explorar novas
reas. Percorri um caminho extremamente convencional, que foi muito produtivo e mui-
to bem-sucedido. Mas eu estava em uma idade em que queria descobrir se havia outras
coisas na vida que eu podia explorar. E eu me ressentia de ter fcado afastado do lado
mais criativo da vida.
00e coose|ho voc dar|a a o0tros |deres corporat|vos |oteressados oa gesto baseada oas
artes?
Antes de tudo, eu diria que fz tudo isso por uma razo simples: para que minha divi-
so se tornasse um negcio melhor. No houve motivao altrusta. Temos oramentos
destinados flantropia, mas o Catalyst no se encaixa a.
O Catalyst teve por objetivo nos ajudar a mudar rpido. E da que vem seu nome.
O projeto contribuiu para nos desenvolver ao canalizar a energia e a fora criativa das
artes.
Acredito que funcionou. Aumentou a velocidade do processo de mudana e fez com
que as pessoas se tornassem mais abertas, abraando a criatividade. Fica mais fcil se h
uma conexo direta entre a natureza de sua empresa e a forma artstica. Eu estimularia
as empresas a pensar nesses termos se esto considerando a possibilidade de se alinhar
com as artes.
Para alguns negcios e para alguns problemas de negcios, mais fcil do que para
outros. Umas das principais reas em que as artes podem contribuir para os negcios no
nvel dos funcionrios: dinmicas de grupo, motivao, compreenso dos outros, feedback.
H tanto nas artes que permite que esses tpicos sejam interpretados, discutidos e que
novas idias venham tona.
No posso imaginar uma organizao em que o Catalyst no agregasse valor. Afnal,
as empresas so comandadas por pessoas e as artes oferecem uma enormidade de vises
sobre a condio humana. Eu gostaria de mencionar tambm o efeito do Catalyst sobre
nossos funcionrios mais jovens. Sei que perigoso generalizar, mas as pessoas jovens
no so motivadas simplesmente pela segurana do emprego. Querem um trabalho com
algo de diferente, que contribua para seu desenvolvimento individual. Querem dinheiro
e promoo, claro, mas mais do que isso: querem trabalhar em um ambiente tico e
altamente estimulante. O Catalyst contribui para esses propsitos e, dessa maneira, para
dar apoio diversidade e ao recrutamento da nova gerao.
No esperamos
que o Catalyst
resolva todos
nossos
problemas,
mas ele est
desempenhando
papel-chave no
esforo de nos
levar adiante,
nas capacidades
de marketing
e na interao
entre equipes
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H tantas formas pelas quais as artes podem agregar valor... Temos de envolver as pes-
soas pelo aspecto emocional, alm do racional, e as artes contribuem para isso. Eu sempre
me pergunto: O que os acionistas pensariam se soubessem o que estou fazendo. Acho
que fcariam encantados. No era s diverso. Estamos fazendo isso para que no longo
prazo tenhamos pessoas melhores trabalhando na empresa, fazendo produtos e anncios
melhores e atuando melhor em equipe. E isso se reverte em lucros.
0om g0e meosagem voc gostar|a de eocerrar esta eotrev|sta?
Gostaria de fazer um alerta: o apoio a iniciativas baseadas nas artes deve vir de dentro
da organizao. Se for apenas um brinquedo do presidente da empresa, no vingar. Se
eu deixar esta empresa e o Catalyst acabar, eu terei fracassado. Se eu sair e o programa
continuar, terei passado pela prova de fogo. A continuao dele em minhas duas unidades
anteriores, sem minha interveno, uma grande fonte de motivao.
Tivemos muitas oportunidades de matar o Catalyst e, cada vez que havia uma crise de
oramento, essa era uma possibilidade. Eu questionei o programa abertamente, e meus
colegas do conselho de administrao disseram no, se ns o interrompermos, estare-
mos enviando a mensagem errada. O programa est agregando valor.
Journal of Business Strategy
A entrevista de Mary-Ellen Boyle e Edward Ottensmeyer, especialistas da escola de administrao
da Clark University, de Worcester, Massachusetts, Estados Unidos.