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La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo

comn. Existen distintas clasificaciones de los lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su eleccin, se suele hablar de lderes formales (elegidos por una organizacin) o de lderes informales(que emergen de un grupo).

Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.

s la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo.

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3]. Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, laadministracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" [4]. Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos" [5a]. Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin" [6].

La palabra estrategia deriva del latn stratega, que a su vez procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares

H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".
La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio(movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas queimpulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntady al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." (1) "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(2) "La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3) (1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 (2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 (3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 5

Tipos de estrategias

Estrategias
Definicin Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: * Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. * Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. * Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias - La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente competencia hace necesario su establecimiento. - Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: 1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2 Determinarlas con claridad. 3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Caractersticas de las estrategias

1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. 2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. 3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. 4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntado propia. En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados. Sin embargo, el liderazgo tambin puede y debe aplicarse entre trabajadores que pertenezcan a un mismo nivel jerrquico, por ejemplo, el liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compaeros. Veamos a continuacin los principales tipos o estilos de liderazgo que se pueden adoptar, y luego, algunas recomendaciones sobre cul de ellos utilizar.

Estilos de liderazgo
Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo democrtico y el liderazgo liberal:

Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder. El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.

Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan.

Qu estilo de liderazgo adoptar

Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario es posible lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensin, y falta de espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; adems del hecho de que el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente. Bajo un liderazgo netamente liberal suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad, adems de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s. En un liderazgo solamente democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior; adems, bajo este liderazgo los trabajadores suelen mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicacin, responsabilidad y compromiso. Adoptar un liderazgo democrtico pareciera ser la mejor opcin de las tres, sin embargo, en la prctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de liderazgo de acuerdo a la situacin que se est dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar. En ocasiones debemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las rdenes, otras, incentivaremos la participacin y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar decisiones y, en otras, dejaremos que ellos mismos las tomen. Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, cuando no estn haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas de manera reiterativa. Debemos mostrar un liderazgo democrtico, por ejemplo, cuando los trabajadores estn haciendo bien su trabajo, y el negocio est creciendo sostenidamente. Y debemos mostrar un liderazgo liberal, por ejemplo, cuando el trabajador muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad

Estilos de direccin Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez,influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus ordenes. Es muy importante el estilo de direccin, por que de ello va a determinar mucho el funcionamiento de la empresa. Un trabajador puede mostrar una actitud hostil, por que sus mandos acten de manera incorrecta, o no ofrezcan un entorno adecuado de comodidad. Existen diferentes clasificaciones bajo las que englobar los principales estilos: La 1 es la que atiende el numero de caractersticas o dimensiones del mando. La 2 diferencia las teorias segn su nfasis,en el lider o en el grupo, y asi, tendremos dos modelos a los que englobar los estilos:

Modelos que se centran en el lider Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores Modelos Unidimensionales

Son modelos que definen al mando o al lider en una sola direccin del mismo.

En un sistema autoritario el mando decide solo, sin participacin de los subordinados, un mando autoritario basa su poder en su situacin jerarquica privilegiada frente a los demas. Habitualmente establece relacciones claras de superioridad y subordinacin. En un sistema cooperativo o participativo, los subordinados colaboran con los mandos en la toma de decisiones, el mando cooperativo basa su poder en su mayor conocimiento de los hechos o tcnicas. La actuacin de este lider se orienta mas a coordinar opiniones y a aconsejar al grupo, que a mandar.

Todos los puntos intermedios definiran distintos estilos, con mas o menos caractersticas de cada uno de los anteriores. Modelos Bidimensionales

Dichos modelos definen la actuacin del lider por 2 o mas dimensiones. Entre estos modelos tenemos los formulados por: Universidad de Ohio Define el comportamiento del lider de acuerdo a dos dimensiones del mismo. La consideracin, es decir, en que medida el lider llevara a cabo diferentes conductas; por ejemplo, la armonia de grupo, los problemas personales... La iniciacin de estructura, es decir en que orden la conducta del lider esta orientada principalmente a alcanzar las metas empresariales, comprobara que se comprenden las instrucciones, etc.. De la interaccin de estas dos dimensiones se obtienen 4 estilos de direccin:

Directivo; que decide que hacer, cuando, con quien y con que requisitos y exigencias. De apoyo; el mando tiene una verdadera preocupacin por las necesidades y el bienestar de los subordinados. Participativo; el mando fomenta un clima que permite a los subordinados colaborar en la toma de decisiones. Orientado al logro; delegando en las capacidades de los empleados la consecucin de los objetivos.

Universidad de Michigan Los estudios llevados a cabo en la universidad de michigan para definir los estilos de liderazgo tambien tuvieron en cuenta dos aspectos:

La persona; es decir, la importancia mayor o menor que el lider concede a las personas de su organizacin. La produccin; es decir la importancia que este le da al proceso productivo, lideres que tienden a resaltar los aspectos tcnicos de dicho trabajo.

La malla gerencial de blake y Mounton

Interes x Personas +

Interes x Resultados +

Tipo de Trabajador Logro de calidad, se hacen responsables unos a otros, siendo los resultados de 1calidad Neutralidad, estar presente estando ausente Comodo y agradable, Los

puntos con problemas se suavizan. + Producir o morir, Desmotivacin por parte del trabajador Acomodacin y arreglo, se logran todos los procesos si se siguen las normas de la compaia

+/-

+/-

Modelos de las cualidades de lider Teoria de los rasgos Son teorias basadas en las cualidades de cada persona, y las necesarias que debe tener un mando o lider. Dichas cualidades son:

Inteligencia Dinamismo Extroversion Razonamiento lgico y objetivo Buen comunicador Espiritu creativo Honesto Capacidad de organizacin ...

Teoria de la contingecia de fiedler Fiedler defiende que el rendimiento de un grupo depende de la coherencia entre el estilo de direccin y la composicin de los grupos.

Grupos Integrativos. Se caracterizan por la mutua interdependencia de las aportaciones individuales de sus miembros en la realizacin del objetivo de grupo.

Grupos Independientes. La aportacin de cada miembro del grupo son independientes de las realizadas por los demas. La funcion principal de la direccin en este caso es motivar. Grupos Concurrentes. Los distintos componentes del grupo tienen ideas distintas sobre los problemas y soluciones

La evolucion de los estilos de direccin. Las formas de direccin, llevadas a cabo en un anlisis retrospectivo se resumen en:

Laissez faire o dejar hacer. En la cual el directivo se muestra ausente o indiferente en la toma de objetivos. DPEP. En la cual la directiva solo toma cargo en caso de desviaciones evidentes en los objetivos. DPEA. En la cual la direccin dice como hacerlo todo, restndole al trabajador su iniciativa. RC. O liderazgo transaccional. En la cual la direccin ofrece recompensas para llegar a un clima de competitividad. LT. O liderazgo transformacional. En la cual el lider lo unico que hace es motivar al personal a hacer las cosas bien. Caractersticas del directivo.

Un directivo debe:

Dominar y entender la evolucion tecnolgica. Tener vision de futuro Tener flexibilidad para adaptarse a cambios Aptitudes comunicativas Habilidad para tomar decisiones Facilidad para forjar relacciones Sea buen negociador Buenos conocimientos tcnicos.

Lo esquemamos segun la siguiente tabla:

Los trabajadores esperan de sus jefes Que dirijan con eficiencia

Los jefes esperan de los trabajadores Buen desempeo de las tareas

Delegacin y autonomia Liderazgo Competencia profesional Comunicacin clara y adecuada Confianza Equilibrio emocional

Iniciativa Colaboracin Responsabilidad Profesionalidad Afan de superacion Lealtad obediencia y respeto

4.1 FORMULACIN E IMPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA Estrategia. la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esto. La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis DAFO. Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la sociedad), de

los objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos objetivos. La puesta en prctica de la estrategia implica: Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a grupos especficos. Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de reacciones

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