CAPITULO I ESTRATEGIA Procesos de desarrollo Formulacin deliberada Anlisis sistemtico Formacin emergente: la estrategia se desarrolla sin que se formule

ule conscientemente Estrategia: (segn Quinn) Plan que integra: Metas: que es lo que se va a lograr cuando se alcanzara Reglas: dentro de las cuales ocurre la accin Programas: especifican la secuencia de las acciones para alcanzar las principales metas. Como sern logrados los objetivos, dentro de los limites que expresan las polticas Decisiones estratgicas: establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles como de los impredecibles que puedan ocurrir en el mbito del inters de la empresa. De estas decisiones surgen las metas y los limites dentro de los cuales habr de operar, es decir, las polticas, y los programas (recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas)

La efectividad de la empresa es determinada por la efectividad de las decisiones estratgicas de esta. Sin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia

Estrategia vs. Tctica: La diferencia entre ambas radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el general puede ser una estrategia para el teniente si es que esta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin.

Una estrategia es necesaria cuando las acciones de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado

La estrategia puede considerarse:

a priori; como guas para la accin a posteriori; como el comportamiento decisorio real, los resultados de este

suele ocurrir que la existencia de una determinada estrategia no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones mas importantes. Por ello es indispensable tener en cuenta el Patrn aparente de las metas operativas, polticas y principales programas para ver cual es su verdadera estrategia. Este PATRON representa la verdadera estrategia de la empresa, y puede ser:

elaborado a propsito y con antelacin o una integracin de todas las decisiones previas Son los cambios en esta planeacin los que debern analizar los responsables de la toma de decisiones estratgicas.

Estrategia Dimensin

elementos esenciales: Metas

Polticas Programas Conceptos clave: Cohesin Equilibrio Claridad La estrategia comprende lo desconocido y lo impredecible. Por lo que la esencia de esto es construir una posicin que sea tan slida y potencialmente flexible, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento Las estrategias deben ser congruentes con el nivel de descentralizacin de la empresa

CRITERIOS BSICOS PARA EVALUAR UNA ESTRATEGIA: Objetivos claros y decisivos: (el logro de las metas debe asegurar la viabilidad) Conservar la iniciativa: pues una posicin reactiva genera mayores costos y baja la posibilidad de alcanzar el xito Concentracin: concentrar el poder superior en el lugar y el momento decisivos, define que hace que la empresa sea mas poderosa en relacin a su contrincante Flexibilidad: a fin de favorecer la maniobrabilidad que genero ventajas en el, no de los habilidades propias con respecto al contrincante Liderazgo coordinado y comprometido con cada uno de sus metas principales. El inters de los lideras debe coincidir con las necesidades del papel que se los asigna. Sorpresa: velocidad, silencio e inteligencia en el ataque, en momentos inesperados a desprevenidos y desprovistos contrincantes. La sorpresa junto con una correcta sincronizacin puede generar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa aplicada Seguridad: la estrategia debe asegurar la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa. Por otro lado, desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para predecir sorpresa por parte de los contrincantes. LAS 5 P DE LA EMPRESA: (Mintzberg) Estrategia: 1- Plan 2- Patrn 3- Posicin 4- Perspectiva 5- Integracin de estas 1- Estrategia como Plan:

Puede ser una pauta de accin, donde lo importante no es la accin en si, sino lo que esta genera. (Ej: comenzar con aplicar la capacidad de la planta para desanimar al competidor de construir una nueva. Aqu la verdadera estrategia es la amenaza) 2- Estrategia como Patrn: No es suficiente la estrategia como Plan, debe abarcarse tambin el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, definimos la estrategia como un Modelo, especficamente, un Patrn en un flujo de accin. En otras palabras, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Estrategia deliberada

(intenciones conscientemente sumidas)

Estrategia emergente

(ausencia de intencionalidad o intencionalidad inconsciente)

Una estrategia es un realidad deliberada, o sea que se asumi un patrn tal cual se planeo en forma consciente, si esta viene de los altos mandos. Las precisas tienen que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos y estos haber sido aceptados por todos los dems sin interferencia alguna. De igual manera, una estrategia emergente, implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia implica ausencia de estrategia o al menos una estrategia no sumida conscientemente.

Ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes:

Estrategia planeada: intenciones precisas formuladas y articuladas por un liderazgo central asegurndose su implantacin mediante controles formales. (deliberada). Estrategia empresarial: las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder (relativamente deliberadas). Estrategia ideolgica: las intenciones forman la visin colectiva de todos los miembros de la organizacin, se controla a travs de rgidas normas acatadas pro todos (muy deliberadas). Estrategia sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones define los objetivos estratgicos o limites dentro de los cuales debern actuar los dems. Como resultado, las estrategias son parcialmente emergentes. Puede considerarse deliberadamente emergente, debido a que permite de modo intencional la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos. El proceso de la estrategia: el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, dejando el contenido de la estrategia en manos de otros. Son estrategias parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido), y deliberadamente emergentes. La estrategia desarticulada: las subunidades no mantienen cohesin con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia o contradiccin de los de las intenciones centrales. Las estrategias pueden ser deliberadas para aquellas subunidades que los hacen. La estrategia de consejos: en ausencia de intenciones centrales, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin. Son estrategas emergentes o de surgimiento.

La estrategia impuesta: el entorno dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas. Estas estrategias son emergentes en trminos organizacionales.

3- Estrategia como posicin: Aqu la estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Se puede aspirar a una posicin, mediante un plan o una pauta de accin, tambin puede ser esto posicin, preseleccionado y lograda o ambas, o tal vez descubierto a travs de un patrn de comportamiento. 4- Estrategia como perspectiva: Esta mira hacia el interior de la organizacin. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin sino una manera particular de percibir el mundo. Esta estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Cultura, carcter, ideologa, etc. De esta definicin surgen que la estrategia es un concepto, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo, esta definicin implica que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin a travs de sus intenciones y sus acciones. 5- Interpelacin de las cuatro estrategias: (plan - patrn - posicin - perspectiva) Perspectiva:

pude ser planeada pueden dar origen a los planes

Patrones y posiciones:

pueden originar perspectivas, interactuando con el mundo que perciben a travs de su capacidad y su disposicin natural

Es importante destacar que si bien las posiciones y los planes pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables, es decir, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiarlas. Cuando la perspectiva se incorpora a fondo en el comportamiento de una organizacin, esta se acerca mas a un patrn que aun plan, es decir, se encuentra mas en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones. Plan => cono intentar establecer direcciones especficos y encauzarlas en cursos de accin determinados Patrn => se centra en la accin, busca la consistencia en el comportamiento Posicin => considera a la organizacin en su entorno competitivo Perspectiva => se centra en las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo EL ESTRATEGA. Cualquier persona que en la administracin controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. 'El estratega" puede ser un grupo de personas. Sin embargo, los administradores generales son los candidatos obvios, debido a que! su perspectiva es ms amplia que la

de muchos de los integrantes de su equipo, tambin porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin. El Trabajo de la Administracin: Fantasas y Realidades. El propsito de estudio de Mintzberg, radica en la intencin de alejar al lector de las palabras de Fayol (Funciones de administrador: Planear. Organizar, coordinar y controlar), y describir la funcin administrativa de una forma ms sustentable y ms til. Mintzberg opina que esas cuatro palabras dicen poco acerca de la realidad de los administradores. En el mejor de los casos, lo que hace stos es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al desempear su trabajo. Segn Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador, que se vienen abajo luego de un cuidadoso anlisis de los hechos. 1.Mito: "El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes'. Hecho: todo estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador esta decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Los administradores al parecer van de un asunto al otro, respondiendo de continuo a las necesidades de momento. Este tan solo est respondiendo a las presiones del trabajo. Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo de un modo implcito, en el contexto de las acciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto. A pesar de la literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos, el administrador es un agente que responde a estmulos, una persona que est condicionada por su trabajo a preferir la accin en vivo y no la accin retardada. 2.Mito: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. Constantemente se les recomienda dedicar ms tiempo a planear y delegar funciones, y menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Estos son, despus de todo, los verdaderos objetivos del administrador. El buen administrador, como el buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepcin. Hecho: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio. 3.Mito: El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo. Hecho: los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. Una mirada al estilo con que los administradores procesan informacin, nos demuestra que estos cuentan con cinco medios a su servicio: documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas e imprevistas y visitas de observacin. El nfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales:

a) la informacin verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Por ende. el banco de datos estratgico de la organizacin no se encuentra en la memoria de sus computadoras, sino en la cabeza de sus administradores. b) el empleo extendido de los medios verbales por parte de administrador, nos ayuda a entender porqu les disgusta delegar funciones. En base al punto anterior, delegar funciones no se trata de entregar a alguien un expediente, sino buscar tiempo para 'descargar memoria', decirle a ese alguien todos los por menores acerca de la materia en cuestin. De esta manera los administradores estn condenados por su propio sistema de informaci6n a un eterno 'Dilema de Delegacin', ejecutar demasiadas actividades por ellos mismos o bien delegar labores a los integrantes de su equipo con resmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados. 4.Mito: La administracin es una ciencia y una profesin. Una ciencia implica la estructura ci6n de procedimientos y programas determinados de manera sistemtica, analtica y rigurosa. Si no sabemos an qu procedimientos utilizan los administradores, cmo podemos prescribirlos mediante el anlisis cientfico? y cmo podemos atribuir a la administracin el hecho de ser una profesin si no podemos especificar qu es lo que los administradores han de aprender para llevar a cabo sus labores?. Hecho: Los programas de los administradores -organizar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, etc - permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. El trabajo de un administrador es difcil, en ocasiones complicado. Este se halla sobresaturado de obligaciones, y sin embargo no le resulta fcil delegar labores. Por tanto tendr que trabajar en exceso y se ver obligado a realizar mltiples tareas de modo superficial Caractersticas de su trabajo son.- la brevedad, la fragmentacin y la comunicacin verbal Y estas son precisamente las caractersticas del trabajo administrativo que han obstaculizado los Intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica. Por ello los expertos se han localizado en las partes de la organizacin en que pueden analizar los procedimientos y cuantificar y calibrar la informacin que se cree podr ser relevante. Descripcin bsica del Trabajo Administrativo: El administrador est investido de autoridad formal, sobre una unidad organizacional. De tal autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales, y de stas proviene el acceso a informacin. La informacin, por su parte, permite que el administrador tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo. La labor de administrador puede ser pormenorizado y descrita en trmino de sus funciones. Mintzberg describe diez funciones: a. Funciones lnterpersonales (tres relaciones interpersonales bsicas): a.1. Funcin de ser cabeza y gua. Labores de naturaleza ceremonial. a.2. Funcin de Lder. como liderazgo directo: contratacin y capacitacin de su personal; como liderazgo indirecto: motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. a.3. Funcin de Enlace, a partir de la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. El administrador promueve estos contactos a fin de obtener informacin, de hecho la funcin de enlace esta consagrada al establecimiento de sistema externo de informacin de propio administrador, informa, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo. Funciones de Informacin En virtud de sus contactos interpersonales tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos de campo, los organizadores se presentan como os centros nerviosos de sus unidades organizacionales. Puede que no lo sepan todo pero casi siempre saben ms que cualquier otro integrante de su unidad organizacional.

En su calidad de lderes, los administradores tienen acceso sencillo y formal -a cada uno de los componentes de su unidad, es por ello que tienden a saber ms sobre su propia unidad que cualquiera de sus integrantes, adems, los contactos de campo suministran informacin externa a la que sus subordinados carecen de acceso. Estos contactos de campo suelen ser otros administradores de unidades organizacionales. De esta forma los administradores desarrollan eficaces bases de datos. El procesamiento de informacin es parte fundamental del trabajo de un administrador, ste no abandona las reuniones ni cuelga el telfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la c.,.;,iunicaci6n es su trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo: - Funcin de Monitor, el adm. continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada. Gran parte de esta informacin le llega en forma verbal, muchas veces en forma de rumor o chisme. - Funcin de Diseminacfor, los adm. deben compartir y distribuir gran parte de esta informaci6n, stos transmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados., quienes de otra manera no tendra acceso a ella. - Funcin de Interlorutores, envan parte de su informacin a gente fuera de sus unidades, procurando anoto externo, etc. Funcin de Decisin: La informacin no es un fin en s misma, es la fuente bsica de datos para la toma de decisiones. Los administradores juegan el papel principal en la toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridad formal, solo ellos estn en posicin de imprimir a la unidad organizacional nuevos y significativos campos de accin, y en su calidad de centros nerviosos, solo ellos poseen informacin completa y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que determinarn la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones: ,. Como Emprendedor, este persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre receptivo y alerta a nuevas ideas, cuando aparece una til y de posible aplicacin tratar de concebir un concepto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisin. Estos proyectos emergen como una serie de decisiones pequeas y acciones que se suceden en el tiempo. El administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarn de ser sustanciales. Como Manejador de Conflictos, responde involuntariamente a las presiones, el cambio esta ms ella de la voluntad del administrador, no es muy previsible (una huelga, quiebra de algn cliente, etc.). Asignar Recursos, el administrador tiene la responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizaciones. Tal vez el recurso ms importante que el administrador asigna es su propio tiempo. Negociacin, las negociaciones son parte integral del trabajo del administrador. El Trabajo Integrado: Ninguna de las anteriores funciones puede ser extirpada sin que se afecte todo el esquema. Sin embargo los administradores no dedican igual tiempo a cada una de ellas, las funciones interpersonales, de informacin y de decisin son prioritarias e inseparables. CAPITULO II LA ESTRATEGIA: por su perspectiva mas amplia y la de muchos de los integrantes de su equipo, y tambin porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin es decir, quienes

cuentan con mas informacin, son los Administradores generales quienes desempean el papel de estrategas. Descripcin del trabajo administrativo: Funciones interpersonales:

Labores de naturaleza ceremonial Liderazgo directo e indirecto Contacto con sus iguales (enlaces)

Funciones de informacin:

Como lideres tienen Acceso sencillo y formal a sus subordinados, y a informacin externa gracias a sus contactos Procesamiento: bsqueda y recepcin de informacin, distribucin de la informacin e interlocucin con terceros.

Funciones de decisin:

A partir de su autoridad formal, solo el puede implementar cambios significativos en su unidad organizacional. Es su calidad de centros nerviosos, solo ellos poseen informacin completa necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que determinaran la estrategia de cada unidad Emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad adaptndolo a las condiciones cambiantes del entorno. Este esta siempre alerta y perceptivo a las nuevas ideas a fin de implementarlas. Conductor de conflictos, el cambio esta mas all del control del administrador, una huelga, etc. Asignar recursos, distribuir su tiempo , y los recursos para su unidad. Negociacin

Un rea de indiferencia, y es aqu donde el administrador vale y debe actuar. El administrador se capacita para determinar con mas certeza la adecuada manera de modificar las propuestas dedo que siempre existirn sectores en desacuerdo. Si un administrador se ubica en el tiempo, estn en posicin de identificar con claridad un grupo de metas que despierten y alienten su inters. El arte de la imprecisin: Esta habilidad consiste en saber como dotar a la organizacin la necesidad de comprometerse pblicamente con un conjunto especifico de objetivos. Sus objetivos son gua fundamental de su reflexin, y los modifica en la medida en que comprende mas y mejor los recursos con los que trabaja y cuenta, as como la competencia y las cambiantes exigencias del mercado. Las condiciones en el contexto cambian en forma rpida y continua as que la estrategia debe ser revisada a fin de dar cuenta de los cambios. Mientras mas explcito sea el pronunciamiento Estratgico, mas difcil ser persuadir a la organizacin de concentrarse en metas distintas, cuando sus necesidades y condiciones se estn modificando.

La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador se extiende al rea de las decisiones polticas. Muy pocas veces hace planeamientos abiertos y directos. Las polticas son producto de la evolucin en el tiempo y en el trabajo, de un conjunto de decisiones operativas. CAPITULO III FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: Estrategia corporativa: Es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas. Dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que aspira una compaa. El sentido de lo que se hace debe estar basado en la razn de hacerlo. La accin administrativa no puede valorarse desconociendo el propsito. Breve comunicado de una estrategia: Caracterstica de la lnea de productos y servicios Canales de distribucin Medios de financiacin de la operacin Objetivo de utilidades y riesgo Caractersticas en cuanto a las funciones centrales como mercadotecnia, manufactura, abastecimiento, investigacin y desarrollo, etc. Tamao, forma y clima de la organizacin Si bien la estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar, es posible abstraer de dicho proceso dos aspectos importantes interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse por propsitos de anlisis. Formulacin: (estrategia econmica)

identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente estimacin de riesgo de cada una de las opciones discernibles puntos fuertes y debilidades de la compaa recursos disponibles y al alcance de la compaa capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades del mercado capacidad para hacer frente al riesgo propio de su actividad

- Preferencias del ejecutivo en jefe y sus subordinados inmediatos - Tipo de riesgo a asumir - Rango tico, impacto social

Implantacin: Comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Las cuales requieren de sistemas efectivos de informacin y relaciones que permiten la coordinacin de las actividades subdivididas. Dirigidos estos hacia la clase de comportamiento requerido por el propsito y los objetivos organizacionales. Relacin Oportuidaddes-Recursos: La naturaleza del medio ambiente: Las influencias ambientales con tecnolgicos, econmicos, fsicos, sociales y polticos. El estratega corporativo esta a menudo consciente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra, sin embargo en todos las categoras tiene lugar el cambio en grados diversos. Estos cambios precisan de un monitoreo continuo de la definicin de la compaa de lo que es su negocio, de lo contrario cometer errores y acabara por se obsoleto. Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos: El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar si la organizacin pone la capacidad de emprenderlo con xito. Esta capacidad es sus habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la oposicin circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar. Es este sentido, es fundamental identificar los atributos clave que han de resolverse, a la vez que se deben plantear criterios consistentes para lograrlo. Fuentes de las capacidades: Los puntos fuertes de una empresa, que constituye un recurso para el crecimiento y la diversificacin se acrecentan por:

La experiencia de fabricar y comercializar Puntos fuertes y debilidades de cada individuo que compone la organizacin El grado en el que la capacidad individual es aplicado en la labor La calidad de coordinacin entre el esfuerzo grupal y el individual

Como identificar los puntos fuertes: La habilidad o capacidad distintiva de una organizacin en lo que esta puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o debilidades de un producto, adems de prestar atencin a los usos o funciones a los que constituyen los presentes productos, el indirecto en posibilidad de convertirse en diversificador podra identificar con provecho las habilidades subyacentes al xito que se haya logrado determinar. El esfuerzo por encontrar una habilidad que sea un efecto distintivo puede representar el verdadero factor que decide el xito de la compaa. Como enfrentar la oportunidad y la capacidad: La manera de disminuir el margen de opciones, consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia una vez que cada una de ellas ha sido definido de manera adecuada y que su importancia futura ha sido calculada. Esta combinacin esta diseada para minimizar las debilidades y maximizar los puntos fuertes. En cada caso esta presente el riesgo, y cuando la oportunidad parece desplazar a la competencia distintivo actual,

la voluntad de arriesgarse a alcanzar el nivel requerido que representa un desafo para la organizacin y la gente que la integra. Aparte de la capacidad distintiva, los principales recursos en cualquier compaa son el dinero y las personas, los tcnicos y los administradores. La decisin de fabricar y comercializar un producto o un servicio particular, debe ir acompaado de una identificacin clara de la naturaleza de la empresa y del tipo de empresa que su administracin desea. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: La evaluacin de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa. Esto constituye un esfuerzo por mirar a corto plazo mas all de los hechos obvios en relacin a la salud, a corto plazo, de la empresa y valores, por el contrario los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier xito en el campo del accin elegido. El resultado de una evaluacin de las estrategias de negocios representa respuestas a las 3 preguntas siguientes: 1- son adecuados los objetivos del negocio? 2- Son adecuados los planes y los polticos principales? 3- Los resultado obtenidos hasta ahora confirman premisas en los que se apoyo la estrategia? o las refutan? Los puntos importantes que el analista debe enfrentar son los siguientes:

Cada estrategia de negocios es nica y original. La evaluacin de los estrategias habr de apoyarse en un tipo de lgica situacional, cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que deba enfrentarse. La estrategia esta dedicada como prioridad a la seleccin de metas y objetivos Sistemas formales de revisin de estrategias, que se sustente por mucho mas que meros resultados

Principio de la evaluacin de las estrategias: Es pertinente someter una estrategia o probar a fin de determinar sus omisiones principales. Entre las muy diversos pruebas, pueden distinguirse los siguientes criterios generales.

Consistencia: (coherencia entre los actos de la organizacin) las metas y polticas no deben ser inconsistentes entres si. Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente aso como a los cambios relevantes que en el ocurren. Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la presentacin de la superioridad competitiva. Factivilidad: la estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. CAPITULO IV

ANLISIS DE ESTRATEGIA:

Michael Porter: En la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es manifestada por la contraparte, sino que esta enraigado en la economa fundamental de la industria, y existen fuerza competitivas que son mas all de los combatientes establecidos en una industria en particular: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos. La situacin de competencia en una industria depende de cinco juegos bsicos: 1- Barreras de entrada 2- Determinantes de la rivalidad 3- Determinantes del poder del proveedor 4- Determinantes de riesgo en la sustitucin 5- Determinantes del poder del comprador a- apalancamiento de la negociacin b- sensibilidad de los precios La fuerza colectiva de estos factores, determina la mxima utilidad potencial de una industria. Varia de forma intensa o moderada en cuanto a los rendimientos, pero empresas de industria pesada y de servicios respectivamente. Cualquiera sea su juego colectivo, la meta del estratega consiste en encontrar una posicin en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esos juegos o pueda ejercer influencia en ellos para que le sea favorable. Toda industria tiene una estructura subyacente o un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales, que dan origen a sus fuerzas competitivas. Algunas caractersticas son criticas para la fuerza de cada factor competitivo. Analizamos dichas caractersticas: Riesgo de competencia: Barrera contra la competencia: 1- Economa de escala: obligan al aspirante a competir a gran escala o bien a aceptar una desventaja en contra. 2- Diferenciacin del producto: la identificacin de la marca creo una buena al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho par superar la lealtad de los clientes. 3- Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada. 4- Desventajas en costos independientemente del tamao: sin importar su tamao, algunas empresas pueden tener ventajas en costos. Estas ventajas pueden derivarse de los efectos de la curva de aprendizaje (y de la curva de experiencia), tecnolgicamente patentado, acceso a mejores fuentes de materia prima, etc. 5- Acceso a los canales de distribucin: promociones esfuerzos intensos en ventas. Ej: gndolas de los supermercados.

6- Poltica gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o aun evitar la competencia. - Condiciones cambiantes: por supuesto, el riesgo de competencia cambia a medida que cambian las condiciones antes mencionadas. Proveedores y compradores poderosos: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin aumentando los precios, o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Lo proveedores pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Los clientes, por igual, pueden forzar una baja en los precios, exigen mayor calidad o mas servicio, y los competidores lucran entre si, todo a expensas de las utilidades de la industria. Un grupo de proveedores es importante si:

esta determinado por pocas compaas esta mas concentrado que la industria a la que vende su producto es nico o al menos diferenciado si ha establecido costos fluctuantes (son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de proveedor) la industria no es un cliente importante del proveedor

Un grupo de compradores es importante si:

esta concentrado en compras de gran volumen los productos que compra son estndar o diferenciados los productos que compran a la industria representan una parte importante de su costo obtienen escasas utilidades el producto de la industria no le abona dinero al contado

Accin estratgica: Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando proveedores o compradores que tengan al menos poder posible para ejercer una influencia adversa sobre aquello. Una empresa le puede vender a compradores poderosos y aun as obtener una rentabilidad superior a la del promedio solo si dentro de su industria en un productor a bajo costo o si su producto dispuesto de algunas caractersticas, sino nicas, poco comunes. A medida que los factores que generan poder para proveedor y comprador cambien al transcurrir el tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una compaa, naturalmente que el poder de estos equipos se incrementa o disminuye. Productos sustitutos: A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria.

Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, sino que reducen asimismo la bonanza que puedan generar una industria en pocas de auge. Los sustitutos que merecen mayor atencin estratgica son:

Los sustitutos entran en juego si algn desarrollo incrementa la competencia en sus industrias y causa reduccin de precios o mejoras en el desempeo.

Juego por las posiciones: Rivalidad intensa:

Numerosos competidores y del mismo tamao Crecimiento lento de la industria Producto carece de diferenciacin o de costos fluctuantes Costos altos o producto perecedero Barreras de entrada son altas Diversidad en la estrategia de sus rivales

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afecten la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podr identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Estos son las posiciones de la empresa frente a las causas fundamentales de cada fuerza: sustitutos, barreras de entrada. Plan de accin:

Posicionamiento de la empresa: de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva. Influir en el equilibrio de las fuerzas: a travs de maniobras estratgicas, mejorando la posicin de la empresa, o ambos. Anticiparse a los cambios de la industria: y responder a ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio antes que los competidores lo reconozcan.

ESTRATEGIAS GENRICAS: Familias de estrategias mas representativas de las organizaciones en general, divididas en cierto grupos, son: 1- Ubicacin del negocio medular 2- Diferenciacin del negocio medular 3- Elaboracin del negocio medular 4- Ampliacin del negocio medular 5- Reconsideracin de/los negocio/s medular/es

1- La ubicacin del negocio medular: Existencia de un negocio en conexin don una red de industrias, que mediante la venta y la compra de materias primas entre unos y otros producen varios artculos o servicios. Estrategias de ubicacin:

de los negocios corriente arriba: estos funcionan cerca de la materia prima, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima bsica a una variedad de una de ella. Son fuertes tecnolgicamente y en capital de los negocios entre corrientes: se utilizan diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un producto destinado a diferentes usuarios. De negocios corriente abajo: gran variedad de materia prima, este es el caso de tiendas departamentales, donde se venden toda clase de productos.

2- Diferenciacin del negocio medular: Una vez ubicado el negocio medular, el siguiente paso es empleada para distinguir las caractersticas que permitirn lograr una ventaja competitiva y con ellos sobrevivir a su propio contexto. Estrategias en las reas funcionales:

de fuentes de abastecimiento de materiales de procesamiento de distribucin de soporte de los anteriores 3

Cadena genrica de valor de Porter: es una manera sistemtica de examinar todos las actividades de una empresa y como estas actividades interactuan para analizar los orgenes de la ventaja competitiva. La meta de cualquier estrategia genrica es generar valor para la compradores con una utilidad. La cadena de valor, muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las actividades de VALOR, son las actividades fsicas y tecnolgicos que desempea una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma creo un producto valioso para sus clientes. El MARGEN, es la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto del desempeo de las actividades de valor. Actividades de valor:

Primarias: son actividades relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta, transferencia al comprador, y la atencin por venta. De apoyo: estas le dan soporte a las actividades primarias y cualquier otra, mediante la provisin de materiales, tecnologa, RRHH y varias otras funciones generales de la empresa.

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER (cuadro) VENTAJA Costo + bajo ALCANCE Objetivo 1. Liderazgo en costos COMPETITIVA Diferenciacin 2. Diferenciacin

amplio Objetivo COMPETITIVO limitado 3.A. Enfoque en costos diferenciacin 3.B. Enfoque en

El propsito de las estrategias genricas de Porter, es captar y sostener la ventaja competitiva, no es entonces de gran importancia tomar la iniciativa de reducir los costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios mas bajos que los competidores y as atraer a los compradores. Es decir, en la diferenciacin de precio, lo que de manera natural impulsa la estrategia funcional de reduccin de costo, como tambin la diferenciacin de producto en lo que de manera natural impulsa las estrategias funcionales de mejoramiento de la calidad a la creacin de innovaciones. Por esto, se presentan los tipos de estrategia para distinguir los negocios medulares: a- Estrategias de diferenciacin: Las organizaciones se distinguen a si mismos en los mercados competitivos mediante la diferenciacin de los productos que ofrecen, haciendo que estos se distingan de los que ofrecen sus competidores. Seis maneras de diferenciar sus productos:

estrategia de diferenciacin de precios (+ barato) estrategia de diferenciacin de imagen (envase) estrategia de apoyo a la diferenciacin (servicio extra) estrategia de diferenciacin de la calidad (+ confiable o durable) estrategia de diferenciacin del diseo estrategia de NO diferenciacin (imitadores)

b- Estrategias de enlace: Esta estrategia de distincin del negocio, implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensin de los mercados en los que esos productos y servicios se venden. El concepto de alcance, se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es, lo que en el existe. La diferenciacin, se relaciona con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto mismo, lo que se le ofrece al mercado. El alcance al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del productor y existe solo en la mente colectiva de la organizacin, en trminos de cmo se defiende y disgrega su mercado. Segmentacin.

Estrategia sin segmentacin: esto implicara que la empresa no apunta a ningn segmento de mercado en particular (Ej: el Ford T). Estrategias de segmentacin: puede ser integral, pero atender a muchos segmentos, o selectivo, para competir rigurosamente en ciertos segmentos. Estrategia de nicho: estas se enfocan en un solo segmento del mercado.

Estrategia de fabricacin sobre pedido: esta representa el caso extremo de la segmentacin, la disgregacin del mercado a un grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento nico. Estos casos implican la cadena de valor completa.

Fabricacin de pedido:

diseo exclusivo: (Ej: construir una cosa exclusiva) implica la cadena de valor completa. Pedido a la medida: diseo bsico que se modifica en la fase de fabricacin. Estandarizada: a solicitud del cliente, ciertos componentes estndares se incorporan al producto final (Ej: accesorios para un auto)

3- Elaboracin del negocio medular: Los estrategas de naturaleza genrica que existen par elaborar un negocio, son varios. Pueden desarrollar su oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado va nuevo segmentos, menos canales, o nuevas reas geogrficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el mismo mercado

Estrategias de penetracin: funciona a partir de la base de productos y mercados existentes, buscando permanecer en el mercado mediante el incremento de la participacin que en el tiene la organizacin que en el tiene la organizacin. Esto puede lograrse: a travs de la expansin directa, incorporando la competencia existente, extrayendo parte de la participacin existente, extrayendo parte de la participacin de los competidores, lo cual conlleva a una mayor competencia. Estrategia de desarrollo de mercado: la elaboracin de mercado, implica la promocin de producto existentes en meros mercados, es decir, la ampliacin del alcance del negocio a travs de meros argumentos del mercado, es decir, la ampliacin del alcance del negocio a travs de meros argumentos del mercado, para ser atendidos mediante meros canales, para ser atendidos mediante menos canales. La sustitucin de productos representa un ejemplo especifico de la elaboracin de mercados. La consolidacin del mercado, es lo contrario a la elaboracin, en este caso, resulta sensato racionalizarse , estudiando los segmentos en forma Peridica, para as purgar los excesos. Estrategia de expansin geogrfica: llevar la oferta de productos existentes a menos reas geogrficas, cuando ello involucra una racionalizacin geogrfica, la localizacin de las diversas funciones del negocio en lugares diferentes, suele llamarse Estrategia global Estrategia de desarrollo de productos: ofrecen productos nuevos o modificados en el mismo negocio de base. Estrategia de ampliacin de productos: implica una eleccin de productos, y una uso restringido de los mismos, para evitar los excesos no redituables. Estrategia de proliferacin de lneas de productos: tiene como objeto una segmentacin mas amplia de los productos, la cobertura total de un negocios especifico. Estrategia de racionalizacin de un alinea de productos: diferenciacin a travs del diseo (producto menor) o bien un incremento en el alcance , va la segmentacin (productos estandarizados).

4- Ampliacin de los negocios medulares: Estas han sido diseadas para llevar a las organizaciones mas all de sus negocios medulares. Existen tres maneras de hacerlo:

a- Vertical (cadena de integracin) b- Horizontal (diversificacin) c- Anular

Estrategia de cadena de integracin: corriente abajo, o corriente arriba, las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en estas las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin, o la de ser proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. La estrategia contraria a esta es la de importacin, donde la organizacin decide comprar lo que ha sido fabricado antes y/o vender lo que ya le ha sido transferido. Estrategia de diversificacin: esta se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. Puede estar relacionado con algunas ventajas o capacidades excepcionales del negocio medular, (diversificacin concntrica), de lo contrario se denomina diversificacin no relacionada o conglomerado.

En el caso de la diversificacin relacionada, existe sinergia entre el negocio nuevo y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y otras oportunidades comunes. Porter:

Afinidades intangibles: tienen como base ciertas capacidades funcionales y administrativas que son comunes a los dos negocios. Afinidades tangibles: se refieren a los negocios que realmente comparten actividades en la cadena a de valor. (Ej: la venta de productos distintos por medio de la misma fuerza de ventas) Estrategia de ventas y control: la cadena de diversificacin o integracin puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisicin. Es decir, una organizacin puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollndolo o comprando una organizacin que ya existe en la industria. Tanto el desarrollo intenso como la adquisicin implican propiedad total y un control formal del negocio diversificado. Otras estrategias de entrada y control:

a- Propiedad y control totales:

desarrollo interno adquisicin

b- Propiedad y control parciales:

mayoreo sociedad custodio (control temporal)

c- Control parcial sin propiedad:

licencias franquicia

contratos a largo plazo Estrategias combinada de integracion-deversificacion: Diversificacin por productos derivados, implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados. La diversificacin articulada: amplia la anterior, un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrando verticalmente o diversificando horizontalmente.

Aqu la organizacin persigue su cadena de operaciones tanto corriente arriba, como corriente abajo, y a un lado de la corriente. Explota los pre-productos, los productos y los productos derivados de los medulares, logrando con ello una red de negocios.

La diversificacin cristalina: impulsa la anterior hasta su limite mximo, de tal manera que resulta difcil distinguir la integracin de la diversificacin, las actividades medulares de las periferias. Estrategias de retirada: estas revocan todas las estrategias de diversificacin. Estas se reconocen como de salida o de retirada. La organizacin reducen su actividades, cancelan licencias, suspenden la venta de productos derivados, etc. Otras veces abandonan o liquidan negocios, o bien los desincorporan.

5- Reconsideracin de los negocios medulares: Despus de que un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino tambin de redefinirlo y reconfigurarlo, o bien , de reconsiderarlo. Al desarrollarse, la integracin y la diversificacin y adems algunos organizaciones pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la reconsideracin representa la forma ultima de consolidacin; la racionalizacin no nicamente en la oferta de productos, en los segmentos de mercado, o en cuanto a negocios nuevos, sino de la esencia misma de la estrategia general. Estrategias de reconsideracin: a) Estrategia de redefinicin del negocio: redefine un determinado negocio, predeterminan la receta bajo la cual opera. b) Estrategia de recombinacin de negocio: esta se refiere a la que Porter llama estrategia horizontal. Los esfuerzos de alguna manera, recombinan negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Los negocios pueden ser recombinados tanto tangible como conceptualmente. c) Estrategia de reubicacion medular: adems de contar con una o mas posiciones estratgicas, en una plaza del mercado, las organizaciones tienden a tener un solo Centro de Gravedad, cierto espacio conceptual donde se concentran, no solo sus capacidades principales sino tambin su corazn cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratgicas, el centro de gravedad tambin cambia de muchas maneras: 1- La organizacin puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba, o corriente abajo. 2- Puede haber un cambio entre las funciones dominantes, de produccin o mercadotecnia. 3- El cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en lo misma etapa de la cadena de operacin. 4- El cambio hacia una forma medular nuevo, como en las cosas en las que la funcin bsica o el producto nico de una organizacin son reorientados hacia un concepto ms amplio. TRES PASOS QUE INCLUYE LA IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS QUE CONDUCEN A UNA INDUSTRIA AL DESARROLLO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

1- Definicin de la industria, aprender sus reglas de juego e identificar a los otros jugadores. 2- Identificacin de las posibles acciones o movimientos competitivos. 3- La seleccin entre estrategias genricas: el xito de las estrategias dependen de la secuencia de los movimientos competitivos. 1- La identificacin de los limites de la industria: para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado. De hechos, esto implica toda una cadena de actividades, desde el diseo del producto, hasta su utilizacin por parte del consumidor final. El termino mas aceptado para designar la cadena de actividades o cadenas de valor, es el de Sistema de Negocios. Es de esperarse que para poder satisfacer las necesidades del cliente, cada una de las actividades aada valor al producto. As pues, el sistema de negocio proporciona una visin de todas la actividades necesarias para satisfacer las expectativas del cliente, por tanto constituye el punto de partida para el anlisis de la industria. En lugar de considerar una compaa como un competidor en una industria, debe verse como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del tablero. Aprendizaje de las reglas de juego: cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al producto. El valor, para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto. Si el precio del producto es alto, el valor que posee debe ser alto; si el valor del producto es bajo el precio de este debe ser tambin bajo. Entonces, el juego consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido, o reduciendo el precio. Al hacer esto, se modifican los trminos de la competencia y potencialmente se impulsa a los competidores fuera del mercado. El flujo de beneficios que acumula el cliente con el producto, que adquiere tiene un costo de distribucin, este costo establece el limite de precio mnimo al que el producto deber venderse para que siga siendo rentable el negocio. Podra decirse que la reglas del juego proporcionan el mas alto valor percibido posible al consumidor, al mas bajo costo de distribucin. El sistema de negocio no podr distribuir el producto con el valor percibido deseado si las reglas del juego no son respetadas, por lo que es indispensable que de antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio junto con los recursos que cada una de ellas requiere. Identificacin de los otros jugadores: en un sistema de negocio, los jugadores no son necesariamente los competidores, pueden existir otros participantes que desempeen actividades vitales. Para el que provee el producto, la administracin del sistema de negocio puede ser entorpecido por los jugadores de los sistemas de negocio corriente arriba y corriente abajo. 2- Acciones competitivas: las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocios y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al mas bajo costo de distribucin. Pero no todas las actividades de un sistema de negocios ofrecen el mismo potencial para generar estas ventajas competitivas, cuya eleccin se ve afectada tanto por la etapa de desarrollo de la industria como por las acciones de los otros competidores. Ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio: una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de distribucin menor al del competidor, o similar. Esto se logra mediante un desempeo superior en por lo menos una de las actividades del sistema de negocio, o a travs de una combinacin creativa e innovadora de varias actividades. Dichos formulas competitivas constituyen la base de todas las estrategias exitosas. Observaciones: 1- Todo sistema de negocios tiene una lgica interna, el balance entre el valor percibido y el costo de distribucin no puede ser establecido para una actividad independiente de los otros 2- Las nicas posibles acciones competitivas genricas las constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribucin. Etapa de desarrollo de la industria: las posibilidades de escoger por las dos acciones (alto valor percibido y bajo costo de distribucin), estn influenciados por la etapa de desarrollo de la industria. En una industria en surgimiento se ofrece alto valor percibido a un mercado limitado.

A partir de la estandarizacin , las ventajas competitivas se basar en el bajo costo de distribucin. Industria en surgimiento alto valor percibido Estandarizacin bajo costo de distribucin Industria en maduracin diferenciacin del producto e innovacin -reduccin de . costos y eficiencia del proceso. Bajo costo de distribucin y . alto valor percibido Ciclo de vida de la industria: Identificacin de grupos estratgicos: los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los movimientos genricos que en un momento determinado estn realizando. Este anlisis permite detectar los posibles grupos estratgicos. La identificacin de los grupos estratgicos, sirve para determinar como pueden afectar los movimientos de los competidores la evolucin de la industria, sirve tambin para observar como manejan los competidores su sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, sirve para identificar las posiciones competitivas que ya estn ocupadas y saber por quien, ayuda a decidir cual competidor ser confrontado y cual deber evitarse. 3- Las estrategias genricas: Unidimensionales => alto valore percibido o bajo costo de distribucin De cambio de ritmo => preventivas o proactivas. A diferencia de la anterior, el xito de una estrategia depende de una adecuada planificacin de la secuencia de las acciones, para as pasar en el momento oportuno a una posicin a otra. Esta dinmica puede ser tanto preventiva como proactiva. La planeacin de la secuencia de las acciones debe asegurar que cada accin establezca las condiciones de implantacin para la accin subsecuente. Las industrias lideres requieren de estrategias preventivas para evitar la perdida de mercado. Si tiene xito, esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento a la de crecimiento. Su propsito es impedir que lo seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios y esto se adquiere a travs de un cambio en el momento oportuno, de la posicin de alto valor percibido a la de bajo costo de distribucin, lo cual implica el establecimiento de un producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios. (estndar: establecer una formula que satisfaga las expectativas de un mayor numero de clientes potenciales que el de las otras formulas competitivas). El desarrollo de una reserva de precios significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a una estrategia de bajo costo de distribucin, tan pronto como haya sido aceptado el producto estndar. El propsito de las estrategias proactivas es escapar del estancamiento de la madurez donde la guerra de precios equivale a la autodestruccin. Consiste en sustentar una posicin slida a partir del bajo costo de distribucin, para de ah emprender una accin de alto valor percibido. CAPTULO V DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Mientras las herramientas de anlisis y los modelos tradicionales son vitales para pensar de manera inteligente acerca de la estrategia, deben estar arraigados en una genuina comprensin de la realidad de las org. Es decir, deben prestar atencin a la razn por la que los administradores y las org. se comportan en la forma en que lo hacen. El lncrementismo Lgico: la estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos exteriores se conjugan para concebir un nuevo y ampliamente difundido consenso de accin entre miembros clave de equipo de alta direccin. Por s mismas las decisiones estratgicas no conllevan a una adicin de todas ellas para formar una sola matriz de decisin en la que todos los factores pueden ser tratados de manera ms o menos simultnea, con el fin de obtener un resultado holstico ptimo. Esto es as debido a lo que

se ha definido como 'lmite cognitivo' que impiden que esto se lleve cabo, y los 'lmites del proceso' que restringen al sistema. Los ejecutivos relacionan entre s y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones estratgicas durante aos. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso, todos los sucesos y fuerzas que darn forma al futuro de la compaa intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean tan fuertes en reas preseleccionadas, que la empresa, a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda sobrevivir y prosperar. Continuamente replantean el futuro, entran nuevas congruencias conforme se suceden los eventos, y se conjugan los recursos y habilidades de la Ca. en nuevos equilibrios de dominio y evasin de riesgo. Es un proceso dinmico. Enfoque de los Sistemas Formales de Planeacin: Mientras que el enfoque formal, el cual seala cuales factores deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemtica y cmo analizar y relacionar estos factores paso a paso, para algunos fines resulta idneo, tiende a centrarse en los factores cuantitativos dejando de la do aquellos factores relevantes cualitativos, organizacionales y relativos al poder y el comportamiento; factores estos que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin determinada. Enfoque Centrado en el Poder y la Conducta: Aqu se postula la relevancia de las relaciones psicolgicas de poder y de comportamiento para con la conformacin de una estrategia. Pocos de estos analistas han ofrecido al estratega verdaderas guas normativas. Dadas las limitaciones de los enfoques anteriores se ha intentado documentar la dinmica de los procesos reales de cambio estratgico, estudiando a 10 grandes compaas. De estos estudios se han surgido los siguientes hallazgos: Ni el paradigma del "poder y comportamiento", ni de los "sistemas formales de planeacin" caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los posesos estratgicos exitosos. Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de subsistemas estratgicos, cada uno de los cuales aborda una clase especifica de problema estratgico de manera disciplinada, conformando un patrn coherente que se transformara en la estrategia de la compaa. Algunos subsistemas son: subsistemas de estructura organizacional global; de acceso y costo de capital; de crecimiento tecnolgico interno; de postura internacional; de adquisicin y diversificacin; de relaciones extremas con el gobierno; de relacin con los empleados; etc. Debido a limites cognitivos y procesales casi todos estos subsistemas y la actividad de planeacin formal han de ser dirigidos y relacionados entre si por un enfoque designado incremento lgico. El incremento es un enfoque administrativo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y la integracin tanto de los aspectos analticos como conductual de la formulacin de la estrategia. Aspectos Estratgicos Crticos: Ms all de las decisiones sobre datos concretos, los ejecutivos identifican otros cambios 'menos concretos' pero con importancia al dar forma a la postura estratgica de inters. Estos cambios 'menos concretos' ms frecuentes son: 1. Estructura Organizacional Global o su estilo administrativo bsico. 2. Relaciones con el gobierno y con grupos de inters. 3. Practicas de Adquisicin, desincorporacin, o de control divisional. 4. Relacin y Postura Internacional. 5. Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento. 6. Relaciones con los empleados. 7. Medios Ambientes tecnolgicos pasados o anticipados.

- Pocos de estos problemas se prestan a tcnicas de modelaje cuantitativo, e incluso financiero. Por qu ningn proceso formal de anlisis puede manejar todas las variables estratgicas de forma simultnea siguiendo un programa planeado? Por los sucesos inesperados (internos o externos, que precipitan decisiones urgentes que conformarn la futura posicin estratgica); por la lgica incrementar que lleva a retrasar las decisiones iniciales a fin de dar lugar a la retroalimentacin mutua; por el subsistema de diversificacin, las direcciones especficas en las que se puede proyectar la compaa solo pueden comprenderse paso a paso, de la manera que los cientficos descubren nuevos fenmenos: reduciendo conceptos a la prctica e interactuando con los usuarios durante la introduccin de productos. Tambin se requiere de un proceso incrementar para manejar los cruciales cambios psicolgicos y de poder que determinan la direccin global del programa y sus consecuencias. Un enfoque paso a paso es necesario para guiar y ponderar la importancia estratgica de cada candidato de diversificacin, ya sea interno o externo. Los procesos incrementales para el manejo de los cambios psicolgicos y de poder, ms importantes son: 1 . La generacin de un genuino compromiso psicolgico y de ms alto nivel con la diversificacin. 2. la preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad. 3. Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos (el riesgo percibido est en funci6n de grado de conocimiento que uno posee sobre un campo determinado) 4. Desarrollo de nuevas costumbres. Cada uno de estos procesos interactua con los dems y entre ellos afectan las secuencias de accin, el tiempo transcurrido y los resultados finales siempre de manera inesperada. Los ejecutivos proceden a modificar los planes formales de manera flexible, paso a paso, al tiempo que las nuevas oportunidades, los centros de poder y las nuevas competencias y habilidades se funden para generar potencialidades nuevas. La Planeaci6n Formal en la Estrategia Corporativa: Todas las compaas poseen procedimientos formales de planeacin, los cuales se aplican para cumplir con algunas funciones esenciales como ser: a) en cuanto al proceso de planificar, lo que este hace es: - Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar el futuro peridica y cuidadosamente. Exige que se comuniquen las metas, aspectos estratgicos y asignacin de recursos. Estimula el anlisis de plazos mayores a los usualmente analizados. Produce bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo. Generar un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes estarn en condiciones de ponderar decisiones de corto plazo. b) En cuanto a la toma de decisiones, lo que procura la planeaci6n formal es: Afinar compromisos anuales Formalizar programas de reduccin de costos. Enfoque centrado en el poder y la conducta:

Tomo las relaciones sociolgicas de poder y de comportamiento como relevantes para la conformacin de la estrategia. Aspectos estratgicos crticos: Los ejecutivos identifican cambios menos concretos, que por ejemplo: posicin del producto en el mercado, asignacin de recursos...., que cuando menos, tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratgica de inters. 1. Estructura organizacional total (o su estilo administrativo bsico) 2. Relaciones con el gobierno (o con otros grupos externos de inters) 3. Practicas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional 4. Relaciones internacionales 5. Capacidades de innovacin (o motivaciones personales afectados por el crecimiento) 6. Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes 7. Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados Ningn proceso formal de anlisis puede manejar todas las variables estratgicas de forma simultanea siguiendo un programa planeado. Debido a: a. Sucesos inesperados: estos precipitan decisiones urgentes que sin remedio conforman la futura posicin estratgica. b. Lgica incremental: los ejecutivos, al reconocer lo anterior, tratan de lidiar con una inesperada sucesin de sucesos en forma incremental. Los compromisos iniciales eran considerados como tentativos, sujetos a posterior revisin, esto a su vez lleva a la necesidad que tienen los ejecutivos de recurrir a la necesidad que tienen los ejecutivos de recurrir a mayor informacin, y a veces demorando las decisiones iniciales hasta contar con mayor informacin sobre estos. Este incrementalismo consciente ayuda a: 1. lidiar con los limites cognitivos y los procesos de cada decisin importante 2. construir el marco de referencia lgico y analtico que requieren otras decisiones 3. generar la conciencia, la comprensin, la aceptacin y el compromiso personal y organizaciones necesario para implantar las estrategias con eficacia. c. El subsistema de diversificacin: mas all de los pasos analticos formales, las direcciones especificas en los que se puede proyectar la compaa solo pueden comprenderse paso a paso de la forma en que los cientficos descubren nuevos fenmenos, reduciendo conceptos a la practica e interactuando con los usuarios durante la introduccin de productos. Procesos incrementales para manejar los cambios psicolgicos y de poder:

Generacin de una genuina compromiso psicolgico con la diversificacin Preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos Desarrollo de nuevas costumbres

Cada uno de estos procesos interactan con los dems y entre ellos afectan las secuencias de accin, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. Pocas preguntas de diversificacin terminan como haban sido planteados en un principio. La planeacion formal: Los procedimientos formales de planeacin se aplican para cumplir con algunas funciones esenciales: En cuanto al proceso:

Proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridicamente el futuro Exigir comunicaciones rigurosas acorde las metas, aspectos estratgicos y asignaciones de recursos Estimular el anlisis de plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias Producir el anlisis de plazos mayores de los que se realizara en otros circunstancias Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo

En cuanto a las decisiones:

Afirmar compromisos anuales Formalizar programas de reduccin de costos Ayudar a implantar cambios estratgicos

Los viajes organizacionales constituyen modos primarios de lanzar o implantar nuevos conceptos y filosofas estratgicas. En todos los casos los grandes cambios proveern tensiones nuevas e inesperadas, nuevas oportunidades, bases de poder, centros de informacin. Por tanto, las decisiones efectivas de reorganizacin deben ser susceptibles de prueba, a la vez que administrar la flexibilidad y la retroalimentacin. Es por ello que deberan, como de costumbre ocurre, evolucionar en forma incremental. Las practicas formales de planeacin institucionalizan el incrementalismo, por dos razones: 1. Con el fin de emplear experiencia especializada y para obtener compromiso por parte de los ejecutivos la mayor parte de la planeacin tiene lugar de la base hacia arriba 2. Gran parte de los administradores disean sus planes con la intencin de que estos estn vivos i de que sean eternamente reales. Tan solo se les emplea como marcos de referencia para guas y dar consistencia a las decisiones futuras que se toman de manera incremental. Conclusin: La estrategia tiene que ver con lo desconocido, mas no con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas, fortalezas y de tantos poderes combinados, que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilstico. Por ello, la lgica impone que debemos proceder de manera flexible y experimentalmente, de lo conceptos generales hacia los compromisos especficos, concretando estos ltimos tan pronto como nos sea posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como para beneficiarnos de la mejor informacin que se pueda obtener. Este es el proceso denominado Incrementalismo lgico. Este proceso le permite al ejecutivo, lograr conexin e identidad con menos miembros, lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y le permite emplear los mejores datos, informativos y analticos, y as elegir sus principales lneas de accin.

Uno de los mas grandes retos a los que se enfrenta el estratega consiste en poseer un conocimiento suficientemente profundo de las capacidades de la organizacin a manera de poder precisar, con detalle y profundidad, en su orientacin estratgica. Los administradores son como artesanos del barro, y la estrategia es el barro. Ellos se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Si en verdad son artesanos, confieren a su trabajo un conocimiento igualmente intimo de los materiales con los que lo llevan a cabo. Tal es la esencia de la conformacin o modelado del patrn de una estrategia. Destreza en la estrategia:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado No se requiere que los estrategias sean deliberadas es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan. (pensamiento o accin). Las estrategias eficaces se desarrollan en toda clase de formas, incluso estaas, no existe fundamento optimo. Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de saltos cuantitativos breves y concisos. Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrn de pensamiento y accin control y aprendizaje, estabilidad y cambio. CAPITULO VI

El esquema de los 7 circulos La organizacin no es solo su estructura, pero cuando reorganizamos lo que hacemos es reestructurar. Pero un cambio productivo (efectivo) en una organizacin va mas all de la estructura. En realidad la relacin e interaccin entre 7 factores distintos que forman el esquema, hacen al nuevo concepto de organizacin. Frente a un cambio, todas estn deben ser tenidas en cuenta. La energa que se requiere para redirigir una organizacin en realidad se hace evidente cuando todas las variables del modelo son alineadas. La forma del diagrama es significativa (no tiene punto de partida, ni jerarqua implcita). No sabemos cual de los factores ser la fuerza impulsora, en un momento dado, en el cambio de una organizacin. Estructura: El problema hoy en da en cuanto a la estructuracin no es como dividir las tareas, sino como lograr que todo funcione bien (desarrollar la habilidad para centrarse en las dimensiones posibles de estructura organizacional que en determinados momentos, resultan importantes para la evolucin de la organizacin y estar listos para reenfocarlas en el momento en que surja un cambio en las dimensiones cruciales). Estrategia: Son todas aquellas acciones que son planeadas por una compaa en respuesta o como anticipo a los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores y sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia. Una vez que la compaa ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvio que la estrategia se torna central en muchas de las situaciones de negocios. La estructura sigue a la estrategia. La estrategia es una variable critica para el diseo organizacional. Los sistemas:

Son todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da (sistemas de presupuesto, de inversiones de capital, de capacitacin, etc.). si se quiere comprender como una organizacin logra o no en realidad sus objetivos, no hay mas que observar sus sistemas. Por eso, si se desea cambiar una organizacin sin implementar una reestructuracin resquebrajadora, hay que intentar cambiar sus sistemas. Uno de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de una organizacin. El estilo: Es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta direccin y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin. No son las palabras sino las acciones los que son decisivos, por eso el poder del estilo es manejable. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de que manera opta por distribuir su tiempo en el trabajo. El personal: El personal con frecuencia esta amenazado de una o dos maneras: 1- Extremo Radical : sistemas de evaluacin, escalafones de sueldos, programas de capacitacin 2- Extremo Moderado: moral, actitudes, motivaciones y comportamiento La alta administracin se desconecta de ambos enfoques. Las compaas con el mas alto desempeo ponen una extraordinaria atencin en el manejo de lo que podra llamarse el proceso de socializacin. Esto se aplica en especial a la manera en que introducen a los elementos jvenes en la corriente de sus organizaciones y la manera en que manejan sus carreras durante su desarrollo para que a su vez se conviertan en administradores del maana. Una manera de canalizar al personal es considerarlo como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente. Las habilidades: Nos permite captar los atributos particulares de una campaa como ningn otro concepto logra hacerlo. Las compaas se caracterizan por lo mejor que saben hacer y son precisamente estos atributos o capacidades extraordinarias, las habilidades. La adicin de una nueva habilidad se lleva a cabo luego de haberse desmantelado una anterior (que no es fcil si esta fue importante en el pasado) y que esta permita asegurar el xito de un programa importante de cambio. Las metas superiores: Son los conceptos que sirven de gua (valores y aspiraciones principales que van mas all de los objetivos escritos). Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla el negocio. Son las nociones generales de la direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin y son la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia. El impulso por lograrlas mantiene a la organizacin unida y proporcionan estabilidad en lo que de otro modo seria una dinmica organizacional muy cambiante. Este factor no esta presente en todas las organizaciones, sino en las sobresalientes. Estas metas estando bien articuladas transmiten significados a las personas dentro de una organizacin, y esta es una de las funciones del liderazgo. La Estrategia y la Planificacion Organizacional

Una organizacin efectiva es aquella que logra hacer de su estructura, sus practicas administrativas, sus recompensas y su personal, un solo paquete que a su vez se adapte a su estrategia. Sin embargo, las estrategias cambian y por consiguiente la organizacin tiene que cambiar por igual. Etapa de Desarrollo Estrategia OBJETIVO PERSONAL ESTRUCTURA SISTEMA DE PROCESOS RETRIBUCION El responsable de la planeacin de la organizacin debe ser miembro del equipo estratgico para guiar a la administracin en la seleccin de las estrategias apropiadas para las que ha sido desarrollada la organizacin, o para seleccionar la organizacin adecuada para la nueva estrategia. LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIN: Diferentes patrones de cambios estratgicos conducen a estructuras organizacionales, sistemas administrativos y culturas institucionales diferentes, adems de lograr buenas relaciones con el desempeo econmico. Tales ideas se sustentan en el concepto de centro de gravedad o fuerza impulsora que tienen las organizaciones. Este centro de gravedad depende de donde empez la cadena de abastecimiento industrial (en que etapa). La cultura de una compaa es en gran parte determinada por la ubicacin que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial. De all saldrn 2 tipos de empresas : de corriente arriba y corriente abajo. Estas son distintas en cuanto a los factores del xito, las lecciones que los administradores aprenden y los esquemas organizacionales empleados, al igual que los procesos administrativos y las funciones principales del administrador. Corriente Arriba: Se orientan a la produccin estandarizada y eficiente de artculos de primera necesidad (homognea) Tratan de maximizar el numero de usuarios finales, para lograr una produccin a bajos costos Compiten en precios los artculos de primera necesidad que producen Utilizan la Investigacin y desarrollo, invirtiendo en el desarrollo del proceso Son impulsadas por el presupuesto de capital y poseen diversos controles para la asignacin de recursos a proyectos. Son Intensivas en conocimientos tecnolgicos y en capital. Son importantes las funciones de Abastecimiento y distribucin que buscan el uso final mas econmico. Dependen los fabricantes de los ingenieros que ascienden a travs de la fabricacin . La organizacin es funcional y centrada en la lnea de produccin (busca el mnimo personal) Maximizar las ventas Impulsa el producto mediante la fuerza de ventas Corriente Abajo:

 Se dirigen a personalizar y hacer a la medida la produccin de los artculos, de tal modo que se satisfagan las diversas necesidades del consumidor (se adapta a las necesidades). Segmentar los mercados e identifican a los usuarios individuales. Se generan Altos mrgenes por las caractersticas propias del producto que ofrecen (ej: imagen del producto). La competencia gira alrededor de las caractersticas del producto y su posicionamiento en el mercado. Utiliza la investigacin y desarrollo para la Innovacin en los productos para lograr posiciones Son impulsadas por el Presupuesto de publicidad (comercializadores) y presupuesto de investigacin y desarrollo (productores de productos). Lo mas importante es el capital de trabajo. La organizacin es Intensiva en personal, por la diversidad de productos y mercados (Lnea/personal de apoyo). Es intensiva en torno a la administracin de los RRHH. Dependen de los tcnicos en investigacin y desarrollo de productos. La mercadotecnia y la comercializacin constituyen sus centros de poder. Se apropia del mercado a travs de la mercadotecnia EL CAMBIO ESTRATGICO: El primer cambio estratgico que realiza una organizacin consiste en integrarse de manera vertical dentro de una industria. Al alcanzar cierto tamao, la organizacin puede retroceder a etapas anteriores para garantizar fuentes de abastecimiento y asegurar fuerza de negociacin con los vendedores, o bien avanzar para garantizar mercados y volmenes para inversiones de capital y convertirse en una cliente que proporciona informacin sobre nuevos productos. Ente movimiento estratgico inicial no cambia en centro de gravedad, ya que, por lo general tanto la etapa anterior como la subsecuente se operan en beneficio de la etapa de formacin del centro de gravedad. En una compaa pueden ocurrir diversos patrones de cambios estratgicos. Ello implica cambios en la industria de origen, en el centro de gravedad de la compaa o alguna combinacin de los dos. Para algunos de estos cambios estratgicos existen esquemas de organizacin apropiados y maneras de medir su desempeo econmico. El centro de gravedad establece la base de la cual surgirn los subsecuentes cambios estratgicos. Es decir, como la industria de una compaa madura, surge en ella la necesidad de cambiar su centro de gravedad para movilizarse a otro lugar dentro de la industria donde se puedan obtener mejores rendimientos, o cambiarse a una nueva industria utilizando su mismo centro de gravedad y sus habilidades, o haciendo una combinacin de cambio de industria y de centro de gravedad. Estas opciones conducen a distintos patrones de desarrollo corporativo. Las formas pueden ser: La Diversificacin por productos uno de los primeros movimientos de diversificacin que una compaa integrada en forma vertical efecta es vender productos desde ciertos puntos a travs de la misma cadena industrial. Las compaas se comportan de manera inteligente al buscar fuentes adicionales de ingresos y utilidades. Sin embargo, psicolgicamente continan comprometidas con su centro de gravedad y con su industria. 2. La Diversificacin relacionada es la diversificacin dentro de industrias nuevas pero con el mismo centro de gravedad (relacionados entre si). 3. La Diversificacin Articulada implica introducirse en industrias nuevas y operar dentro de ellas desde diferentes centros de gravedad. Sin embargo, existe una articulacin entre los distintos negocios involucrados. Estas nuevas adquisiciones no operan en beneficio del centro de gravedad, sino que constituyen por si solas centros de utilidades. 4. La Diversificacin no relacionada es la diversificacin en negocios no relacionados entre si. Al igual que (3) se movilizan hacia industrias nuevas, por lo general a distintos centros de gravedad. Casi siempre

estos cambios requieren adquisiciones (mientras que las compaas relacionadas y articuladas, con algunas adquisiciones, dependen bsicamente de su desarrollo interno). Por lo general existe poca relacin entre las industrias dentro de las cuales la compaa no relacionada se diversifica. 5. El cambio de centro de gravedad es quedarse en la misma industria y solo cambiar su centro de gravedad. La Estrategia, la Organizacin y el Desempeo ESTRATEGIA 1 2 3 4 Negocio Unico Vertical por productos Negocios relacionados Negocios vinculados ESTRUCTURA Funcional Funcional con productos y vnculos Divisional Estructuras mixtas Casa matriz

5 Negocios no relacionados

Aun es posible encontrar organizaciones que siguen estando en su negocio original, y son administradas a travs de una organizacin funcional centralizada. El otro tipo de estrategia es el vendedor por producto verticalmente integrado. Estas compaas poseen alguna diversificacin, pero continan comprometidas con su industria y su centro de gravedad. Son tambin funcionales, y bastante centralizadas y administradas por grupos administrativos colegiados. Los centros de utilidades no son verdaderos al administrar en forma independiente sus propios negocios. Son casi todas corriente arriba. Son las de mas bajo desempeo. No tiene habilidad para cambiar, siguen invirtiendo en el mismo negocio (fueron incapaces de cambiar al declinar esa industria). La asignacin de sus recursos era dentro de un mismo negocio y no implicaba mltiples productos. La habilidad administrativa esta constituida en parte por los conocimientos tecnolgicos prcticos porque eran organismos funcionales con pocos administradores generales. Adems, la intensidad del capital de estas industrias limita su diversificacin. Los negocios relacionados son aquellos cuya movilizacin es hacia industrias nuevas desde su propio centro de gravedad. Son compaas corriente abajo. Adoptan el esquema de divisiones con centros de utilidad descentralizadas. Poseen slidos equipos de trabajo corporativo y cierta centralizacin en mercadotecnia e investigacin y desarrollo. La nomina corporativa puede incluir a miles de personas. Las compaas relacionadas aprenden determinadas habilidades medulares y disean su organizacin para desempearse con un centro de gravedad especifico, y luego al diversificarse se abocan a la tarea de aprender un nuevo negocio, conservando el mismo centro de gravedad. Las compaas articuladas son en general transitorias. La forma de organizacin es mixta y difcil de clasificar. Algunas de sus divisiones son autnomas y otras son manejadas fuera de la corporacin. Son compaas con una variedad de negocios y varios centros de gravedad. El esquema que adoptan es el de compaas accionistas muy descentralizadas. Poseen un pequeo grupo de personal corporativo que esta entre los 50 a 200 personas, y que se trata de personal de apoyo en gran medida. Todo lo relacionado con mercadotecnia, manufactura e investigacin y desarrollo es centralizado hacia las divisiones. Tienen que aprender nuevas industrias y tambin como operar con un centro de gravedad diferente (este cambio es muy difcil de lograr). Es una compaa corriente arriba que se diversifica va adquisiciones en compaas corriente abajo, encontrando problemas de control. Los estudios sobre desempeo econmico comparan los distintos patrones estratgicos y el concepto de adaptacin entre estrategia y organizacin que implican en cuanto al diseo de las organizaciones. Si se comparan las categoras estratgicas se vera que existen claras diferencias en cuanto al desempeo. Las compaas de alto desempeo son diversificadoras relacionadas, corriente abajo en negocios de altos gastos en investigacin y desarrollo y en publicidad. Estas empresas poseen mrgenes y rendimientos mayores a los de otros negocios. La Compaa poseedora de Intelecto:

Estructuracion alrededor de las Act. Medulares Dado que, la manufactura se vuelve cada vez mas automatizada de manera universal, el mayor valor agregado a un producto se aleja en forma progresiva del punto donde las materias primas son convertidas en artculos tiles y hacia los rasgos estilsticos, la calidad percibida, o el gusto subjetivo y la presentacin a travs de la mercadotecnia que proporcionan las actividades de servicio en todos los niveles de la cadena de valor. Las nuevas tecnologas de servicio hacen posible alcanzar mayores economas de escala, mediante la compra de servicios importantes (grupos de servicio externos que proporcionan flexibilidad y mas altos niveles de experiencia especializada en servicios generales que ninguna compaa logra alcanzar en forma interna). Para desarrollar estas potencialidades cada una de las categoras de gastos fijos debe considerarse como un servicio que la compaa puede hacer de manera interna o comprar en el exterior. Si la relacin costo-efectividad es superior al contratar un servicio externo especializado que el de un grupo interno, debo decidirme por estos (si es al revs igual estara sacrificando ventajas competitivas al no poder dedicarme de llego a mi actividad). Cuando empiezan a contratar servicios externos para las actividades no estratgicas, descubren beneficios secundarios importantes y los directivos se concentran as mas en las estratgicas de sus negocios medulares. Tambin desaparecen costos internos y retrasos que se producan al producir la empresa el servicio. Todo esto lleva a una organizacin mas compacta, con menos niveles jerrquicos y tendra que incrementarse la productividad. Es fundamental que la compaa programe y maneje sus coaliciones de servicios externos de tal manera que no se vuelva demasiado dependiente del socio externo. Las actividades que impulsan la estrategia son las basadas en conocimiento, habilidades y las actividades de servicio, que generan valor agregado continuo y una ventaja competitiva. La alta participacin en el mercado y la alta rentabilidad provienen de tener la mxima participacin en actividades relevantes del mercado, se traten o no de productos propios o servicios externos (ya que hoy, el mayor valor agregado lo tiene los servicios de mejoras tecnolgicas, estilo, calidad, oportunidad y financiamiento, por su poder de expansin a nivel mundial al no tener que ser movilizados como los productos fsicos). As es que las compaas tienden a formar coaliciones vinculando sus capacidades y las de sus socios externos mediante convenios sobre informacin, comunicacin y contrataciones (no integracin vertical u horizontal). La estrategia medular de una compaa coordinadora de sistemas implica hacer solo aquellas cosas que contribuyan a la ventaja competitiva y tratar de contratar con los mejores proveedores del mundo, servicios externos para lo dems. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Las 6 partes basicas de la organizacin: Nucleo de las operaciones: En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Apice estrategico: todas las organizaciones requieren de un administrados de tiempo completo desde donde se vigile la totalidad del sistema. Linea intermedia: conforme crece la organizacin se requieren mas administradores, que formaran una jerarqua de autoridad entre 1 y 2. Tecnoestructura: al volverse mas compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas, que tambin desempean tareas administrativas aunque de diferente naturaleza (Staff). Personal de apoyo: son unidades de administrativas de diversos tipos, para as proveer varios servicios internos.

 Ideologia: significa la cultura bien sustentada o firme de una organizacin y que abarca a las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. 1, 2 y 3 Estas estn conectadas a travs de una sola cadena de autoridad formal y deben ser considerados como influenciadoras que forman parte de la coalicin interna (rivalizan entre si para distribuir el poder). 4 y 5 Aparecen por fuera en ambos lados para indicar que estn separadas de la lnea principal de autoridad, influyendo directamente al ncleo de operaciones. Existen personas externas que intentan ejercer tambin influencia en la organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones. Estos crean un campo de fuerza alrededor de la organizacin (dueos, sindicatos, proveedores, clientes, socios, competidores, etc.) que forman la coalicin externa. Algunas veces la coalicin externa es pasiva (comportamiento de los accionistas) o es dominada por un influyente activo (dueo externo) o bien puede estar dividida. LOS 6 MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios 2 requisitos fundamentales y opuestos entre si:

La divisin del trabajo en varias tareas para su realizacin y desempeo La coordinacin de estas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin

La estructura de la organizacin puede ser definida como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en tareas diferentes para despus lograr la coordinacin entre ellas. 1) la adaptacion mutua: lograr la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal. Es utilizada en la las sencilla de las organizaciones y en las mas complejas tambin, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se esta bajo circunstancias de extremo difciles. 2) la supervision directa: en la que una persona coordina dando ordenes a otros. Surge cuando cierto numero de personas tienen que trabajar juntas y necesitan un lder que a travs de instrucciones coordine su trabajo. 3) la estandarizacion del proceso de trabajo: la coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin. Significa la especificacin del contenido del trabajo directamente y los procesos a seguir. Por tradicin el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. 4) la estandarizacion de los resultados: significa la especializacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfaces entre los trabajos esta predeterminada. Por lo general tales estndares emanan de los analistas. 5) la estandarizacion de las habilidades. Se estandariza el trabajador mas que el trabajo o los resultados. El trabajador adquiere ciertos conocimientos y habilidades para que en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin. Los estndares son internalizados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de c/u de ellos. 6) la estandarizacion de las normas: significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como elementos bsicos de una estructura, y mantienen un cierto orden en ella: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar de uno a otro.

LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO: La esencia del diseo organizacional es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Algunos de ellos implican el diseo de posiciones individuales, otros el diseo de la superestructura (la red global de subunidades, reflejadas en la grfica de organizacin), algunos el diseo de enlaces laterales para conformar la superestructura y, por ultimo, un grupo que implica el diseo del sistema de toma de decisiones de la organizacin, los principales parmetros del diseo estructural y los vnculos con mecanismos de coordinacin. La especializacin en el trabajo: se refiere al numero de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. Un puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el trabajador no tiene control sobre las tareas desempeadas. Los trabajos no calificados son muy especializados en ambas dimensiones. Los trabajos calificados o profesionales son especializados horizontalmente. El enriquecimiento del trabajo hace referencia a la ampliacin de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones. La formalizacin del comportamiento: se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, etc. Las estructuras que dependen de estandarizacin para la coordinacin son burocrticas (contrario a orgnicas). La capacitacin: se refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de sus tareas. El adoctrinamiento: se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales las normas de los miembros de una organizacin son estandarizadas, para sencibilizarlos respecto a sus necesidades ideolgicas y puedan as ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin. Es un sustituto de las otras. La agrupacin de unidades: se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos sern agrupados en unidades y estn a su vez en unidades de orden superior. Al situar bajo una supervisin comn diferentes trabajos, este agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los recursos comunes y lograr medidas comunes de desempeo y la adaptacin mutua. Se agrupan por la funcin desempeada (por proceso) o por el mercado atendido (finalidades o servicios especficos). La primera promueve la especializacin al estar agrupados especialistas de la misma clase, pero limita las perspectivas. La segunda para favorecer la coordinacin en el flujo de trabajo a costa del proceso y de la especializacin de escala, reduce la habilidad de llevar a cabo debidamente tareas especializadas o repetitivas, es mas antieconmico al no aprovechar las ventajas de las economas de escala. El tamao de la unidad: se refiere al numero de posiciones o unidades contenidas en una sola unidad. El tamao de la unidad es pequeo y el espacio de control es bajo, no obstante la ausencia relativa de una supervisin directa. Los sistemas de planeacin y control: se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en 2 tipos: sistemas de planeacin de las acciones (especifican las acciones antes que sean emprendidas) y los sistemas de control de desempeo (especifican los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas). Los dispositivos de enlace: se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las unidades. Los mas importantes son 4:

Las posiciones de enlace (son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de 2 unidades sin tener que pasar por los canales administrativos. Por si mismos estos puestos no cuentan con autoridad formal y las personas que los ocupan deben usar sus poderes de persuasin y negociacin, para as unir las 2 partes) Los grupos de trabajo temporales y permanentes (son formas de reuniones institucionalizadas que congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases mas intensas)

Los administradores integradores (son personal de enlace con autoridad formal que provee una coordinacin mas estrecha, tienen autoridad sobre algo importante para esas unidades) La estructura matrix (conduce los enlaces a su conclusin natural. En un nivel de la organizacin siempre persisten algunas interdependencias residuales. El concepto de estructura matrix esta equilibrado entre 2 bases de agrupacin que se logra por medio de la creacin de una estructura de autoridad dual. Puede ser permanente o cambiante = para el proyecto, donde las unidades se movilizan con frecuencia)

La descentralizacin (se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones en varios individuos dentro de la organizacin. La vertical se da cuando el poder formal se delega en forma jerrquica hacia abajo hasta los gerentes de lnea. La horizontal se da cuando el poder se dispersa fuera de la lnea jerrquica entre los que no son administradores. La selectiva se da cuando al dispersin del poder sobre diferentes decisiones a diferentes lugares. La paralela, el poder de decisiones es delegado al mismo lugar. LOS FACTORES SITUACIONALES Existen diversos factores de contingencia o situacionales que influyen en la seleccin de estos parmetros de diseo y viceversa. Edad y tamao:

Entre mas antigua y mas grande es la organizacin, mas formalizado ser su comportamiento. Entre mas grande es la organizacin, mas elaborada su estructura; es decir entre mas especializados sus trabajos y unidades, mas desarrollados son sus componentes administrativos. Entre mas grande sea la organizacin, mas grande el tamao promedio de sus unidades. Desde su fundacin, la estructura refleja la edad de la industria.

Sistema tecnico:

Se refiere a los instrumentos que se utilizan en la base para producir los productos. No es lo mismo que tecnologa: se refiere a la base de conocimientos de una organizacin. Entre las regulado el sistema tcnico (mas control en el trabajo de los operarios) mas formalizado el trabajo operativo y mas burocrtica la estructura de la base es. Entre mas complejo es el sistema tcnico, mas elaborado y profesional el personal de apoyo es. La automatizacin de la base operativa transforma la estructura administrativa burocrtica en orgnica.

El medio ambiente:

Este esta formado por los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas y dems caractersticas del contexto externo de la organizacin. Entre mas dinmico el medio ambiente de una organizacin, mas orgnica su estructura. Entre mas complejo el medio ambiente de una organizacin, mas descentralizada necesita ser su estructura. Entre mas diversificados los mercados de una organizacin, mayor la propensin a dividirlos en unidades sustentables en mercados, o en divisiones, dadas las favorables economas de escala.

La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

El poder:

Cuanto mayor sea el control externo sobre la organizacin, mas formalizada y centralizada ser su estructura. Una coalicin externa dividida tendera a fomentar una coalicin interna politizada y viceversa.

LAS CONFIGURACIONES Parece existir una correspondencia fundamental entre todos esos seis antes vistos, lo cual puede explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a causa de una de sus seis partes. Cuando las condiciones favorecen alguno de estos impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanismo de coordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin que le delega poder emerge. La organizacin es entonces inducida a disearse como una configuracin especifica. Existen distintas configuraciones resultantes: La organizacin empresarial: la estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico. La ausencia de la estandarizacin significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de analistas staff. Existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacin es manejada en la cpula. La organizacin es flexible porque opera en un entorno dinmico. Al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe ser sencillo. Con frecuencia se trata de una organizacin nueva y son pequeas (pequea compaa empresarial rgidamente controlada personalmente por su propietario). La organizacin maquina: es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Elabora su propia administracin, requiere de una gran tecnoesctructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. La tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralizacin horizontal (impulso a la racionalizacin). Existe una amplia jerarqua de las lneas intermedias para controlar el trabajo del operario. En el sentido vertical, la estructura es centralizada. El medio ambiente y el sistema de produccin deben ser sencillos para mantener el control centralizado (produccin masiva). La organizacin profesional: es una organizacin burocrtica que depende de la estandarizacin de las habilidades para su coordinacin. Predomina el impulso hacia la profesionalidad y pasa a depender de los profesionales capaces operadores (cede poder a estos). La estructura es horizontal y altamente descentralizada, el poder desciende sobre muchas decisiones operativas y estratgicas, hacia la base operativa. Existe poca necesidad de tecnoestructura por ser especializados afuera de la organizacin los operadores. Por trabajar los operadores muy independientes, se requieren pocas autoridades de primera lnea. El personal de apoyo es numeroso. El medio ambiente debe ser estable y complejo al mismo tiempo. Para asegurar la autonoma, el sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo o automatizado. La organizacin diversificada: una serie de entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa indefinida. Las constituyen unidades de lnea intermedia (divisiones) ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentacin. No es una estructura completa sino parcial y que se superpone sobre las otras (c/u tiene su propia estructura). Una organizacin se divisionaliza porque sus lneas de productos son diversificadas y estimula a reemplazar sus unidades funcionales otorgando a c/u de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. Para el control de estas existen las oficinas centrales que forman una pequea tecnoestructura y dotan de servicios a las divisiones. La organizacin innovadora: estas industrias que tienen estructuras para proyectos, juntan a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente (adhocracia). Es dominada por los expertos e impulsa a la colaboracin. Es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de la adaptacin mutua entre los expertos altamente capacitados y especializados.

Los expertos son agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeo de su trabajo. Estos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisin a tomar, se le delega cierto poder. (estructura selectiva descentralizada horizontal y verticalmente). No existe personal de apoyo. Se encuentran en los medios ambientes complejos y dinmicos. Existen 2 tipos de adhocracia: (1) sistema de produccin bastante complejo que requiere de personal de apoyo altamente calificado para disear y mantener el sistema tcnico de los operadores, (2) produce sus proyectos directamente para sus clientes, mezclndose los operadores con la estructura administrativa. La organizacin misionera: es una organizacin que es dominada por su ideologa y sus miembros son estimulados a mantenerse unidos. La divisin del trabajo es difusa, con poca especializacin en los puestos. Lo que mantiene a la organizacin unida (coordinacin) es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin, efectuada mediante el diseo de parmetro de adoctrinamiento (una vez que el nuevo miembro se identifica fuertemente con las creencias comunes), lo que permite luego otorgarle un grado considerable de libertad para tomar decisiones. Constituye la manera mas completa de descentralizacin, con un uso mnimo de planeacin y de los sistemas de control, cuenta con poca tecnoestructura. Tienden a no ser muy jvenes y tampoco llegan a ser muy grandes. Ni el medio ambiente, ni el sistema tcnico pueden ser muy complejos, porque requerira de especialistas externos que tendran cierto poder sobre los otros. Son los mas sencillos. La organizacin politica: se caracteriza por lo que carece (no tiene una parte que predomine sobre la otra). Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desunin de sus diferentes partes. Pueden ser de 2 formas: temporales (reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen conflictos) o permanentes (enfrentan fuerzas competitivas internas). Ninguna organizacin es exactamente igual a ninguna de ellas. Las mas comunes son las de 1 a 5. Las otras parecen ser las menos comunes porque son representadas mas por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones. CAPITULO VII CULTURA La cultura no es un articulo de moda, sino un elemento intrnseco de la organizacin. Es la forma en que el personal se selecciona, desarrolla, nutre, se interrelaciona y es recompensado dentro de una organizacin. Los tipos de personas que son atradas por una organizacin y la manera en que manejan con eficiencia los problemas y las interrelaciones personales dependen en gran medida de la cultura que se establezca en un lugar particular y de las practicas y los sistemas que la sustenten. Es un elemento de la organizacin que se une a los antes descriptos. La cultura se centra en el inters colectivo y en construir una organizacin unificada, a travs de compartir escalas de valores, hbitos y tradiciones. La Ideologia y la Organizacin Misionera La teora de los sistemas mediante el concepto de sinergia, sugiere que las partes de un sistema tal vez produzcan mas trabajando en conjunto que por si solas (organizacin = sistema funcional). Una ideologa se considera como el significado de un sistema rico en valores y creencias acerca de una organizacin, cuya caracterstica es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin, generando una conciencia de grupo, una mstica misionaria. El Desarrollo de una Ideologa Organizacional: (Etapas) Etapa 1: Las Races de una Ideologa en un sentido misionario Una organizacin se funda cuando una fuerza motriz en plenitud identifica una misin. Sin embargo en ocasiones, adems de la misin en si, existe una conciencia misionaria: una sensacin de que el grupo se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Esto es comn en las nuevas organizaciones por diversas razones: al no haber restricciones, las organizaciones nuevas dan margen para actuar con

libertad; tienden a ser pequeas, lo que permite que los miembros establezcan relaciones interpersonales; es frecuente que los miembros fundadores compartan una escala bsica de valores firme; los fundadores son muy carismticos que infunden energa en sus seguidores y los congregan. Tales ideologas tambin pueden desarrollarse en organizaciones ya existentes tambin pero es mas difcil de lograr. Sin embargo mediante la introduccin de un fuerte liderazgo carismtico, reforzado por una intensa mstica misionaria, una organizacin existente puede en ocasiones vigorizarse con la creacin de una nueva ideologa. Si el liderazgo es dbil, es tan malo como la burocracia. Etapa 2: El desarrollo de la Ideologa a travs de tradiciones y leyendas Toda organizacin nueva que se establece o una ya existente establece una nueva escala de valores, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y establece precedentes. Todo esto (antecedentes, hbitos, mitos, historia) integran la base comn de las tradiciones que comparten y fortalecen los miembros de la organizacin. Etapa 3: El reforzamiento de la ideologa a travs de las identificaciones La identificacin del individuo con la organizacin y su lealtad hacia ella puede ser particularmente fuerte. Esta se desarrolla a travs de diversas formas:

En forma natural a travs de la escala de valores de una organizacin Al ser seleccionados estos miembros conforme a la escala de valores Por evocacin (procesos informales de socializacin y programas especiales de adoctrinamiento) Puede ser calculada (la menos firme de todas)

La Organizacin Misionaria: Son organizaciones como las religiosas o polticas cuyas ideologas tienden a ser firmes y cuyas identificaciones son naturales y seleccionadas primariamente (organizaciones ricas en estilo). Estas organizaciones misionarias se denominan as porque la misin se considera sobre todo, para preservarla, extenderla o perfeccionarla. Esa misin por lo general es:

Clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulta sencillo identificarse con ella Inspiradora (los miembros desarrollan la identificacin ) Distintiva (los miembros y la organizacin se depositan en un nicho nico donde pueden florecer la ideologa).

En la organizacin misionera lo que mantiene la cohesin es la estandarizacin de sus normas (sus miembros comparten valores y creencias) y lo que mantiene la unin es los valores compartidos. El atributo clave es el adoctrinamiento, lo que significa programas formalizados para reforzar la identificacin con la ideologa. En un caso extremo, la organizacin misionaria puede lograr la forma mas pura de descentralizacin: todo aquel que es aceptado dentro de la organizacin comparte su poder, pero con un control muy poderoso. Existe una escasa especializacin en cuanto a trabajos, diferenciacin en cuanto a parte y divisin en cuanto a status; lo que puede perjudicarla. En el caso del Kibbutz israelita tradicional, existen puestos administrativos por rotacin, existen puestos staff de apoyo a los directivos tambin en forma rotativa.

La conversin industrial ha desafiado a la ideologa: la industria exiga mayor nivel de tecnologa , especializacin y habilidad, lo que significa una necesidad de jerarqua administrativa y de diferenciacin funcional. Principios de la Organizacin Burocrtica 1. Permanencia de directivos 2. Los puestos de directivos conllevan privilegios y obligaciones fijas e impersonales 3. Una jerarqua de autoridades funcionales expresada en la autoridad de los funcionarios 4. La nominacin de los funcionarios se basa en calificaciones objetivas personales 5. Los puestos ejecutivos son de tiempo completo Principios de Organizacin en Kibbutz No permanencia de directivos La definicin de los puestos directivos es flexible y no se establecen privilegios ni funciones y con frecuencia dependen de la personalidad del funcionario Una aceptacin fundamental de que todas las funciones son idnticas sin una jerarqua formal de autoridad Las calificaciones objetivas no son decisivas. Las cualidades personales son mas importantes en la eleccin. Por lo general, los puestos ejecutivos son un complemento de la ocupacin de tiempo completo del funcionario

Es posible distinguir diversas variantes de la organizacin misionaria: Reformistas: pretenden cambiar al mundo en forma directa Convertidores: su misin consiste en cambiar al mundo en forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando de hacerlos cambiar. De claustro: no pretenden cambiar mucho las cosas sino permitir que sus miembros busquen un estilo de vida nico. La Ideologa como un estrato de la Organizaciones Convencionales Lo que las organizaciones tienden a hacer es anteponer caractersticas ideolgicas en una estructura convencional (ejemplo son las empresas japonesas). La empresa estadounidense se contrapone a esta, y su tendencia fue siempre a la administracin profesional, tcnica, racionalizacin: no desarrollo las ideologas organizacionales. Empresa Estadounidense TIPO A Empresa Japonesa TOPO Z

Empleo a corto plazo Empleo de por vida Toma de decisiones individual toma de decisiones por consenso Responsabilidad individual responsabilidad colectiva Evaluacin y promocin rpidas evaluacin y promocin lentas Control explcito y formalizado control implcito e informal Trayectoria profesional especializada trayectoria profesional no especializada Inters segmentado inters holistico

PRACTICAS ADMINISTRATIVAS EN JAPON Y SU IMPACTO EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL En las organizaciones japonesas lo que se resalta es la concentracin en los recursos humanos que refleja una preferencia explcita por utilizar al mximo los activos humanos disponibles, as como un

conocimiento implcito de cmo debe administrarse una organizacin. Esto se traduce en 3 principales impulsos estratgicos interrelacionados que a su vez son expresados en tcnicas administrativas especificas: ESTRATEGIAS La Organizacin como un mercado interno de mano de obra Las empresas japonesas de gran tamao contratan al empleado hombre justo despus que se grada de la preparatoria o facultad, con la esperanza de retenerlo de por vida (para las mujeres solo hasta que se casan). Tal estructura de practicas laborales que valoran y asignan la mano de obra de acuerdo con las normas y los procedimientos inter-organizacionales en lugar de hacerlo conforme a las condiciones externas de oferta y demanda, se denomina como un mercado interno de mano de obra (ILM). El conservar un ILM estable exige que se proporcione capacitacin suficiente en el seno de la empresa para que no se vea en la necesidad de contratar personal externo fuera para satisfacer sus necesidades de personal capacitado. Sin embargo cuando los conocimientos se adquieren en el trabajo, son en gran parte especficos de la empresa, el empleado no puede realizarse por completo fuera de la empresa y ello desalienta la movilidad interior de la empresa. Filosofa de empresa nica y articulada Una filosofa puede transformar el compromiso de la organizacin en un esfuerzo productivo, porque pone en claro las metas, normas y valores de la organizacin. La familiaridad con las metas de una organizacin proporciona lineamientos para las acciones de las personas, establece limitaciones a su comportamiento y fomenta su motivacin. Esta filosofa describe a la empresa como si fuera una familia, nica y distinta de cualquier otra empresa. Entre las normas de la empresa, la armona (wa) es el componente mas popular de la filosofa de las empresas: expresa calidad en la relacin en el contexto de grupos de trabajo y se refiere a la cooperacin, la confianza, el compartir, afecto, moral y el trabajo arduo de una camaradera placentera y fructfera. Lo ideal es integrar 2 objetivos: pugnar por obtener utilidades y perpetuar la empresa como un grupo social primario (empleados se esfuercen por el bien de la empresa, y la empresa no los despedir = seguridad de empleo y har de su bienestar). Socializacin intensiva El esfuerzo de socializacin se inicia con el programa inicial de capacitacin que esta orientado a la familiarizacion de los empleados de nuevo ingreso con la compaa y es frecuente que dure hasta 6 meses, donde los empleados conocen la filosofa empresarial de la compaa y la actividad a desarrollar. Adems de la socializacin inicial, cada vez que el empleado ingresa a una posicin nueva, se lleva a cabo una resocializacion, pues debe familiarizarse con un nuevo grupo de gente y actividades. TECNICAS Comunicacin Abierta Esta comunicacin crea un clima de confianza en la empresa a travs de los limites departamentales. En las empresas japonesas existe un alto grado de comunicacin abierta y frecuente. Rotacin de puestos, promociones lentas y capacitacin interna Al ser empleo de por vida, las promociones son lentas, a menos que crezca la empresa e forma dramtica. La promocin en cuanto a status esta basada en resultados de evaluaciones anteriores y en la antigedad dentro de la empresa. La promocin en cuanto a posicin se basa en resultados de las evaluaciones y en la disponibilidad de vacantes en el nivel superior.

 Sistema de valoracin competitiva Las evaluaciones en las empresas japonesas se realizan por ao o cada 6 meses. El criterio de evaluacin incluye no solo la cuantificacion concreta del desempeo personal actual y potencial futuro, sino tambin varios rasgos de personalidad deseables y el comportamiento. Las evaluaciones discriminan a los empleados, ya que se comparan con otros integrantes de un grupo adecuado y la competencia es aguda. Lo que se recompensa es la credibilidad y la habilidad para realizar las cosas cooperando con los dems. El punto focal de la competencia consiste en construir redes de cooperacin con las mismas personas que son rivales para futuras promociones. El nfasis en los grupos de trabajo Las actividades se asignan a grupos mas que a personas. La cohesin del grupo de trabajo se estimula mediante la delegacin de responsabilidades a grupos de trabajo, al igual que a travs de otras caractersticas del diseo de puestos como la rotacin de los mismos y la retroalimentacion del desempeo con base en grupos. La autonoma del grupo de trabajo se promueve al no emplear expertos para la solucin de problemas operativos de grupos especficos. Toma de decisiones con consultora El proceso de toma de decisiones japons es consultivo de arriba hacia abajo o interactivo, cuando implica la planeacin y la estrategia a largo plazo. Las negociaciones son principalmente laterales entre los departamentos a los que le interesa la decisin. Sin embargo, el administrador no har saber su posicin hasta que otros que resulten afectados hayan tenido suficiente tiempo para plantear sus puntos de vista , sientan que se les ha escuchado y estn dispuestos a apoyar la decisin aunque no piensen que sea la mejor. Inters por el empleado Los administradores invierten mucho tiempo en conversar con los empleados sobre asuntos cotidianos y la calidad de sus relaciones con los subordinados es tambin parte importante de su evaluacin. Ellos desarrollan sensibilidad hacia los problemas y las necesidades personales de sus empleados al igual que hacia su desempeo. Se le otorgan al empleado diversos beneficios (eventos sociales, deportivos, culturales y recreativos) de los cuales participan. La empresa destina recursos financieros al pago de prestamos al personal. IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Espritu Competitivo: la socializacin a largo plazo de los empleados, en combinacin con la filosofa articulada distintiva de la empresa, conduce al desarrollo de la cultura organizacional que hace nfasis en la competencia. El propsito de la organizacin es sobrevivir como grupo, labor posible solo a travs de ser mejores que sus rivales actuales y potenciales, en Japn y en el exterior. Perspectiva a largo plazo: Lo que faculta a los japoneses para ejecutar estrategias empresariales consistentes es la ausencia de incentivos a corto plazo que distraeran a los administradores en su bsqueda por lograr los objetivos corporativos a largo plazo. El hecho que se espera perduren en la empresa de por vida, hace minimizar el peligro de logro de metas futuras. Crecimiento Interno: Las desincorporaciones, las fusiones y las adquisiciones, en especial las que afecten a empresas no relacionadas entre si, son poco usuales en Japn. La nica forma de crecer es a partir de la fortaleza competitiva interna, en centrarse en fabricar un producto que satisfaga las necesidades de los clientes y que sea mas econmico y de mejor calidad que el de su competidor: la produccin se transforma en un

inters estratgico primordial. Tambin el concentrarse en el crecimiento interno le permite a la organizacin pugnar por los cambios estratgicos de manera incrementada, para que la organizacin este en condiciones de asimilarlos con mas facilidad. El incrementalismo lgico dice que el crecimiento interno permite a las organizaciones satisfacer las aspiraciones de hacer carrera de muchos empleados mediante la apertura de vacantes adicionales en nuevas reas de negocios que sern ocupadas por empleados de la empresa. Innovacin agresiva: La naturaleza del sistema de valoracin competitivo en las empresas japonesas y la recepcin y diseminacin rpidas de nuevas ideas factibles en una empresa orgnica deben promover la innovacin. Los japoneses innovan con la misma rapidez que casi todos los negocios en otros pases. En el proceso de implementacion de nuevas ideas en el mercado, es la ventaja que tienen los japoneses; al igual que sus sistemas de seguimiento a nivel mundial. En cuanto a lo interno, tienen un alto nivel de coordinacin, trabajo en equipo, en el que intervienen todo lo relacionado a desarrollo, diseo y produccin. CAPITULO VIII COMO MANEJAR EL PODER Un numero importante de tericos concibe al proceso estratgico como un juego de las fuerzas de poder, en ocasiones muy utilizado. Suponen que las metas y la direccin de las organizaciones estn determinadas, de manera primordial, por las necesidades de poder de quienes las integran. LA POLITICA Y AL ORGANIZACIN POLITICA Las polticas en las organizaciones: Una organizacin se puede escribir como una entidad que funciona con base en un poder legalmente sancionado, la ideologa en creencias aceptadas con amplitud y la experiencia en un poder certificado de manera oficial. En contraste, el sistema poltico refleja un poder que es tcnicamente ilegitimo, debido a los medios de los que se vale, y a veces tambin en los fines que promueve. El poder poltico en la organizacin, carece de autorizacin formal, no es aceptado en forma amplia, ni se el certifica de manera oficial. Juegos polticos en las organizaciones: Juego de insurgencia: se practica para resistirse a la autoridad, aunque puede praticarse para resistirse a la experiencia o a la ideologa establecida o incluso para lograr un cambio en la organizacin. Juego de la contrainsurgencia: lo practican quienes detentan el poder legitimo que responden con medios polticos. Juego de patrocinio: practicado para construir una base de poder, en este caso mediante el empleo de superiores. Profesan lealtad a cambio de poder. Juego de la elaboracin de alianzas: practicado entre iguales que, con el fin de construir una base de poder para avanzar en la organizacin. Juego de construccin de imperios: practicado en particular por administradores de lnea, no con iguales, sino de manera individual con subordinados. Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas muy claras y bien definidas, con el objeto de construir una base de poder. Los premios son recursos y no posiciones o unidades por si mismas. Juego de la experiencia: mediante su empleo exacerbado o por simulacin, los verdaderos expertos juegan explotando habilidades tcnicas y conocimientos, quienes no son expertos juegan haciendo ver su trabajo como si se tratase del de un experto.

Juego de la opresin: mediante una accin opresora del poder legitimo sobre aquellos que carecen de el, o que tienen menos. Juego de la lnea contra staff: se enfrentan administradores de lnea con autoridad formal de toma de decisiones en contra de asesores miembros del staff con experiencia especializada. Juego de campos rivales: cuando los juegos de formacin de alianzas o de creacin de imperios dan por resultado dos grandes bloques de poder. Juego de los candidatos estratgicos: los individuos o los grupos buscan promover, a travs de instrumentos polticos, los cambios de naturaleza estratgica que ellos ambicionan. Juego de dar el pitazo: alguien de adentro emplea informacin privilegiada, para as dar aviso a un apersona influyente de afuera acerca de conductas cuestionables o ilegales comunes en la organizacin. El juego de los rebeldes: se le practica en situaciones extremosas no solo para generar un simple cambio o para resistirse al poder legitimo, sino para cuestionar este ultimo, tal vez incluso para derrocarlo, e instituir un cambio radical. Formas de organizacin poltica: Existen dos dimensiones de conflictos, primero el moderado o intenso, y en segundo lugar el confinado o extendido. Una segunda dimensin, en realidad se combina con la primera. Al combinar estas dimensiones obtenemos cuatro formas de organizacin poltica; Confrontacin: caracterizada pro un conflicto que es intenso, confinado y breve (inestable). Alianza dbil: caracterizada por un conflicto que es moderado, confinado y tal vez duradero (relativamente estable). Organizacin polarizada: caracterizada por un conflicto que es moderado, se extiende, y es tal vez duradero (relativamente estable, siempre y cuando se sustente en una posicin privilegiada). Arena poltica completa: caracterizada pro un conflicto que es intenso, extendido y breve (inestable). El papel de la poltica en las organizaciones: En general el sistema poltico es necesario en una organizacin para corregir determinadas deficiencias en sus otros sistemas legtimos de influencia, sobre todo para dar lugar a determinada formas de flexibilidad inhibidas por esos otros sistemas: La poltica como sistema de influencia pude actuar en sentido darwiniano, para asegurar as que lo miembros mas fuertes de la organizacin sean conducidos a posiciones de liderazgo. La poltica puede asegurar asimismo que todos losas aspectos de cualquier asunto hayan sido discutidos por competo, mientras que los dems sistemas de influencia solo pueden promover uno de los aspectos. Para estimar el cambio necesario que esta siendo bloqueado por los sistemas legtimos de influencia, a menudo se requiere del sistema poltico. El sistema poltico puede facilitar el camino hacia la ejecucin de decisiones LA MANIOBRALIDAD COMPETITIVA El extremo en los negocios: La habilidad del negociador radica en ser tan arbitrario como sea necesario a fin de obtener el mejor compromiso posible, sin llegar a destruir la base de una cooperacin mutua y de una mutua autolimitacin. Existen una cuantas reglas de sentido comn:

Asegrese que su rival sea completamente consciente de lo que podra ganar si coopera, y de lo que le costara el no cooperar. Puesto que es esencial que se comporte de manera lgica y razonable, evite cualquier accin que pudiera despertar las emociones de su competidor. Convenza a su oponente de que esta usted emocionalmente dedicado a su posicin, y de que esta convencido por completo de que ella es razonable.

Competidores amistosos: el objetivo es lograr una limitacin voluntaria y cooperativa por partes de quienes en otras circunstancias serian competidores agresivos. Es casi inconcebible la eliminacin total de la competencia. La meta de la guerra econmica mas encarnizada es un acuerdo para la coexistencia, no la aniquilacin. Tcticas de guerra fra: si ambas partes insisten en asumir posiciones arbitrarias que son incompatibles, un tropiezo en las negociaciones ser inevitable. El propsito es convencerlo de que usted esta arbitraria y emocionalmente comprometido mientras trata de descubrir que es lo que el en verdad aceptara como arreglo. Consecuencia: cuando cada bando puede castigar al otro, los prospectos de un acuerdo dependen de tras cosas:

la disposicin de cada bando a aceptar el riesgo del castigo la creencia de cada bando de que el otro bando esta dispuesto a aceptar el riesgo del castigo. El grado de racionalidad en el comportamiento de cada bando

La estrategia no lgica: la meta de la estrategia en los negocios, en la diplomacia y el la guerra es la de producir una relacin estable que le favorezca a usted con el consentimiento de sus competidores. Cualquier competencia que no elimine en algn momento a un competidor requiere de su cooperacin para estabilizar la situacin. El arte de la diplomacia puede describirse como la habilidad de ser irrazonable sin despertar resentimiento. La anticipacin de reacciones no lgicas o no limitadas pro parte de usted puede inhibir la agresividad competitiva de su adversario. Reglas para el estratega: debe usted saber con tanta exactitud como le sea posible lo que arriesga su competidor en su contacto con usted. No es lo que usted gane o pierda, sino lo que el gane o pierda, lo que fueran los limites en su capacidad para comprometerse con usted. Mientras menos conocimiento tenga la competencia de lo que usted arriesga, menor ventaja tendr. Sin un punto de referencia no podr ni siquiera saber si usted esta siendo irrazonable. Si usted desea tener una ventaja en la negociacin, es imperativo y necesario conocer el carcter, las actitudes, los motivos y el comportamiento habitual de un competidor. Mientras mas arbitrarias sean sus demandas, siempre y cuando no provoquen que a usted una reaccin emocional, mejor ser su posicin competitiva relativa. Mientras menos arbitrario parezca, mas arbitrario podr ser en realidad. LA FUNCION INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACION Los problemas institucionales de las organizaciones: Las organizacin son sistemas sociales abiertos, inmersas en transacciones, constantes e importantes, con otras organizaciones de su medio ambiente. Las organizaciones han de enfrentar la incertidumbre, y son interdependientes de las otras organizaciones con las que intercambian recursos, informacin o personal, y por ello estn abiertas a su influencia.

La importancia de la administracin institucional: Poltica, implica el establecimiento de un intercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que no se relacionan de modo directo con el precio. Ganar un pedido gracias a los lazos directivos de las organizaciones involucrada, o gracias a relaciones familiares entre ejecutivos de las dos compaas, seria un ejemplo de la estrategia poltica. El manejo de la incertidumbre y la interdependencia: Distintos ejemplos del uso de varios tipos de estrategias de administracin institucional; Fusin: existen tres razones por las que una organizacin podra intentar fusionarse. Primero: para reducir la competencia absorbiendo una importante organizacin competidora; segunda: para manejar la interdependencia, ya sea con fuentes de insumos o compras de productos a la organizacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; tercera: para diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la dependencia de la s organizaciones con las que realiza intercambios. Empresas conjuntas: las empresas conjuntas estn ntimamente relacionadas con la fusin: consisten en la creacin de una organizacin cuya propiedad se comparte, pero que permanece independiente, concertada por dos o mas empresas distintas. La cooperacin y la unin de directivos: la cooperacin es una venerable estrategia para manejar la interdependencia entre organizaciones. La cooperacin implica la absorcin de otra organizacin mediante la colocacin de un representante de esa organizacin en el consejo directivo de la organizacin focal. Reclutamiento de ejecutivos: tambin por la va del movimiento de personal, se transfiere informacin entre las organizaciones. La diferencia entre el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooperacin radica en que, en el ultimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva la membresia en ambas. En caso del movimiento de personal cambia de trabajo, lleva consigo informacin acerca de las operaciones, polticas, y valores de sus anteriores empleados, as como contactos en la organizacin. Regulacin: en ocasiones, las relaciones institucionales se manejan mediante el recurso de la intervencin poltica. La reduccin de la competencia y de su incertidumbre asociada pueden lograrse por la va de la regulacin. Sin embargo, la regulacin para las organizaciones es una estrategia riesgosa. Actividad poltica: el gobierno posee el poder de cohesin que, conforme a las leyes, ninguna otra institucin social puede poseer. Mas aun, la legislacin y la regulacin afectan a gran parte de nuestras instituciones y mercados econmicos, de manera directa o por medio de los impuestos, o de modo mas directos mediante la adquisicin, la proteccin del mercado, o la creacin del mismo. QUIEN DEBE CONTROLAR LA CORPORACION?: Herradura conceptual, en la que figuran el nacionalcese y el resturese en los extremos. Confiese esta en el centro, puesto que postula un equilibrio natural entre las metas sociales y las econmicas. Democratcese, reglese y ejrzace presin aparecen en el lado izquierdo de la herradura, dado que, con metas sociales, todos tratan de limitar las metas econmicas. Induzcase e ingorese, dos instancias que se inclinan por la bsqueda exclusiva de metas econmicas, aparecen en el lado derecho. Democratcese: Quienes adoptan esta posicin o bien aceptan la ficcin legal del control de accionistas y arguyen que la base de poder de la corporacin es muy reducida, o bien responden a la realidad emergente y cuestionan la legitimidad del control administrativo, se preguntan, por que los accionistas o administradores autodesignados tienen mas derecho a controlar las grandes decisiones de estas enormes instituciones que los trabajadores, los clientes de las empresas, o los vecinos corriente abajo. Dos medios bsicos de democratizacin y dos constituyentes bsicos que pueden estar implcitos; uno de estos medios es la eleccin de representantes para la junta de directores, medio al que llamamos democracia representativa. El otro implica el involucramiento formal y directo en los procesos internos de toma de decisiones, al que llamamos democracia participativa. Cualquier de los dos puede enfocarse a

los trabajadores o tambin hacia una serie de grupos de inters externos, lo que dara lugar a un tipo pluralista de democracia. GRUPOS Empleados internos Democracia representativa del trabajador CENTRO DE ATENCION Consejo directivo (Estilo europeo, codeterminacin o propiedad de los trabajadores) IMPLICADOS Grupos de inters externos Democracia pluralista representativa (Estilo estadounidense, por ejemplo, directores de inters pblico) Democracia participativa pluralista (por ejemplo, entidades externas o comits de nuevos productos)

Democracia participativa de los empleados Proceso interno de tomas de decisiones (ejemplo, consejos de trabajo)

La democracia tendr menos sentido para la mayora de los ciudadanos si esta no puede extenderse mas all de los procesos polticos y judiciales y llegar a aquellas instituciones que estn mas cerca de ellos en su vida diaria, como trabajadores, consumidores o vecinos. Reglese: A la corporacin se le pude hacer responsable de necesidades sociales pro medio del sometimiento de sus acciones al control de una autoridad superior, casi siempre el gobierno en la forma de una entidad reguladora o de legislaciones especificas respaldadas por los tribunales. Con la regulacin se le imponen limites externos a la corporacin, en tanto que su gobierno interno se deja en manos de sus administradores. Ejrzase presin: Se usa a menudo en un rea en la que la regulacin se pierde por completo de vista. Con este mtodo, los accionistas realizan campaas de presin y las dirigen hacia una o varias corporaciones, hacindolas responsables en trminos de su interpretacin de las necesidades sociales. Confiese: La corporacin no tiene necesidad alguna de actuar de manera irresponsable. Considera que puede confiarse en los limites de la corporacin, y que estos respondan por si mismos a las necesidades sociales, sencillamente porque as lo conceptualizan, este es el procedimiento honesto. Ignrese: Ni explcita ni implcitamente pide un cambio en el comportamiento de la corporacin. Aqu se considera que las necesidades sociales se atienden mediante la bsqueda de metas econmicas. Muchos sinceros creyentes en la responsabilidad social han empleado el argumento de que conviene ser bueno para responder a los ataques de la derecha cuando se expresa que las corporaciones nada tienen que hacer persiguiendo metas sociales. Induzcase: tan solo argumenta, Ser bueno retribuye, o, desde el punto de vista de la corporacin Se bueno solo cuando convenga. Aqu, la corporacin no persigue metas sociales en forma activa, ya sea como fines en si mismos, o como medios para lograr metas econmicas. En lugar de ello emprende programas socialmente deseables solo cuando, por va econmica, se le induce a hacerlo, frecuentemente por medio de incentivos gubernamentales. Conclusin: si la herradura el queda.....

 confiese, o, al menos socialcese: debemos confiar en ellos dado que, sin importar que tanto nos apoyamos en las otras posiciones, los administradores seguirn conservando una gran cantidad de poder. Y ese poder tiene necesariamente consecuencias sociales y econmicas. ejrzase presin sin cesar: la existencia de la posicin ejrzase presin es lo que con mas claridad distingue las democracias orientales de las occidentales. Campaas de presin son las que han conseguido nuevas regulaciones que eran necesarias y las que han destacado la importancia de la democracia corporativa. aplicar el democratcese: de algn modo se deben encontrar maneras de abrir la corporacin a la influencia formal de quienes la integran y a quienes mas afecta, sin que se le debilite como institucin econmica. reglese e induzcase: debe aplicarse cuando la corporacin puede abusarse del poder que tiene y pude ser castigada a causa de ese abuso. Los incentivos financieros deben emplearse, no cuando la corporacin ha generado un problema, sino cuando tiene la capacidad de resolver un problema generado por otro. Nacionalcese y devulvase: las posiciones extremas deben reservarse para los problemas extremos. Si el ejerza presin es un escarpelo y el reglese una cuchilla, entonces el nacionalcese y el devulvase son guillotinas. no se aplique el ignrese: lo que precisamente debemos evitar es ignorar la gran corporacin de mltiples dueos. Es una fuerza muy influyente en nuestras vidas.