LA ADMINISTRACION

Dirigido a: JAIME EDUARDO MUOZ AGUILERA

UNIVERSIDAD DEL PUEBLO SEDE ORIENTE MIRAFLORES BUCARAMANGA 2010

LA ADMINISTRACION

Presentado por: MAIDA LOPEZ PLATA

Dirigido a: JAIME EDUARDO MUOZ AGUILERA

UNIVERSIDAD DEL PUEBLO SEDE ORIENTE MIRAFLORES BUCARAMANGA 2010

UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION: Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos trabajando en grupos de manera eficiente alcancen objetivos seleccionados. CARACTERISTICAS: UNIVERSAL: se dice que es el fenmeno administrativo que se da donde quiera que existe un organismo social. ESPECIFICO: se puede ser un magnifico ingeniero y un psimo administrador. UNIDAD TEMPORAL: Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. UNIDAD JERARQUICA: Todos poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente

de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. EFICACIA: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. EFICIENCIA: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. PRODUCTIVIDAD: consiste en la relacin producto-insumo en un periodo determinado con el adecuado control de calidad.

DIFERENCIA EFICACIA-EFICIENCIA: ahorro o reduccin de gastos. ENTORNO DE LA EMPRESA Son todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa. Macro ambiente: lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin o empresa. Principales aspectos: 1. Condicin econmica: se refiere al estado actual de la economa relacionada con la inflacin, ingreso, PIB y desempleo. 2. Condicin socio-cultural: es el estado general de los valores sociales como los derechos humanos, la educacin y el medio ambiente. 3. Condicin poltica: se refiere a toda la filosofa del gobierno as como las leyes. 4. Condicin tecnolgica: comprende el desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el avance cientfico. 5. Condicin ecolgica: referida a la naturaleza y al medio ambiente. Microambiente: son organizaciones y personas que se relacionan con la empresa. Aspectos: 1. Clientes: grupos de personas o empresas que compran los bienes y/o usa los servicios de la organizacin. 2. Proveedores: son los abastecedores de la empresa, tanto de informacin, financiamiento como de materia prima.

3. Competencia: empresas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores. 4. Reguladores: son los representantes gubernamentales que sancionan leyes y reglamentos que benefician las empresas. CONDUCTA ETICA: es el cdigo de principios morales que preinscribe normas relacionadas con lo que es bueno o malo en la conducta de las personas. APLICACIOMES SEGN HAROLD KOONTZ tica personal: regla conforme las cuales un individuo conduce su vida personal. tica contable: es el cdigo que gua la conducta profesional de los contadores. tica empresarial: es la verdad y justicia y posee muchos aspectos como competencia leal, relaciones pblicas y publicidad. Responsabilidad social: es la obligacin de ejecutar acciones que sirvan a sus intereses como a la sociedad.

PUNTOS DE VISTA CLASICO: Es maximizar las utilidades de la empresa. SOCIO-ECONOMICO: Busca la proteccin y mejora el bienestar de la sociedad en general. GLOBALIZACIN Es la creacin de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos.

UNIDAD 2 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACIN. EPOCA PRIMITIVA

El hombre ha aplicado la administracin de modo consistente e inconsistente. Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci en grupos para protegerse del medio ambiente. Poco a poco la humanidad lleg a conclusiones sobre como deba organizarse para producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos y gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo. Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida que la tarea era ms difcil, requirieron una mejor organizacin. Surgieron entonces los lderes que dirigan las operaciones, como la caza de un mamut o la construccin de una pirmide en grupos ms evolucionados. Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social (familias, tribus y clanes) haya existido una carrera de licenciado en Administracin; pero es evidente que existieron actos administrativos que permitieron a los hombres primitivos realizar actividades necesarias para satisfacer sus necesidades bsicas. En esos actos hubo planeacin y organizacin ejemplo de lo cual es la divisin del trabajo; adems, siempre hubo lderes que guiaban a otros en el desempeo de las labores cotidianas. Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado actual. PERIODO AGRICOLA

Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acento la organizacin social de tipo patriarcal. Con la aparicin del estado que seala el inicio de la civilizacin surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.

 LOS JUDIOS El pueblo judo estuvo entre los primeros en aceptar el monotesmo. Practic formas capitalistas desde 1000 A. De C. Aproximadamente, e influy en Europa, en diversas pocas, a travs de constantes migraciones. El libro judo ms importante es el antiguo testamento contenido en la Biblia. En l hay diversos pasajes que han influido en la teora de administrativa moderna. LOS EGIPCIOS Nos suministraron uno de los primeros ejemplos de una organizacin descentralizada dispersa, con poco o ningn control, y consecuentemente sus pobres resultados finales. Este sistema de organizacin es el primer caso registrado de la utilizacin de una forma descentralizada de organizacin para dirigir un imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sistema que eventualmente lo llev a su extincin. La competencia de los egipcios en la planificacin y construccin de edificios pblicos, sin embargo, es evidente en sus construcciones y pirmides. LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA. El sistema feudal es lo ms caracterstico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenan los seores feudales para perpetuar y ampliar sus dominios. El poder poltico estaba totalmente descentralizado, de hecho no haba naciones en el sentido moderno de la palabra. Los feudos -porciones relativamente pequeas de territorio- eran gobernados con base a ciertas prcticas de costumbre y, generalmente, prevalecan las personales y caprichosas decisiones del seor amo. El trabajador tena que luchar incansablemente para slo obtener algunos medios con que alimentar su sufrida existencia. Las clases de relaciones entre patronos y trabajadores eran de amo a esclavo, a base de decisiones autocrticas. El seor feudal era amo absoluto, su poder de decisin era ilimitado, a tal grado que llegaba a decidir hasta en la noche de bodas de sus vasallos (derecho de pernada o prima nocti). De esta forma cabe destacar que otra de las caractersticas de este periodo, fueron las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin a lo sucedido en

el Imperio Romano y en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Es as como aparece el feudalismo, sistema bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes en busca de su proteccin. Al continuarse la guerras y con la cada del Imperio Romano, se levantaron nuevos Estados que repartieron las tierras conquistadas o las depositaron a Seores Feudales para gozar de su proteccin, crendose grandes extensiones de territorio que se denominaron feudos y que eran propiedad de una nueva clase social, los Seores Feudales, en donde ellos eran los dueos y los antes esclavos, los colonos y los campesinos libres se convirtieron en campesinos vasallos que en ciertas circunstancias se convertan en siervos y el lema era: "no hay tierra sin seor". Evolucin organizativa medieval Segn J. D. Mooney, durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de polica dentro de su dominio o saltus. Se extendi tambin la "commendatio" o entrega de tierra por parte de un pequeo terrateniente que viva en ella como precarium para su proteccin, posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a travs del "beneficio", y por ltimo el "beneficio" se convirti en feudo que los vasallos reciban en ceremonias por servicios especiales prestados casi de carcter militar. Estos vasallos hacan lo mismo como otros y as se estableci una pirmide feudal en cuya cspide estaba el rey. El rasgo caracterstico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el rey, quien investa a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde los vasallos dependan poco del rey y slo los controlaba por el juramento de lealtad, por lo que en muchos casos esta obligacin descansaba ms bien en el honor personal que en el reciproco inters, por lo que las personas situadas en la base de la pirmide feudal dependan de su seor inmediato pero esta dependencia no se daba en gradaciones hasta la cima. En tales condiciones, o los vasallos se desprendan de la autoridad hacindose independientes, o bien, el rey por medio de otras fuentes de poder, consegua

reducir a los vasallos a la condicin de sbditos. Lo primero sucedi en Alemania y lo segundo en Francia. La Ley econmica fundamental del rgimen feudal, consiste en la obtencin de un plus-producto por los seores feudales, en forma de renta feudal. RE1VOLUCION INDUSTRIAL Esta poca se caracterizo por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas. INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS

Scrates: Fue el primer occidental en afirmar que "todo el conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfeccin de los mismos", es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el basado en los hechos.

Se puede considerar a este filosofo como padre de la dialctica, ya que afirm: "lo nico que s, es que no s nada". Este era su principio fundamental para llegar a la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba l porque de las cosas. Lleg a la conclusin de que los iletrados, hombres del mercado, lograban profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la poca. Como una extensin del pensamiento socrtico, hoy podemos afirmar que las organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de los procesos mejor aun que los directivos aunque estos ltimos tengan una visin global ms precisa. Platn: Con motivo de la muerte de Scrates en el ao 399 A. C., Platn escribi la Repblica, obra en la que pretendi formular un modelo de organizacin social gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que se prohiba acumular riqueza, por ser esta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud. Platn deriv el origen del estado de la necesidad humana de asociarse y de la divisin del trabajo. En otro prrafo dice: "Cuando ms, mejor y ms fcil se produce, es cuando cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes, y sin ocuparse de nada ms que de l." Aristteles: Su obra ms discutida en administracin, ciencia poltica, derecho y economa es La Poltica, en la que distingue los conceptos de Estado y Gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de estos. Tal divisin se conserva hasta nuestros das en muchos Estados. Los antiguos filsofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad de la seleccin de personal y de staff por medios metodolgicos que ellos cubrieron atravez de sus sistemas de servicio civil. En todas estas antiguas civilizaciones vemos una y otra vez evidencias del antiguo reconocimiento del uso de staff as como el principio de especializacin, notado, especialmente en los escritos de Mencius, su aplicacin en reas tales como divisin de un oficio y en oficios hereditarios. La ciencia de la poltica, la administracin de las ciudades y estados, primero aparecieron en la india en los escritos de kautilya. INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LA EPOCA MEDIEVAL

La iglesia catlica como institucin y como organizacin social es y a sido modelo de estructura: su sistema jerrquico, su divisin territorial, su divisin entre lo administrativo y lo eclesistico a le han permitido subsistir durante casi dos milenios y muchos autores la citan como paradigma organizacional.

El concepto de autoridad y obediencia es bsico para el funcionamiento de esta institucin. A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en las organizaciones eclesisticas y militares- no se encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los estados, movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior. La Iglesia, impuso sus valores en el orden social y religioso, identificando al gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se impusieron criterios muy severos pues la actividad de los mercaderes se consideraba como una actividad vergonzosa e ilcita. La usura fue considerada como un robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se desprenda del principio de que el hombre fue puesto en la Tierra durante un periodo en el que su primer afn debera ser prepararse para la Eternidad. Siendo la Iglesia Catlica la mayor organizacin mundial existente y a su vez la ms centralizada en su forma de gobierno, resulta importante por sus funciones desde el punto de vista administrativo. Dentro de la organizacin existen los obispos, presbteros y diconos, constituyen la segunda triada, existen tambin los subdiconos, aclitos, exorcistas, lectores y guardianes, diferentes categoras que actualmente se consideran como etapas de formacin para el sacerdote.

Su organizacin ha tenido que atender a un crecimiento no slo funcional sino tambin geogrfico, como consecuencia del establecimiento de misioneros o de monjes. De la organizacin de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en los muchos siglos de operacin lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo comn estn dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El "dominio de una idea" ya sea dogmtica, de servicio social o de coordinacin de acciones, no puede ser sustituido por la estructura administrativa o por ningn principio cientfico. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. Sin embargo, el estado normal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la

estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor se transferan posteriormente a posiciones de mando (lnea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa experiencia y vivencia en las funciones del gabinete, de campo y nuevamente de gabinete . Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Resalta Mooney que Aun Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto. A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en periodos de guerra. En ste se inspiraron muchos tericos de la administracin que posteriormente se basaron en la organizacin y en la estrategia militar, adaptando sus principios a la organizacin y a la estrategia industrial. SIGLO XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete nter espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social. ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA

A pesar de que la administracin sea una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del proceso administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrento en el correr de estas ltimas dcadas en el mundo industrial. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo dirigido a objetivos previamente determinados, la obtencin y colocacin de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeadas por diversos administradores, dirigidas a reas especficas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organizacin o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa como supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, el debe ser administrador. De ah el carcter universal de la administracin: cada empresa solicita no de un administrador solamente, si no de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas reas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme este se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en si misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

UNIDAD 3 ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o

tradicional de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo. La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial. De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura. Orgenes del enfoque clsico. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin supera las consecuencias de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son: El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin. La administracin cientfica. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial. La obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (18561915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885,

despus de formarse Steven Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudian el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza. Se puede decir que tiene dos periodos: Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es: El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdicin. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin se cumpla. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios de l. Segundo periodo de Taylor. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin. Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.

La administracin como ciencia. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia. Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica

en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin producida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: Estudio de tiempo y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas y cargos un El principio de excepcin. Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicios. La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura. La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. Diseo de la rutina de trabajo. La organizacin racional del trabajo. Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. (O. R. T.) Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (O. R. T.) son: Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin. Concepto de homo economicus. Condiciones ambientales de trabajo. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. Supervisin funcional. Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos. Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la

aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas: Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. Mayor especializacin de las actividades. Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (18681924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Estudio de la fatiga humana. Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los movimientos intiles. Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economa de movimiento). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al trabajador a: Disminucin de la productividad. Prdida de tiempo. Aumento de rotacin de personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo. Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizar energa y tiempo. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser

confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo. Diseo de cargas y tareas. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas hacer empeada por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. El nfasis en las tareas condujo los ingeniero norteamericano a simplificar los cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor. Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener la siguientes ventajas: Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles costo de produccin. Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuye desperdicios y devoluciones. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor. Incentivos salariales y premios por produccin. Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.

Conceptos del homo economicus. Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. CARACTERISTICAS Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. PERSPECTIVA: Los principios de Taylor. 1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran

apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje UNIDAD 4 ESCUELA CLASICA El periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925). Taylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. Realiz un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de stas. Impuls la capacitacin, la incentivacin (monetaria), la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn. Fayol naci en Constantinopla (hoy Estambul) y falleci en Pars. Se gradu de ingeniero de minas a los 19 aos y asumi a los 47 la gerencia general de una empresa metalrgica en la que desarroll casi toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora clsica de la administracin. Su administracin en la empresa metalrgica enfatiz la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. Para Fayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Fayol se propuso entonces crear una ciencia de la administracin, y defini 14 principios administrativos. Afirmaba que la administracin es universal y su enseanza necesaria en las universidades: enfatiz la importancia de la estructura de organizacin y defini el perfil del administrador. A ms de su intersen la estructura de organizacin lineal, Fayol incluy el staff: afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las funciones de la empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien aplican la administracin en sus tareas, deben ejercer mayores funciones administrativas conforme aumenta su nivel jerrquico. Adems de subrayar la importancia de emplear mtodos de administracin, pregon que la previsin era la funcin medular del administrador.

Si bien los principios administrativos sugeridos por Fayol fueron una sntesis de las propuestas de administradores de su poca, fue l quien los redact y difundi. Algunos de sus principios administrativos siguen vigentes, entre ellos:

Divisin del trabajo por niveles de especializacin. Unidad de mando en organizacin lineal. Centralizacin en la autoridad gerencial. Equidad para lograr lealtad. Mando lineal. Unin en espritu de equipo.

Los otros principios administrativos de Fayol se orientan a los objetivos de la empresa, la economa del trabajador, el equilibrio entre autoridad y empleados, responsabilidad y estabilidad del personal. La teora clsica de la administracin se restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de organizacin, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al cual pertenecen. Algunos crticos en la materia expresan que la teora clsica muestra las siguientes deficiencias:

Fomento del mecanicismo y la especializacin, que producen la fragmentacin y parcializacin del servicio que ofrecen las empresas. El hombre es considerado un elemento ms de la empresa, lo que produce un descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la productividad. No se prevn las organizaciones informales y sus efectos en la estructura formal de la empresa. Las hiptesis de la teora clsica implican la concepcin de que la administracin slo es importante en puestos clave. Se dio extrema importancia a las normas, la mecanizacin y la rigidez, lo que limitaba la creatividad y la innovacin. La organizacin funcional dio autoridad a supervisores slo en su campo y con ello se limit el rea para la productividad. El control por excepcin se limit a las solas desviaciones en el trabajo y restringe la incentivacin a los trabajadores que si cumplen con sus funciones. Se da la centralizacin a la estructura de organizacin, sin considerar que el ambiente fsico tiene efectos sobre la organizacin.

Pese a las crticas sealadas y otras que se difunden, no puede desconocerse la importancia de la teora clsica de la administracin, puesto que es la base de la actual teora administrativa.

UNIDAD 5 ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo: 1. 2. El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste. 3. La adaptacin del trabajo al trabajador. LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGENES La teora de las relaciones humanas se origina en: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica; 2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica; 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepcin; 4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teora clsica de la administracin Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras. Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y econmicamente. Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa. Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia. "En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin". OBJETIVOS La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teoras enfrentadas.

TEORIA CLASICA

Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

TEORIA DE HUMANAS

LAS

RELACIONES

Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de Psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas en la administracin NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA El administradorpara desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivofundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el

factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD) Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la intensidad. La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin aumentaba y disminua sin relacin directa con la intensidad de iluminacin. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS) Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales. Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la produccin. Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la tarde. Aument la produccin. Periodo 5:El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la produccin.

Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de trabajo. Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument. Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aument la produccin. Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin permaneci estable. Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin aument. Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente. Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. La experiencia, llev a algunas conclusiones: a. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. b. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. c. No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. e. "Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin". TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta

fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin. CUARTA FASE TERMINALES) (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin as lo hacia; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son: a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin de producir. b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan. "Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo". El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica. c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales.

Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacineconmica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre s. e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas. Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del

comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productoso servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lo dicho seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Funciones Bsicas de la Organizacin, segn Roethlisberger y Dickson La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psicologo y la sociologa. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas. TEORIA DE LA MOTIVACION La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas.

Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas. 1. Teora De Campo De Lewin Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos. Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano: C= f (P, M) Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea. 2. Las Necesidades Humanas Bsicas El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades.

UNIDAD 6 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION La teora burocrtica tuvo su origen en las necesidades organizacionales de orden y precisin, as como en la demanda de un trato imparcial a los trabajadores. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Analiza los conflictos que se generan por las contracciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificndolos para facilitar su manejo. Desarrollo del tema Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Se fundamenta en un conceptode autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino, ya que, considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no, por lo tanto centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad.

Existe una organizacin sistemtica del trabajo, trayendo consigo una eficiencia de la organizacin mediante una racional divisin del trabajo. Se establecen los cargos segn un principio de jerarqua, haciendo as que ningn cargo se quede sin control ni supervisin. Las actividades se desempean segn los estndares definidos segn los objetivos de la organizacin. Con la burocracia surge el administrador como un profesional, alguien especializado en la organizacin, distinguiendo as al lder del propietario capitalista. Existe una especializacin de los participantes dentro de la organizacin; especialistas, asalariados, supervisores, gente que laborar por tiempo definido e indefinido. El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el comportamiento de los miembros de la organizacin, confirindoles de ese modo un alto nivel de seguridad a partir de prediccin de los comportamientos esperados. Dichas normas, previamente establecidas, abarcan todas las reas de organizacin previendo los hechos y manejando un esquema definido. Las reglas y normas regulan la conducta del responsable de cada cargo, mientras que las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comprobacin y documentacin, asegurando la interpretacin de las comunicaciones. Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad. "La autoridad proporciona poder"

Autoridad tradicional:

Esta autoridad se da debido a que as deben ser las cosas, no es racional. Obtiene la legitimidad de su poder por una herencia. Aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea.

Autoridad carismtica.

Esta autoridad se da a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad obteniendo su legitimidad a travs de un conjunto de caractersticas personales por parte del ldery de la devocin que sus seguidores le tengan a este. El lider es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weberindic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin apostlica.

Autoridad legal o racional:

La autoridad legal no es ms que un conjunto de normas y reglas, la obediencia de esta se debe principalmente a las consecuencias y reglamentos legales

previamente establecidos. Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta autoridad en el contexto de aqullas normas dictadas. Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad, fundamentado en las leyes, con un aparato administrativo en la dominacin legal, el cual lo hace burocrtico. Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedadespolticas. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica. Aunque para mucho teoricos, las caractersticas de la burocracia han sido apropiadas, la teora burocratoica se centra en las siguientes dimensiones:

La formalizacin. La especializacin. La estandarizacin. La centralizacin. Mxima divisin del trabajo, logrando toda la organizacin para lograr sus objetivos, descomponiendo el trabajo total en operaciones: como un organismo, empresa, entidad o institucin. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir. Jerarqua de autoridad, es decir, que las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, utilizandola fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos. Determinacin de reglas, en donde se destinan responsabilidad y los labores, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacinde la ejecucin de toda organizacin.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos completas. Administracin imparcial, en donde el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica en el empleo en las organizaciones donde deba haber una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antiguedad en el puesto y no por recomendaciones. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de Autoridad legal y sus reglas. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

Ventajas del modelo de burocratizacin segn Weber Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder. Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal. El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal. El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera. La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para la eficiencia, por ejemplo:

El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal de su actividad en la organizacin. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos. La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a las situaciones dadas.

Para Weber las ventajas reales de la burocracia, son las siguientes:

Racionalidad.

Rapidez en las decisiones. Univocidad de interpretacin. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de friccin entre las personas. Constancia. Confiabilidad. Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es influenciada por factores unidos comportamiento humanoque no fueron tomados en cuenta por Weber. al

Crticas a la perspectiva burocrtica de Weber

En toda organizacin adems de relaciones formales, por la propia naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales, espontneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionndose un caos. La exagerada relevancia por parte de las reglas y los procedimientos, pueden convertirse en medios ms importante que los fines. Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento asegura precisin y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa y se convierte al funcionario en un inepto para responder a circunstancias cambiantes.

Conclusiones El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Una cuidadosa apreciacin crticade la burocracia, nos lleva a la conclusin de que, a pesar de las limitaciones y restricciones, mas bien la teora burocrtica es una de las mejores alternativas de organizacin en el transcurso del siglo XX. Lo ms importante de la teora burocrtica puso de lado al enfoque normativo y prescriptito para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El

modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. UNIDAD 7 ESCUELA NEOCLASICA 1. ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION Todas las teoras administrativas se apoyaron en la teora clsica, ya fuera como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, pero siempre ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es justamente la reivindicacin de la teora clsica debidamente actualizada y redimensionada a los problemas administrativos actuales y al tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es exactamente la teora clsica colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Destaca Peter Drucker que hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien se tenga noticia, que no acept el trabajo como un hecho cierto sino que lo examin y estudi a fondo. La forma como enfoc el trabajo sigue siendo un fundamento bsico. Lo que llev a Taylor a su trabajo y le proporcion la motivacin de su existencia fue, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye tanto el organismo como el alma. La esperanza de Taylor era hacer posible que el trabajador tuviera una vida digna, por medio de una mayor productividad de su trabajo. Por otro lado, en Francia, Fayol intent una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. A partir del trabajo de esos dos ingenieros se inicio la moda de la administracin o, como dice Drucker uno de los autores neoclsicos ms importantes- el boom administrativo ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial.

1.1 FUNDAMENTOS DEL ENFOQUE NEOCLASICO:

1.1.1 La administracin es un proceso operacional que, para dividrsele intelectualmente, requiere un anlisis de las funciones que lo componen. 1.1.2 Una larga experiencia de administracin, en una variedad de situaciones empresariales, puede constituir el campo para la decantacin de verdades bsicas o de principios con valor explicativo y predictivo para la comprensin y el mejoramiento de la administracin. 1.1.3 Estos principios pueden convertirse en puntos centrales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 1.1.4 Estos principios pueden proporcionar elementos, al menos en cuanto no sean invlidos, y en la medida en que sean exactos, para una teora til de la administracin. 1.1.5 La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en una completa fundamentacin de principios. 1.1.6 Los principios de la administracin al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante en una situacin dada prefiere ignorarlos, ocasionando prdidas por tal ignorancia, o intente alcanzar alguna otra ventaja que compense la prdidas sufridas. 1.1.7 A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para poder servir como fundamentacin cientfica de los principios de la administracin. El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin.

1.2 TEORA NEOCLASICA El termino teora neoclsica es, en realidad, un poco exagerado. Los autores aqu considerados (Peter F. Druncker, Ernest Dale, Harol Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralp Davis, George Terry, Morris Hurley, Lois Allen, sin contar los autores de la administracin por objetivos), de hecho no presentan puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de una alineacin comn, es decir, los autores neoclsicos no forman propiamente

una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. Algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso enfoque universalista de la administracin. La escuela neoclsica surgi de la necesidad de utilizar los conceptos validos y relevantes de la teora clsica, eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera y sintetizndola en otros conceptos, igualmente validos y relevantes, ofrecidos por otras teoras administrativas a lo largo de las ltimas dcadas. 1.3 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. nfasis de la prctica de la administracin. Reafirmacin de los postulados clsicos. nfasis de los principios generales de la administracin. nfasis en los objetivos y los resultados. Eclecticismo.

1.3. 1 ENFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACION: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no se haya preocupado mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando la principalmente la accin administrativa. La teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la prctica. Casi todos los autores neoclsicos se refieren a esa prctica de la administracin o a esa accin administrativa enfatizando los aspectos instrumentales de la administracin. Esta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmtico norteamericano. 1.3.2 REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLSICOS: La teora neoclsica es casi una reaccin a la enorme influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, en detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en su debido lugar. Por tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una configuracin ms amplia y flexible. La estructura de la

organizacin de tipo lineal, funcional y lnea-staff, las relaciones de lnea y asesora, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalizacin, y toda una avalancha de conceptos clsicos se realinean dentro de un nuevo enfoque neoclsico. 1.3.3 NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN: Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo. Los principios de administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores, como Koontz y O.Donnell, The Haiman y otros, se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre como planear, cmo dirigir, cmo controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinmica y exitosa. Son hombres que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organizacin: una industria, el gobierno, la iglesia, el ejercito, un supermercado, etc, a pesar de las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar jefes, de establecer planes y directrices, de evaluar resultados, de coordinar y controlar operaciones para el alcance de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos bsicos de la administracin son comunes a cualquier tipo de iniciativa humana. Los autores neoclsicos tambin se preocuparan generales de administracin, capaces de orientar al de sus funciones. Esos principios generales, contenidos variables por cada autor, buscan administrador debe planear, organizar, dirigir y subordinados. por establecer los principios administrador en el desarrollo presentados bajo formas y definir la manera como el controlar el trabajo de sus

Los 11 principios de administracin mas mencionados son los siguientes: Objetivos 1. Los objetivos de la Empresa y sus elementos componentes deben ser claramente definidos y establecidos por escrito. La organizacin debe ser simple y flexible. Actividades y agrupamiento de actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben confinarse, tanto como fuere posible, al desempeo de una simple funcin.

3. Las funciones deben asignarse a los departamentos segn su homogeneidad, con el fin de alcanzar la operacin ms eficiente y econmica. 4. Autoridad: En la organizacin debe haber lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo as como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe estar siempre acompaada de la correspondiente autoridad. 7. La autoridad para realizar o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al lugar en donde sta se debe llevar a cabo. 8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. 9. Relaciones: Existe un lmite en cuanto al nmero de posiciones que puede ser eficientemente supervisado por un individuo. 10. Cada individuo en la organizacin debe reportearse slo a un nico supervisor. 11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en relacin con los actos de sus subordinados.

Los principios de administracin intentan definir la manera a travs de la cual el administrador puede planear, dirigir, organizar y controlar el trabajo de los subordinados. Los principios no deben tomarse de una forma rgida y absoluta, sino relativa y flexible, por cuanto deben aplicarse a situaciones extremadamente diversas, sujetas a una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador. De all el nombre de principios generales de la administracin, pues deben aplicarse en situaciones generales, de forma manejable y flexible, con base en el sentido comn del administrador. 1.3.4 NFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS Toda organizacin debe enfocarse, organizarse y orientarse en funcin de alcanzar objetivos y producir resultados. Son la razn de ser de cada entidad y constituyen la mejor manera de evaluar el desempeo de las organizaciones y de sus administradores. Cada empresa debe ser considerada bajo el punto de vista de la eficiencia y la eficacia, simultneamente. En la medida que el administrador de una organizacin se preocupa por hacer correctamente las cosas, se est dirigiendo hacia la eficiencia (mejor utilizacin de los recursos con que cuenta) y hacia la eficacia (alcance de los objetivos a travs de los recursos disponibles).

Algunas diferencias entre Eficiencia y Eficacia: EFICIENCIA Inclinacin en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas EFICACIA Importancia por los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos

Mejor utilizacin de los recursos Optimizar la utilizacin de los recursos (salvaguardarlos); cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados Entrenar a los subordinados Mantener las maquinas Presencia en los tiempos Rezar Proporcionar subordinados eficacia a los

Maquinas disponibles Prctica de los valores religiosos Ganar el cielo.

1.3.5 ECLECTICISMO EN LA TEORA NEOCLSICA: Los autores neoclsicos, a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber: a. DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: los conceptos de organizacin informal, de dinmica de grupos, de comunicaciones, de liderazgo, as como tambin la apertura democrtica iniciada por esta teora administrativa. b. DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA: El nfasis en los principios y normas formales de la organizacin, jerrquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad. c. DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA: la perspectiva de la organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, las relaciones entre organizacin y ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela y simultnea de conceptos relativos a la organizacin formal, al lado de

conceptos relativos a la organizacin informal intentando hacerlos compatibles, como tambin el estudio de los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, sus conflictos y posibilidades de integracin. d. DE LA TEORIA DE L COMPORTAMIENTO: conceptos recientes sobre motivacin humana, estilos de administracin, la teora de las decisiones, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales, el equilibrio organizacional como sistema de recompensa y contribuciones. e. DE LA TEORIA MATEMTICA: como un intento de aplicacin de la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y programables. f. DE LA TEORIA DE SISTEMAS: El enfoque de la organizacin como un sistema compuesto de mltiples subsistemas, su integracin y reciprocidad, las demandas del ambiente externo, la retroaccin de las consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la administracin. Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

1.4 LA ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL: Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador es aquel que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de uso de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia con otras actividades tiles. La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa industrial, en una de servicios, en el ejrcito, en los hospitales, en el hogar, etc.

1.5 CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN El problema de la centralizacin versus descentralizacin es un asunto muy discutido en la teora neoclsica. Generalmente, los autores de esta corriente dedican uno o ms captulos de sus obras a este problema, destacando sus ventajas y desventajas.

1.6 VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION: 1.6.1 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. 1.6.2 Quienes toman decisiones y estn situados en altas posiciones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. 1.6.3 Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales. 1.6.4 Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales. 1.6.5 Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de las habilidades. 1.7 DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION: 1.7.1 Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los hechos. 1.7.2 Quienes toman decisiones, situados en la cima, raramente tiene contacto con las personas y situaciones involucradas. 1.7.3 Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales. 1.7.4 Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. 1.7.5 Al haber muchas personas hay distorsiones y errores personales en el proceso.

1.8 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1.8.1 Las decisiones se toman ms rpidamente por los propios ejecutores de la accin. 1.8.2 Quienes toman la decisin son los que tiene ms informacin sobre ella. 1.8.3 Una mayor participacin en el proceso decisorio promueve una alta moral y motivacin entre los administradores intermedios. 1.8.4 Proporciona excelente entrenamiento a los administradores intermedios.

1.9 DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION: 1.9.1 Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados. 1.9.2 Mayor costo por la exigencia de mejor seleccin y entrenamiento de los administradores intermedios. 1.9.3 Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender mas los objetivos departamentales que los empresariales. 1.9.4 Las polticas y los procedimientos pueden variar en los diversos departamentos. 2. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Bsicamente, las funciones del administrador son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El desempeo de esas cuatro funciones bsicas constituye el llamado proceso administrativo. 2.1 PLANEACIN: Decisin sobre los objetivos. Definicin de planes para alcanzarlos. Programacin de actividades. 2.2 ORGANIZACIN: Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: rganos y cargos. Atribucin de Autoridad y responsabilidad. 2.3 DIRECCIN: Designacin de argos. Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal. Direccin para los objetivos. 2.4 CONTROL: Definicin de estndares de para medir el desempeo, corregir desviaciones o discrepancias y garantizar que se realice la planeacin.

3. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

ADMINISTRACION POR OBJETIVO (APO) La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes CARACTERSTICAS PRINCIPALES: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de

establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF (. Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institucin, coordina, su actividad o le asesora en la direccin: la empresa elige a los mejores tcnicos para su staff, previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. 2. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.

Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas. La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. - Integracin vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. - Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo. Ciclo de la APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera. 2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. Desarrollo de ejecutivos La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.

Evaluacin critica de la APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO. Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

BIOGRAFIA Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como su padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Tras trabajar en el sector empresarial y como periodista, se doctor en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forz a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 aos en Londres, donde se convirti en profesor y escritor. Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad de Nueva York (19501971). Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Comparti dicha fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz la estructura multidivisional de GM. Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo que cooperar con otros en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho fenmeno desafiaba la

corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones. Conceptos suyos como "privatizacin" y "emprendimiento" en su concepcin actual- , son hoy en da globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redencin social" y evidencia que slo la productividad de una nacin puede generar equidad entre su pueblo. A lo largo de su carrera, Drucker se interes por las organizaciones sin nimo de lucro y en aportar su pensamiento a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y organizaciones de la sociedad civil en general. Como cristiano devoto, aun los valores morales de un lder a su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible. Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de los lderes ms influyentes del siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de todos los administradores de empresas, administradores pblicos, administradores de organizaciones sin nimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

CONCLUSIONES Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso, ni sustituy a la escuela clsica, sino que busco un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causados por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial. Esta escuela est basada netamente en los pensamientos de Taylor y Fayol, solamente amplia y pone en conjuntos su teora. Comparando los clsicos con los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla. En cambio la escuela neoclsica se destaca por sus nuevos procesos tcnicos, en la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economi9stas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.

UNIDAD 8 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica. Objetivos Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin. La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economa en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teora son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivacin humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland. Nuevas propuestas sobre motivacin humana I. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas. 1. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la supervivencia del hombre. 2. Necesidades de seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. 3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.

4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evala as mismo. Comprende la autopercepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo. 5. Necesidades de autorrealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del individuo de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser. II. Teora de los dos factores de Herzberg. Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupal y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente. El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin. Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad. El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.

UNIDAD 9 ENFOQUE CONTIGENCIAL DE LA ADMINISTRACIN La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.

Para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias entre estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la cuestin del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organizacin. El paradigma demostrado es similar al modelo de estmulorespuesta propuesto por Skinner, que se ocupa bsicamente por la adecuacin de la respuesta, dejando de lado los procesos a travs de los cuales un estmulo resulta en la emisin de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar algn cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algn cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en relacin con el comportamiento. La contingencia es una relacin del tipo si-entonces.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin, por las siguientes razones:

1. La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos era encontrar la mejor manera (the best way) de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin. Con este principio se delinea una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido para una organizacin era vlido y generalizable para las dems organizaciones. Adems de esto, la concepcin atomstica del hombre (tomado aisladamente, nicamente como apndice de la mquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado slo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.

2. La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo el enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de la organizacin. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupacin era el comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tnica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teora de las organizaciones del proceso y de los aspectos tcnicos hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. Tambin lo que era vlido para una organizacin humana era vlido y generalizable para las dems organizaciones. De esta forma, permaneci el carcter normativo y prescriptivo de la teora, impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La concepcin del hombre pas de atomstica a gregaria y social (el comportamiento del individuo est influenciado por las normas grupales) y la explicacin monista de su comportamiento pas a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales y simblicas), pero con algunas nociones ingenuas y romnticas, que dificultaban su aceptacin en la prctica.

3. Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls

de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva, restricta y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la divisin racional del trabajo, en la jerarqua de autoridad, en la imposicin de reglas y disciplina rgida, y la bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la rutinizacin de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el diagnstico de las disfunciones burocrticas y de los conflictos se inicia la crtica a la organizacin burocrtica y la revisin del modelo weberiano. Se verifica que el modelo descrito por Weber no tom en cuenta la interaccin de la organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.

4. Los primeros pasos de los estudios sobre la interaccin organizacin-ambiente y la concepcin incipiente de la organizacin como un sistema abierto tuvo inicio con la teora estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macro-enfoque Inter y Extra organizacional. Adems de esto, el concepto de organizacin y de hombre es ampliado y replanteados en un intento de integracin entre los enfoques clsico y humanstico a partir de un modelo formulado por la teora de la burocracia. Dentro de una visualizacin, a un mismo tiempo eclctica y crtica, los estructuralistas desarrollan anlisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologas en el sentido de facilitar la localizacin de las caractersticas y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.

5. La teora neoclsica marca un retorno a los postulados clsicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teora que sin duda alguna, es la nica que hasta aqu presenta un carcter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administracin como un conjunto de procesos bsicos (escuela operacional), de aplicacin de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, tambin los objetivos son realzados (administracin por objetivos). Se destaca aqu el problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relacin a los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos

ambientales son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la accin administrativa tan eficaz como sea Posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo.

6. La teora del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teora de las relaciones humanas, ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administracin con el moderno estilo basado en la comprensin de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organizacin es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones. Es as como con la aparicin del movimiento denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la interaccin entre la organizacin y el mutable y dinmico ambiente que la rodea toma impulso en direccin a un enfoque de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de flexibilizacin de las organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organizacin cambie y se adapte dinmicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar del enfoque ntidamente descriptivo y explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aqu, la preocupacin de los autores de los autores est centrada todava dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente.

7. Es con la teora de sistemas que surge la preocupacin fundamental por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que interactan dinmicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Los subsistemas que forman una organizacin son interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y con la organizacin como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- son analizados como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energa, informacin, con un ambiente que los rodea. A pesar de esto, el nfasis se coloca en las caractersticas organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional, pero demasiado abstracta para resolver problemas especficos de la organizacin y de su administracin. La tarea de analizar interacciones con ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales

como

entidades

aisladas

por

qu

no,

autnomas.

8. Solamente con la teora de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualizacin de dentro hacia afuera de la organizacin: el nfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las caractersticas de las organizaciones. As, no hay una nica mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las caractersticas ambientales relevantes a la organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que estn ntimamente relacionadas en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las caractersticas organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.

ORGENES DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA

La teora situacional o contingente naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados tipos de industria. Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi como su dominio de operacin. En otras palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es de su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin.

La sociologa inglesa Joan Woodward, puede considerarse como la pionera en investigaciones en el campo situacional.

De 1953 a 1957, Woodward dirigi el equipo de investigacin de Essex del Sureste en un estudio de organizaciones manufactureras de esa zona (Woodward, 1958; 1965). En esta experiencia participaron 100 firmas; a pesar de que la informacin obtenida de ellas variaba de empresa a empresa y la informacin publicada mostr cifras limitadas. Las empresas fueron clasificadas por tamao, desde 100 hasta ms de mil empleados; algunas de ellas eran los principales establecimientos de sus compaas, mientras que otras eran sucursales de fbricas. La investigacin fue completada por estudios intensivos en empresas seleccionadas. Woodward no utiliza clasificaciones demasiado amplias de los tipos de organizacin (tales como aqullas sugeridas por Weber carismtica, tradicionalista, burocrtica- o por Burns, mecanstica y organstica). Ms que intentar de esta manera la suma de las caractersticas de todos los tipos de organizacin, ella investiga hechos especficos, tales como el nmero de niveles de autoridad entre el punto ms alto y el ms bajo, las etapas de control o el nmero promedio de subordinados de los supervisores, la claridad con la que son definidas las tareas, la cantidad de comunicacin escrita y la extensin de la divisin de funciones entre los especialistas. Woodward encuentra que el objetivo de una empresa lo que desea hacer y a qu mercados llegar determina el tipo de tecnologa que utiliza. Por ejemplo, una empresa fabricante de nuevas partes de equipo electrnico no podra hacerlo por medio de las tcnicas de produccin en masa que dominan la manufactura de vehculos. Los sistemas de produccin difieren en su grado de complejidad tcnica, desde una unidad y pequeos lotes de produccin, pasando por grandes lotes y produccin en serie, hasta los ms complejos procesos de produccin.

UNIDAD Y PEQUEOS LOTES 1. Produccin de unidades para los requerimientos de los clientes. 2. Produccin de partes. 3. Fabricacin de grandes equipos por etapas. 4. Produccin de pequeos lotes para pedidos de los clientes. LOTES GRANDES Y PRODUCCIN EN SERIE 5. Produccin de grandes lotes. 6. Produccin de grandes lotes en lneas de ensamblaje. 7. Produccin en masa.

PRODUCCIN POR PROCESO 8. Produccin intermitente de qumicos en una planta que produce diversos artculos. 9. Produccin de flujo contino de lquidos, gases y sustancias cristalinas. Algunas empresas utilizaron ms de uno de estos sistemas de produccin, y de este modo fueron colocadas en una categora adicional de sistema combinado. Una caracterstica que distingue los sistemas de proceso, es que fabrican productos medidos en especificaciones de peso o volumen (p. ej. lquidos), preferentemente aquellos que son contados como series de unidades integrales (p. ej. nmero de vehculos o de bienes empacados). En general, entre ms alta es la categora es ms factible ejercer control sobre las operaciones de manufactura, porque el desempeo puede ser predeterminado. En una planta de flujo continuo, tal como en instalaciones qumicas, el equipo puede ser colocado para la obtencin de un resultado determinado; la capacidad y las probabilidades de fracaso son conocidas. Pero en la produccin de lotes la capacidad total puede no ser conocida, y aun los procedimientos de control de produccin bien desarrollados representan un continuo intento por fijar nuevas metas frente a las muchas incertidumbres de la manufactura de hoy en da. En la produccin de unidades de partes, por ejemplo, es casi imposible predecir los resultados del desarrollo del trabajo. Estas diferencias en tecnologa explican muchas diferencias en la estructura de la organizacin. En las tecnologas de proceso, donde el equipo hace el trabajo, los puestos ms altos se encuentran con lneas ms largas de mando, pero manejadas por comits ms que por instruccin. Tales puestos requieren ms graduados universitarios entrenados; y como la proporcin de personal trabajando directamente en la produccin es baja, los puestos de personal administrativo y gerencial son comparativamente ms numerosos respecto al total de empleados.

Tambin en los aos cincuenta, Tom Burns G. M. Stalker, estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra y sealaron la incidencia que tiene el cambio tecnolgico y el cambio en el mercado, sobre el sistema de administracin.

Investigacin de Burns y Stlaker.

Clasificacin las industrias mecanicistas y orgnicas.

investigadas

en

dos

tipos:

organizaciones

Las organizaciones mecanicistas presentan principales:

las

siguientes

caractersticas

La estructura burocrtica asentada en una minuciosa divisin del trabajo. Cargos ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas. Jerarqua rgida. Sistema simple de control. Predominio de la interaccin vertical entre superior - subordinado. Amplitud de control del supervisor ms estrecha. Mayor confianza en las reglas y procedimientos formales. nfasis en los principios de la teora clsica.

Las organizaciones orgnicas presentan las siguientes caractersticas principales:

Estructuras flexibles que no sufren divisin del trabajo y fragmentacin bien definida. Cargos continuamente redefinidos por interaccin con otros individuos participantes en la tarea. Relativamente descentralizados. Las tareas son ejecutadas a la luz del conocimiento que los individuos tienen de las tareas de la empresa como un todo. Predominio de la interaccin lateral sobre la vertical. Amplitud de control del supervisor ms amplia. Mayor confianza en las comunicaciones nfasis en los principios de la teora de las relaciones humanas.

En los sistemas mecanicistas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son divididos por especialistas.

Los sistemas orgnicos son adaptados inestables, cuando surgen problemas y exigencias de accin que no pueden ser fragmentados y distribuidos entre especialistas en una jerarqua claramente definida. Los individuos tienen que realizar sus tareas especiales a la luz del conocimiento que posean de las tareas de la firma en su totalidad.

En Estados Unidos la estrategia con la cual responden al medio ambiente las organizaciones, fue estudiada en cerca de 100 empresas grandes, por el historiador de Harvard, Alfred Chandler (1962). En 1962, Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones relacionndolos con la estrategia de negocios. La conclusin de Chandler es, que en la historia industrial de los ltimos cien aos, la estructura organizacional de las grandes empresas fue siendo gradualmente determinada por su estrategia de mercado. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucran cuatro fases distintas:

1. Acumulacin de Recursos. En esta fase, las empresas preferan ampliar sus instalaciones de produccin a organizar una red de distribucin. 2. Racionalizacin de uso de los recursos. Aqu las empresas se preocuparon por el planteamiento, organizacin y coordinacin. 3. Continuacin del crecimiento. Esta provoco el surgimiento de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera de producto y diseo industrial. 4. Racionalizacin del uso de los recursos en expansin. Esta reside en la estrategia de mercadeo para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados.

Las diferentes especies de estructuras organizacionales fueron necesarias para hacer frente eficientemente a las estrategias y ambientes.

A estos estudios precursores, siguieron a finales de los aos sesenta, una serie de investigaciones empricas adelantadas en su gran mayora en Estados Unidos; entre estas cabe destacar las realizadas por: Pal R. Lawrence y Joy W. Lorsch, esta investigacin marca la aparicin de la teora de la contingencia, el propio nombre de la teora de contingencia se derivo de esta investigacin.

Preocupados por las caractersticas que debe tener una empresa para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales-plsticos, alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Concepto de diferenciacin: Las organizaciones presentan caractersticas de diferenciacin. Es la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempea una tarea especializada en un contexto ambiental tambin especializad. En cada subsistema o departamento tiende a reaccionar nicamente aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea especializada. Concepto de integracin: Proceso generado por presiones provenientes del ambiente global de la organizacin en el sentido de alcanzar unidad de esfuerzos y coordinacin entre los diversos departamentos. Concepto de integracin requerida y de diferenciacin requerida: la integracin y diferenciacin requeridas se refiere a las predicciones de exigencias del ambiente de la empresa. El desarrollo de la investigacin fue de la siguiente manera: a) Los autores exigieron industrias de plstico, de alimentos empacados y recipientes de alto y bajo desempeo. b) Escogieron ambientes industriales de diversos grados de certeza y estabilidad, desde ambientes rpidos en cambios del mercado e innovacin tecnolgica, hasta ambientes estables. c) Consideraron el ambiente general a travs de tres sectores del mercado: El ambiente del mercado.

El ambiente tcnico-econmico. El ambiente Cientfico relacionado con la industria.

d) Concluyeron que las industrias con elevado desempeo representan las siguientes caractersticas:

Mayor ajuste a las necesidades del ambiente a travs de la alta diferenciacin. Integracin interdepartamental a travs de una necesidad de trabajo conjunto e integrado.

1.1.1 Caractersticas de la teora de la contingencia Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta la estructura, es el tamao y no la tecnologa (Dvila, 1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao

afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin. El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin. El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual representa aquel que se adaptar (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno Por ejemplo, *Para la teora de las relaciones humanas, el tipo de organizacin humana era el ideal. *Para el taylorismo la racionalizacin del trabajo de planta, permita una ptima organizacin. *Weber sealaba la organizacin burocrtica como la ms ventajosa. *Para farol la organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los principios administrativos, etc. Sin embargo, unas y otras teoras contribuyeron notablemente a la configuracin de la teora contingente, tal y como lo podemos apreciar.

LA CONTRIBUCIN DE LAS DIVERSAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN A LA TEORA DE LA CONTINGENCIA La teora de la contingencia es un paso ms all de la teora de los sistemas en administracin. La visin contingente de la organizacin y de su administracin

sugiere que una organizacin es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por lmites identificables en relacin con su suprasistema ambiental. La visin contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente, y definir estndares de relaciones o configuracin de variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cmo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales (organizational designs) y sistemas gerenciales ms apropiadas a situaciones especficas.

1.2 Factores Determinantes de la Estructura Organizacional Las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin son: LA TECNOLOGA EL AMBIENTE O ENTORNO Tecnologa constituye una variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales. La tecnologa es el uso del conocimiento necesario para la produccin de bienes o para la prestacin de servicios. Es importante aclarar, que cuando hablamos del trmino conocimiento necesario, involucra: *Las aptitudes personales. *Experiencia y conocimientos tcnicos. *Capacitacin acadmica. *Experiencia en el oficio o profesin. La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos. La tecnologa incorporada esta contenida en bienes de capital, materias primas bsicas, intermedias o componentes. La tecnologa no incorporada se encuentra en:

Las personas, investigadores.

como

los

tcnicos,

peritos,

especialistas,

ingenieros,

Las formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones o en los documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservacin y transmisin, como mapas, diseos, proyectos, patentes, informes. La tecnologa puede ser considerada, desde dos ngulos diferentes: como una variable ambiental (externa) y como una variable organizacional (interna). Como variable ambiental. La tecnologa es un componente del medio ambiente, en las medidas que las empresas adquieren, incorporan y observan las tecnologas creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente (de afuera hacia adentro). Como variable organizacional. La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que se hace parte del sistema interno de la organizacin. El ambiente o entorno. Es todo aquello que envuelve externamente una organizacin; como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. Podemos identificarlo en dos segmentos: ambiente general y el ambiente especfico o de tarea. Medio ambiente general. Es el macroambiente, comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente especfico o de tarea. Es el ms prximo e inmediato de cada organizacin. Cuando una organizacin escoge su producto o servicio y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlo, est definiendo su ambiente especfico o de tarea. Es en este ambiente donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos, busca establecerlo. En el conocimiento del ambiente especfico, se da respuesta a la pregunta: Cules son los elementos del ambiente que son o pueden ser oportunidades o amenazas para la organizacin? Esto permite verificar: Cules son los clientes de la organizacin? (Reales y potenciales)

Cules son los proveedores? (Reales y potenciales) Cules son los competidores? Cuales son los elementos reguladores? (Reales y potenciales)

La identificacin de cada elemento del ambiente especfico- sea amenaza u oportunidad- es fundamental para la accin organizacional, pues localiza los agentes que producen presiones y contingencias que la organizacin debe atender

1.3 Apreciacin critica. El enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre las organizaciones y su ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. El Enfoque de Contingencia se basa en el enfoque de otras teoras y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un mtodo optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado. El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al supra sistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, as como dentro de la organizacin y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.

El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.

La visin contingente esta a la final de cuentas orientada a sugerir

delineamientos organizacionales y acciones gerenciales ms apropiadas para situaciones especficas.

Los autores que defienden la teora de la contingencia muestran un gran

consenso con respecto a los temas comunes como:

 Son unnimes en el rechazo de los principios universales de la

administracin, no existe una mejor manera de administrar o de organizar. Lo que los administradores hacen depende de las circunstancias o del ambiente.

Como la practica administrativa es situacional, lo que sigue es que el

administrador debe desarrollar sus habilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso.

El enfoque contingente es aplicable a un sin nmero de habilidades

administrativas, principalmente aquellas que involucran componentes de comportamiento.

1.4 Conclusiones En concusin, diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia. La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura de la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas. De esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de una organizacin compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organizacin. La suposicin y conclusin bsica del trabajo de Woodward es que las explicaciones significativas de las diferencias en la organizacin y en el comportamiento, pueden encontrarse en la situacin del trabajo, en s misma. La

tecnologa de la situacin de este trabajo debe ser una consideracin crtica en la prctica gerencial. No existe una mejor manera. Ella previene en contra de la aceptacin de principios de administracin como universalmente aplicables. Los mismos principios pueden producir diferentes resultados en circunstancias diferentes; muchos principios se derivan de la experiencia de la produccin en grandes lotes o de la produccin en masa, nicamente y no son apropiados para aplicarlos en otras tecnologas. Es necesario un cuidadoso estudio sobre los objetivos y tecnologas que una empresa requiere.

1.5 BIOGRAFIA JOAN WOODWARD Joan Woodward (1916-1971) fue profesora de Sociologa Industrial en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnologa, en la Universidad de Londres. Su primera investigacin le fue encargada por la Universidad de Liverpool; aunque Woodward era mejor conocida por sus trabajos en tecnologa, como Directora de la Unidad de Investigacin en Relaciones Humanas en el Colegio de Tecnologa Essex del Sureste. Su grupo de investigadores en el Colegio Imperial contina trabajando. Fue miembro prominente del Instituto de Administracin de Personal y fund el Curso de Administracin de Personal en la Universidad de Oxford. Woodward muri en 1971, de 54 aos - de haber seguido tratamiento para el cncer de mama. Como la segunda mujer en recibir una silla en el Imperial College. [2] Woodward es un rol modelo para las mujeres en la ciencia, la ingeniera y la tecnologa.

LEY 100 DE 1993

Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones

El Congreso de la Repblica de Colombia DECRETA

CAPITULO IV FONDO DE SOLIDARIDAD PENSIONAL ARTICULO 30. Subsidio a Trabajadores del Servicio Domstico. Los aportes del presupuesto Nacional de que trata la Ley 11 de 1988, para el subsidio en los aportes de los trabajadores del servicio domstico, se girarn al Fondo de Solidaridad, en cuentas separadas, para que ste traslade el subsidio correspondiente a la entidad que haya seleccionado el trabajador.

CAPITULO IV PENSION DE SOBREVIVIENTES ARTICULO 46. Requisitos para obtener la Pensin de Sobrevivientes. Tendrn derecho a la pensin de sobrevivientes: 1. Los miembros del grupo familiar del pensionado por vejez, o invalidez por riesgo comn, que fallezca, y 2. Los miembros del grupo familiar del afiliado que fallezca, siempre que ste hubiere cumplido alguno de los siguientes requisitos: a. Que el afiliado se encuentre cotizando al sistema y hubiere cotizado por lo menos veintisis (26) semanas al momento de la muerte; b. Que habiendo dejado de cotizar al sistema, hubiere efectuado aportes durante por lo menos veintisis (26) semanas del ao inmediatamente anterior al momento en que se produzca la muerte. PARAGRAFO. Para efectos del cmputo de las semanas a que se refiere el presente artculo se tendr en cuenta lo dispuesto en los pargrafos del artculo 33 de la presente Ley.

ARTICULO 47. Beneficiarios de la Pensin de Sobrevivientes. Son beneficiarios de la pensin de sobrevivientes: a. En forma vitalicia, el cnyuge o la compaera o compaero permanente suprstite. b. En caso de que la pensin de sobrevivencia se cause por muerte del pensionado, el cnyuge o la compaera o compaero permanente suprstite, deber acreditar que estuvo haciendo vida marital con el

causante por lo menos desde el momento en que ste cumpli con los requisitos para tener derecho a una pensin de vejez o invalidez, y hasta su muerte, y haya convivido con el fallecido no menos de dos (2) aos continuos con anterioridad a su muerte, salvo que haya procreado uno o ms hijos con el pensionado fallecido; c. Los hijos menores de 18 aos; los hijos mayores de 18 aos y hasta los 25 aos incapacitados para trabajar por razn de sus estudios y si dependan econmicamente del causante al momento de su muerte; y, los hijos invlidos si dependan econmicamente del causante, mientras subsistan las condiciones de invalidez; d. A falta de cnyuge, compaero o compaera permanente e hijos con derecho, sern beneficiarios los padres del causante si dependan econmicamente de ste; e. A falta de cnyuge, compaero o compaera permanente, padres e hijos con derecho, sern beneficiarios los hermanos invlidos del causante si dependan econmicamente de ste.

ARTICULO 48. Monto de la Pensin de Sobrevivientes. El monto mensual de la pensin de sobrevivientes por muerte del pensionado ser igual al 100% de la pensin que aqul disfrutaba. El monto mensual de la Pensin total de sobrevivientes por muerte del afiliado ser igual al 45% del ingreso base de liquidacin ms 2% de dicho ingreso por cada cincuenta (50) semanas adicionales de cotizacin a las primeras quinientas (500) semanas de cotizacin, sin que exceda el 75% del ingreso base de liquidacin. En ningn caso el monto de la pensin podr ser inferior al salario mnimo legal mensual vigente, conforme a lo establecido en el artculo 35 de la presente Ley. No obstante lo previsto en este artculo, los afiliados podrn optar por una pensin de sobrevivientes equivalente al rgimen de pensin de sobrevivientes del ISS, vigente con anterioridad a la fecha de vigencia de la presente Ley equivalente al 65% del ingreso base de liquidacin, siempre que se cumplan las mismas condiciones establecidas por dicho instituto.

ARTICULO 49. Indemnizacin Sustitutiva de la Pensin de Sobrevivientes. Los miembros del grupo familiar del afiliado que al momento de su muerte no hubiese reunido los requisitos exigidos para la pensin de sobrevivientes, tendrn derecho a recibir, en sustitucin, una indemnizacin equivalente a la que le hubiera correspondido en el caso de la indemnizacin sustitutiva de la pensin de vejez, prevista en el artculo 37 de la presente Ley.

CAPITULO IV DISPOSICIONES FINALES DEL SISTEMA GENERAL DE PENSIONES ARTICULO 147. Garanta de pensin mnima para desmovilizados. Los colombianos que acogindose a procesos de paz se hayan desmovilizado o lo hagan en el futuro, podrn pensionarse en las edades establecidas en la presente Ley, con garanta de pensin mnima en el rgimen de prima media con prestacin definida, siempre que hayan cotizado por lo menos 500 semanas.

ARTICULO 148. Deportistas destacados de escasos recursos. El Gobierno Nacional mediante reglamentacin previa podr garantizar las pensiones de los deportistas de escasos recursos, que obtengan medallas en los juegos olmpicos de verano del Comit Olmpico Internacional y en los campeonatos mundiales. El monto de la pensin no podr exceder de tres salarios mnimos mensuales y adicionalmente debern cumplir con los requisitos para adquirir el mencionado derecho de acuerdo con la Ley.

CAPITULO II DE LOS AFILIADOS AL SISTEMA ARTICULO 157. Tipos de Participantes en el Sistema General de Seguridad Social en Salud. A partir de la sancin de la presente Ley, todo colombiano participar en el servicio esencial de salud que permite el Sistema General de Seguridad Social en Salud. Unos lo harn en su condicin de afiliados al rgimen contributivo o subsidiado y otros lo harn en forma temporal como participantes vinculados. A. Afiliados al Sistema de Seguridad Social. Existirn dos tipos de afiliados al Sistema General de Seguridad Social en Salud: 1. Los afiliados al Sistema mediante el rgimen contributivo son las personas vinculadas a travs de contrato de trabajo, los servidores pblicos, los pensionados y jubilados y los trabajadores independientes con capacidad de pago. Estas personas debern afiliarse al Sistema mediante las normas del rgimen contributivo de que trata el captulo I del ttulo III de la presente Ley.

2. Los afiliados al Sistema mediante el rgimen subsidiado de que trata el artculo 211 de la presente Ley son las personas sin capacidad de pago para cubrir el monto total de la cotizacin. Sern subsidiada en el Sistema General de Seguridad Social en Salud la poblacin ms pobre y vulnerable del pas en las reas rural y urbana. Tendrn particular importancia, dentro de este grupo, personas tales como las madres durante el embarazo, parto y posparto y perodo de lactancia, las madres comunitarias, las mujeres cabeza de familia, los nios menores de un ao, los menores en situacin irregular, los enfermos de Hansen, las personas mayores de 65 aos, los discapacitados, los campesinos, las comunidades indgenas, los trabajadores y profesionales independientes, artistas y deportistas, toreros y sus subalternos, periodistas independientes, maestros de obra de construccin, albailes, taxistas, electricistas, desempleados y dems personas sin capacidad de pago. A. Personas vinculadas al Sistema. Los participantes vinculados son aquellas personas que por motivos de incapacidad de pago y mientras logran ser beneficiarios del rgimen subsidiado tendrn derecho a los servicios de atencin de salud que prestan las instituciones pblicas y aquellas privadas que tengan contrato con el Estado. A partir del ao 2000, todo colombiano deber estar vinculado al Sistema a travs de los regmenes contributivo o subsidiado, en donde progresivamente se unificarn los planes de salud para que todos los habitantes del territorio nacional reciban el Plan Obligatorio de Salud de que habla el artculo 162. PARAGRAFO 1. El Gobierno Nacional establecer un rgimen de estmulos, trminos, controles y sanciones para garantizar la universalidad de la afiliacin. PARAGRAFO 2. La afiliacin podr ser individual o colectiva, a travs de las empresas, las agremiaciones, o por asentamientos geogrficos, de acuerdo a la reglamentacin que para el efecto se expida. El carcter colectivo de la afiliacin ser voluntario, por lo cual el afiliado no perder el derecho a elegir o trasladarse libremente entre Entidades Promotoras de Salud. PARAGRAFO 3. Podrn establecerse alianzas o asociaciones de usuarios, las cuales sern promovidas y reglamentadas por el Gobierno Nacional con el fin de fortalecer la capacidad negociadora, la proteccin de los derechos y la participacin comunitaria de los afiliados al Sistema General de Seguridad Social en Salud. Estas agrupaciones de usuarios podrn tener como referencia empresas, sociedades mutuales, ramas de actividad social y econmica, sindicatos, ordenamientos territoriales u otros tipos de asociacin, y podrn cobrar una cuota de afiliacin. PARAGRAFO 4. El Consejo Nacional de Seguridad Social definir y reglamentar los grupos de afiliacin prioritaria al subsidio.

ARTICULO 160. Deberes de los Afiliados y Beneficiarios. Son deberes de los afiliados y beneficiarios del Sistema General de Seguridad Social en Salud los siguientes: 1. Procurar el cuidado integral de su salud y la de su comunidad. 2. Afiliarse con su familia al Sistema General de Seguridad Social en Salud. 3. Facilitar el pago, y pagar cuando le corresponda, las cotizaciones y pagos obligatorios a que haya lugar. 4. Suministrar informacin veraz, clara y completa sobre su estado de salud y los ingresos base de cotizacin. 5. Vigilar el cumplimiento de las obligaciones contradas por los empleadores a las que se refiere la presente Ley. 6. Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones de las instituciones y profesionales que le prestan atencin en salud. 7. Cuidar y hacer uso racional de los recursos, las instalaciones, la dotacin, as como de los servicios y prestaciones sociales y laborales. 8. Tratar con dignidad el personal humano que lo atiende y respetar la intimidad de los dems pacientes.

CAPITULO III EL REGIMEN DE BENEFICIOS ARTICULO 163. La Cobertura Familiar. El Plan de Salud Obligatorio de Salud tendr cobertura familiar. Para estos efectos, sern beneficiarios del Sistema el (o la) cnyuge o el compaero o la compaera permanente del afiliado cuya unin sea superior a 2 aos; los hijos menores de 18 aos de cualquiera de los cnyuges, que haga parte del ncleo familiar y que dependan econmicamente de ste; los hijos mayores de 18 aos con incapacidad permanente o aquellos que tengan menos de 25 aos, sean estudiantes con dedicacin exclusiva y dependan econmicamente del afiliado. A falta de cnyuge, compaero o compaera permanente, e hijos con derecho, la cobertura familiar podr extenderse a los padres del afiliado no pensionados que dependan econmicamente de ste. PARAGRAFO 1. El Gobierno Nacional reglamentar la inclusin de los hijos que, por su incapacidad permanente, hagan parte de la cobertura familiar. PARAGRAFO 2. Todo nio que nazca despus de la vigencia de la presente Ley quedar automticamente como beneficiario de la Entidad Promotora de Salud a la cual est afiliada su madre. El Sistema General de Seguridad Social en Salud reconocer a la Entidad Promotora de Salud la Unidad de Pago por Capitacin correspondiente, de conformidad con lo previsto en el artculo 161 de la presente Ley.

ARTICULO 165. Atencin Bsica. El Ministerio de Salud definir un plan de atencin bsica que complemente las acciones previstas en el Plan Obligatorio de Salud de esta Ley y las acciones de saneamiento ambiental. Este plan estar constituido por aquellas intervenciones que se dirigen directamente a la colectividad o aquellas que son dirigidas a los individuos pero tienen altas externalidades, tales como la informacin pblica, la educacin y fomento de la salud, el control de consumo de tabaco, alcohol y sustancias psicoactivas, la complementacin nutricional y planificacin familiar, la desparasitacin escolar, el control de vectores y las campaas nacionales de prevencin, deteccin precoz y control de enfermedades transmisibles como el sida, la tuberculosis y la lepra, y de enfermedades tropicales como la malaria. La prestacin del plan de atencin bsica ser gratuita y obligatoria. La financiacin de este plan ser garantizada por recursos fiscales del Gobierno Nacional, complementada con recursos de los entes territoriales.

ARTICULO 166. Atencin Materno Infantil. El Plan Obligatorio de Salud para las mujeres en estado de embarazo cubrir los servicios de salud en el control prenatal, la atencin del parto, el control del posparto y la atencin de las afecciones relacionadas directamente con la lactancia. El Plan Obligatorio de Salud para los menores de un ao cubrir la educacin, informacin y fomento de la salud, el fomento de la lactancia materna, la vigilancia del crecimiento y desarrollo, la prevencin de la enfermedad, incluyendo inmunizaciones, la atencin ambulatoria, hospitalaria y de urgencias, incluidos los medicamentos esenciales; y la rehabilitacin cuando hubiere lugar, de conformidad con lo previsto en la presente Ley y sus reglamentos. Adems del Plan Obligatorio de Salud, las mujeres en estado de embarazo y las madres de los nios menores de un ao, del rgimen subsidiado, recibirn un subsidio alimentario en la forma como lo determinen los planes y programas del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y con cargo a ste. PARAGRAFO 1. Para los efectos de la presente Ley, entindase por subsidio alimentario la subvencin en especie, consistente en alimentos o nutrientes que se entregan a la mujer gestante y a la madre del menor de un ao y que permiten una dieta adecuada. PARAGRAFO 2. El Gobierno Nacional organizar un programa especial de informacin y educacin de la mujer en aspectos de salud integral y educacin sexual en las zonas menos desarrolladas del pas. Se dar con prioridad al rea rural y a las adolescentes. Para el efecto se destinarn el 2% de los recursos anuales del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, el 10% de los recursos a

que se refiere el pargrafo 1 del artculo 10 de la Ley 60 de 1993 y el porcentaje de la subcuenta de promocin del Fondo de Solidaridad y Garanta que defina el Gobierno Nacional previa consideracin del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud. El Gobierno Nacional reglamentar los procedimientos de ejecucin del programa. La parte del programa que se financie con los recursos del ICBF se ejecutar por este mismo instituto.

CAPITULO II DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD ARTICULO 193. Incentivos a los trabajadores y profesionales de la salud. Con el fin de estimular el eficiente desempeo de los trabajadores y profesionales de la salud y su localizacin en las regiones con mayores necesidades, el Gobierno podr establecer un rgimen de estmulos salariales y no salariales, los cuales en ningn caso constituirn salario. Tambin podr establecer estmulos de educacin continua, crdito para instalacin, equipos, vivienda y transporte. Igualmente, las entidades promotoras de salud auspiciarn las prcticas de grupo y otras formas de asociacin solidaria de profesionales de la salud. El Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud determinar las zonas en las cuales se aplicar lo dispuesto en el presente artculo. Para los empleados pblicos de la salud del orden territorial el Gobierno Nacional establecer un rgimen salarial especial y un programa gradual de nivelacin de salarios entre las diferentes entidades. El rgimen salarial especial comprender la estructura y denominacin de las categoras de empleo, los criterios de valoracin de los empleos y los rangos salariales mnimos y mximos correspondientes a las diferentes categoras para los niveles administrativos, o grupos de empleados que considere el Gobierno Nacional. El Gobierno Nacional establecer un proceso gradual para nivelar los lmites mnimos de cada rango salarial entre las diferentes entidades territoriales. Esta nivelacin se realizar con arreglo al rgimen gradual aqu previsto y por una sola vez sin perjuicio de lo establecido en el artculo 6 de la Ley 60 de 1993. Esta nivelacin debe producirse en las vigencias fiscales de 1995 a 1998 de acuerdo con la disponibilidad de recursos del situado fiscal y de las dems rentas del sector en los diferentes departamentos y municipios con quienes deber concertarse el plan especfico de nivelacin. Para la vigencia de 1994, puede adelantarse la nivelacin con arreglo a las disponibilidades presupuestales y al reglamento. Para la fijacin del rgimen salarial especial y la nivelacin de que trata el presente artculo, se considerarn los criterios establecidos en el artculo 2 de la

Ley 4 de 1992, con excepcin de las letras k, y ll. Igualmente, deber considerarse la equidad regional y el especial estmulo que requieran los empleados pblicos que presten sus servicios en zonas marginadas y rurales de conformidad con el reglamento. PARAGRAFO 1. Los convenios docente-asistenciales que se realizan con ocasin de residencia o entrenamiento de profesionales de la salud en diferentes especialidades que impliquen prestacin de servicios en las instituciones de salud debern consagrar una beca-crdito en favor de tales estudiantes y profesionales no menor de dos salarios mnimos mensuales. Al financiamiento de este programa concurrirn el Ministerio de Salud y el Icetex conforme a la reglamentacin que expida el Gobierno. El crdito podr ser condonado cuando la residencia o entrenamiento se lleve a cargo en las reas prioritarias para el desarrollo de la salud pblica o el Sistema General de Seguridad Social en Salud, y/o la contraprestacin de servicios en las regiones con menor disponibilidad de recursos humanos, de acuerdo con la definicin que expida el Ministerio de Salud. PARAGRAFO 2. Las entidades promotoras de salud y las instituciones prestadoras de salud podrn establecer modalidades de contratacin por capitacin con grupos de prctica profesional o con profesionales individuales con el fin de incentivar la eficiencia y la calidad de la prestacin de servicios de salud. PARAGRAFO 3. El Instituto de Seguros Sociales podr establecer un sistema de prima de productividad para los trabajadores, mdicos y dems profesionales asalariados, de acuerdo con el rendimiento de los individuos o de la institucin como un todo, la cual en ningn caso constituir salario. El Consejo Directivo del Instituto reglamentar su aplicacin. PARAGRAFO 4. Las instituciones prestadoras de salud privada podrn implementar programas de incentivos a la eficiencia laboral para los mdicos, dems profesionales y trabajadores asalariados de la salud que tengan en cuenta el rendimiento de los individuos, de los grupos de trabajo o de las instituciones como un todo. El Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud definir la modalidad de los estmulos a que se refiere este pargrafo.

TITULO VI DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS ARTICULO 247. Del ofrecimiento de programas acadmicos en el Area de Salud por parte de las Instituciones de Educacin Superior. Para desarrollar programas de pregrado o postgrado en el Area de Salud que impliquen formacin en el campo asistencial, las instituciones de Educacin Superior debern contar con un Centro de Salud propio o formalizar convenios docente-asistenciales con instituciones de salud que cumplan con los tres niveles de atencin mdica, segn

la complejidad del programa, para poder realizar las prcticas de formacin. En tales convenios se establecern claramente las responsabilidades entre las partes. Los cupos de matrcula que fijen las instituciones de Educacin Superior en los programas acadmicos de pregrado y postgrado en el Area de Salud, estarn determinados por la capacidad que tengan las instituciones que prestan los servicios de salud. Los convenios mencionados en el inciso primero debern ser presentados ante el Ministerio de Educacin Nacional por intermedio del Icfes, con concepto favorable del Consejo Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos en Salud al momento de notificar o informar la creacin de los programas. Los programas de especializaciones medicoquirrgicas que ofrezcan las Instituciones Universitarias y las Universidades, tendrn un tratamiento equivalente a los programas de maestra, conforme a lo contemplado en la Ley 30 de 1992, previa reglamentacin del Consejo de Educacin Superior.

CAPITULO II PENSION DE SOBREVIVIENTES ORIGINADA POR ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDAD PROFESIONAL ARTICULO 255. Accidentes de Trabajo y Enfermedad Profesional. La pensin de sobrevivientes originada en accidente de trabajo o enfermedad profesional continuar rigindose por las disposiciones vigentes, salvo que se opte por el manejo integrado de estas pensiones de conformidad con lo previsto en el artculo 157 de esta Ley. ARTICULO 256. Devolucin de Saldos por Muerte Causada por Accidente de Trabajo o Enfermedad Profesional. En caso de muerte del afiliado al sistema de ahorro individual con solidaridad, derivada de accidente de trabajo o enfermedad profesional, no habr lugar a bono pensional y el saldo de la cuenta individual de ahorro pensional podr utilizarse para incrementar el valor de la pensin que se financia con la cotizacin del empleador, si el afiliado as lo hubiere estipulado o los beneficiarios lo acuerdan. En caso contrario har parte la masa sucesoral del causante. Si no hubiere causahabientes dichas sumas se destinarn al financiamiento de la garanta estatal de pensin mnima.