AULA 01 CONSULTORIA! O QUE E COMO USAR?

Afinal, o que consultoria? Percebe-se que, para muitos, o termo Consultoria, assim como Marketing, Rightsizing, Merchandising, Downsizing e tantos outros, so expresses de impacto, uma maneira de falar bonito, porm, muitas vezes tais expresses so utilizadas de maneira vaga, superficiais, pouco especficas e at mesmo de forma contraditria ao real conceito. Neste artigo procurar-se-, de forma simples e objetiva, esclarecer o que uma Consultoria e como pode ser utilizada pelas organizaes. Consultoria Organizacional ou simplesmente Consultoria, uma prestao de servios profissionais. A atividade exercida por um profissional denominado Consultor. Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ao, so elas: a investigao ou levantamento de informaes, a identificao ou constatao de causas, o estudo de alternativas viveis, a proposio de solues e, em alguns casos o acompanhamento e assessoramento na implementao das medidas recomendadas para solucionar os problemas existentes na organizao. O trabalho de consultoria pode ser realizado nas mais diversas reas, (Marketing, Finanas, Rh, Tecnologia, etc.), de maneira abrangente, englobando a empresa como um todo, ou parcial, trabalhando em setores ou problemas especficos. De acordo com a sua abrangncia, o trabalho de consultoria pode ser desenvolvido por um consultor individualmente ou atravs de uma equipe multidisciplinar. Uma consultoria organizacional possibilita a indicao de mtodos e solues a serem adotados pela organizao contratante, bem como, orienta a criao de condies para sua implementao. Para desenvolver um trabalho com consultores no importa o tamanho da empresa, seu faturamento, ramo de atividade, localizao, nmero de funcionrios, etc. Uma boa consultoria levar em conta as condies reais da empresa, do mercado e da conjuntura geral para atuar de forma efetiva e atingir os resultados esperados. Consultoria para que? So diversos os motivos que levam contratao de um profissional para realizar um trabalho de Consultoria em uma empresa, Vejamos alguns dos principais: - Necessidade de um especialista - Muitas vezes a organizao precisa dos servios de um especialista, pois quando existem problemas que demandam know-how especfico, faz-se necessria a presena de um profissional que detenha tal know-how. A grande vantagem dos servios de consultoria para as empresas, neste caso, que no h necessidade de contratao de um profissional a mais para o quadro permanente da organizao, ou seja, terminado o projeto a empresa no necessita mais do consultor, o problema resolvido sem a necessidade de absorver mais um custo fixo na folha de pagamento. - Projetos especficos - Existem ainda aqueles trabalhos para os quais os funcionrios existentes na empresa possuem a aptido necessria para realizao, porm, face s atividades rotineiras do dia-a-dia da empresa, no conseguem encontrar tempo para realiz-lo (esta uma realidade crescente no meio empresarial, principalmente na alavancagem de projetos, que demandam bastante trabalho). Nestes casos o consultor assume o novo projeto at que ele esteja pronto para ser incorporado na rotina operacional diria da empresa. Para que voc tenha condies de avaliar se sua empresa est neste perfil, procure sondar se frases como essas se tornaram comuns na organizao: nesta semana s apagamos

incndios ou o ms acabou e, mais uma vez, no conseguimos fazer nada do que havamos planejado ou ainda no sei mais o que fao! gostaria que o dia tivesse 48 horas para fazer tudo o que est pendente. comum percebermos, quando desenvolvemos trabalhos dentro de certas empresas, que a carga de trabalho do dia-a-dia no possibilita, ao pessoal interno, o desenvolvimento e execuo de novos projetos, que so sempre necessrios para a oxigenao, modernizao e fortalecimento das organizaes. Nesses casos, como o Consultor contratado para desenvolver determinado projeto no ir participar da rotina diria da empresa, haver condies de viabilizar o projeto em um prazo bem menor, proporcionando sensveis ganhos organizao, conforme o impacto do projeto. - Treinamento de pessoal interno e terceirizado da empresa - Muitas empresas contratam profissionais que transfiram know-how ao pessoal interno e terceirizado para que possam fazer o trabalho sozinho. Nestes casos, o consultor treina uma equipe em novas tcnicas ou abordagens ou ainda repassa informaes sobre novos produtos e depois d assessoramento complementar para implementao e consolidao. - Parecer tcnico Profissional - Outra necessidade comum nas organizaes, que concorrem para a contratao de um profissional de consultoria a necessidade de um parecer independente sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nestes casos, em especial, a expectativa do empresrio minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando-se gastos futuros no previstos. - Trabalhos de avaliao conjunta - Os consultores podem ainda ser contratados para trabalhar, em conjunto, com os executivos da organizao para a avaliao de processos e/ou anlise de dados estratgicos. - Elaborao de Projetos - a elaborao de projetos, como por exemplo, para obteno de emprstimos, financiamentos de equipamentos, planos de marketing, Programas de Relacionamento, Planejamento estratgico, etc., tambm so normalmente delegados a consultores especializados que, dado o conhecimento dos procedimentos e do sistema (conhecem o caminho das pedras), conseguem viabilizar tais projetos em um prazo significativamente menor que um leigo. Certamente, existem mais possibilidades para uma empresa tirar proveito de bons profissionais de consultoria, porm, baseado em minha experincia profissional e na de amigos consultores, bem como, na leitura de artigos e livros sobre o assunto, acredito que estas sejam as utilizaes mais usuais para este tipo de trabalho profissional. O Consultor no um Santo Milagreiro voc tem que colaborar Para facilitar o entendimento de nossas recomendaes para uso de consultores, vejamos uma breve analogia do servio prestado por um mdico com os servios prestados por um consultor. Quando voc vai a um mdico realizar uma consulta, voc fala o que est sentindo. Ou seja, voc relata ou demonstra o sintoma aparente do seu problema para o profissional (Mdico). O mesmo ocorre com o servio prestado por um consultor, voc tambm relata ou demonstra o sintoma aparente do problema para o profissional (Consultor) - a etapa do levantamento de informaes citado no incio do artigo. Na medicina, algumas vezes a causa do problema aparente facilmente identificvel pelos sintomas apresentados, em outras situaes so necessrios exames complementares mais especficos, como raios-X, ultra-sonografia, exame de sangue, etc. Na consultoria tambm a

situao semelhante, algumas vezes a causa do problema facilmente percebida, em outras situaes tambm so necessrias aes complementares para a correta identificao, como por exemplo, entrevistas com pessoas chave, anlise de processos, anlise de nmeros, pesquisa de mercado, etc. Diagnosticada a causa do problema o mdico parte para o tratamento adequado, que pode variar caso a caso. O tratamento pode ser feito atravs do uso de medicamentos especficos durante prazo determinado ou medicamentos para uso contnuo, pode requerer sesses de fisioterapia ou at mesmo uma interveno cirrgica. Ao compararmos com a consultoria, a analogia pertinente, vejamos: o tratamento para resolver determinados problemas nas empresas pode ser feito atravs de remdios, que usados da maneira recomendada proporcionaro os efeitos almejados; o problema tambm pode ser tratado com treinamento e orientao adequada e, em algumas ocasies, h necessidade de intervenes mais profundas nos processos, no foco ou na prpria estrutura das empresas. Assim como na medicina, a relao consultor X cliente exige muita confiana e responsabilidade. Logo, para que o paciente tenha confiana em um mdico necessrio que o profissional esteja habilitado tecnicamente para resolver o problema, ou seja, possua a instruo e a prtica necessria para executar o trabalho, por outro lado, o mdico deve ter confiana na capacidade do paciente em seguir corretamente o tratamento. Imagine o que pode acontecer a um paciente ao qual o mdico tenha receitado um determinado remdio para ser ingerido trs vezes ao dia, caso o paciente no siga corretamente a prescrio (no tome o remdio ou, tentando acelerar o processo, aumente a dosagem); certamente no se pode esperar um resultado positivo no tratamento. O mesmo acontece com a consultoria organizacional, onde a confiana e responsabilidade mtua so fundamentais para o sucesso do trabalho. Existe, entretanto uma questo na qual a analogia entre o servio de um mdico e o de um consultor retrata uma significativa diferena; trata-se da percepo da necessidade por parte do cliente. Os sintomas relativos ao cliente (paciente) de um mdico geralmente vm acompanhados de dor, ou de desconforto fsico constante, pois tais clientes so pessoas fsicas, de carne e osso, com toda a sensibilidade que a natureza humana permite. J os sintomas relativos aos clientes de um consultor (empresa), ou seja, de uma pessoa jurdica, no vm acompanhados do forte estmulo da dor, fazendo com que, muitas vezes, o cliente no perceba o grave problema que enfrenta. Outras vezes o cliente, pessoa jurdica, at percebe que est convivendo com problemas para os quais no encontra soluo eficaz, mas, por uma falsa sensao de economia, prefere a automedicao acreditando que est poupando o dinheiro da consulta. Ocorre que, geralmente nesses casos, as verdadeiras causas dos problemas no so atacadas e, a exemplo do que acontece na medicina o problema tende a se agravar, dificultando cada vez mais a cura. Creio que questes culturais, paradigmas fortemente arraigados, influenciam sensivelmente na contratao ou no de servios de consultoria, afinal, uma parcela significativa do empresariado ainda dedica a maior parte de seu tempo para aes operacionais, para apagar incndios do dia-a-dia, deixando aes estratgicas, que garantiro a efetiva competitividade futura da empresa, em segundo plano. Assim como o cuidado com a sade de uma pessoa fsica (o mais rpido possvel, com a tcnica certa e o tratamento adequado) o cuidado com a sade de uma pessoa jurdica uma questo de vida ou morte; o detalhe que pessoas jurdicas normalmente so o meio de vida de vrias pessoas fsicas, que so fatalmente afetadas pela falta de acompanhamento da sade da empresa pelo empresrio.

Para finalizar este artigo, gostaria de fazer uma afirmao que, espero, ajude-o a adotar um novo paradigma ao analisar o trabalho de um consultor: O consultor no o dono da verdade, isto mesmo! Ningum conhece, ou ao menos, ningum deveria conhecer melhor o seu negcio do que voc, certo? Quem atende os clientes todos os dias e conhece as suas expectativas? Quem conhece a fundo as manhas do negcio? Quem conhece bem os funcionrios da sua empresa? O Consultor s poder ajuda-lo se houver uma troca, uma forte interao e sinergia entre ambos. E no esquea, toda e qualquer mudana necessria organizao deve ser um compromisso seu, no do consultor, afinal, ao terminar o trabalho o consultor ir embora e voc ter o papel decisivo para consolidar as melhorias conquistadas. Luciano Terra das Neves Jnior Telefone: (47) 9996-1920 Site: www.lucianoterra.com Email: luciano@lucianoterra.com Resumo: Mestre em Gesto de Servios pela UFSC e especialista em Marketing pela ESPM. Atua como consultor de empresas, instrutor e palestrante.

AULA 02 A CONSULTORIA EMPRESARIAL PODE SER UMA SOLUO RPIDA E LUCRATIVA Diante da crise econmica mundial atualmente as empresas de consultoria criam oportunidades tanto na gerao de empregos como para empresas-clientes. Com a concorrncia direta e indireta, produtos sendo inovados e lanados quase que semanalmente, exigncias com padronizaes de produtos e o mercado cada vez mais igualvel faz das empresas terem uma equipe estratgica em praticamente todos os departamentos internos e externos da empresa. A falta de capital humano qualificado para rea de interesse e tempo necessrio para seleo recrutamento e treinamento demanda tempo e na atual situao, tempo algo cada vez mais precioso e escasso para empresas em expanso. A Consultoria Empresarial entra como uma soluo para as empresas com a viso mais ampla e neutra do assunto com vrios clientes atendidos e situaes diversas a solues e problemas/causas. O papel do Consultor empresarial diagnosticar, formular solues atravs do seu know-how em metodologias prticas j desenvolvidas anteriormente ou especfico para os problemas da empresa contratante, os meios das metodologias variam muito para cada rea de atuao como exemplo Marketing e Vendas, Qualidade e Produtividade, Estratgia Empresarial, RH, Finanas e outras mais. Uma simples palavra pode resumir isto, um agente de mudanas para as empresas contratantes. Atualmente podemos identificar alguns tipos de Consultoria Empresarial, o que mais se utiliza no Brasil: a) Consultoria de pacote Transfere-se as metodologias e tcnicas administrativas para a empresa sem adequao a realidade atual da empresa, utilizada mais em Consultoria em TI (tecnologia da informao). b) Consultoria Artesanal Usam-se metodologias e tcnicas administrativas procurando atender ao caso especfico da empresa com experincias abordadas com resultados aplicados em outras empresas pelo consultor externo. c) Consultoria Especializada Atualmente a mais contratada por atuar diretamente na rea do conhecimento, possibilitando o desenvolvimento mais rpido por um menor custo. d) Consultores Associados So um conjunto ou grupo de consultores especialistas em determinados assuntos, o que completa toda atividade dos servios da empresa. No quero aqui dar o significado completo dos tipos de consultoria at mesmo porque existem outros tipos de como Consultoria Total, Total-Integrada, Consultoria Organizacional ou Globalizada. Isto vai muitas vezes do prprio consultor ou empresa de consultoria em dar nomes ou metodologias de trabalho. A empresa contratante deve ficar sempre atenta na contratao do(s) profissional (is) de Consultoria ou Empresa de Consultoria Empresarial em via de regras seja em pessoa fsica ou jurdica as observaes so as mesmas, veja a seguir: -Qual tipo de Consultoria ou servio especializado pretende contratar. -Se oferece contrato de risco, esta opo muito usada e d maior envolvimento do consultor no processo de inovao com a empresa. -Conhecimento de metodologias para atuar em sua empresa. -O contrato menciona-se o tipo de servio e metas a serem seguidas.

-Misso, Viso e objetivos da empresa de Consultoria Empresarial. -Conhecer o executivo consultor que realizar o projeto em sua empresa. -Referncias de outros trabalhos realizados como consultor. -Grau de conhecimento, renovao de conhecimento do consultor, isto um diferencial hoje, o consultor que est em constante aperfeioamento sempre um agente de mudanas atualmente ser gil, flexvel e ter habilidade para tratar das necessidades de sua empresa primordial nesta etapa. Aps isto verifique juntamente com outros empresrios, executivos, supervisores de rea a real necessidade na contratao de Consultoria Empresarial, ou se a empresa disponibiliza tempo e capital para treinar um profissional. A demanda crescente por gente especializada em vrias reas do conhecimento. normal vermos anncios em revistas jornais, agncias de empregos de cargos com mais conhecimento especfico. Em exemplo prtico o setor de especialistas em softwares e contedos mveis segundo a empresa de Recrutamento Michael Page a necessidade to grande que os salrios para os gestores nessa rea esto acima da mdia do mercado. Poderia citar outras reas como Agronegcio, Energia renovvel, prestao de servios, mais o que prev uma alta temperatura de contratao so profissionais nos setores Comerciais e Gestores de Qualidade e Produtividade toda empresa precisa estar bem posicionada no mercado atravs da sua fora de vendas com produtos/servios mais vender somente no a questo e a engenharia de custos com a qualidade pode dar a contribuio ideal neste conjunto com os centros de custos ajustados para seu produto/servio. Devido a estas mudanas de cenrios na economia constantemente a contratao de uma Consultoria Empresarial trar em um curto prazo de tempo benefcios. O retorno x custo uma avaliao de suma importncia para sua empresa. As Consultorias no podem ser vistas como uma despesa somente e sim um investimento na gesto do conhecimento. Muitas vezes uma opinio pode salvar um negcio ou uma venda lucrativa. As experincias de pessoas fora da roda do dia-dia (vcios administrativos) tende a dar outra cara, viso e principalmente metodologias eficazes ao seu negcio. Seja nesta poca de crise um(a) agente de mudanas, crises, recessos e outros cenrios sempre vai existir as vezes nos aparecem sem aviso prvio. Suce$$o a todos e boas vendas!! Moris Kohl - moris@inovaconsult.com.br http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/consultoria-empresarial-cresce-emtempo-de-crise/28160/

AULA 03 CONSULTORIA INTERNA DE RH

Elizenda Orlickas in Executive Digest. No futuro, o profissional de recursos humanos ser um consultor dos gestores de linha, que, esses sim, gerem as suas pessoas. Aprenda como assumir o novo papel e veja se tem o perfil adequado. Os Recursos Humanos (RH) devem fazer com as pessoas o mesmo que o Marketing faz com em relao aos produtos antecipar as tendncias e ser pro-ativo. Eles devem de fazer parte do negcio, viabilizando as estratgias do seu dia a dia. Essa a viso estratgica e o grande diferencial do negcio de RH: obter vantagem competitiva por meio de pessoas, gerindo com as pessoas e no gerindo as pessoas. Para isso, as empresas devem saber que a sua maior arma de marketing so os seus funcionrios. Da a necessidade da utilizao do endomarketing ou marketing interno. Devemos ter bem claro a potencialidade dos funcionrios, tanto como clientes externos organizao (e divulgadores de sua imagem) como quanto clientes internos, sendo eles o foco principal da consultoria interna de RH. A consultoria interna de RH um processo que exige que cada profissional, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar, funcionando como elo de ligao entre o cliente interno e a direo de RH. Dentro desse processo, o consultor um facilitador que executa diagnsticos, prope solues, sugere sugestes e crticas (ver o item: o perfil do consultor interno). Em geral, o cargo de nvel tcnico ou de gesto so poucas as empresas que j utilizam a denominao consultor interno. A finalidade de tornar cada gestor de linha num gestor dos seus colaboradores a de proporcionar maior disponibilidade de ao ao consultor interno, para se dedicar as estratgias, pesquisa e ao planejamento de novos produtos de RH, enquanto o gestor de linha est prximo do funcionrio. A idia que, com o passar do tempo, o gestor saiba gerir seus funcionrios e os consultores conheam o negcio, por forma que cada um, dentro do seu papel, esteja cada vez mais apto a desenvolver e agregar valor empresa. FASES DE IMPLANTAO Ter maior possibilidade de sucesso se adotar as etapas seguintes: Fazer um Benchmarking Pesquisar como atuam as empresas de ponta que se destacam pela sua forma de gerir pessoas auxiliar seu trabalho. A palavra japonesa Dantotsu que significa procurar ser o melhor entre os melhores capta a essncia do benchmarking. Uma forma de realizar o benchmarking freqentar grupos informais de RH, associaes de classe, palestra e conferncias sobre o tema. Podemos aprender com outros modelos, mas dever sempre analisar o que deve ser adaptado empresa. Conscientizao de todos absolutamente imprescindvel, para o sucesso da implantao da Consultoria Interna de RH e minimizao de conflitos, a conscientizao de todos os funcionrios da empresa. Em diferentes medidas, todos devem receber as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s conseqncias desse processo. Pode faz-la em workshops ou seminrios. Desburocratizao e Racionalizao Algumas empresas iniciaram o processo por essa fase. As que no fizeram depararam-se com essa necessidade imediatamente. A desburocratizao est atrelada a renovao do sistema, composta pela criao de um banco de dados e pelo investimento em software e hardware. Polticas de RH definidas Haver sempre algumas interferncias, mas ao gerir apenas as excees o trabalho do consultor ser muito mais gil do que se, a todo momento, ele precisar de consultar a direo de RH. Com a implantao do novo modelo, algumas empresas sentem a necessidade de rever os produtos de RH oferecidos aos funcionrios, em funo justamente de o consultor ter constatado diferenas individuais entre os clientes internos. Isso no exime a

empresa de ter polticas previamente definidas. Pelo contrrio, refora a idia de que, sem diretrizes, o consultor interno no ter parmetros para sequer iniciar o trabalho. Certificao pelas normas ISO 9000 A maior parte das empresas que inicia o processo j est certificada pelas normas ISO 9000; os funcionrios esto cientes dos objetivos da empresa e familiarizados com conceitos como qualidade ou eficcia, os procedimentos internos da empresa j esto catalogados e a empresa j est habituada a lidar com a mudana e as resistncias que ela acarreta. Aplicao do Job Rotation job rotation consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas reas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional; o Consultor funcionrio da rea de RH e parceiro do cliente. Permite tambm que o Consultor enriquea sua atuao conhecendo outras reas da empresa. Deve realizar-se com uma freqncia anual (em mdia ano). Apoio Administrativo e Funcional A funo do Consultor planejar a soluo das questes e atuar sobre elas estrategicamente, no preocupar-se com rotinas administrativas. Formao de cada profissional de RH A preocupao com a capacitao de cada profissional de RH visando torn-lo multifuncional, para que tenha condies de adquirir uma viso generalizada da sua rea, podendo ento atuar de forma estratgica por todos os pontos de RH, uma constante. Essa formao pode ser feita externamente, em entidades especficas, formao on the job, com colegas e superiores, ou ainda participando em grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. Definio do Papel do Consultor Interno A nova descrio da funo deve, logo no incio, mostrar que o seu papel de assessoria estratgica aos clientes internos, cabendo a ele colaborar, participar em projetos especficos do seu cliente, acompanhar as tendncias de RH, assessorar reas no levantamento das necessidades de formao, colaborar na identificao de novos talentos, oferecer suporte na execuo de programas especficos de cargos e salrios, benefcios, etc. Profundo Comprometimento com a Alta Direo Ele proporcionar maior segurana psicolgica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores hipteses de sucesso. Tornar a rea de RH numa rea de Negcios Esse o diferencial nesse modelo. Isso ir dinamizar os planos de RH para que possam apoiar o negcio-fim da organizao. Acompanhamento constante De incio so necessrias reunies dirias com todos os consultores internos para o acompanhamento do projeto. Existiro sempre arestas para aparar, problemas a contornar e solues a estudar. Se tudo ocorrer como planejado, a periodicidade poder ser alterada, tornando-se semanal. Mas as reunies jamais podero ser extintas. Adequao de Perfis Para um cliente prolixo ou detalhista, por exemplo, um parceiro que acrescentaria valor seria um Consultor com perfil voltado para a objetividade e sentido prtico. Valorizar o background e a competncia Individual Quando o profissional se torna um generalista, sua vivncia anterior permanecer com ele e no poder ser menosprezada ou ignorada. Revises e Reavaliaes So necessrias para que a empresa possa adequar cada novas situaes vivida a sua realidade. Gerir os obstculos So obstculos ao processo de implementao da consultoria interna de RH as organizaes onde a gesto centralizada, as normas e as polticas pouco flexveis e a mudana de presidentes freqente. Pode considerar-se, primeiramente, a descentralizao em unidades de negcio ou filiais independentes, o que possibilitar melhores aes em todos os sentidos.

Coragem Muitos profissionais que participam no processo sabem que as suas funes sero extintas. preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo.

COMO LIDAR COM A RESISTNCIA A MUDANA Qualquer processo de mudana gera medos e ansiedades. A resistncia no um adversrio a ser derrubado ao tentar faz-lo ela s se intensificar. Lidar com ela mais difcil que elaborar diagnsticos e muito mais difcil que fazer boas intervenes, mas um desafio a vencer para o sucesso da implantao. Ela pode assumir, nomeadamente, as seguintes manifestaes Questionamentos infindveis Atravs delas, a pessoa tenta descobrir eventuais desvantagens em que sustentar as crticas. O melhor responder calmamente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade. Se ela sentir segurana nas respostas e no processo, aos poucos a resistncia ser minimizada. Prolixidade no fornecimento de informaes Prolongando uma reunio que poderia durar meia hora por trs horas, o resistente est, provavelmente, a querer mostrar que um profundo conhecedor do assunto. Faa-o ser objetivo, fazendo perguntas que exijam tambm uma resposta objetiva. Identifique solues reais, e no paliativas, para os periblemas por ele apresentados. Alegao de falta de tempo para gerir seus prprios RH Lembre o seu cliente interno de que, dessa forma, o trabalho na sua unidade de negcio estar comprometido e isso afetar todo o andamento do projeto. A resistncia atenuar-se- na medida em que ele presencie a adeso das restantes pessoas. Criao de barreiras distncia O profissional pode no se envolver nos trabalhos, no comparecer s reunies, no participar com idias e permanecer indiferente, frio e reservado. Ao sentir a eficcia do processo a resistncia ser imediatamente quebrada. Alegao de que os resultados no esto a ser atingidos ou fazer presso para que as solues sejam imediatas a mais comum das manifestaes de resistncia. Ignorar, ironizar, pressionar ou no querer ver as mudanas so manifestaes de medo do que novo e de perder o controle da situao. S aos poucos, ao verificar as vantagens do processo de consultoria, as pessoas iro perceber que os receios no tem fundamento,. Alternar entre a participao, o silncio e a submisso Com este tipo de comportamento o cliente interno est a querer desobrigar-se da responsabilidade de gerir os recursos de RH. Uma conversa informal pode traz-lo a realidade. Esclarea as suas dvidas e incertezas. Alegao de que outras empresas j tentaram sem bons resultados Algumas pessoas temem que as tarefas que at agora desempenhavam seja objeto de outsourcing (entregues a fornecedores externos), informatizao e desburocratizao, colocando seus empregos em risco. necessrio um esclarecimento: a atividade de consultoria interna no visa eliminar cargos, pois todas as tarefas continuaro a ser realizadas interna ou externamente. Cabe empresa desenvolver, em paralelo, um processo de preparao desses funcionrios para assumirem funes noutras reas ou oferecer apoio para recolocao. Um sbito envolvimento no processo Esta forma de resistncia camuflada demonstra a dificuldade de encarar a situao de frente. Mostrar que voc est procura de solues e no s apontar problemas. Sem colocar o seu cliente em situaes delicadas, tente dizer que o seu comportamento absolutamente normal. Deixar o cliente desabafar a sua ansiedade e medo por ser uma soluo.

O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO Para estar apto a dar respostas s exigncias que lhe sero feitas, o consultor interno de RH deve ter as seguintes competncias: Ser um agente de mudana Ele assume a responsabilidade de assessorar o cliente interno nesse processo, no tendo, contudo, o controle sobre a deciso propriamente dita. Estar comprometido com os resultados comprometimento com o resultado do trabalho. Deve repassar claramente o seu

Estar inteirado Deve estar a par das mudanas da situao interna e externa organizao qual presta os seus servios. Racionalidade e iseno Deve mostrar neutralidade e no se envolver demasiado com eventuais problemas que surjam. Boa cultura geral Quem apresenta valores culturais consolidados leva a pressupor maior consistncia em tudo o que faz. Conhecer a sua rea de atuao Atualizao constante, leituras e trocas de informao com outras empresas devem ser parte da rotina do consultor. Agregar valor Ao faz-lo, o consultor interno estar diferenciando-se dos restantes e a conquistar credibilidade de todos. Facilidade de dilogo e de relacionamento A empatia e reconhecimento ao direito do outro expor as suas opinies abrem portas e permitem assertividade. Estabelecer uma relao de confiana O consultor deve ser uma pessoa com quem se possa compartilhar informaes e dvidas. A relao deve ser transparente. Ser negociador Deve ser um negociador por excelncia, pois estar a negociar quase o tempo inteiro. Trata-se de um processo de procura da aceitao de idias, propsitos e interesses pelos resultados. Colocar nfase nas pessoas essencial acreditar que o grande foco ser humano e tambm assegurar a participao intensa das pessoas no processo, acreditando no valor das suas contribuies e abrindo espao para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Ter um comportamento tico O consultor tem acesso as informaes confidenciais e dados sensveis necessitando, portanto, de um comportamento tico impecvel. Ser inovador O consultor, enquanto antecipador de tendncias deve ter abertura para aceitar novas idias e incentivar o processo de criao. Inovar mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos) oferecendo idias nicas e com padres diferenciados deve ser a sua preocupao. Disposio para assumir riscos Deve saber gerir o possvel fracasso de um projeto, encarar os erros como fonte de aprendizagem e aprender a lidar com a frustrao. Maturidade e equilbrio medida que o consultor interno adquire maturidade, a sua contribuio deve, gradualmente, conquistar maior espao. S a convivncia com a incerteza e com os riscos ter com que aprimore o exerccio do seu trabalho. Ter pensamento estratgico Raciocnio e lgica estratgicos so a base para o pensamente estratgico. Este tipo de raciocnio pressupe o sexto sentido por parte do consultor e isso s se conquista com o tempo, com o treino e muita perseverana.

Compartilhar responsabilidades Deve esclarecer que o projeto da responsabilidade do conjunto das pessoas envolvidas. Perceber e saber lidar com os sentimentos Deve ler nas entrelinhas, isso , ser capaz de observar os sentimentos e as razes das pessoas envolvidas. Propor aes que vo a raiz do problema Deve fazer uma leitura que v alm do que manifesto. Assim, estar a propiciar capacidade de anlise ao cliente interno, Fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas semelhantes no futuro. Saber lidar com as resistncias Deve tentar minimizar as reaes defensivas, as rejeies e os receios.

AULA 04 QUAIS OS BENEFCIOS DE UMA CONSULTORIA INTERNA DE RH

Elizenda Orlickas in Executive Digest. Por Patrcia Bispo para o RH.com.br A "Mudana" tornou-se uma palavra obrigatria em todos os segmentos do mercado, pois cada vez mais as organizaes se vem diante da necessidade de acompanhar as transformaes do mercado, levando sempre em considerao que o um fator considerado relevante para o "momento presente", em questo de horas pode ser relegado a um segundo plano. Essa realidade de constante mudana no afeta as organizaes apenas nos nmeros ou nas aquisies novas tecnologias. O dia-a-dia mostra que as pessoas que esto nas companhias so diretamente influenciadas pela "mutao organizacional". A questo torna-se muito mais delicada, porque a grande maioria dos profissionais no lida to facilmente com o novo, que os tira da chamada "zona de conforto". Esse um dos motivos que tem levado as empresas a adotarem uma estratgia de gesto - a Consultoria Interna de Recursos Humanos - que consegue aproximar as pessoas da alta-direo corporativa, pois s assim possvel identificar o que precisa ser alterado no modelo corporativo ou receber novos investimentos para atender s expectativas dos talentos humanos e, conseqentemente, ret-los. As empresas que optaram pela adoo de uma Consultoria Interna de Recursos Humanos, quando estruturam bem o processo, passam a contar com um profissional de RH descentralizado e esse, por sua vez, atua de maneira sistmica, integrando aes estratgicas da organizao com a base, facilitando o fluxo de informaes. As vantagens so muitas, garantem os especialistas e os dirigentes organizacionais que convivem com consultorias internas de RH afirmam que com uma atuao descentralizada, a rea de RH acaba antecipando as necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-adia dos colaboradores. Para falar sobre o processo de implantao de Consultoria Interna de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Elizenda Orlickas - consultora e autora do livro "Consultoria Interna de Recursos Humanos", que se encontra na dcima edio. "A capacitao dos profissionais de RH, para que assumam o papel de consultores internos permite que adquiram uma viso generalista de sua rea. Assim, podem atuar de forma estratgica por todos os pontos de Recursos Humanos uma constante nas empresas", afirma, ao ser questionada sobre a importncia de se preparar um RH para atuar como consultor interno. Se voc tem interesse de implantar uma consultoria interna na sua organizao ou se j o fez, essa entrevista um timo momento para refletir sobre o assunto. Boa leitura!

RH.com.br - Quais os principais objetivos de uma consultoria interna de RH? Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar prover a organizao de informaes descentralizadas de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos, mas tambm porque a rea de RH exige inovao. As empresas que o fizeram, implantaram uma consultoria interna de RH, estavam preocupadas no apenas em facilitar a tramitao da comunicao e informao, mas tambm oferecer um melhor atendimento ao seu cliente interno, indo ao encontro das reais necessidades de seus colaboradores, aproximando-se deles. Ouvi isso muitas vezes em vrias empresas que mantive e ainda realizo trabalhos. RH - Qual o papel do consultor interno de RH?

Elizenda Orlickas - Antes de tudo, preciso conscientizar-se de que o papel do consultor interno de Recursos Humanos eminentemente estratgico. Ele precisa ser um facilitador da transio interna. Ele deve estar inteirado ao business para poder agregar conhecimentos e propor aes que possam ir raiz do problema existente na empresa. RH - Em qual situao a empresa deve implantar uma consultoria interna de RH? Elizenda Orlickas - Quanto antes melhor e posso explicar. Implantar uma consultoria interna de RH uma evoluo absolutamente necessria. Ainda que o papel da rea de Recursos Humanos tenha passado por grandes transformaes nos ltimos anos, muitas empresas ainda continuam mantendo o antigo modelo de Administrao de Pessoal. Por favor, confira o quadro logo abaixo. A empresa que quiser conquistar perenidade, crescer, ou at mesmo somente continuar no seu mercado de atuao, precisar rever a forma como gerencia seus talentos. RH - Quais so as principais fases de implantao de uma consultoria interna de RH e seus respectivos objetivos? Elizenda Orlickas - No meu livro, Consultor Interno de Recursos Humanos as fases esto bem explicadas e detalhadas, mas preciso que cada empresa o faa de acordo com o seu negcio e o seu momento. Em linhas gerais recomendo a executando de um Benchmark, conduzir um programa de desburocratizao, ter as polticas de Recursos Humanos definidas. Mas, sem o profundo comprometimento da alta direo a situao complica muitssimo. RH - Das fases que a Sra. citou, qual a que requer mais dedicao e que serve de base para as demais etapas do processo? Elizenda Orlickas - Pessoalmente, destacaria a capacitao do profissional de Recursos Humanos. Ele precisa entender o que a Consultoria Interna de Recursos Humanos e qual o seu papel nesse contexto. RH - Antes de assumir a funo de consultor interno, o profissional precisa ser capacitado, segundo a Sra. afirmou. Por qu? Elizenda Orlickas - A preocupao com a capacitao de cada profissional na rea de Recursos Humanos, visa torn-los multifuncionais para que tenham condies de adquirir uma viso generalista de sua rea, podendo, ento, atuar de forma estratgica por todos os pontos de Recursos Humanos uma constante nas empresas. Porm, muitas delas acreditam que somente isso torna a organizao mais atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. No assim. preciso muito mais. RH - Quais as principais competncias tcnicas e comportamentais que o profissional de RH dever ter para assumir as atividades de consultor interno? Elizenda Orlickas - So vrias, mas principalmente o profissional de RH deve entender que o seu papel essencial para o sucesso do modelo. Podemos citar, por exemplo, trabalhar de modo pr-ativo em parceria com as lideranas para criar solues de negcios mais amplas, buscar tendncias e traduzi-las para o business do cliente. O consultor interno de RH deve ser curioso, "correr atrs" e ajudar os clientes internos a descobrir suas prprias solues.

RH - A participao direta da alta-direo junto consultoria interna de RH fator preponderante para o sucesso desse processo organizacional? Elizenda Orlickas - Nas organizaes onde o modelo foi implantado com total envolvimento do board s resistncias por parte de todos os envolvidos foi minimizada. Isso acontece quando eles "compram a idia" e participam ativamente da implantao desse modelo. Porm, em algumas empresas ainda tenho notado muita resistncia pela alta direo. Isso acontece, geralmente, quando o board no tem claro a importncia e o diferencial das pessoas dentro da empresa. RH - Quais os mecanismos que devem ser utilizados para avaliar se a consultoria interna de RH est ou no tendo a performance desejada? Elizenda Orlickas - Para o sucesso da implantao do modelo importante que desde o princpio, as reunies constantes de alinhamento estratgico sejam realizadas com todos os consultores internos de Recursos Humanos. Claro que sempre existiro arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e novas propostas de solues a serem estudadas. RH - Quais os benefcios diretos e indiretos que uma consultoria interna de RH gera a Gesto de Pessoas de uma empresa? Elizenda Orlickas - Os benefcios so inmeros e todos se traduzem em resultados. Mas muitos clientes ainda perguntam: por que mudar? Manter o cliente - seja ele interno ou externo - satisfeito, e se possvel, surpreend-lo com os servios oferecidos, , um benefcio? Sem dvida alguma, o melhor negcio para todas as empresas. As pessoas so diferentes, concorda? Acho que ningum contesta isso. Portanto, necessitam de uma forma de gesto onde se permita valorizar as diferenas, enxergar a rvore e a floresta ao mesmo tempo.

RH - Geralmente, a implantao de uma consultoria interna de RH gera resistncias s mudanas? Elizenda Orlickas - bom frisar que cabe tambm direo da rea de Recursos Humanos, alm de promover um trabalho transparente de conscientizao, capacitar seus consultores internos para lidar com isso. Algumas pessoas tm dificuldade em lidar com mudanas e com isso poder ser instalado um clima desagradvel na empresa. RH - Quais suas expectativas em relao ao modelo de consultoria interna de RH para os prximos anos? Elizenda Orlickas - As mudanas esto a, batendo nossa porta. s abrir a porta e receblas. E receb-las muito bem. O modelo de consultor interno de Recursos Humanos "veio para ficar", conforme j ouvi de muitos executivos. Com o aumento do nmero de empresas de ponta, cada vez mais preocupadas com a Gesto das pessoas, acredito que, em mdio prazo, quase a totalidade das empresas no Brasil, que queiram destacar-se em seu segmento estaro instituindo uma consultoria interna de RH.

AULA 05
Cdigo de tica do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao do Consultor Organizacional (Atualizado em Assemblia Geral Ordinria de 17/05/90)

FUNDAMENTOS DO CDIGO do IBCO H necessidade de um cdigo de tica na medida em que surgem interesses a serem compatibilizados e compartilhados. Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de Consultoria, de categoria profissional e do Consultor como indivduo. Instncias estas que sobrepem-se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dvidas e dificuldades para serem compatibilizadas. Este documento expe o resultado do consenso existente quanto interao necessria entre as vrias instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de Consultoria, de Consultores autnomos e de Consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao). Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam servios em Consultoria de organizao, no traduzindo, portanto, uma inteno, mas sim um conjunto de valores compartilhados por toda uma categoria profissional. O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do Consultor de Organizao, seus associados, para que constitua, desta forma, um rgo apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes ticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados. ABRANGNCIA DO CDIGO O presente cdigo de tica abrange todo Consultor de Organizao, entendido como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4o dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo: "Art. 4o - Para os propsitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definies: a) Entende-se por Consultoria de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicao dos mtodos e solues a serem adotados e a criao de condies para sua implantao nas organizaes assessoradas. exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo tcnica de empresas compostas de profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicada prestao desses servios especializados para terceiros. b) Consultor de Organizao o profissional qualificado por instruo superior e experincia especfica, cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera".

PARTE I Relao com o cliente de Consultoria 1. essencial que o Consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos. 2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organizao devem ser realizados visando a introduo de inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindolhe todos os conhecimentos necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relao ao Consultor. 3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o Consultor de Organizao deve deixar clara tal situao tanto para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter exclusivo, o Consultor de Organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio. 4. O Consultor de Organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionrios. 5. O Consultor de Organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um Consultor de Organizao, trabalhando para rgos do governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes. 6. O Consultor de Organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relaes de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas contratao de servios ou equipamentos. Quando o Consultor de Organizao atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente. 7. Na determinao de seus honorrios, o Consultor de Organizao deve levar em considerao prioritariamente as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o perodo de sua atuao direta. 8. O Consultor de Organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente atualizado ou no tenha experincia.

9. No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o Consultor de Organizao deve considerar a filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal. 10. O Consultor de Organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado. 11. O Consultor de Organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.

PARTE II Relaes com a comunidade 12. conduta bvia para atuao do Consultor de Organizao a observncia ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes. 13. A profisso do Consultor de Organizao implica um aporte de conhecimento s empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao. 14. A sociedade espera que o Consultor de Organizao atue como um agente de mudana e esta expectativa deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania. 15. Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico. Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil. PARTE III Relaes com a categoria profissional 16. O Consultor de Organizao no deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos pblicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua iseno ou distorcer a imagem da categoria profissional. 17. Ao utilizar-se de idias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o Consultor de Organizao deve deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos. 18. A forma de divulgao de servios de Consultoria por qualquer Consultor de Organizao pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefcios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuao. O principal critrio deve ser o respeito credibilidade prpria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e com a natureza dos servios oferecidos.

19. Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais de um Consultor de Organizao, importante evitar o conflito de interesses e as interferncias. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os Consultores, a fim de coordenar a atuao de todos.

AULA 10
A viso estratgica da rea de Recursos Humanos Aguar a viso gerencial, tornando-a dinmica e sensvel aos aspectos mutveis e conflitantes do meio sempre um desafio e um ponto a se considerar em uma organizao. Pretender adequ-la s flutuaes do mercado, para que ela continue competitiva e lder em seu segmento e, assim, conquiste a perenidade, a meta de toda empresa de ponta. Considerando que os objetivos organizacionais so atingidos por meio da administrao com as pessoas, como consequncia deve-se considerar uma preocupao estratgica recrutar, selecionar, acompanhar, orientar e desenvolver seus colaboradores, sempre contando com uma gesto transparente, coerente e pr-ativa. Dentro disso, tambm devemos nos preocupar com o perfeito andamento dos canais de comunicao, com o relacionamento intrapessoal e com a motivao. Nessa estrada de "mo dupla", o gestor precisa saber ouvir, avaliar, aceitar crticas e sugestes de seus colaboradores e vice-versa. A maioria das empresas bem-sucedidas j compreendeu que a qualidade na gesto de seus profissionais, e a qualidade de seus produtos ou servios, o melhor meio de que dispe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrncia, mais acentuada ainda pela globalizao da economia. Paralelamente, percebe-se que, apresentando colaboradores motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa, ela estar tambm apta a vencer os desafios da competitividade. Considerando que as organizaes so pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras do negcio, utilizando-se para isso as informaes disponveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que so elas, as pessoas, que tornam viveis todas as decises necessrias para que se obtenha os resultados desejados. Cabe a rea de Recursos Humanos antecipar essas tendncias. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que preciso fazer hoje e tambm "prever" o que ser preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e, consequentemente, levantar as necessidades futuras da empresa. A rea de Recursos Humanos precisa fazer, com relao s pessoas, o mesmo que o marketing faz com relao ao mercado consumidor, ou seja, antecipar tendncias e ser prativo. Proporcionar ao seu cliente interno produtos e servios inditos, identificar necessidades, aprender a gerir suas questes de forma global, identificar ferramentas para moldar e mudar a cultura da organizao, aprender a expandir informaes e conhecimentos. A rea de Recursos Humanos precisa ousar para poder conquistar seu espao junto alta direo da empresa. Esse o grande diferencial da rea de Recursos Humanos. Isso agregar valor. E somente assim o negcio de Recursos Humanos ir obter vantagem competitiva, com as pessoas, administrando com as pessoas e no administrando as pessoas. E, para administrar com as pessoas, a empresa tem que ter claro que seu maior poder de marketing so seus prprios colaboradores, assim como seu potencial cliente. No nada interessante para uma organizao possuir equipes que no colaborem com o seu resultado e profissionais desmotivados, pois isso s prejudica a imagem dessa empresa no mercado. Devemos ter bem claro a sua potencialidade, tanto como cliente externo organizao (e divulgador do nome da imagem dessa organizao no mercado) quanto como cliente interno, sendo ele o foco em relao ao ponto de vista de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Sendo assim, podemos concluir que manter o cliente (seja ele interno ou externo) satisfeito, e se possvel, surpreend-lo com os servios oferecidos, , sem dvida, o melhor negcio para todas as empresas. Texto extrado do site: http://www.rh.com.br - Autora: Elizenda Orlickas