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CONTROLE/AVALIAO
DW
BI
4 anos
1 ano
5 anos
2 anos
3 anos
21/5/2005
Apresentao Institucional
PLANOS CONTIGENCIAIS
MELHOR ALTERNATIVA MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO OPO FORA DA NEGOCIAO PLANO B
PARA UM
ACORDO NEGOCIADO
BATNA
Fica na mdia / Faz por fazer g Individualista / Egosta Passivo na Antropologia Negativa No se conhecem
Em que ambiente estaremos vivendo? Qual o nosso papel neste novo ambiente? Quais so os Fatores Crticos de Sucesso neste novo ambiente? Por P que outras empresas, com este funcionamento, morreram? t t f i t ? Que competncias temos que adquirir (rupturas)? Quais so os obstculos a estas aes? Quais so as melhores prticas de nosso negcio, atualmente e no futuro? Quem domina os diferenciais competitivos? Que capacitaes temos que incorporar (incrementar)? Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva? Quem faz o qu? Quais so as aes imediatas?
WHAT IF?
Um Futuro de Incertezas Tecnolgicas
Quanto ser o percentual de vendas do comrcio Q p varejista via eletrnica em 2010? As pessoas vo ler livros eletrnicos em 2020? Em que volume? Videotecas acabaro? Salas de aula existiro por muito tempo? Quanto tempo sobrevive a televiso aberta? A pobreza ser erradicada? Quando? Quando passaremos nossa lua de mel em rbita ao redor de Marte? Quando ser o mega-ataque terrorista?
Eu sei que no vou acertar o futuro; alis, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro. Peter L. Berstein
ESTILOS DO NEGOCIADOR
Como identific-los? H um estilo ideal? Como negociar respeitando as caractersticas do estilo do outro (e as prprias)?
NEGOCIADORES
CATALISADOR
Influenciador, expressivo, indutor e socivel;
APOIADOR
Cordial, afvel e estvel; , ;
ANALTICO
Metdico, complacente e escrupuloso;
CONTROLADOR
Diretivo e realizador.
DIMENSES
CATALISADOR
APOIADOR
ANALTICO
CONTROLADOR
NECESSIDADE DOMINANTE
RECONHECIMENTO
ASSOCIAO
SEGURANA
REALIZAO
METAPROGRAMA PRINCIPAL
ASSOCIADOR
EXTROVERTIDO
DISSOCIADOR
INTROVERTIDO
ATENO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS PESSOAS, PESSOAS SENTIR-SE QUERIDO
F.R.BITTENCOURT
DIM ENSES
CATALISADOR
APOIADOR
ANALTICO
CONTROLADOR
ROTINA E DE TALHES
DESPRESTGIO
CONFRONTOS E CONFLITOS
SURPRESAS E EM BARAOS
PARA OBTER APOIO (CONVENCER ALGUM ) PARA DESENV OLVER OS ASPECTOS POSITIV OS PRECISA APRENDER
CONFIA NA AO E NA EFICINCIA
DISCIPLINA E M ODERAO
PONTOS FRACOS
CATALISADOR
NO IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO LEVADO NA CONVERSA
APOIADOR
ANALTICO
ATENO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO DOMINADOR, TIRANO BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL
CONTROLADOR
ASPECTOS A EXPLORAR
CATALISADOR
MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAO MACRO E NO MICRO DETALHES SINGULARIDADES ELIMINAO DE CONFLITOS COMPETNCIA INTERPESSOAL SATISFAO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO OBTER TODOS OS DADOS DISPONVEIS DECISES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAO E SISTEMATIZAO DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAO E RACIONALIZAO, TEMPO, DINHEIRO TENDNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISO
APOIADOR
ANALTICO CONTROLADOR
DETALHES...
CATALISADOR
TENDE A NO CUMPRIR O QUE PROMETEU
APOIADOR O O
O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E SENTE
ANALTICO
ESCONDE O JOGO, NO DIVIDE COM OS OUTROS AS INFORMAES QUE POSSUI
CONTROLADOR
TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM DIFERENAS INDIVIDUAIS, FAZ PR-JULGAMENTOS.
MOTIVAO
CATALISADOR
SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO TIMO , NICO EM ALGUMA COISA.
APOIADOR
SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.
ANALTICO
AUMENTAR O GRAU DE SEGURANA, O NVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS.
CONTROLADOR
CUMPRIR O DEVER, ALCANAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC... ETC
FLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADE
1. ABERTO NEGOCIAO 2. DISPOSIO PARA MUDANAS 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4. V OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NO COMO UM OBSTCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NO" 6. MENOR SUJEIO AOS HBITOS (NO TER HBITOS ARRAIGADOS)
FLEXIBILIDADE
7. RECONHECE A IMPORTNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERNCIA PARA COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS 10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
Conseguirmos C i
IMPORTANTE
PROMESSA CLARA Abordagem objetiva Fala clara e adequada ao target Nome do produto claro e reforado Cuidado nas negociaes O que dito / como est dito CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educao, bons modos Fotos x Ilustraes Ser honesto
MOTIVAO
Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor q p Chamadas fortes Destacar o que novo Destacar o que D t vantagem t Cenas ou palavras emocionais Ser diferente, ser especial p
NO ESQUECER:
O Conceito est sendo bem transmitido? A imagem transmitida a desejada? O posicionamento? O clima est adequado? Existe uma grande idia? (com filo)
APELOS CRIATIVOS
Negociao, processo decisrio, e soluo de problemas; bl p processo de soluo de p problemas; ; As etapas do p Objetivos, alternativas e os critrios de deciso; Principais pecados do processo decisrio.
RAZO
FUNDAMENTAO e LGICA
EMOO
SENTIMENTO
INTUIO
PERCEPO
PR-DEFINE O ESTILO DE AO
INSTINTO
SENSO DE OPORTUNIDADE
NEGCIO
INTERCMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES
VALOR
SUBSTNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAO; SO DIVERSOS ELEMENTOS TANGVEIS E INTANGVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES
INTERESSES
NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAES OU RESULTADOS ESPECFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAO PROCURAM SATISFAZER.
NEGOCIAO
PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANAR O INTERCMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.
OPES
DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAO. AS OPES NO SO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES. INTERESSES
COMPETNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOS A escolha de parceiros/critrios; Ser que sou um bom parceiro? A construo de processos sinrgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma q p ; equipe; A reunio de negociao.
Se voc fosse seu prprio cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe?
ESTRATGIAS NEGOCIAIS
Estratgias so opes de cursos de ao que exrcitos, organizaes e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratgia necessrio:
Que haja objetivos claros e definidos a serem alcanados; Que exista uma variedade mesmo que pequena de opes para alcanar esses objetivos.
TTICAS NEGOCIAIS
Na guerra a ttica trata de como proceder durante um combate ou batalha Nas negociaes pode ser entendida como mtodo ou habilidade para sair-se b t d h bilid d i bem em empreendimentos, disputas e outras situaes conflitantes da vida.
NEGOCIAO
COERO
DOAO
Coero basicamente forar o outro a fazer alguma coisa g sem que ele tenha vontade; A coero, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; A coero exercida atravs da ameaa de violncia. De uso da fora, de ameaa de imputar ao outro uma situao indesejvel (no mnimo desagradvel); A coero est representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatrio e condicionado) A coero pode ser exercida sobre: concorrentes, d id b t fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
Doar significa abrir mo daquilo que objeto da negociao em nome d melhores negcios f t de lh i futuros; Toda a doao feita pelo mesmo motivo: interesse; A doao pode ser orientada por mritos morais ou maquiavelismo; Doao gera, necessariamente, gratido ou d D i t tid dependncia; d i H duas correntes sobre a doao: a teosfica e a empresarial; S pode doar quem tem mais do que precisa; Pode-se utilizar a estratgia da doao junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, clientes fornecedores revendedores e colaboradores colaboradores.
N Negociao uma estratgia b i t t i baseada na t d troca; No existe mtodo ganha-ganha. O processo de negociao baseado em concesses ( d b d (cede-cede); d ) O fundamento da negociao determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfao mtua; t fi d t t d ti f t Para haver negociao necessrio:
Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas Que cada parte acredite que est em condies de lidar com a outra
NEGOCIAO
Matriz: Interesses X Recursos em Disputa p
Comuns Soluo de Problemas S l d P bl Cooperao C
Negociao
Barganha
Antagnicos A t i
MEU(S)/MINHA(S)
DA OUTRA PARTE
NEGOCIAO
NECESSIDADES
- nunca so negociveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensurveis
OBJETIVOS
- sempre so negociveis - concretos - determinados ou fixados p - especficos - claros - mensurveis
EIXO CONTNUO
TTICAS DE SIMULAO
H uma srie de tticas de simulao Busca-se simulao. Busca se atravs delas encobrir:
a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possvel) possvel).
TTICAS GANHA/PERDE
FALCATRUAS
PSICOLGICAS
POSICIONAIS
TTICAS GANHA/PERDE
FALCATRUAS
DADOS FALSOS AUTORIDADE AMBGUA INTENES DUVIDOSAS
PSICOLGICAS
SITUAES TENSIONANTES ATAQUES PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAAS S
POSICIONAIS
RECUSA A NEGOCIAR EXIGNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SCIO IMPLACVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR
IMPASSES
PAUSA SADA HONROSA MUDANA LOCAL PESSOA PROPOSTA MEDIADOR HUMOR RESPONDER AGRESSES COM FATOS ENFATIZAR CONCORDNCIAS ANTERIORES PASSAR PARA ASSUNTOS NO CONFLITANTES
A medio ameaadora; di d A preciso essencial medio til; Enfoque em um nico indicador; nfase excessiva em produtividade da mop de-obra; As medidas subjetivas no so confiveis; j Os padres funcionam como teto para a p performance.
COMO MEDIR?
O melhor sistema de medio a combinao adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo intuitivo e explcito fsico e lgico objetivo, explcito, lgico, conhecido e desconhecido, passvel de conhecimento e avaliao e no-passvel de noconhecimento, mente humana e ferramentas de p , suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, tcnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.
TIPOS DE SISTEMAS
Os sistemas podem ser classificados em relao a seus resultados da seguinte forma: g - sistemas de resultados diretos; - sistemas d resultados i di i de l d indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos.
Input
Output
Resultado
Exemplos: fabricao de lotes automatizada; um centro de cpias, uma instalao automatizada de p , testes de emanaes, um almoxarifado, caixas , bancrios, etc.
Input
Output
Resultado
Exemplos: previso do tempo grupos de engenharia de tempo, projetos, organizaes de desenvolvimento de software,etc.
Resultado
Exemplos: organizaes militares, organizaes de prontido para catstrofes equipes de resgate em minas catstrofes, minas, muitas instituies educacionais e de servios sociais, etc.
MATRIZ DE RESULTADOS
NE EGOC DOR B CIAD
GANHA
NEGOCIADOR A
PLANO DE AO
Como participante dessa atividade voc poder receber por E-mail uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicao voltada gesto de t l t e aumento da performance organizacional. t d talentos t d f i i l O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas g e organizaes.
Voc s Precisa
Enviar Endereo; EE-mail Enviar: :Nome; Funo; Empresa Endereo; -mail
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Nome do Evento que Participou qq pp Nome do Evento que Participou Para P : costacurta@institutomvc.com.br ou t t @i tit t b Para: insight@institutomvc.com.br ou mariateresa@institutomvc.com.br
mariateresa@institutomvc.com.br