DANIEL XEREZ BARROSO JOS MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

EMPRESA M: DESPERTANDO AES E EVOLUINDO COM O PROCESSO DE CONSULTORIA

FORTALEZA 2007

DANIEL XEREZ BARROSO JOS MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

EMPRESA M: DESPERTANDO AES E EVOLUINDO COM O PROCESSO DE CONSULTORIA

Trabalho apresentado Coordenao do Curso de Ps-Graduao Consultoria de Empresas da Faculdade Integrada do Cear FIC como requisito para a obteno do ttulo de especialista. Sob a orientao da Professora Ms. Danusa Cardoso Faanha.

FORTALEZA 2007

TERMO DE APROVAO

EMPRESA M: DESPERTANDO AES E EVOLUINDO COM O PROCESSO DE CONSULTORIA Por DANIEL XEREZ BARROSO JOS MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

Este estudo monogrfico foi apresentado no dia 13 de setembro de 2007, como requisito parcial para a obteno do ttulo de especialista em CONSULTORIA DE EMPRESAS da Faculdade Integrada do Cear, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelo professores: BANCA EXAMINADORA

_______________________________________ Prof. Ms. Danusa Cardoso Faanha Orientadora - FIC _________________________________________ (?) Examinador - FIC

AGRADECIMENTOS
Aos docentes, cujos contedos hbeis, contriburam para a ampliao do senso crtico dos ps-graduandos. compreenso da Mestra Danusa Cardoso Faanha, que no s orienta, mas dignifica com sua pacincia. s famlias Rodrigues e Xerez que assimilaram a necessidade de prioririzao das tarefas relativas ao curso. A todos aqueles que incentivaram a realizao desta especializao em Consultoria de Empresas, que teve como resultado final a concretizao deste estudo monogrfico. A Deus, nossa fora superior.

A vida no deve concluir como concluem as horas do dia, agonizando em um entardecer. A vida tem que ampliar seus horizontes; fazer longas as horas da existncia para que o esprito, encarnado na matria, experimente a grandiosidade da sua criao. Para isto, tem que renovar-se no passado e no futuro. E quanto mais gratido experimente o homem pelo passado, quanto mais gratido guarde pelas horas felizes vividas nele, assim como pelas de luta ou de dor, que sempre so instrutivas, tanto mais se abrir sua vida a novas e maiores perspectivas de realizao. Gonzlez Pecotche

RESUMO
Este trabalho teve como objetivo analisar os problemas no ambiente organizacional que possam impedir a implementao de mudanas e crescimento da empresa M. Buscou-se neste trabalho detectar os pontos fortes e fracos da organizao, proporcionando assim uma base slida para que fosse realizado o trabalho de consultoria in loco. Os resultados evidenciaram a necessidade de um trabalho em conjunto - empresa e consultores - nas questes de comunicao, administrao e controle financeiro. Palavras-chave: Consultoria. Mudana. Paradigma.

ABSTRACT
This work has as objective to analyze the problems in the organizational environment that can hinder the implementation of changes and growth of the company. One searched in this work to detect the strong points and weak of the organization, providing a solid base so that in was carried through the consulting work in loco through sectorial meetings. The results evidence the necessity of a work in set - company and consultants - in the questions of communication, administration and financial controlling.

Keywords: Consulting. Changes. Paradigm.

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................. 2 CONTEXTUALIZAO DA ORGANIZAO ..................... 2.1 Ramo de atuao e o rgo regulamentador ................................ 2.2 Modelo de Gesto ........................................................................ 3 PROBLEMTICA DIFICULDADES DA EMPRESA M ..... 4 DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA M ... 4.1 Metodologia de diagstico ........................................................... 4.2 Resultados do diagnstico ........................................................... 4.2.1Subsistema estratgico ............................................................... 4.2.2 Subsistema administrativo ........................................................ 4.2.3 Subsistema financeiro ............................................................... 4.2.4 Subsistema contbil .................................................................. 4.2.5 Subsistema de cobrana ........................................................... 4.2.6 Subsistema comercial ............................................................... 5 REFERENCIAL TERICO ....................................................... 5.1 Conceituao de consultoria ....................................................... 5.2 Processo de consultoria e o papel do consultor ........................... 5.3 Planejamento Estratgico ............................................................. 6 ESCOPO DA INTERVENO E JUSTIFICATIVA ..............
7 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS DA CONSULTORIA ....

10 13 14 14 16 17 18 20 21 22 22 23 23 23 25 25 28 31 35 38 38 38 39 41 42 44 45

7.1 Geral ............................................................................................ 7.2 Especficos ................................................................................... 8 MARCO TEMPORAL E METAS .............................................. 9 METODOLOGIA DA INTERVENO ...................................
10 PLANO DE AO PARA INTERVENO NA EMPRESA M ..

11 SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAO ......... CONCLUSO ..................................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................... ANEXOS ...........................................................................................

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1 INTRODUO

Este trabalho disserta sobre o processo de Consultoria Organizacional realizado na empresa M, pelos pesquisadores-consultores, por meio de ferramentas e metodologias adequadas realidade organizacional. Por ser a consultoria empresarial um processo de mudanas e o consultor um agente interativo e externo empresa, buscou-se auxiliar neste projeto de mudana e tomada de deciso, uma empresa focada na prestao de servios que tivesse em sua essncia o desejo e a vontade de mudar, alm de uma cultura organizacional que a permitisse atingir as metas intermedirias para alcanar os objetivos propostos. A organizao escolhida foi a empresa M, do ramo de seguros. A empresa foi favorvel ao trabalho acadmico e estava decidida a promover processos de melhorias em todas as suas reas, constituindo-se em uma oportunidade imperdvel para os dois pesquisadores-consultores sedentos de colocar em prtica os conhecimentos adquiridos. O processo de consultoria foi iniciado com o diagnstico organizacional nos vrios setores da empresa. Realizou-se, ento, um ciclo de conversas com os gestores da empresa, buscando-se implementar mudanas nos processos que viessem a ser desenvolvidos. Seqencialmente, os funcionrios participaram efetivamente da deciso de continuidade da consultoria, pois, somente mediante o reconhecimento dos benefcios que a mesma traria em suas rotinas dirias, viabilizou-se a proposta inicial. Neste estudo, sero abordados aspectos bsicos do diagnstico que devem ser considerados pela empresa cliente para a tomada de deciso e interveno futura, bem como funcionar como fatores retro alimentadores dos servios prestados pela consultoria, ensejando seu aprimoramento. O conhecimento das tendncias no macro-ambiente fundamental, pois, quando as ocorrncias so identificadas oportunamente, fortalecem a ao estratgica do trabalho a ser desenvolvido na empresa-cliente e o desenvolvimento dos participantes do processo. Absorver as oportunidades consolidando vantagem competitiva para a empresa cliente e proporcionando sustentabilidade para a profisso de consultor so parte da estratgia que ser utilizada ao longo deste trabalho, buscando sempre satisfazer s necessidades dos envolvidos no processo.

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Embora usualmente declaremos estar no negcio de ajudar nossos clientes a aprender, os esforos educacionais ou de consultoria tradicionais esto mais apoiados no ensino que no aprendizado. Se voc perguntar quem realmente est aprendendo em qualquer reunio, sesso de comunicao ou evento de treinamento, a resposta usualmente ser: a pessoa encarregada (BLOCK, 2004, p. 243).

Baseados neste pensamento que os consultores se colocaram na empresa cliente tambm como aprendentes, cientes de que o que seria transferido para a empresa seria infinitamente menor do que aquilo que se colheria. O engajamento dos ps-graduandos buscou uma abordagem holstica da empresa cliente, considerando a sua realidade interna em inter-relao com a realidade de mercado. Nesse sentido, a abordagem das pessoas que fazem a organizao foi realizada preservando um permanente respeito, no desenvolvimento de idias que contribussem para a elevao da competitividade da empresa, preservando seus valores. O cuidar do cliente foi um dos elementos-chave do processo, pois, segundo Block (2004, p. 193): ... idias se tm tanto com o corao quanto com a cabea. De certa maneira, como consultores e aprendentes, os pesquisadores tm conscincia de que so maestros da orquestra e que os instrumentos utilizados tm que estar afinados para que o concerto final seja inesquecvel e que, na lembrana dos que participaram como atores, perpassem, alm do realizado, a emoo de terem sido parte da construo de um momento histrico para a empresa. O cliente tem o direito de esperar que a consultoria aponte falhas e indique solues para melhorias. Este, sem dvida, foi o propsito maior do diagnstico organizacional realizado: espelhar os pontos fortes e fracos da empresa cliente de captar propostas de mudanas. No entanto, coube aos pesquisadores-consultores realizar um trabalho de educao do sistema cliente que o capacitasse a construir de forma compartilhada os elementos-chave do diagnstico. Todo o processo foi direcionado a combinar a contribuio para o sucesso da empresa cliente, bem como o objetivo acadmico de concluso de curso com o exerccio das aprendizagens nele obtidas. Neste trabalho, sero descritas as metodologias utilizadas no diagnstico, bem como as propostas de interveno apresentadas pela consultoria. Os consultores-pesquisadores esto cientes de que a consolidao do profissional de consultoria deve estar sustentada por uma vocao, conhecimentos e experincias que possam ajudar as pessoas nas organizaes clientes a lidar com as necessidades de desenvolvimento e com as decises adequadas ao seu alcance.

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A consultoria uma das atividades mais antigas do mundo e, com este trabalho, pretende-se contribuir para o desenvolvimento desta atividade, esperando-se que ele possa se constituir em instrumento de aprendizagem para os profissionais que desejem incorporar esta atividade sua carreira.

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2 CONTEXTUALIZAO DA ORGANIZAO

A empresa M est situada entre as maiores do mercado no Estado. Seu fundador iniciou as atividades no ramo de seguros pela base, na funo de vendedor de seguros, em uma grande e renomada organizao. propiciou a sua profissionalizao. Este pode ser considerado um passo inicial para a srie de conquistas e alcance dos objetivos do empreendedor, gestor da empresa M. Movido pelo desejo de dar continuidade ao seu projeto de crescimento, criou uma empresa para trabalhar com a representao de produtos ligados ao ramo de seguros, preferencialmente, seguros na rea de sade. Neste nterim negociava a compra e venda de carros usados, negcio que funcionava em sua residncia concomitantemente com a representao de vendas de servios de seguros. Enquanto o empreendedor fazia visitas de porta em porta, sua esposa atendia aos clientes dos anncios dos carros usados. Por manter a relao com a antiga organizao de seguros, a demanda por seguros de carros foi crescendo e o escritrio de casa ampliado com a contratao de uma auxiliar para cadastrar os seguros. O comprometimento com o cliente aliado ao desejo de crescimento profissional e pessoal, fez com que a empresa apostasse no ramo de seguros automotivos, alterando sua razo social para este e outros ramos de seguro, criando uma organizao com identidade prpria. A partir da se instalaram numa rea identificada com o ramo de vendas de veculos, regio esta totalmente adequada explorao da venda de seguros. A empresa M mantm uma equipe de corretores, internos e externos, bem como escritrio administrativo (matriz), onde so processadas as informaes e feitos os contatos junto aos clientes; e uma filial, instalada em local estratgico para atendimento direto do pblico e venda dos produtos securitrios. A empresa vem mantendo uma poltica de manuteno do quadro funcional, conceituando-se como organizao de carter eminentemente familiar, onde a confiana e o compromisso se entrelaam em busca dos objetivos da empresa. H uma concepo de que crescer em famlia gera mais satisfao e a forma mais saudvel de gerar riqueza. Hoje, a empresa M, com elevado conceito no mercado, vista com respeito pelos concorrentes, com orgulho pelos funcionrios e como competente pelos clientes e consumidores. A organizao, apesar de seu elevado status no mercado, teve a iniciativa Aps alguns anos, surgiu a oportunidade de ingressar em um curso de aperfeioamento na rea securitria, que

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de contratar consultores ps-graduandos, dividindo a tarefa de encontrar solues, que facilitem a tomada de decises para a elevao de sua competitividade. Direo e corpo funcional se posicionaram, desde o incio do trabalho, no sentido de melhorar continuamente para ganhar e servir sempre melhor.

2.1 Ramo de atuao e rgo regulamentador

O ramo de atuao da empresa M o securitrio, estando habilitada a negociar todos os produtos, de acordo com as disposies de seu rgo regulamentador (SUSEP Superintendncia de Seguros Privados). Atualmente, trabalha com as seguintes modalidades de seguros: residencial, multirrisco (empresarial), vida e automveis, sendo este ltimo, o carro-chefe da empresa. Todo o corretor de seguros dever estar registrado de acordo com as normas pr-estabelecidas pela SUSEP, do contrrio, no poder exercer as funes tradicionais da atividade. Todos os corretores da Empresa M encontram-se devidamente qualificados, no s atravs da SUSEP, como tambm por parte da prpria organizao que promove treinamentos contnuos para seus colaboradores.

2.2 Modelo de gesto

Finalmente sabemos que ser preciso ir alm da administrao dos recursos humanos. Teremos que aprender a liderar as pessoas ao invs de tolh-las. (DRUCKER, 1981, p.48). No de hoje que se fala em liderana e em valorizar os recursos humanos, to bem referendados como capital social. A empresa M, vem desenvolvendo de forma autodidata o seu modelo de gesto, tendo formulado um organograma (Figura 1). Ainda segue a forma tradicional de administrao, retratando uma estrutura verticalizada, caracterizada pela excessiva dependncia dos funcionrios diante as ordens do Diretor-Presidente, a quem as reas-fim esto ligadas diretamente.

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Figura 1 Organograma da empresa M. Fonte: Empresa M

Espelha uma realidade de hoje nas micro e pequenas empresas do pas que, aos poucos, vo se adequando buscando a to sonhada competitividade. A empresa oferece aos seus gestores instrumentos que facilitem tomadas de deciso. Enfrentam-se tempos de mudanas onde a tecnologia da informao se torna essencial e imprescindvel em qualquer atividade, seja ela do ramo da indstria, do comrcio ou de servios. Drucker (1981, p. 48) sinaliza: as abordagens tradicionais so necessrias, entretanto no so suficientes. Alm delas, teremos que aprender e considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e no como problemas, custos ou ameaas. A empresa deve conscientizar a todos que compem sua estrutura a estarem aptos a seguirem regras e criarem mecanismos que no os deixem refns da estrutura que consolidaram. Sendo assim, interessante que a autonomia esteja sempre posta em prtica, obedecendo aos limites impostos pela estrutura organizacional da qual fazem parte.

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3 PROBLEMTICA DIFICULDADES DA EMPRESA M

Os gestores da empresa M perceberam que o atual sistema de gesto estava tolhendo as possibilidades de crescimento da organizao. Os mesmos queixaram-se de ter controles incipientes para que pudessem analisar o ritmo de desenvolvimento da empresa, deixando-os margem de qualquer natureza de planejamento, fosse ele financeiro ou organizacional. Os pesquisadores-consultores perceberam que, apesar da quase total ausncia de uma sistemtica de controle interno, a empresa caracterizava-se por ter uma robusta carteira de clientes e um crescimento organizacional realizado de maneira emprica. A coleta e anlise dos dados trouxeram mostra o modelo de organizao da empresa com seus pontos deficitrios considerando seis subsistemas crticos: Estratgico Os administradores da empresa detm bom nvel de conhecimento do ramo em que atuam, porm adotam uma estratgia restritiva de mercado. Administrativo A caracterstica familiar da empresa oferece um bom clima organizacional, porm confere um carter informal a algumas tarefas. Financeiro Poucos controles operacionais existentes, como por exemplo o fechamento do fundo fixo de caixa. Contabilidade A empresa no tem informaes adequadas para a tomada de deciso sobre assuntos tributrios. A mesma optou pelo regime de tributao pelo lucro presumido, porm, devido a ausncia de informaes tributrias consolidadas no tem parmetros para decidir se o regime de Lucro Real seria mais econmico. Cobrana Acumula a funo de organizar e enviar as aplices aos clientes e de telefonista, atrasando a cobrana. Comercial Carncia de mtodos de acompanhamento da produtividade da equipe de venda. Estes tpicos sero expandidos mais adiante com a apresentao do dignstico organizacional realizado.

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4 DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA M

O fracasso se constitui em sucesso, se ns o reconhecemos. (Roa Bastos)

O diagnstico foi voltado para descobrir os principais elementos que caracterizam a problemtica da empresa, bem como buscar solues que permitam ela solucion-los. A viso do cliente revelou-se afeita a solues baratas e rpidas, que no interrompessem sua rotina operacional de trabalho. Nesse sentido, os pesquisadoresconsultores perceberam que, se apresentassem propostas que implicassem em um custo mais alto com o tempo mais extenso do que previam, corriam o risco de perd-lo. O termo diagnstico sugere que terceiros, no caso os consultores, possam analisar a situao, formar um quadro do que est errado e entregar sugestes para tomadas de deciso, alm de estabelecer os benefcios destas aes. No entanto, baseados nas premissas de que se est trabalhando com seres humanos, portanto, problemas tcnicos nem sempre podero ser resolvidos tecnicamente, sob uma referncia racional, de que a soluo do problema geralmente requer uma mudana de atitude e bastante ao por parte do cliente e, especialmente de que se deseja a autonomia do sistema cliente para liderar suas mudanas; os pesquisadores assumiram uma postura de guias atravs do processo de descoberta, engajamento e comprometimento, no qual os clientes descobriram respostas para suas questes e iniciaram uma implementao duradoura e produtiva. O engajamento pode parecer um jogo de palavras, mas representa uma diferena naquilo que faremos e naquilo que deixamos para trs. (BLOCK, 2004, pag. 131). Buscou-se evidenciar desde o diagnstico, a preocupao dos pesquisadoresconsultores em querer ajudar o cliente na busca de solues, sendo essa tarefa, de relevante importncia por lidar diretamente com o cliente e sua resistncia, com a conscincia de que o envolvimento gera estmulo para a continuidade e compromisso com os resultados. No diagnstico, foram verificados: como os problemas estavam sendo gerenciados, quais medidas vinham sendo tomadas e quais os significados das atitudes que caracterizavam o cenrio estudado. Participaram do processo funcionrios de todas as reas da empresa, bem como os integrantes da Diretoria.

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4.1 Metodologia de diagnstico

Entendendo a consultoria como alternativa de ajuda, a metodologia foi desenvolvida com vistas a possibilitar descobertas e adentrar no universo do cliente. O dilogo franco com o cliente sobre o seu papel na empresa e que problemas visualizava, facilitou o entendimento dos pesquisadores-consultores para identificar os problemas que seriam alvo das intervenes. No entanto, os pesquisadores-consultores mantiveram-se alertas para o fato de que nem sempre o problema apresentado realmente o problema a ser investigado, e, por essa razo, a metodologia foi construda para possibilitar clareza tanto para consultores quanto para o sistema cliente. Questionar outras pessoas da organizao, alm da Diretoria, sobre os problemas apresentados e o que esto fazendo para minimiz-los e resolv-los, contribuiu para a coleta de dados e para o resultado do diagnstico. A fora colaborativa da equipe que conhece os mecanismos de funcionamento da estrutura foi fundamental para o aprendizado dos consultores e o alcance dos objetivos do diagnstico. Nesta etapa, fez-se necessria a utilizao de uma linguagem que fosse compreensvel para as pessoas de todos os nveis, para que podessem entender as instrues e relatrios. Considerando que cada processo se diferencia de outro, os relatrios dos achados de diagnstico buscaram deixar clara a distino entre o problema apresentado e o subjacente, sem esquecer de mostrar como os problemas esto sendo gerenciados. As informaes foram coletadas em diferentes nveis diferentes de anlise: compreendendo os problemas apresentados e os subjacentes. Os diversos momentos de interface com o cliente foram encarados como uma fora motriz para resolver os problemas, sendo compreendidos como oportunidades para reflexo sobre mudanas. Os dados foram sistematizados em um conjunto de informaes agrupados em categorias identificadas como compreensveis para o sistema cliente. O modelo de diagnstico utilizado est representado na figura 2. Visando criar objetivos e definir metas, mobilizando aes para superar os problemas identificados preliminarmente, os consultores sugeriram a realizao de um planejamento estratgico, durante o diagnstico. Segundo Oliveira (1994, p. 288), planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa visando maior grau de interao com o ambiente. Para Certo e Peter (1993, p. 6), a

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Administrao Estratgica um processo contnuo e interativo tendo como propsito assegurar que uma organizao se integre ao ambiente. Enquanto o planejamento estratgico visto normalmente como um plano formal, restrito a estratgias comerciais e financeiras, a administrao estratgica entendida como a anttese dos arqutipos organizacionais centralizados e burocrticos voltados para somente uma parte da organizao. Ela busca identificar e explorar as interligaes entre todas as reas objetivando agregar valor como um todo (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Partindo-se de conceitos como de Hamel, percebe-se que um planejamento estratgico conciso e bem definido constitui a base slida para que os pesquisadoresconsultores desenvolvessem seu plano de ao de maneira efetiva, conforme as necessidades preconizadas pela empresa-cliente.

Figura 2: O modelo de diagnstico Fonte: BLOCK, 2004, p. 134.

Entrevistas no estruturadas facilitaram o dilogo com os diversos setores. O apontamento dos problemas por parte dos entrevistados apresentou resultados prticos e rpidos. As entrevistas buscaram identificar os pontos fortes e fracos e o que poderia ser feito para melhorar o desempenho da organizao.

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Visando realizar as etapas descritas, foram utilizadas as tcnicas explicitadas a seguir. A observao das tarefas forneceu subsdios na rea comportamental, clima organizacional e anlise das funes organizacionais, sendo todos estes fatores de vital importncia para a boa convivncia e continuidade da consultoria. As observaes foram realizadas, principalmente, durante reunies e na execuo por funcionrios de rotinas da organizao, tais como: fluxo de caixa, folha de pagamento e atendimento aos clientes internos e externos. A anlise de documentos foi utilizada especialmente para a anlise das ferramentas gerenciais utilizadas nas reas administrativa, financeira e contbil. A aplicao dessas alternativas metodolgicas possibilitou as resultantes do diagnstico apresentado nos prximos itens.

4.2 Resultados do diagnstico

O propsito do estudo efetuado pelos consultores foi ouvir o gestor principal da empresa M a respeito de alguns problemas pontuais que o mesmo estava verificando em sua organizao. Porm, a partir desta breve anlise, os pesquisadores-consultores acabaram diagnosticando uma srie de itens que deveriam ser trabalhados. Dentre estes elementos, contemplou-se: criao de rotinas de controle para o setor financeiro, fortalecer o relacionamento interpessoal dos colaboradores e implementar estratgias de ao para o setor comercial. A metodologia utilizada foram observaes diretas, adicionando a anlise de documentos e reunies setoriais. Ao longo do processo de planejamento na Empresa M, os pesquisadores consultores por meio de observaes diretas verificaram disposio por parte do gestor, bem como receio natural dos colaboradores. Entretanto, com o incio efetivo do trabalho, todo o corpo funcional da empresa findou por entender o benefcios oriundos do trabalho da consultoria. O diagnstico foi realizado durante os meses de abril e maio de 2007. Foram identificados os seguintes elementos-chave:

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4.2.1 Subsistema estratgico

Verificou-se que os gestores da empresa detm um excelente nvel de conhecimento do ramo em que atuam, e que, mesmo tendo uma ao ofensiva no ramo de seguros para automveis, adotam uma estratgia restritiva de mercado, quando deixam de explorar mais fortemente outras vertentes do ramo de seguros. Por exemplo: seguros de vida e prediais, que esto no portflio da empresa, mas no esto sendo trabalhados. O mesmo acontece com o seguro de cargas. A poltica interna de gesto estimula metas para curto prazo e no determina a fixao de metas mais ambiciosas de vendas que resultem em crescimento e expanso de mercado. Mesmo bem posicionada em relao ao nicho de mercado em que atua, falta maior clareza na estratgia comercial da empresa. A localizao indica vocao para novos negcios, porm, a maior parte dos negcios trata de renovaes dos seguros existentes. Os consultores perceberam que a matriz e a filial no trabalham em harmonia. Aparentemente, no existe uma cultura de unidade. Isto pode estar alimentando disputas internas, com perdas para a empresa. Embora haja aes realizadas para a fidelizao dos clientes, esses custos que so gerados, no so medidos, tampouco seu retorno calculado. Durante o processo, a empresa construiu sua MISSO, ficando encarregada de difund-la. A VISO tambm foi elaborada, no entanto, carece de reviso para melhor adequao s necessidades de alavancagem da competitividade da empresa. A empresa M prima pela qualidade de vida, segurana e bem-estar de seu corpo funcional. O seu ramo de atuao securitria frente grande concorrncia faz com que os diferenciais acabem sendo valores intangveis, como o bem estar de seus clientes. A proposta da empresa que, para se atingir este patamar de satisfao, antes de mais nada, preciso que haja uma completa satisfao da clientela interna.

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4.2.2 Subsistema Administrativo

A caracterstica familiar da empresa oferece um bom clima organizacional, porm confere um carter informal a algumas tarefas. A empresa passa a trabalhar numa zona de conforto e alguns procedimentos de segurana no so considerados, podendo ser citados: backup das informaes, avaliao das rotinas e controle financeiro. A seleo e contratao do pessoal feita pelos gestores com poucos critrios, sem maiores formalidades ou tcnicas. Informaes incompletas enviadas pelos corretores na ficha de pr-proposta dificultam muito o trabalho e causam perda de agilidade na finalizao da operao. Este atraso pode causar problemas empresa, pois o cliente acredita que est plenamente coberto pelo seguro. Alm de retardar a entrada dos recursos no seu caixa. O sistema SIG Sistema Integrado de Gerenciamento da Filial - no atualizado diariamente e suas informaes no so confiveis, gerando retrabalho. Esses elementos, provocam um excesso de funcionrios na rea administrativa. O setor no protocola o recebimento de pr-propostas, incorrendo na possibilidade de atrasos e falta de controle na entrega de documentos.

4.2.3 Subsistema Financeiro

Poucos controles operacionais existentes, como por exemplo: o fechamento do fundo fixo de caixa, o registro do faturamento dirio e a emisso de cpia dos cheques. Existem poucos controles gerenciais. Os que so utilizados so controles manuais e em planilhas Excel. No existem relatrios de anlise do negcio, que retratem de maneira clara e resumida o andamento das atividades. Com isso, fica muito difcil precisar qual o negcio mais rentvel ou o resultado final da empresa. A organizao no controla o fluxo de caixa e trabalha sem previso das necessidades ou sobras. No existe nenhuma tentativa de controle sistematizado das despesas. As anotaes existentes no permitem uma anlise das mesmas.

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4.2.4 Subsistema Contbil

A contabilidade da empresa feita por organizao terceirizada e mantida atravs de contrato. Esta realiza a escrita fiscal e as funes de controle de pessoal, porm no est recebendo toda a documentao para realizar a escrita contbil. A empresa optou pelo regime de tributao pelo lucro presumido. Como no existe volume de informaes suficientes enviadas contabilidade, fica muito difcil informar se o regime de lucro real seria mais econmico.

4.2.5 Subsistema de cobrana

O setor de cobranas acumula a funo de organizar e enviar as aplices aos clientes e o servio de telefonia, e realiza o arquivamento dos documentos da empresa. No verificou-se a existncia do protocolo das entregas realizadas pela empresa terceirizada e nem do controle destes protocolos. Existem casos de aplices no entregues em tempo hbil. A cobrana no est em dia. Existe ento a possibilidade de cancelamentos a partir do no pagamento da segunda parcela. Este nmero representa um percentual importante na produtividade final.

4.2.6 Subsistema Comercial

Constatou-se precariedade nos mtodos de acompanhamento da produtividade da equipe de vendas, alm da falta de polticas de incentivo competitividade e falta de sintonia entre a forma de clculo das comisses e os objetivos da empresa, ou seja, ganhase mais nas renovaes. Os critrios para a definio das metas de venda so aleatrios e no obedecem a estudos sistemticos de mercado. O volume de novos clientes pode ser considerado baixo para os padres de mercado existentes. Os mesmos no chegam a alcanar o volume de no renovaes.

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Os controles de produtividade so preenchidos sem nenhuma consistncia, inviabilizando sua anlise. Antes da implantao, no se analisou a viabilidade de manter uma filial mediante estudos ou qualquer outra medida adotada na poca e que indicasse a necessidade da mesma.

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5 REFERENCIAL TERICO
A vida s pode ser compreendida olhando-se para trs; mas s pode ser vivida olhando-se para a frente. Soren Kierkegaard (1813-1855)

5.1 Conceituao de consultoria

Consultoria uma profisso que visa ajudar, bem como contribuir para o crescimento da organizao cliente, com independncia. O consultor deve investir em conhecimentos e valores e adotar prticas de consultoria baseado em princpios ticos. Conforme Weinberg (1990, p 22): Consultoria a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo. Trata-se de incentivar suficientemente os envolvidos no processo de consultoria para que se possa atingir o objetivo almejado pelas partes.
Uma prestao de servios destinada a resolver um problema cuja soluo foge das possibilidades materiais e humanas da empresa: esta empresa pode no saber fazer, no dispor dos recursos humanos necessrios e, at mesmo, ser impotente em razo de um quadro geral de insuficincia (PADULA, 1996, p. 30).

Consultoria, mais que um ato, um Processo e lida com objetivos de mdio e longo prazo. O consultor competente o que consegue exercer influncia e impacto, fazendo com que suas experincias e recomendaes sejam adequadas realidade organizacional e potencializao da autonomia do sistema cliente. Consultoria total a que atua praticamente em todas as atividades da empresa cliente (OLIVEIRA, 1999, p. 60). Para muitos, dar consultaria depende apenas de ser especialista no assunto que objeto da solicitao ou necessidade do cliente. Precisam ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultoria, para realizar um trabalho nos padres de qualidade exigidos pelos atuais nveis de competitividade. Por ser cada vez mais freqente, o fato de profissionais com diversas formaes tcnicas terem entre suas atribuies prestar servios de consultoria aos clientes, necessrio que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que este no consta dos currculos dos cursos de graduao como disciplina obrigatria, nem encontrado em literatura tcnica especializada, na proporo da demanda hoje existente.

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Portanto, podemos concluir que a consultoria um processo interativo entre um agente de mudana externo e uma empresa. Ele assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais de uma organizao nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.

Habilidades Tcnicas Especficas de sua disciplina Engenharia Gerncia de Projetos Planejamento Marketing Produo Recursos Humanos Finanas Anlise de Sistemas

Habilidades Interpessoais Aplicam-se a todas as situaes Assertividade Apoio Confrontao Saber ouvir Estilo gerencial Processos grupais

Habilidades de Consultoria Requisitos de cada fase da consultoria Contratao Negociar desejos Enfrentar motivaes conflitantes Lidar com preocupaes relativas exposio e perda de controle Estabelecer contrato triangular e retangular Diagnstico Trazer tona vrios nveis de anlise Lidar com climas polticos Resistir necessidade de dados mais completos Ver a entrevista como uma interveno Feedback Afunilar os dados Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistncia Apresentar dados pessoais e organizacionais Deciso Conduzir reunies em grupos Enfocar as escolhas aqui e agora No encarar as reaes como algo pessoal.

Figura 3 Quadro geral das habilidades de consultoria Fonte: Adaptado de BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. 2004, p. 9.

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Este quadro mostra elementos de uma consultoria impecvel. Ele se concentra quase exclusivamente nos seguintes eventos: contratao, diagnstico e feedback que garantem as bases para o sucesso na implementao.
O profissional assim designado no se vincula empregaticiamente empresa. Trabalha tanto assessorando quanto executando projetos. Nesta ltima posio, normalmente, constitui uma empresa com vrios colaboradores, para a pesquisa das informaes e a implementao dos projetos sugeridos. Para se chegar a este cargo ou ao de diretor, supe-se, pelo menos, uma 30 vivncia de dez anos de atividades a fim de atingir um bom nvel de competncia. (SIMES, 1995, p. 228).

O consultor deve ser uma pessoa com conhecimentos holsticos. A consultoria prev servios de pesquisa, por isso, importante a presena de especialistas na rea quando demandados. Depois de realizada a pesquisa com a empresa-cliente, o consultor analisa seus problemas com uma viso imparcial para poder dar conselhos aos executivos das empresas. Weinberg (1990, p. 09) define o consultor como algum que ajuda as pessoas a resolver os problemas que elas deveriam ser capazes de resolver sozinhas. O senso de auto-suficincia das empresas no pode ser levado totalmente em considerao, j que se torna necessrio um olhar externo e procedente a respeito de sintomas, muitas vezes, diariamente vivenciados. Estar dentro do problema faz com que a empresa muitas vezes adote uma viso mope de seus processos. As atividades de consultoria empresarial so muito parecidas com as atividades de Relaes Pblicas: a investigao, a identificao de problemas, o estudo de solues de problemas gerais ou parciais.
Entende-se por Consultoria de Organizao a atividade que visa investigao, identificao, estudo e soluo de problemas, gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicao de mtodos e solues a serem adotadas e a criao de condies para sua implementao nas organizaes assessoradas. exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo tcnica de empresas compostas por profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicadas prestao desses servios especializados para terceiros (Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional - IBCO, 1990, p.2).

" exercer influncia sobre um indivduo, ou grupo, ou uma organizao, que est em posio de fazer escolhas para produzir mudanas" (BLOCK, 2004, p. 48). Block sugere que com capacidade de persuaso, o consultor aproveite-se da fragilidade do cliente para sugerir um caminho de mudanas no cenrio organizacional, induzindo o mesmo a uma tomada de decises.

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um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto o controle direto da situao (OLIVEIRA, 1999, p. 21)
O servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificao de problemas que digam respeito a poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a recomendarem a ao adequada e a proporcionarem auxlio na implementao dessas recomendaes (KUBR, 1986, p. 3).

Os pesquisadores-consultores comportaram-se sob a forma clssica de consultoria, ratificando seu posicionamento de facilitadores de mudana externos: diagnosticando, planejando, coordenando e executando as atividades propostas, orientando a empresa para buscar identificar e trabalhar solues para seus pontos vulnerveis.
um trabalho realizado por profissionais de diversas reas, que objetiva implantar mudanas para melhor, com envolvimento do consultor na implementao das aes, de tal modo que o pessoal da empresa seja treinado para continuar as melhorias quando do encerramento do trabalho deste. Muito do trabalho de consultoria treinamento, diagnstico, montagens de planos de aes, negociaes, avaliaes de desempenho, motivao de pessoas para as mudanas. O consultor um profissional com formao generalista, com conhecimento em bom grau de profundidade de todo o sistema-empresa, com perfil de negociador e de agente de mudanas. Deve ter bastante experincia prtica nas vrias reas da empresa para poder alavancar a implementao das mudanas necessrias compreendendo todas as suas repercusses. (BISCHOFF, 2007, <http://www.angelfire.com/al/ abct/ consultoria.html>).

5.2 Processos de consultoria e o papel do consultor

A consultoria empresarial tem uma conceituao bastante ampla, e para consolidar o entendimento cabem alguns esclarecimentos de seus aspectos, envolvendo os processos de consultoria. O consultor ajuda a organizao a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos processos organizacionais, das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana, preocupa-se em transferir a sua abordagem, mtodos e valores, de forma que a prpria organizao possa diagnosticar e resolver os problemas existentes.

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Consultoria de processo um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos interrelacionados que ocorrem no seu meio ambiente. Para Schein, (1972, p.4) "o modelo de consultoria que prevalece , certamente, a compra de informaes ou servios de pessoas qualificadas. O consultor no precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e contedo, requerida do consultor, flexibilidade para atuar em processo e em contedo, como tambm a capacidade de reconhecer suas prprias limitaes. Quando estas competncias no existem internamente, deve contribuir com o cliente na identificao de outros especialistas capacitados para as intervenes necessrias.
Processo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades da empresa. Portanto, o conjunto estruturado de atividades seqenciais que possibilitam o desenvolvimento de uma ao lgica e evolutiva, visando atender, e preferencialmente suplantar as expectativas e necessidades dos clientes o que se designa por processo interativo (OLIVEIRA, 1999, p. 21).

O consultor o profissional capaz de contribuir para o desenvolvimento de comportamentos, atitudes e processos que possibilitem empresa agir proativa e interativamente, considerando seus diversos ambientes em uma perspectiva de gerao de mudanas. Podendo esse profissional ser interno ou externo organizao. Como parceiro da organizao cliente, o consultor tem o dever de auxiliar as pessoas. O auxlio est direcionado a proporcionar metodologias, tcnicas e processos que sejam relevantes para a sustentao das empresas e colaborem para a tomada de deciso. No caso especfico da empresa M, os pesquisadores-consultores procuraram estabelecer critrios que atendessem bem as necessidades da empresa, fossem elas imediatas ou a longo prazo. O aspecto frgil da organizao em determinados tipos de controle fizeram com que as sugestes fossem aplicadas de forma conjunta e com o mnimo de resistncia por todos os envolvidos no processo. No espera-se do consultor que conhea o negcio da empresa em sua plenitude, pois esta uma prerrogativa de seus executivos. A responsabilidade principal do consultor contribuir com metodologias, tcnicas e processos para a melhoria da empresa. Um dos processos de tomada de deciso que esto no nvel das atribuies do consultor se refere seleo das metodologias a serem utilizadas. No que tange escolha entre os vrios caminhos apontados como alternativa que levam a determinados

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resultados, a misso do cliente. O processo decisrio parte de um processo seletivo de anlise dos dados, das alternativas e da informao. So detalhes que precedem a alocao de recursos. J os resultados e o controle so fatores que s aparecem depois. O processo de diagnstico no pode ser uma simples coleta de dados, tendo em vista que o dado o elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de uma situao ou de um fato. J o tratamento do processo a transformao dos insumos (dados) em resultado administrvel, representado por informaes.
Cada deciso de de observar algo, ou de fazer uma pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma interveno no procedimento organizacional em andamento. Portanto, o consultor no pode evitar assumir a responsabilidade pelo tipo de coleta de dados que ele captou (SCHEIN, 1972, p.103).

A informao permite ao executivo a tomada de deciso, fornecendo em seu bojo alternativas que podem levar, de formas diferentes, a um mesmo resultado. Faz-se necessria a identificao dos diversos elementos que possam subsidiar de forma completa a tomada de deciso, ativando o controle e a avaliao dos processos organizacionais que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes de forma que seja possvel corrigir e melhorar o desempenho. A coordenao faz parte do processo decisrio, estando a mesma presente em todos os momentos do desenvolvimento. Trata-se de uma funo do cliente principal, que deve procurar aproximar, ao mximo, os resultados da situao planejada. O consultor no tem controle direto da situao, salvo exceo ao consultor executivo, sendo esta forma diferenciada do contexto bsico da consultoria empresarial. Ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa, a partir do momento em que tenha controle direto da situao correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria e a alada para tomada de decises.
Portanto, embora o consultor no tenha controle direto da situao, ele no deve colocar-se como profissional que no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade (OLIVEIRA, 1999, p. 23).

A responsabilidade do consultor est na etapa de desenvolvimento do projeto de consultoria, envolvendo as tcnicas e a metodologia aplicada para o alcance dos objetivos para os quais foi contratado. Mesmo que o consultor no tenha controle direto

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sobre a situao de implementao, deve demonstrar compromisso e responsabilidade pelos resultados da mesma. A afirmao de consultores que no tm responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo fato de no os terem implantado, tem sido uma das principais razes do distanciamento de algumas empresas em relao aos servios de consultoria.

5.3 Planejamento Estratgico

A metodologia do planejamento estratgico usada freqentemente para a definio do desenvolvimento de uma estratgia competitiva. Essa abordagem constitui uma contribuio til e valiosa ao campo da administrao estratgica. A crtica sobre o determinismo ambiental e a proposio de que a organizao e o ambiente esto se transformando e interpenetrando de tal maneira que torna difusa a distino entre a empresa e seu mercado mostrou a necessidade da criao de programas que gerassem um olhar simultneo para dentro e fora das organizaes para superar esse hiato existente. Ao mesmo tempo so identificados fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo. O planejamento estratgico ajuda a identificar a fase por que passam as Empresas e seus produtos. De acordo com Adizes (1990, p. 25), as empreas possuem os seguintes ciclos de existncia: Embrio, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento. O posicionamento estratgico em cada uma desssas fases relevante para determinar que aes so necessrias, quais os custos correspondentes, processos de revitalizao, inovao ou mesmo obsolescncia planejada.

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Figura 4: Meta de desempenho no ciclo de vida das empresas Fonte: Goulart Jnior, Rogrio. Custeio e precificao no ciclo de vida das empresas, 2006.

H diversos modelos de planejamento, sendo que, aqueles orientados identificao e desenvolvimento do posicionamento competitivo, como o utilizado neste estudo, com algumas variaes, contemplam uma primeira fase de Diagnstico do Posicionamento Estratgico da Empresa em relao ao Mercado, sempre do ponto de vista competitivo, buscando-se identificar as tendncias internas e externas. uma anlise do momento e das perspectivas s quais a Empresa est sujeita, se continuar nos atuais padres de gesto empresarial. Durante esta fase, so identificados os fatores externos que exercem poderosa influncia na empresa, do ponto de vista competitivo e que devem ser analisados, tais como: Conjuntura poltico-scio-econmica Relaes Internacionais Meio Ambiente Posicionamento Estratgico Imagem Institucional Participao de Mercado Concorrncia (nacional e internacional) Hbitos de Consumo Clientes Fornecedores Mix de Produtos Distribuio

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Qualidade - Pontualidade - Agilidade Tecnologia Tambm foram avaliadas as caractersticas internas inerentes Empresa e que

se constituem em suporte (no caso dos pontos fortes) ou em desvantagem (no caso dos pontos fracos) para o seu posicionamento no seu ramo de atividade, do ponto de vista competitivo: Estrutura Organizacional Nveis Hierrquicos Estrutura de Poder Processo Decisrio Produtividade Recursos Humanos Recursos Materiais Custos Fixos e Variveis Custo Financeiro de Capital Ponto de Equilbrio Margens de Contribuio Formao de Preos Lucratividade Sade Financeira Localizao da empresa Qualificao A segunda fase reside na Anlise e identificao do que se deve fazer para aumentar sua capacidade competitiva. a fase de Planejamento Estratgico propriamente dita, na qual as abordagens internas e externas so exaustivamente analisadas e depuradas, para a definio do que precisa ser mudado, quais metas precisam ser atingidas, objetivos e planos de ao, bem como quem vai executar o qu. A terceira fase a da implementao, monitoramento e de administrao estratgica. Trata-se de uma fase geralmente cheia de turbulncias porque so inevitveis as "Resistncias s Mudanas", tanto por parte de algumas pessoas isoladamente, como de grupos que se unem por no se adequarem ao processo de descontinuidade da fase anterior para a fase de Administrao Estratgica. precisamente neste momento que o estudo

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integrado de Planejamento Estratgico com a Psicologia (indivduos), Sociologia (grupos) e Poltica (centros de poder) traz preciosos instrumentos de avaliao e correo de rumos estratgicos. Mudanas estratgicas geram resistncias. A resistncia possui uma lgica prpria, de natureza individual e coletiva. Visando lidar com as resistncias durante o processo de consultoria, importante que o consultor fique atento aos seguintes elementos: Anlise dos sintomas de resistncia: consiste em verificar os nveis de insatisfao e suas possveis causas. Anlise do "por qu" das resistncias: identificar motivos que levam os colaboradores a temer o processo de mudanas. Anlise da Intensidade das resistncias: demonstra quais os indivduos esto abertos ao processo de mudanas organizacionais. Anlise da Velocidade com que ocorrem as resistncias: define se a sugesto e implantao das mudanas esto sendo absorvidas dentro do estimado pelos colaboradores. Anlise do Efeito Temporal das resistncias: apesar de serem inevitveis, precisa-se estabelecer limites junto ao gestor principal para a ocorrncia de resistncias. Anlise dos Indivduos Resistentes: demonstra ao gestor quais so os colaboradores esto realmente engajados com o processo. Anlise dos Grupos Resistentes: mostra ao gestor uma possvel incapacidade de assimilao das melhorias previstas nos setores. Anlise dos Centros de Poder: momento ideal para que se elejam naturalmente profissionais com aspectos de liderana. Sero eles os mantenedores de todo o processo implantado. Armadilhas Tpicas de Resistncias: discernir quem realmente est dissimulando e quem est sendo verdadeiro. Medidas para evitar as armadilhas: consiste no trabalho contnuo de melhorar a percepo e auto-crtica dos envolvidos no processo.

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6. ESCOPO DA INTERVENO E JUSTIFICATIVA

A identificao da real necessidade dos servios de consultoria durante o diagnstico, bem como de qual precisa ser o escopo da interveno que dever ser planejada e materializada na forma de uma proposta de trabalho a ser homologada pela empresa, foram as duas primeiras etapas a serem realizadas aps os contatos iniciais. Aps a apresentao do dignstico, foi apresentada uma proposta preliminar de interveno, com base na qual, consultoria e cliente negociaram uma proposta definitiva de interveno. Quando a proposta foi confirmada pela empresa cliente, consolidou-se a relao de parceria, com a assinatura do contrato de prestao dos servios (Apndice 2). Esse instrumento materializa os propsitos do processo de consultoria, bem como as etapas de execuo e o desligamento da empresa. O modelo de contrato celebrado com a empresa M integra o Apndice 1 deste trabalho, e ser administrado pelo scio-diretor da empresa cliente, visando assegurar, conforme recomenda Oliveira (2000, p. 107): que ambas as partes ajam com tica e comprometimento. A finalidade de um projeto de consultoria varia conforme o escopo da interveno e a metodologia e tcnicas utilizadas para a realizao do trabalho devem ser aplicadas de forma gradativa e sustentvel, tal e qual deve ser o papel do consultor empresarial. Tambm fundamental a leitura permanente das percepes dos profissionais, mantendo cuidado e sabedoria s situaes-problema e aconselhamentos. A realizao dessa anlise precisa estar orientada por princpios adequados em busca de objetivos coerentes. Por essa razo, o foco a ser investigado o negcio da empresa, considerando a queixa apresentada e os sintomas organizacionais. Alm disso, h de se considerar que difcil modificar o modo de pensar e agir de uma empresa, e as resistncias comeam a ser percebidas, em especial na assimilao das mudanas sugeridas pela consultoria. Os planos de metas formam um conjunto definido de passos para atingir os objetivos propostos. A avaliao do negcio da empresa no pode se dar a partir de uma simples reunio ou com o uso de mtodos e tcnicas que no permitam um retrato adequado da organizao. Se essa avaliao no for adequada, a identificao da abrangncia e profundidade da interveno sero prejudicadas.

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A identificao das necessidades de consultoria precisa ser realizada em parceria pela empresa cliente e empresa de consultoria. No entanto, a deciso sobre a interveno cabe unicamente ao sistema cliente, nunca empresa de consultoria. O consultor atua como auxiliar dos executivos na identificao organizacionais. No quadro abaixo, so apresentados alguns exemplos de doenas e sintomas empresariais. Para cada uma destas doenas, o consultor pode identificar determinados sintomas que devem ser analisados, pois somente assim o consultor empresarial poder trabalhar melhor os processos de mudana. das doenas

Figura 5: Doenas e sintomas empresariais. Fonte: OLIVEIRA, 1999, p. 71.

No caso da empresa M, o fator preponderante reconhecido pelo cliente era saber sua margem de lucro diante do capital financeiro e humano investido. No entanto, com o diagnstico, outros focos de interveno foram identificados: A grande necessidade de controle das despesas e informaes gerenciais para tomada de deciso exigiam medidas urgentes para coibir a evaso financeira. Para a efetivao das aes com maior agilidade e controle, a empresa-cliente apresentou a necessidade de se modernizar com novas tecnologias da informao. Os processos necessitavam serem revistos para torn-la mais competitiva no mercardo.

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Com todos os problemas identificados percebe-se a gerao de um clima de medo por parte do corpo funcional, em virtude dos trabalhos de consultoria, cujos resultados devero proporcionar mudanas e melhorias. Assim sendo, alm da correta identificao do escopo e abordagem de interveno mais adequados para a problemtica organizacional, os consultores esto cientes de que ser necessrio realizar um trabalho educacional que envolver, alm dos aspectos tcnicos correlatos interveno, a um processo de sensibilizao do sistema cliente para o engajamento no processo de mudanas. Engajamento a arte de reunir pessoas com o objetivo de criar alternativas para o melhoramento das estratgias e prticas de trabalho, conduzindo-as ao comprometimento com o projeto, a encarar os problemas e construir pontes para as mudanas necessrias. Segundo Block (2004, p. 197), o maior servio do consultor talvez seja aumentar a conscincia do cliente sobre o valor do engajamento no processo de implementao. Mudanas reais requerem envolvimento. Cabe ao consultor a funo de orientar a organizao no fornecimento de estmulos adequados para gerar a motivao requerida para a mudana. Engajar-se envolve a articulao para se ter uma viso de futuro, para criar e definir padres para os resultados esperados, estabelecendo ganhos com a nova postura, treinando e desenvolvendo habilidades, tornando possvel a avaliao e mensurao dos resultados provocados pelas mudanas.
O engenheiro que existe em ns precisa ser aperfeioado com o pensamento do arquiteto social e as habilidades do organizador comunitrio. Qualquer implementao requer no apenas uma mudana naquilo que tangvel, como mtodos ou estrutura, mas tambm no que intagvel, como relacionamentos, crena pessoal e comprometimento (BLOCK, 2004, p. 186).

A relevncia no trabalho de consultoria est em trabalhar com pessoas, havendo a necessidade de compreender com profundidade o problema, expressando claramente os pontos crticos e estando sempre atento s fragilidades, dando o suporte que se faa necessrio.

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7. OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS DA CONSULTORIA

7.1 Geral

Preparar a empresa-cliente para o processo de mudanas, visando a melhoria de sua competitividade.

7.2 Especficos

Facilitar a formulao de instrumentos que viabilizem a obteno de informaes gerenciveis para a tomada de decises; Facilitar treinamentos para melhorar a qualificao dos funcionrios e sensibiliz-los para a realizao da conduo autnoma de mudanas;; Fornecer opes de software, que agilizem os processos e melhorem a eficincia; Orientar a empresa-cliente no acompanhamento do seu planejamento estratgico; Permitir que a empresa-cliente possa continuar seus processos com eficincia aps o desligamento dos consultores.

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8. MARCO TEMPORAL E METAS

O processo teve inicio no ms de abril de 2007, quando foi realizado o primeiro contato com a empresa-cliente para a realizao do diagnstico visando a elaborao do trabalho de concluso de curso (TCC). A partir desse contato inicial, foi implementada a consultoria de fato. Durante os meses de maio e junho de 2007 procedeu-se a realizao do diagnstico organizacional com entrevistas, reunies e anlises de documentos. Na segunda quinzena do ms de junho de 2007, foi apresentado, em reunio marcada com esse objetivo, o diagnstico envolvendo todos os setores da empresa. No ms de julho de 2007, os pesquisadores consultores foram contratados pela empresa-cliente para prestar os servios de consultoria em todas as reas da empresa, conforme reunio prvia. Apresentou-se um cronograma de atividades a serem executadas ao longo de cinco meses. As atividades tiveram incio em julho de 2007, e se estendero at novembro de 2007.

Subsistema

Atividades

Semana

Dias

1 2

Formao do Ponto de Equilbrio Econmico Validao do sistema Desenho dos processos Criao de controles setor financeiro Implantao de indicadores necessrios a informao e tomada de decises por parte da diretoria Melhorar a ambincia interna Estudo do clima organizacional Estudo do mercado Pesquisas o mercado consumidor Pesquisar o mercado concorrente Bechmarking Plano de marketing Treinamento Criar sistema de fidelizao da clientela

1 2 e 3 4 e 5 5 , 6 e 7 8 e 9 10 11 e 12 13 14 15 16 17 e 18 19
20 , 21 e 22 (*)

3, 4, 5 e 6 3, 4 e 6 2, 4 e 5 2, 4 e 5 2, 4 e 5 4 e 5 2, 4 e 6 2, 3, 4, 5 e 6 2, 4 e 6 2, 4 e 6 2, 4 e 6 4 e 5 3, 4 e 5 3, 4 e 5

24 24 24 36 24 16 24 20 24 12 12 24 12 28

Administrativo

3 4

6 7 8 9

Comercial

10 11 12 13 14

Figura 6: Cronograma de Ao. Fonte: Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues.

Dedicao do Cliente
4 4 4 6 4 3 4 3 4 2 2 4 2 4

Horas Tcnicas

Item

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Setor Financeiro TI (Tecnologia da Informao) Administrativo

JULHO

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

Comercial & Marketing Figura 7: Cronograma Fonte: Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues.

Metas de Interveno:

Implantar reunies administrativas com a participao de todos os envolvidos, estimulando a comunicao e participao na soluo dos problemas da empresa; Indicar um software de gesto financeira adequado para o funcionamento da administrao financeira da empresa acompanhando sua implantao; Construir o modelo de gesto organizacional e os manuais de todos os setores, normatizando-os; Reestruturar os setores, criando suas rotinas, tornando-os mais geis e eficientes; Redistribuir as atividades administrativas, de forma que a empresa ganhe em agilidade e os setores no fiquem com sobrecarga de trabalho; Implantar o Setor Pessoal com todos os seus fluxos e controles; Implantar o S.A.C (Servio de Atendimento ao Cliente), visando o melhor atendimento aos clientes e agilidade na soluo de problemas; Implatantar o planejamento estratgico; e, Implantar todos os indicadores necessrios para gerar informaes e facilitar o processo de avaliao, monitoramento e tomada de decises por parte da diretoria.

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9. METODOLOGIA DA INTERVENO

Uma possvel resposta na tentativa de minimizar os problemas iniciar com a maior brevidade possvel a implantao de novos processos. Isso se faz pela deciso do executivo da empresa na implantao de solues, visando reestruturao e capacitao dos envolvidos. Desse modo, uma metodologia de interveno deve gerar condies para uma mudana individual na percepo do cliente, alm de facilitar a realizao das transformaes organizacionais.. O consultor como facilitador de mudana, procura ajudar a organizao a resolver seus problemas, tornando-a sensvel e consciente de seus processos organizacionais, das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar mudanas. Preocupa-se em utilizar a sua abordagem, os seus mtodos e valores, de forma a que a prpria organizao possa diagnosticar e remediar os problemas existentes. Na consultoria de processos, tanto o gestor quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relaes interpessoais, comunicaes, disseminao de informaes, relacionamento inter-grupal, etc.), que exigem melhoria. O consultor de processos deve ser um mestre em diagnosticar organizaes, em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificao do problema e a sua consequente soluo. Visando o sucesso do processo de interveno, sero utilizadas as alternativas metodolgicas especificadas no prximo captulo.

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10. PLANO DE AO PARA INTERVENO NA EMPRESA M

Como forma de facilitar a resoluo dos problemas identificados, a consultoria elaborou o seguinte roteiro, que foi negociado e aprovado pela empresa cliente: Ao 1: Numa primeira fase, proceder-se- a uma reunio com os executivos para compartilhar o plano de ao. Metodologia: Reunio estruturada. Ao 2: Sensibilizao do corpo funcional, com detalhamento do escopo de interveno. Metodologia: Trabalhos em grupo (brainstorming estruturado e dinmicas de grupo). Ao 3: Anlise dos dados e propostas de solues e encaminhamentos por parte dos envolvidos. Metodologia: Reunies setoriais e individuais. Ao 4: Aprofundamento e implantao das definies do planejamento estratgico, workshops e treinamentos. Metodologia: Reunies setoriais e individuais. Ao 5: Mapeamento de macroprocessos e de processos, com a elaborao de manual de procedimentos e implementao de ferramentas gerenciais. Metodologia: Reunies setoriais, anlise de documentos e treinamentos. Ao 6: Aplicao de metodologias de controle gerencial e tcnicas administrativas. Metodologia: Reunies (setoriais e individuais), palestras e treinamentos. Ao Transversal: Monitoramento e avaliao. Metodologia: Relatrios e reunies de feedback.

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Toda a estratgia de interveno leva em considerao uma intensa participao do sistema cliente para assegurar uma participao equilibrada e consistente, de forma que as mudanas implantadas estejam sob total controle do cliente e no concentradas nos consultores. A independncia e transparncia do processo consultivo faz com que a empresa prepare-se para enfrentar e julgar, de maneira mais madura, eventuais ameaas internas e externas e conduzir com autonomia suas transformaes.

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11 SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAO

As coisas so o que parecem ser; Ou no so e nem parecem ser; Ou so e no parecem ser; Ou no so e mesmo assim parecem ser. Identificar esses casos a tarefa do homem sbio. * Epictetus II DC, apud Fletcher et al. Epidemiologia Clnica, 1989

De acordo com Scherer (2006, p.38): o monitoramento est sendo considerado como o processo de acompanhamento sistemtico e contnuo todos os componentes da consultoria durante a sua atuao e implementao, atravs do manejo de informaes de forma gil e oportuna. Para o autor (2006, p. 46): a avaliao implica em realizar um julgamento de valor a respeito da implementao da consultoria organizacional, com base nas metas de interveno, objetivando fundamentar e subsidiar o processo de tomada de deciso por parte dos executivos da empresa cliente. Alm de contribuir para a melhoria do processo decisrio, responde s indagaes dos executivos quanto ao alcance dos compromissos, objetivos e metas. Aponta as causas do insucesso e estabelece direcionamentos e metas para as correes de rumo. Exige do quadro funcional melhorias na eficcia, na eficincia e na efetividade, identificando qual o impacto dos resultados. Visando avaliar o processo de consultoria, foi criado um instrumento que pode ser visualizado no Apndice 1. Os instrumentos de avaliao e monitoramento dos resultados corporativos sero desenvolvidos a partir dos indicadores de desempenho estratgicos e operacionais a serem construdos no processo de interveno.

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CONCLUSO

Traar um plano de desenvolvimento a partir de uma consultoria torna-se uma tarefa delicada e desafiadora, partindo-se do princpio que os pesquisadores-consultores so recm-formados como ps-graduandos. O trabalho, apresentado como sendo um motivador para a entrada dos consultores na empresa, acabou tornando emblemtico para os gestores da Empresa M, o real benefcio que iria advir a partir do trabalho desenvolvido. A realizao deste trabalho trouxe uma reflexo para ambas as partes de forma a pensar que um novo desafio no pode ser visto como algo assustador por conta da incipincia dos conhecimentos, mas sim como uma oportunidade que todos os envolvidos tm de se desenvolverem em suas reas. A resistncia das pessoas - em graus aceitveis - e o treinamento de todos para aderirem a certas mudanas de processos de trabalho, est sendo gradativamente superada. O cliente aprendeu, com a ajuda da consultoria, a desenvolver um processo mais ampliado de percepo das mudanas e necessidade de melhorias. Mudanas como as realizadas no subsistema financeiro fizeram com que a empresa visualizasse rapidamente os benefcios que foram gerados com as sugestes feitas. O subsistema comercial aprendeu a ordenar as atividades que lhe eram costumeiras, compreendendo que a mudana vem sob diversas roupagens: com a implementao de processos e a partir de simples organizao de rotinas. Enriquecer o cliente deix-lo apto a decidir, criticar as sugestes que so postas pelos pesquisadores-consultores e dividir as aes nos momentos corretos de interveno na organizao. O ganho maior quando os prprios colaboradores tornam-se aliados naturais de todo um processo evolutivo. Nesta hora, os gestores da empresa M renderam-se no consultoria em si, mas aos benefcios que a mesma pode trazer a todos e, principalmente, organizao que tanto lutaram para construir. Concluir o trabalho de ps-graduao a partir de uma esfera prtica foi uma experincia mpar para os pesquisadores-consultores. Portanto, chega-se a concluso de que um trabalho de consultoria deve ser acima de tudo tico e responsvel, de forma a tratar o cliente como um parceiro fundamental para atingir uma meta. Vender consultoria significa trabalhar com afinco, sendo justo com as aes desenvolvidas, estando consciente dos limites tericos e pronto

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para desafiar aquilo que nunca praticou. A construo da confiana foi uma das principais resultantes de todos os fatores supracitados, sendo assim, este processo est sendo proveitoso para ambas as partes, com ganhos notrios, que atendem os objetivos, tanto de pesquisadores-consultores quanto da empresa-cliente.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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SIMES, Roberto Porto. Relaes Pblicas: funo poltica. So Paulo: Summus, 1995.

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WEINBERG, Gerald M. Consultoria o segredo do sucesso. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.

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APNDICES

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APNDICE 1: AVALIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA

Neste instrumento1, solicitamos sua avaliao dos servios de consultoria em sua empresa, atribuindo notas de 1 a 10, levando em considerao os trabalhos realizados in loco com os lderes e suas equipes, com o objetivo de transmitir conhecimentos, construir idias e sugestes.
Nota A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 Os objetivos do trabalho foram claros e viveis. Os resultados previstos foram atingidos. Os cronogramas foram cumpridos. Os oramentos foram cumpridos. O trabalho foi conduzido atravs de uma metodologia adequada. As pessoas envolvidas tornaram-se habilitadas nos conhecimentos repassados pela consultoria durante os trabalhos. A organizao tornou-se apta a gerenciar e aprimorar o processo objeto do trabalho da consultoria. Foram excelentes os servios de consultoria, de modo geral. Demonstraram conhecimento tcnico adequado. A postura tica durante os trabalhos foi correta e adequada. Executaram suas tarefas em tempo hbil. Foram atenciosos e interessados em relao aos problemas corporativos. Foram excelentes a qualificao tcnica e a postura tica dos consultores, de modo geral. As suas solicitaes foram atendidas em tempo hbil. Foi excelente a Qualidade do material fornecido nos trabalhos. Os meios de comunicao com a consultoria foram eficazes. Voc recebeu todas as informaes solicitadas de forma clara.

Adaptado do Instrumento Pesquisa de Satisfao e Insatisfao dos Clientes Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao (IBCO) Fonte: Site <www.ibco.org.br/pesq_satisf_cliente_cons.doc>

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PONTOS DE SATISFAO

PONTOS DE INSATISFAO

Sugestes No espao abaixo, indique tpicos que voc julga importante que avaliemos e que no foram cobertos nessa pesquisa, com o intuito de promover o aprendizado e a melhoria contnua dos nossos servios de consultoria. Suas sugestes permitiro no apenas nossa busca por melhores servios, mas tambm nos ajudar a sermos mais geis, flexveis e eficientes nas respostas, obtendo vantagens adicionais de desempenho para melhor atend-lo.

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APNDICE 2 MINUTA DO CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Pelo presente instrumento, de um lado, a Empresa M, sociedade com sede em Fortaleza-CE, inserida no CGC n 00.000.000/0000-00, neste ato representada pelo Sr. (?) a seguir denominada CONTRATANTE e de outro lado DM Consultoria sociedade com sede em Fortaleza-CE, inserida no CGC n 06.728.456/0001-05, neste ato representada pelo Sr. Marcondes Rodrigues a seguir denominada CONTRATADA, tm entre si justa e contratada a prestao de servios de consultoria pela CONTRATADA CONTRATANTE, mediante as seguintes clusulas: Clusula 1 A CONTRATADA, por fora das disposies do presente instrumento, prestar CONTRATANTE, em carter no exclusivo, servio de consultoria nos assuntos indicados. Para a consolidao destes projetos a CONTRATDA realizar os seguintes trabalhos: a. Anlise e consolidaes. b. Desenvolvimento e aplicao de estruturas metodolgicas e de trabalho. c. Treinamento dos participantes. d. Trabalhos especficos junto aos participantes do grupo de trabalho. e. Reunies de trabalho conforme cronograma estabelecido. Pargrafo nico A CONTRATADA ter livre cesso a todas as dependncias da CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso. Clusula 2 O responsveis e principais executante dos servios de consultoria da CONTRATADA so os Srs. Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues, sendo que sua alterao dever ser negociada entre as partes. Clusula 3 A CONTATADA fornecer CONTRATANTE, sempre que solicitado, informaes detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Clusula 4 Para a realizao destes trabalhos, a CONTATADA dever ser remunerada mensalmente em R$ 30.000,00 (trinta mil reais) pelo perodo de 5 meses e de acordo com a sistemtica e prazos de pagamentos estabelecidos. Pargrafo 1 - O pagamento de que trata esta clusula, aps apresentao pela CONTRATADA da respectiva nota fiscal de servios acompanhada de um relatrio, por escrito, das atividades do perodo, ser efetuada pela CONTRATANTE mediante depsito na conta corrente de n 000000 do banco X no primeiro dia til do ms subseqente ao vencido. Pargrafo 2 - Correro por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os pagamentos de que trata esta clusula, cabendo CONTRATANTE fazer a respectiva reteno do imposto de renda na fonte e efetuar seu recolhimento na forma da lei. Clusula 5 O prazo de durao do presente contrato ser de 5 meses e poder ser rescindindo por qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso por escrito, com prazo mnimo de trinta dias de antecedncia. Pargrafo nico Pela resciso de que trata esta clusula no caber indenizao a qualquer das partes sob qualquer ttulo. Clusula 6 As disposies constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer ttulo que o sejam.

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Clusula 7 Fica eleito o foro da cidade de Fortaleza para dirimir as dvidas originrias deste contrato, com renncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja. E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e forma, diante de duas testemunhas abaixo assinadas. Fortaleza, 1 de agosto de 2007. Contratante

Contratada Testemunhas: _________________________ _________________________