Studio Sulle Modalità Di Gestione e Organizzazione Della BEIC

Art13
http://www.beic.it/associazione/art13.html
ASSOCIAZIONE MILANO BIBLIOTECA DEL 2000

T ER ZO M OD UL O D EL LO S TU DIIO B BL OT EC ON OM CO N EL L' AM BIIT O D EL L' AC CO RD O D P RO GR AM MA TE RZ O MO DU LO DE LL O ST UD O BIIB LIIO TE CO NO MIIC O NE LL 'A MB TO DE LL 'A CC OR DO DII PR OG RA MM A R EL AT VO A LL 'IIN TE RV EN TO D EN OM NA TO RE LA TIIV O AL L' NT ER VE NT O DE NO MIIN AT O " GR AN DE B BL OT EC A D M LA NO - B EIIC . S TU DIIO D F AT TIIB LIIT " "G RA ND E BIIB LIIO TE CA DII MIIL AN O - BE C. ST UD O DII FA TT BIIL T "
GESTIONE ED ORGANIZZAZIONE
A cura di Antongiulio Bua Hanno collaborato: Giovanni Solimine Giovanni Di Domenico Angela Peduzzi e Adriano Pennati per SATEF S.r.l. Anna Fellegara
Aprile 2002
Realizzato con il contributo nanziario della
L a r pr od uz on e c on q ua siia sii m ez zo d t allii s tu dii c on se nt ta u niic am en te a C om un e d M an o, S et to re La riip ro du ziio ne co n qu alls as me zz o dii ta st ud co ns en tiit a un ca me nt e all Co mu ne dii Miilla no , Se tt or e C ullt ur a/ Biib ot ec he e a a R eg on e L om ba rd a - U niit O rg an zz at va B en L br ar e S st em D oc um en ta rii e a q ua nt d ag Cu tu ra /B blliio te ch e e alllla Re giio ne Lo mb ar diia - Un t Or ga niiz za tiiv a Be nii Liib ra rii e Siis te mii Do cu me nt ar e a qu an tii da gllii s te ss a ut or zz at . st es sii au to riiz za tii.
BIBLIOTECA EUROPEA DI INFORMAZIONE E CULTURA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Studio coordinato dal dott. Antongiulio Bua
IIN DIIC E ND CE I. PREMESSA II. IL PERCORSO PER DETERMINARE IL DISEGNO ORGANIZZATIVO III. MISSION IV. MANIFESTO DEI VALORI V. STRATEGIE VI. LA GESTIONE SECONDO IL MODELLO EFQM
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VII. BILANCIO DI MISSIONE DELLA BEIC VIII. I PROCESSI DELLA BEIC IX. IL DISEGNO ORGANIZZATIVO X. CRITERI PER LA GESTIONE DELLE AREE FUNZIONALI XI. CRITERI DI GESTIONE DEI PROCESSI XII. ORGANISMI DI GESTIONE COLLEGIALE XIII. STUDI E PROGETTI XIV. ORGANIGRAMMI E MODELLI DI FUNZIONAMENTO XV. I RUOLI XVI. LA FASE TRANSITORIA
I. P R E M E S S A
L'ipotesi di lavoro contenuta nel presente documento il risultato di una fase preliminare di studio della documentazione prodotta sulla Biblioteca Europea di Informazione e Cultura - di seguito, per brevit, BEIC - e da quanto emerso negli incontri del gruppo di lavoro che ha il compito di denire il disegno organizzativo della Biblioteca in termini di organigramma, persone, processi e tecnologie. Per delineare l'assetto organizzativo della Biblioteca si fatto costantemente riferimento alla Mission della BEIC, oltre che all'analisi degli assetti organizzativi di realt di settore, alle specicit richieste dal tipo di servizio erogato dalla biblioteca e a quanto gi indicato nella documentazione prodotta. Si propone un disegno di struttura asciutto nei livelli e nelle gerarchie che soddis: l'orientamento al cliente, come modalit di espressione dei comportamenti organizzativi e tecnici delle diverse funzioni, con un dimensionamento della struttura coerente (per tipologia, numero di persone, processi e tecnologie individuate); l'organizzazione snella, come modalit di delega, modalit di lavoro processava, focalizzata su obiettivi concreti e modalit di miglioramento continuo in tutte le funzioni, attraverso una coerente gestione delle risorse umane in termini di competenze, formazione e sistema premiante; il Sistema Qualit, come modalit di formalizzazione del modo di funzionamento dell'organizzazione e delle relazioni con i "clienti", ispirata a criteri identicati nel modello EFQM (European Foundation for Quality Management); la Gestione Strategica, come modalit di presidio della continua soddisfazione del cliente, dell'etica del "business" coerente alla missione aziendale e della produzione del valore (gestione coerente delle risorse economiche) in ogni funzione e in ogni fase dei processi aziendali. Allo stato attuale, non comunque possibile denire nel dettaglio tutti gli elementi costitutivi l'organizzazione della BEIC e, quindi, tale documento verr "alimentato" da quanto prodotto in seguito dal gruppo di lavoro sull'organizzazione.
I. I L P E R C O R S O P E R D E T E R M I N A R E I L D I S E G N O O R G A N I Z Z A T I V O
Il modello per l'assetto e per il conseguente comportamento organizzativo delle persone che vi opereranno, riconducibile al seguente schema logico che serve anche da traccia per i paragra successivi.
II. M I S S I O N
La BEIC si propone di diventare una grande biblioteca pubblica di carattere generale, un'organizzazione di servizi di alto prolo, in grado di radicarsi nella realt sociale, economica e culturale dell'area metropolitana milanese e lombarda, per soddisfarne i bisogni di informazione, apprendimento, cultura e per rappresentarne dinamicamente le nuove istanze culturali, in collegamento con le espressioni e i loni signicativi della sua storia e delle sue tradizioni. Essa intende posizionarsi in un segmento del mercato dell'informazione e della circolazione documentaria pi elevato di quello coperto solitamente dalle biblioteche milanesi di pubblica lettura ed immediatamente precedente a quello coperto dalle biblioteche specializzate, quali le biblioteche dei dipartimenti universitari e degli istituti di ricerca. La sda di riuscire a dar vita a una biblioteca pubblica di cultura generale che si attesti su livelli di eccellenza e curi particolarmente i nuovi campi del sapere e il loro sviluppo multidisciplinare e interdisciplinare, che nessuna biblioteca di ricerca, proprio in quanto biblioteca specializzata, documenta a sufcienza. Obiettivo principale della BEIC sar quello di organizzare e rendere disponibili risorse e accessi alla conoscenza, all'informazione e alle opere creative, attraverso la pi vasta offerta possibile di libri, periodici e altri documenti, posseduti o comunque resi accessibili, senza distinzione di supporti: la BEIC praticher con decisione i terreni della multimedialit e delle politiche di rete, lavorando a una sintesi tra sionomie differenti di servizi informativi e documentari, tra media e linguaggi diversi. La BEIC collocher la propria strategia di offerta e di servizio dentro la dimensione globale e digitale dei processi di creazione e trasferimento della conoscenza, processi che direttamente o indirettamente interessano gran parte dell'umanit, ma che in modo particolare stanno
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caratterizzando e trasformando il tessuto produttivo e civile di Milano e della Lombardia. Nella prima fase della sua esistenza si caratterizzer per i servizi on line che sar in grado di offrire ancora prima dell'apertura sica. La BEIC contribuir allo sviluppo e alla diffusione della societ della conoscenza e alla riduzione del digital divide, promuovendo le nuove tecnologie ed educando i cittadini a usarle, orientando e assistendo i cittadini stessi nell'individuazione di percorsi di ricerca e di studio in ambiente digitale, collaborando con altri soggetti (altre biblioteche, scuole, universit, ecc.) alla progettazione e realizzazione di programmi in materia di formazione permanente e formazione a distanza, mettendo a disposizione un insieme integrato di professionalit, materiali, accessi, facilitazioni, occasioni e strumenti per l'appropriazione e la rielaborazione critica di idee e contenuti, per la crescita culturale e professionale delle persone. La BEIC esprime una forte vocazione europea; essa dedicher particolare cura alla documentazione della storia, della cultura, delle lingue, delle societ europee e si impegner a sostegno dell'educazione delle giovani generazioni in vista della costruzione e dell'esercizio consapevole della cittadinanza europea. Inoltre, la BEIC creer le condizioni (ambientali, relazionali, di apparato documentario, tecnologiche, ecc.) per l'allestimento e il funzionamento di servizi multiculturali diretti a utenti adulti, non solo immigrati, con culture e lingue d'origine anche extraeuropee. I servizi della BEIC si integreranno nel tessuto bibliotecario e documentario della citt e della regione, assicurando un fattivo apporto alle attivit di cooperazione interbibliotecaria su base territoriale (per la gestione coordinata delle raccolte, dei cataloghi, della circolazione dei documenti, dei servizi di comunit, ecc.). Il know how accumulato dalla BEIC in fase di progettazione e le prevedibili dimensioni delle sue attivit inducono a ipotizzare anche la nascita di una societ mista di servizi, che offrir alle biblioteche lombarde assistenza e consulenza e produrr servizi di secondo livello per le biblioteche e per gli utenti nali (consulenza biblioteconomica, servizi catalograci, formazione, servizi di digitalizzazione dei documenti, print on demand, ecc.). Pi in generale, la BEIC cercher la partnership con biblioteche, centri di documentazione, altri soggetti, a livello nazionale, europeo e internazionale, in modo particolare, per progetti di scambio e di collaborazione ad ampio raggio. La sua offerta di servizio sar rivolta a tutti i membri della comunit servita, senza preclusioni di razza, nazionalit, et, sesso, religione, lingua, invalidit, status economico-sociali e livelli di istruzione. La BEIC coniugher in modo originale servizi di base e a carattere generale, destinati ad ampie fasce di pubblico, con servizi specializzati, orientati a particolari categorie di utenti (mondo delle professioni e dell'insegnamento, aziende, studenti universitari, ecc.), favorendo la convergenza e l'integrazione tra tempo libero e attivit di studio e formazione, rivolgendosi con linguaggi diversicati ai diversi pubblici che si propone di aggregare. L'offerta documentaria sar programmata, selezionata, organizzata e articolata in funzione di queste nalit. La tipologia di documenti posseduti e accessibili risulter variegata al pari dell'offerta di servizio. La BEIC seguir attentamente e criticamente l'andamento della produzione editoriale corrente e perseguir soluzioni di allestimento e gestione delle raccolte tali da rispettare e rappresentare al meglio le modalit costitutive, la complessit e lo sviluppo del sapere e dei linguaggi contemporanei in termini di interdisciplinarit, "orizzontalit", ipertestualit. La BEIC sar una biblioteca completamente centrata sull'utente e impostata sulla convivenza e interazione di utenti, documenti e bibliotecari. Essa si propone di raggiungere livelli di eccellenza: nella capacit di individuare, analizzare e segmentare i bisogni informativi, formativi e di crescita di singoli cittadini, di soggetti collettivi, dell'intera comunit milanese e lombarda; nella capacit di allestire servizi in grado di soddisfare bisogni diversicati; nella capacit di aggiungere nuovi pubblici a quanti gi usufruiscono dei servizi bibliotecari; nel garantire agli utenti efcacia e qualit di servizio; nel cercare la loro piena soddisfazione; nello stabilire con loro relazioni durevoli e di reciproco vantaggio. Il suo stile e la sua sionomia di servizio saranno improntati alla cultura dell'ascolto e al modello della reference library, cio di una biblioteca in cui l'utente non mai abbandonato a se stesso, ma sempre supportato da un'attivit di assistenza e consulenza molto qualicata e personalizzata. Nei confronti degli utenti la BEIC praticher le pi amichevoli politiche di accoglienza, offrendosi anche come luogo di incontro e di socializzazione, come spazio di libert e di creativit. In generale, la qualit della comunicazione e delle relazioni con i propri interlocutori rappresenter per la BEIC un obiettivo di vitale importanza, da conseguire attraverso un approccio globale, integrato e strategicamente consapevole.
I. M A N I F E S T O D E I V A L O R I
Nella prima fase dell'attivit formativa a sostegno del disegno organizzativo prevista una specica sessione con la Direzione Generale e il Management di 1 livello dedicata alla produzione del MANIFESTO dei VALORI della BEIC. Il manifesto dei Valori dovr mediare e ottimizzare le convinzioni profonde condivise e praticate da tutte le persone relativamente a ci che ritenuto importante e soddisfacente per tutti i partner: "CLIENTI" "DIPENDENTI - COLLABORATORI" "FORNITORI" in modo che gli stessi si sentano parte orgogliosa dell'organizzazione a cui direttamente e indirettamente appartengono.
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I "clienti" comprenderanno categorie di lettori assai variegate, in particolare: lettori di ogni et - inclusa, naturalmente, la terza et, per la quale la cultura costituir sempre di pi un bisogno essenziale frequentatori abituali delle biblioteche pubbliche milanesi, i quali oggi a fatica trovano posto nelle sale delle biblioteche storiche, ove i posti sono drasticamente insufcienti e i volumi a disposizione del pubblico sono in numero limitato per ragioni anzitutto di spazio; studenti universitari che mancano di posti di lettura e di studio presso le universit milanesi e che spesso in sede hanno difcolt a reperire e ad utilizzare il materiale bibliograco necessario per preparare la tesi di laurea; insegnanti delle scuole secondarie desiderosi di aggiornamenti culturali di alto livello nei rispettivi settori di professionalit; coloro che sono interessati a reperire con l'ausilio di un buon servizio di reference informazioni mirate per scopi di lavoro, di affari, di turismo (business information); i bambini e i ragazzi che necessitano di spazi appositi a loro dedicati per la lettura e per l'interfaccia tra libro e supporti digitali; coloro che ricorrono alla multimedialit in campo musicale, cinematograco e gurativo, alla ricerca di una vasta raccolta di esecuzioni musicali, di una cineteca e di altre banche dati digitalizzate, da usufruire in un ambiente attrezzato con le relative opere a stampa di documentazione (spartiti, biograe di autori e di esecutori, monograe essenziali, periodici); ricercatori e professori alla ricerca di una struttura nalmente adeguata per le ricerche scientiche di taglio interdisciplinare - logica e informatica, teoria del linguaggio e neuroscienze, letteratura e storia sociale, ecologia e politica economica, e mille altre - per le quali i dipartimenti e le biblioteche universitarie sono strutturalmente inadeguate.
I. S T R A T E G I E I. Creare una grande struttura bibliotecaria a scaffali aperti, con stretta integrazione tra libri e moduli informatici: oltre 500.000 opere a
regime in scaffali a libero accesso e/o integralmente digitalizzate, relative a tutti i rami del sapere, sistematicamente organizzate e selezionate; un vasto settore di deposito e spazi per biblioteche speciali; documenti audiovisivi; una emeroteca; un mediaforum; circa 3.700 posti di consultazione.
II. Riunire in un'unica biblioteca, mediante una coerente programmazione delle scelte culturali e organizzative, i caratteri di una grande
public library con quelli di una biblioteca di ricerca interdisciplinare di elevato prolo e di livello internazionale.
III. Collocare la nuova Biblioteca ad un livello ancora superiore - nel suo specico comparto - rispetto alle consimili realizzazioni straniere pi
recenti e avanzate (Parigi, Londra, San Francisco, Monaco di Baviera), sia per il livello qualitativo e quantitativo delle opere presenti, sia per le tipologie informatiche utilizzate.
IV. Collegare la BEIC in rete con le Biblioteche milanesi e lombarde, con le Banche dati bibliograci italiane e internazionali, con talune grandi
Biblioteche straniere attraverso circuiti agevolati.
V. Operare secondo un sistema organizzativo snello e essibile, con modalit di tipo processivo focalizzate su obiettivi concreti, misurando
le prestazioni e i risultati mediante parametri e indicatori misurabili e confrontabili con altre realt competitive.
VI. Far operare le risorse umane in condizioni di stretta collaborazione, senza vincoli burocratici, valorizzando e premiando le competenze
dimostrate e i risultati ottenuti.
VII. Realizzare un obiettivo di Qualit Totale: qualit progettuale, qualit architettonica dell'edicio e degli interni, qualit culturale del
patrimonio di opere (con l'ausilio di una commissione di esperti universitari di alto prolo), qualit dei servizi (con personale bibliotecario particolarmente qualicato), qualit della manutenzione.
I. L A G E S T I O N E S E C O N D O I L M O D E L L O E F Q M
La BEIC nel denire il proprio modello di gestione, ritiene strategico prendere come sistema di riferimento metodologico, l'autovalutazione organizzativa, approccio delineato dall'European Foundation for Quality Management. Il Modello EFQM si affermato negli ultimi dieci anni come strumento di valutazione per l'assegnazione del Premio Qualit Europeo e, successivamente, per l'assegnazione dei premi qualit nazionali tra cui il Premio Qualit Italia. Si affermato, inoltre, nella maggior parte dei paesi europei, quale strumento diagnostico organizzativo, che ha avuto particolare successo proprio nell'area dei servizi, inclusi quelli a carattere non prot. La rappresentazione graca del Modello EFQM la seguente:
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Il modello, ossia il "Catalogo dei criteri", consiste in 9 criteri e 28 sottocriteri ed articolato in due aree principali: - i "Fattori", che rappresentano le politiche, i processi e le prassi dell'organizzazione, ossia, l'insieme di quelle attivit che generano a loro volta - i "Risultati" i quali forniscono l'evidenza di ci che l'organizzazione ha conseguito. I Fattori, quindi, causano i Risultati. Gli indicatori dei Risultati sono suddivisi in indicatori nali, di "performance", e sono preceduti dagli indicatori dei risultati ottenuti per gli utenti, per il personale e per la societ. I nove elementi del Modello rappresentano i Criteri utilizzati per misurare la tensione verso l'eccellenza (focus sull'excellence). I concetti fondamentali alla base del Modello sono fortemente correlati a una Gestione Totale per la Qualit. Di seguito viene riportata la descrizione di dettaglio dei Criteri e delle relative articolazioni (sottocriteri), secondo quanto indicato nel Modello EFQM. C RIIT ER O 1 : L EA DE RS HIIP CR TE RIIO 1: LE AD ER SH P In che modo il comportamento e le azioni di tutti i responsabili ispirano, sostengono e promuovono la cultura della Gestione Totale per la Qualit (Total Quality Management).
1. Fornire evidenza di come i responsabili sono impegnati nella Gestione Totale per la Qualit 2. Fornire evidenza di come i responsabili operano attivamente per il miglioramento, sia all'interno della BEIC, sia nei rapporti con i clienti,
fornitori, e altre organizzazioni esterne. C RIIT ER O 2 : S TR AT EG A E P AN FIIC AZ ON E CR TE RIIO 2: ST RA TE GIIA E PIIA NIIF CA ZIIO NE In che modo la BEIC formula, articola e riesamina le sue strategie, e le traduce in piani e in azioni.
1. Fornire evidenza di come la BEIC formula strategie e piani basati su informazioni signicative, ampie e correlate. 2. Fornire evidenza di come la BEIC comunica e realizza strategie e piani. 3. Fornire evidenza di come la BEIC aggiorna e migliora strategie e piani.
C RIIT ER O 3 : G ES TIIO NE D EL P ER SO NA LE CR TE RIIO 3: GE ST ON E DE L PE RS ON AL E In che modo la BEIC valorizza appieno il potenziale del suo personale.
1. Fornire evidenza di come la BEIC prepara e riesamina i piani del personale. 2. Fornire evidenza di come la BEIC assicura coinvolgimento e delega.
C RIIT ER O 4 : R SO RS E CR TE RIIO 4: RIIS OR SE Come la BEIC gestisce le risorse, in modo efcace ed efciente.
1. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce le risorse economiche e nanziarie. 2. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce le risorse informative. 3. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce fornitori e materiali. 4. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce le altre risorse.
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C RIIT ER O 5 : S ST EM A Q UA LIIT A' E P RO CE SS CR TE RIIO 5: SIIS TE MA QU AL TA ' E PR OC ES SII Come la BEIC produce valore per i clienti attraverso la gestione del proprio Sistema Qualit e dei processi.
1. Fornire evidenza di come la BEIC focalizza la propria attenzione sul cliente. 2. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce il proprio Sistema Qualit. 3. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce i propri processi chiave per lo sviluppo e la realizzazione di prodotti e servizi. 4. Fornire evidenza di come la BEIC gestisce il processo di miglioramento continuo.
C RIIT ER O 6 : S OD DIIS FA ZIIO NE D EL C LIIE NT E CR TE RIIO 6: SO DD SF AZ ON E DE L CL EN TE Quali risultati sta ottenendo la BEIC in termini di soddisfazione dei propri clienti esterni.
1. Presentare risultati inerenti alla percezione dei clienti riguardo ai prodotti, ai servizi e ai rapporti con l'interno. 2. Presentare i risultati inerenti a ulteriori misure relative alla soddisfazione del cliente.
C RIIT ER O 7 : S OD DIIS FA ZIIO NE D EL P ER SO NA LE CR TE RIIO 7: SO DD SF AZ ON E DE L PE RS ON AL E Quali risultati sta ottenendo la BEIC in materia di soddisfazione del proprio personale.
1. Presentare risultati inerenti alla percezione che il personale ha della BEIC. 2. Ulteriori misure riguardanti la soddisfazione del personale.
C RIIT ER O 8 : IIM PA TT O S UL LA S OC ET A' CR TE RIIO 8: MP AT TO SU LL A SO CIIE TA ' Quali risultati sta ottenendo la BEIC nel soddisfare le esigenze e le aspettative dell'ambiente sociale in cui inserita.
1. Presentare risultati inerenti all'impatto che la BEIC ha sull'ambiente sociale e sul territorio in cui opera.
C RIIT ER O 9 : R SU LT AT A ZIIE ND AL CR TE RIIO 9: RIIS UL TA TII AZ EN DA LII Quali risultati sta ottenendo la BEIC rispetto agli obiettivi che si posta, e al soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di quanti abbiano un interesse nella stessa.
A. Presentare risultati inerenti agli indicatori economici e nanziari delle performance della BEIC. B. Presentare risultati inerenti ad altri indicatori delle performance della BEIC.
Al ne di ottimizzare il processo di valutazione della gestione e di renderlo il pi attinente alle esigenze della BEIC, nonch dei partners con cui la stessa si potr confrontare, i criteri contenuti nel modello EFQM saranno rielaborati e inseriti in un Catalogo dei criteri specico e adeguato allo scopo. Tale personalizzazione porter alla predenizione di una serie di indicatori "operativi" con lo scopo di rendere pi efciente e, soprattutto, pi omogeneo l'utilizzo del modello.
I. B I L A N C I O D I M I S S I O N E D E L L A B E I C
Il Bilancio di Missione uno strumento di rendicontazione, di comunicazione e trasparenza verso l'esterno di fatti, valori e non solo cifre che dimostrino agli utenti e agli stakeholders della BEIC l'efcacia del proprio intervento sul territorio. Esso va oltre il "dare informazioni", per arrivare a "fare comunicazione", nel senso di puntare all'interiorizzazione degli elementi di informazione, senza per arrivare ad inuenzare i comportamenti degli utenti. Il Bilancio di Missione saldamente legato, sia nella forma che nel contenuto, alla tipologia di azienda che intende rappresentare. Solo da poco le organizzazioni non prot hanno mostrato un certo interesse al tema della rendicontazione sociale, ovvero alla produzione di bilanci capaci di raccontare i fatti, intesi come risultati ottenuti, con parole pi che con cifre, a destinatari assolutamente eterogenei portatori tutti di interessi sociali. Il bilancio sociale per le aziende non prot assume valenze del tutto particolari, dovendo dimostrare alla collettivit la coerenza tra scopi, attivit e modalit operative dell'organizzazione. Una struttura non prot, a differenza di una impresa prot, con il suo bilancio sociale non risponde solo ad un domanda di "responsabilit sociale", ma raccoglie una sda ben pi importante: dimostrare la sua legittimit sociale, raccontando ci che tramite ci che fa. L'idea di realizzare un Bilancio di Missione assume per la BEIC una serie di valenze che possono essere cos sintetizzabili.
Valenza organizzativa
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La costruzione del Bilancio di Missione trasversale a tutte le aree e i comparti della BEIC, e deve essere vissuto come progetto comune che inizialmente va gestito con la logica della "task force culturale" e che, quindi, sviluppa capacit di progettazione, coordinamento e realizzazione.
Valenza di comunicazione
Il Bilancio di Missione rientra certamente negli strumenti di comunicazione della BEIC e sotto questo prolo funge da cerniera tra la comunicazione interna e quella esterna.
Valenza di motivazione del personale

Anche se lo spirito di appartenenza pu essere molto forte all'interno della BEIC, un Bilancio di Missione consente di rafforzare "l'orgoglio di appartenere ad una struttura" e, se questo realizzato con il contributo di tutti, il processo di identicazione con i valori, con la missione e con le strategie si rafforza ulteriormente.
Valenza di programmazione
Il dover rendicontare permette di programmare meglio e, quindi, mettere a sistema le numerose iniziative che spesso vengono decise su spinte estemporanee che a volte alimentano il rischio di frammentariet ed occasionalit delle stesse.
Valenza contabile
La rendicontazione "costringe" a tenere evidenza, contabilizzare i fatti oltre che i costi delle iniziative, e cos facendo fa emergere molti aspetti che vengono spesso trascurati o dati per scontati.
Valenza di verica della coerenza con la propria mission

Rendicontare agli stakeholder un'occasione per vericare la coerenza dell'operativit con la mission, permettendo di denirla meglio nel tempo e tenendo conto del tracciato storico che la BEIC ha creato; il Bilancio di Missione sotto questo aspetto "riette" una situazione e "fa riettere" sul da farsi.
Valenza di formazione manageriale

La realizzazione di un Bilancio di Missione sulla base dell'esperienza maturata nisce per essere anche una grande iniziativa di formazione sui temi dei comportamenti etici e sociali oltre che su quelli della comunicazione e della gestione per processi.
Valenza di immagine e fund raising

Il Bilancio di Missione rendendo trasparente il "cosa", il "come" e il "perch" si fatto qualcosa, sottolinea il valore dell'impegno sociale di un'organizzazione, facilitando il reperimento di risorse nanziarie e umane sul territorio e rafforzando l'immagine della BEIC.
Valenza di leadership culturale

La realizzazione di un Bilancio di Missione non ancora una prassi molto diffusa per le strutture non prot, pertanto essere tra i primi nel proprio territorio di gravitazione signica scrivere una pagina importante dell'evoluzione della comunicazione delle imprese non orientate al protto, un'opportunit unica per richiamare l'attenzione anche del mondo accademico e della lite tecnica e culturale, assumendo, o riaffermando, il ruolo di punto di riferimento culturale e sociale.
Valenza di orientamento al miglioramento continuo

Creare un Bilancio di Missione signica anche interrogarsi ogni anno sul "che cosa si fatto", sul "come si fatto" e se "si poteva fare meglio", capitalizzando sugli errori e sui successi. Il progetto, dunque, rientra nella logica dell'orientamento alla qualit a perseguire il miglioramento continuo.
Valenza di evento sociale

La presentazione del Bilancio di Missione andr gestita come un evento importante sia all'interno che all'esterno della BEIC, studiando quale potr essere il prolo migliore delle iniziative da realizzare.
II. I P R O C E S S I D E L L A B E I C
In questo paragrafo viene denita la mappa dei processi di funzionamento della BEIC. La prima rappresentazione graca denisce l'ipotesi di Catena del valore complessiva, identicando i processi portanti nella fascia centrale e i processi di supporto nelle fasce superiore e inferiore. Le rappresentazioni grache successive deniscono i processi portanti e di supporto nelle attivit che le sostanziano. Nelle pagine successive, delle quali la mappa costituisce la struttura di riferimento e l'indice, si descrivono: natura e scopo dei processi criteri ed elementi caratterizzanti la gestione dei processi (*)
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criteri ed elementi caratterizzanti le speciche attivit (*).
(*) Si scelto di sviluppare questi punti unicamente per i processi e le attivit che pi direttamente sono inuenzati nelle loro modalit di gestione dai fattori di tipo strategico (Mission, Valori, Strategie, Criteri) esposti nelle pagine precedenti, poich stata assegnata loro una priorit di fatto nell'elaborazione del gruppo di lavoro. Evidentemente, un disegno organizzativo futuro e completo comprender criteri ed elementi caratterizzanti di ogni processo e di ogni attivit contemplati nella mappa.
- C at en a d ell V allo re d elllla B EIIC - Ca te na de Va or e de a BE C
- M ap pa d elllle a tt viit d eii p ro ce ss p or ta nt - Ma pp a de e at tiiv t de pr oc es sii po rt an tii
M ap pa d elllle a tt viit d eii p ro ce ss d s up po rt o Ma pp a de e at tiiv t de pr oc es sii dii su pp or to
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A - M AR KE TIIN G A- MA RK ET NG Il marketing rappresenter uno degli elementi costitutivi della cultura organizzativa della BEIC, in quanto biblioteca centrata sull'ascolto del cliente/utente. Scopo delle attivit di marketing della struttura sar quello di ottenere clienti/utenti: soddisfatti in ordine alle proprie aspettative e ai propri bisogni espressi e latenti di conoscenza, informazione, apprendimento, consumo culturale; fedeli nel tempo, disposti cio a conservare relazioni durevoli e di reciproco vantaggio con la BEIC. A tal ne, le attivit di marketing si caratterizzeranno in termini di costante ricerca del valore: la BEIC dovr essere in grado di proporre un ventaglio di servizi e di prestazioni ai quali i clienti/utenti siano disposti a riconoscere valenze "aggiuntive" rispetto alle attese e rispetto ad altri luoghi, forme e canali di recupero delle informazioni e dei documenti; comunicazione del valore aggiunto ai clienti/utenti potenziali; proattivit, capacit di anticipare le aspettative dei clienti/utenti, stile propositivo, creativit. Considerate le peculiari caratteristiche socio-economiche dell'area metropolitana milanese e lombarda e il proprio prolo di servizio, la BEIC svilupper anche iniziative mirate di business marketing, rivolgendosi alle aziende e ad altre organizzazioni, oltre che a singoli utenti, con l'intento di presentare e promuovere servizi integrati, pacchetti documentari e soluzioni originali e selettive di accesso alle informazioni, in grado di arricchire i sistemi informativi, di gestione della conoscenza e decisionali di questi soggetti e di creare per loro concreti vantaggi competitivi. Al ne di predisporre un piano di marketing efcace, saranno utilizzate sia le tecniche del marketing strategico, sia le leve del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione, vendita). Il piano marketing, a partire dalla denizione della mission, dovr mettere a fuoco: gli obiettivi generali (traguardi, fattori critici di successo, divisione dei compiti, ecc.); l'analisi dei rischi e delle opportunit (macroambiente e scenari, cambiamenti tecnologici, mutamenti normativi, esistenza e punti di forza dei concorrenti, ecc.); l'analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza interni (valori, immagine, costi, coordinamento ed efcacia dei ussi comunicativi, capacit di innovazione, capacit di impatto, fattori organizzativi: modelli gestionali, stile direzionale, competenze e abilit, ecc.); l'analisi dei clienti/utenti (target, segmentazione dei proli e dei bisogni, individuazione degli elementi di vantaggio e di valore del servizio erogato, motivazioni e comportamento di utilizzo, percezione dei fattori di qualit e prezzo che regolano il mercato delle informazioni, tasso di soddisfazione e di fedelt, ecc.); l'analisi degli altri stakeholders (partner, enti di riferimento, ecc.) e dei fornitori: proli, attese speciche e legittime, ecc.; gli obiettivi anno per anno (tipologie di prodotto/servizio, qualit/innovazione, strategie di comunicazione e di offerta, tempi di erogazione del servizio, politiche di tariffazione, ecc.).
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A sostegno del piano di marketing si possono privilegiare in via preliminare e generale tre opzioni strategiche, a favore rispettivamente del Direct Marketing, del Web Marketing e del CRM (Customer Relationship Management).
Direct marketing.
Le iniziative marketing della BEIC mireranno a stabilire rapporti personalizzati, "uno-a-uno", con i clienti/utenti, anche attraverso l'impiego di strumenti come l'e-mailing e l'attivazione di un call center. La comunicazione diretta (discreta, non invadente, "permessa" dai destinatari) assicurer alla BEIC: segnali di ritorno costanti sul grado di efcacia delle proprie iniziative; fondamentali vantaggi in termini di conoscenza dei propri interlocutori; tendenziale integrazione in un unico processo di a) erogazione del servizio; b) assistenza, orientamento e cura dei clienti/utenti; c) sperimentazione e promozione di nuovi prodotti/servizi.
Web Marketing
Molte delle iniziative di marketing della BEIC passeranno attraverso il Web. Si tratter di individuare le opportunit e le modalit migliori per caratterizzare il sito, assicurarne la visibilit e l'aggiornamento e in generale per: usare la rete a ni di servizio e di comunicazione insieme, sfruttandone le caratteristiche peculiari (interattivit, in primo luogo: call-me-back, co-browsing); sviluppare strategie di presenza sulla rete "customer led", basate sull'ascolto, sull'apprendimento e sull'interazione; offrire contenuti (di informazione e orientamento generale, promozionali, di confronto, d'uso) interessanti, utili, percepibili in termini di valore; controllare i risultati ottenuti in termini di contatti delizzati (non solo "attivati").
Customer Relationship Management

Per coordinare al meglio i processi dell'area marketing della BEIC con quelli delle altre aree di sviluppo e delle aree gestionali, si possono progettare soluzioni CRM, cio piattaforme, tecniche e fonti di conoscenza gestite in modo integrato per l'ascolto e il contatto e per la creazione di valore reciproco e di relazioni durevoli con i clienti utenti. Il progetto CRM dovr tra l'altro prevedere: i propri obiettivi con carattere di priorit, in ragione dei diversi segmenti di utenza; l'allestimento di un database-target (raccolta sistematica di informazioni e dati sugli utenti, il loro prolo, le loro esigenze e aspettative, raccolta effettuata in tutti i punti sici e virtuali di contatto); l'adozione di soluzioni che, nel rispetto dei principi e delle norme sulla riservatezza, facilitino per l'accesso alle informazioni e ai dati sugli utenti da parte di tutto lo staff BEIC; il progressivo passaggio a pi complete applicazioni data warehousing e alla loro integrazione con il sito BEIC e altri canali Web, con le attivit di mailing, il call center, il catalogo online, le applicazioni gestionali e amministrative, ecc.; l'avvio di un programma di monitoraggio e valutazione di fenomeni e forme di fedelt e di abbandono da parte dei clienti/utenti BEIC.
B . P AN FIIC AZ ON E B . PIIA NIIF CA ZIIO NE Il processo di pianicazione viene alimentato dalle informazioni e dai progetti che provengono dal processo di marketing in continuo confronto con la mission e con i dati che emergono dalle elaborazioni del controllo di gestione e del controllo di qualit. Scopi del processo di pianicazione sono: fornire ai Dirigenti gli elementi di riferimento per la programmazione e valutazione dei propri processi di lavoro; comunicare a tutto il personale gli obiettivi, le strategie e i vincoli in cui operare; concretizzare la Mission, per un dato periodo, in obiettivi vericabili (di budget d'esercizio, di business plan, di sviluppo delle collezioni).
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B.3 SVILUPPO DELLE COLLEZIONI

La BEIC intende dare una risposta di elevata qualit ai bisogni informativi e culturali dell'area metropolitana milanese, mettendo a disposizione del pubblico la pi vasta offerta possibile di libri, periodici e altri documenti, senza distinzione di supporti. La BEIC intende proporre una sintesi tra sionomie differenti di servizi informativi e documentari, praticando con decisione i terreni della multimedialit, della cultura digitale e delle politiche di rete, aggiungendo nuovi pubblici a quanti gi usufruiscono solitamente dei servizi bibliotecari, collegando i servizi di base alla formazione permanente, no a toccare quei loni specialistici che sono maggiormente vicini alle tradizioni culturali della societ milanese e lombarda. La BEIC rappresenter nelle proprie raccolte la produzione editoriale, sia letteraria che saggistica, dei paesi europei, anche attraverso l'acquisizione di molte opere in lingua originale e si proporr alle principali biblioteche europee come interlocutore per progetti di scambio e collaborazione a livello internazionale. Essere biblioteca "di informazione e cultura" signica poi impegnarsi nell'offerta di servizi informativi, ma cercando di offrire ai cittadini gli strumenti per un'appropriazione e una rielaborazione critica dei contenuti, favorendo l'esercizio di attivit di lettura, di studio e di svago direttamente rivolte allo sviluppo della conoscenza e della persona umana. La BEIC dovr caratterizzarsi nella ricerca di un nuovo punto di equilibrio tra gli specialismi e la diffusione della cultura e dovr proporsi al tempo stesso come biblioteca pubblica moderna di eccellenza, capace di soddisfare le esigenze di informazione e consultazione generale, e come strumento di raccordo tra queste esigenze e quelle del mondo della ricerca e dell'alta divulgazione. Di conseguenza, la sionomia documentaria della BEIC sar molto composita e variegata, ma dovr essere al tempo stesso molto precisa e organica: l'obiettivo pu essere raggiunto solo se le diverse tipologie di materiali documentari e le diverse sezioni della Biblioteca, le quali copriranno aree di interesse diverse e si rivolgeranno a fasce diverse di utenti, saranno ricondotte a unit dai servizi che la BEIC attiver. La garanzia di organicit pu essere assicurata solo da un sistema integrato di gestione delle informazioni e dall'allestimento di strumenti di mediazione molto efcaci. Il peso specico che la politica delle collezioni riveste nelle strategie della BEIC solo in parte legato alla quantit di risorse destinata a tale scopo, ma assume rilevanza in quanto elemento di identit e di qualit dell'offerta della BEIC. La "capacit di risposta" della BEIC dipender dalla direzione che verr impressa allo sviluppo delle risorse e dei servizi, considerati unitariamente. Pertanto, il problema della qualit delle collezioni non tanto legato alla qualit intrinseca dei documenti che verranno acquistati, n alle dimensioni delle raccolte, ma alla coerenza con cui la politica di sviluppo delle collezioni aderir alla mission della BEIC. Risulta evidente, infatti, che dallo sviluppo e dall'organizzazione delle collezioni - e cio dall'attivit di selezione, acquisizione e revisione - la BEIC trarr gli elementi per inserirsi in modo incisivo nei processi di circolazione del sapere e che da qui essa trarr uno dei connotati essenziali della propria identit, mostrandosi capace di soddisfare i bisogni del bacino d'utenza al quale si rivolge. Per i motivi sopra illustrati la responsabilit delle collezioni uno degli elementi qualicanti dell'area funzionale dello sviluppo. La delicatezza del compito richiede che allo sviluppo delle collezioni sia preposta una gura con una notevole rilevanza nell'organigramma della biblioteca. Anche se la gestione delle collezioni sar materialmente demandata ai dipartimenti e alle diverse sezioni della BEIC, opportuno che venga costituito un apposito ufcio di coordinamento (con funzioni denibili come funzioni "di ricerca e sviluppo"), per il quale si propone il seguente organico: un direttore delle collezioni (persona distinta dal direttore della biblioteca); un bibliotecario specialista per ciascuna sezione e area dipartimentale, che curer le acquisizioni nella sezione di competenza e che collaborer col direttore delle collezioni nella denizione della politica di sviluppo complessivo delle collezioni; un bibliotecario esperto di documenti multimediali (ma la selezione avverr nell'ambito delle singole sezioni e aree dipartimentali); un reference librarian (anche in questo caso la selezione avverr nell'ambito delle singole sezioni e aree dipartimentali); un esperto di periodici (anche in questo caso la selezione avverr nell'ambito delle singole sezioni e aree dipartimentali); un database e digital specialist (anche in questo caso la selezione avverr nell'ambito delle singole sezioni e aree dipartimentali). La BEIC elaborer una sua "carta delle collezioni": in un documento di policy statement verr formalizzata la politica degli acquisti, in modo da esplicitare e comunicare - a tutto lo staff, agli utenti, agli amministratori e nanziatori della BEIC, agli enti con i quali essa stipuler un contratto di servizio, alle altre biblioteche con cui si intratterranno rapporti di cooperazione - gli obiettivi di tale politica, le priorit che si intendono perseguire, il livello di approfondimento nelle varie aree tematiche che si ritiene di dover garantire, i criteri che si intendono adottare per la selezione del materiale, e cos via. Le dimensioni delle collezioni della BEIC e i notevoli ritmi di incremento che sono stati previsti, richiedono l'individuazione di procedure di acquisizione molto agili ed efcaci, che facilitino i rapporti con i fornitori. Con i partner commerciali si possono concordare preventivamente criteri sistematici di fornitura di informazioni e di documenti, basati sulla denizione di proli molto precisi, no ad arrivare all'emissione di ordini permanenti (opere in pi volumi, pubblicazione in serie) e a selezionare preventivamente intere collane e la produzione corrente di alcune case editrici o in determinati soggetti e settori disciplinari, che il libraio
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invier direttamente alla biblioteca sulla base degli accordi presi. Di grande utilit pu essere l'adozione di procedure di teleordering.
C - G ES TIIO NE D EL L' OF FE RT A C- GE ST ON E DE LL 'O FF ER TA Nelle attivit previste da questo processo si gioca il rapporto diretto col cliente quindi particolare cura dovr essere posta nel denire le procedure, il personale, gli strumenti, i tempi riguardanti i servizi offerti. Ogni Dipartimento denir i propri in collaborazione con le funzioni di sviluppo e di gestione. Scopo del processo di gestione dell'offerta realizzare la Mission della BEIC in risposta ai bisogni dei clienti sia fornendo servizi tradizionali: accoglienza, reference, consultazione, etc. sia proponendo servizi innovativi e anticipando bisogni.
D - V ER FIIC A E V AL UT AZ ON E D EII R SU LT AT D- VE RIIF CA E VA LU TA ZIIO NE DE RIIS UL TA TII Il processo di verica prevede che i Dirigenti, ognuno per la propria area di responsabilit, garantiscano la valutazione periodica dei risultati raggiunti nell'offerta al cliente. Ogni dipartimento, area funzionale, servizio, all'interno dei vincoli e degli obiettivi risultanti dalla pianicazione generale, denir i propri strumenti e tempi di verica, raccoglier i dati e li elaborer per valutare la corrispondenza dell'offerta reale a quanto progettato e pianicato. Scopo del processo dunque fornire alla Dirigenza le informazioni necessarie per regolare il processo di gestione dell'offerta.
E - G ES TIIO NE D EL P AT RIIM ON O E- GE ST ON E DE L PA TR MO NIIO Il processo comprende le attivit indispensabili per mettere a disposizione dei clienti i documenti di consultazione (cartacei, video, su nastro,....) e per garantirne la conservazione: dall'acquisizione, alla catalogazione, alla messa a disposizione della clientela. Particolare attenzione dovr essere data alla Gestione del magazzino, la cui consistenza strettamente dipendente dalla politica di consultazione che la BEIC denir nel tempo. Le procedure verranno stabilite in base alla struttura organizzativa e alla strategia di sviluppo delle collezioni. Scopi del processo sono: mettere a disposizione dei clienti documenti in buono stato; essere in grado di rispondere alla richieste di consultazione con documenti aggiornati, completi, facilmente reperibili e in tempi brevi.
F - G ES TIIO NE S PA ZII E L OG ST CA F- GE ST ON E SP AZ E LO GIIS TIIC A Il processo comprende le attivit necessarie alla conservazione in stato di efcienza e in sicurezza delle strutture edilizie e del patrimonio strumentale della BEIC, nonch al loro progressivo aggiornamento e rinnovo. Scopi del processo sono: mettere a disposizione dei clienti spazi in perfetto stato manuntentivo e attrezzature in efcienza; garantire la sicurezza personale dei clienti e patrimoniale della Biblioteca, attraverso adeguate attivit di controllo e custodia; consentire ai clienti un immediato orientamento negli spazi bibliotecari, attraverso la predisposizione e il progressivo aggiornamento di una segnaletica chiara ed efcace.
G - G ES TIIO NE S ST EM A IIN FO RM AT VO G- GE ST ON E SIIS TE MA NF OR MA TIIV O In base a quanto emerge dalla Mission della BEIC il processo di gestione del sistema informativo risulta centrale per l'organizzazione della struttura. Il processo comprende le attivit necessarie al mantenimento in efcienza, al progressivo sviluppo e all'assistenza all'utilizzo del Sistema Informativo. Scopi del processo sono: garantire l'informazione di supporto ai servizi interni e all'offerta al pubblico con soluzioni il pi possibile "amichevoli" per l'utente nale;
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garantire formazione iniziale e progressivo adeguamento delle competenze di utilizzo agli utenti nali; gestire un adeguato sistema di Knowledge Management a ni organizzativi interni; gestire il sistema di Customer Relationship Management; gestire il progressivo sviluppo e adeguamento del sistema, in stretta relazione con gli utenti nali e il loro sistema di esigenze.
G.1 SVILUPPO SISTEMA INFORMATIVO

Scopo dell'attivit garantire nel tempo il collegamento fra le informazioni con l'esterno (clienti, altre biblioteche, altri soggetti della rete) e le informazioni per la regolazione e lo sviluppo interno attraverso: monitoraggio continuo delle necessit di adeguamento; attivit di redesign del sistema; implementazione di nuovi sottosistemi / revisione dei sottosistemi esistenti; sviluppo di software applicativi a supporto dei sottosistemi; gestione e miglioramento del servizio di digitalizzazione; gestione e miglioramento del sistema di Knowledge Management.
G1.5 SISTEMA DI KNOWLEDGE MANAGEMENT (GESTIONE DELLA CONOSCENZA)

Al ne di permettere alla BEIC di dispiegare tutte le sue potenzialit di servizio nel contesto rappresentato dalla societ della conoscenza, un importante obiettivo del suo sistema informativo sar quello di agevolare la creazione di sapere organizzativo (sistema di Knowledge management). Il sistema KM dovr congurarsi come un insieme coordinato di dati, informazioni, idee, elaborazioni, esperienze, soluzioni conosciute e praticate: un patrimonio spendibile di conoscenze (risorse, processi, metodi), messo a disposizione di tutto lo staff BEIC e dei soggetti esterni autorizzati. Il progetto di sviluppo di questa infrastruttura conoscitiva punter alla implementazione di processi operativi, che contrasteranno la dispersione e la frammentazione delle conoscenze aziendali e che permetteranno di acquisire e creare, selezionare e integrare, immagazzinare e riutilizzare le conoscenze utili all'efcacia e alla qualit di servizio della BEIC e al concreto esercizio delle professionalit e delle competenze che in essa opereranno e si esprimeranno. Il progetto potr articolarsi nelle seguenti tappe fondamentali: denire il ruolo dell'informazione e della conoscenza nel settore delle biblioteche e nella pratica biblioteconomica; accertare i vantaggi conoscitivi e le strategie degli altri soggetti che operano nel campo della mediazione e gestione delle informazioni (benchmarking); accertare i propri vantaggi conoscitivi; investire nella prassi e crearla - identicare i ritardi e colmarli - creare risorse informative dove esse servono; riorganizzare il proprio portafoglio di conoscenze e le proprie mappe informative in un processo ciclico. Al servizio di questi processi, in larga parte Web-oriented, occorrer allestire (o acquisire) piattaforme (che possono essere condivise con altri) per la cattura, la strutturazione, l'indicizzazione e la codica, l'immagazzinamento, l'aggiornamento e il riutilizzo di conoscenze, anche ottenute in ordine sparso, ma trasferibili, ovverosia di dati, informazioni, esperienze, materiali (sul mercato editoriale e in particolare sull'editoria elettronica, su servizi e prodotti, sulla normativa, sul copyright, sulle licenze d'uso, sugli standard, sulla composizione del bacino di utenza BEIC, sugli indicatori di misurazione, sulle soluzioni altrui, ecc.). Il tutto sar integrato con altri servizi (accessi a e-journals professionali, occasioni formative, appuntamenti, informazioni su progetti, bacheche elettroniche, indirizzi di esperti e di partner, ecc.) e nalizzato a modalit di accesso in tempo reale da parte dello staff e di altre biblioteche, dei partner e di altri stakeholders. Perch un siffatto sistema di gestione della conoscenza possa funzionare al meglio, sar probabilmente opportuno che venga individuata e si impegni una gura di bibliotecario Chief Knowledge Ofcer, vale a dire una gura che coordini: il monitoraggio continuo delle attivit legate alla conoscenza professionale, biblioteconomica in senso lato; la ricerca delle informazioni di cui la BEIC avr bisogno; l'aggiornamento dell'infrastruttura conoscitiva; la facilitazione dei processi di condivisione della conoscenza in tutte le aree e i settori BEIC. In ogni caso, occorrer assicurare al sistema da un lato efcaci criteri di indicizzazione e di recupero delle informazioni, dall'altro leggerezza, facilit d'uso, qualit di presentazione dei risultati e la possibilit di muoversi e di esprimersi liberamente in rete. Elementi tutti da tenere sotto controllo attraverso un programma di valutazione e misurazione ad hoc.
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Le piattaforme per la gestione della conoscenza organizzativa dovranno essere aperte e progressivamente integrate con il Web, con le piattaforme CRM e con gli altri applicativi eventualmente usati in BEIC (sistemi a sostegno delle decisioni, ecc.). Questo ulteriore livello di integrazione atterr cio all'interdipendenza (programmatica, da realizzare progressivamente) di cinque possibili livelli di esercizio del management BEIC: l'ambiente digitale, l'ambiente decisionale, la creazione di conoscenza organizzativa, l'architettura delle informazioni sugli utenti, la gestione del servizio.
H - G ES TIIO NE D EL LE R EL AZ ON E ST ER NE H- GE ST ON E DE LL E RE LA ZIIO NII ES TE RN E Il processo comprende le attivit nalizzate a mantenere i necessari raccordi informativi e operativi tra il sistema BEIC e il suo contesto esterno di riferimento. Scopi del processo sono: la creazione e il mantenimento di corretti e funzionali rapporti istituzionali; la regolazione del rapporto di fornitura di servizi con i clienti (individui e organizzazioni); la costruzione di una coerente immagine esterna della BEIC; l'efcace fornitura di informazione ai clienti, che li ponga in condizione di utilizzare appieno l'intero parco dei servizi forniti.
II- A MM NIIS TR AZ ON E - AM MIIN ST RA ZIIO NE Il processo comprende tutte le attivit nalizzate alla registrazione e regolazione amministrativa degli aspetti economici e nanziari della vita della Biblioteca. Scopi del processo sono: costruire e alimentare la base di dati economici e nanziari necessaria ad alimentare una corretta rendicontazione contabile ed un efcace e tempestivo controllo di gestione; garantire precisione, tempestivit e correttezza alla gestione nanziaria e ai rapporti con clienti e fornitori; garantire un procuo rapporto di collaborazione con gli Istituti bancari; garantire una gestione scale corretta e trasparente.
L - C ON TR OL LO D G ES TIIO NE L- CO NT RO LL O DII GE ST ON E Il processo comprende le attivit nalizzate all'impostazione e al monitoraggio e controllo del budget complessivo e dei budget di funzionamento settoriali. Scopi del processo sono: garantire la preventivazione dettagliata dei costi e dei ricavi per elementi e centri di costo/ricavo; consentire la formazione razionale di bilanci preventivi; garantire il monitoraggio costante di costi e ricavi e la loro ricomposizione di consuntivi periodici; garantire ai decisori gli strumenti di reporting necessari al corretto pilotaggio della gestione complessiva e dei singoli centri di costo/ricavo.
M - G ES TIIO NE D EL LE R SO RS E U MA NE M- GE ST ON E DE LL E RIIS OR SE UM AN E Il clima organizzativo della BEIC punter alla piena valorizzazione del suo capitale umano, cio delle competenze, delle abilit, dell'intelligenza e della creativit delle persone che vi lavoreranno (o che collaboreranno, anche dall'esterno, al suo funzionamento e sviluppo). Il processo di gestione delle risorse umane si centrer sul coinvolgimento e sulla responsabilizzazione di tutti i soggetti. Scopi del processo sono: far operare le risorse umane in condizioni di stretta collaborazione, senza vincoli burocratici e valorizzando il contributo di ognuno; poter contare su risorse umane competenti e motivate.
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M.1 GESTIONE DELLE COMPETENZE

Per competenze si intendono l'insieme agile e essibile di conoscenze, abilit e identit (sapere, saper fare e saper essere), individuali e collettive, che dovranno maturare attraverso processi di apprendimento continuo e che dovranno sorreggere la capacit della BEIC di legarsi con i propri clienti/utenti e di scoprire e attuare per loro e con loro le pi efcaci modalit di servizio. L'analisi e la progettazione delle competenze organizzative saranno chiamate a integrare strategicamente l'analisi e la progettazione dei processi organizzativi. Una prima mappa delle competenze BEIC potrebbe essere articolata in cinque classi: strategiche (ad alto valore aggiunto: assicureranno il raggiungimento degli obiettivi organizzativi e la soddisfazione dei clienti/utenti: competenze gestionali, governo dei processi, leadership, ecc.); distintive/esclusive (ad alto valore aggiunto: caratterizzeranno la BEIC rispetto alle altre biblioteche e ad altri soggetti, rietteranno la sua "unicit"); "core" (connesse ai processi portanti, "motore" BEIC); indispensabili (ma non uniche, si potranno "esternalizzare"); non necessarie (inadeguate, non congrue).
M.2 SVILUPPO E FORMAZIONE DELLE PERSONE

Il clima organizzativo della BEIC punter alla piena valorizzazione del suo capitale umano, cio delle competenze, delle abilit, dell'intelligenza e della creativit delle persone che vi lavoreranno (o che collaboreranno, anche dall'esterno, al suo funzionamento e sviluppo). La BEIC si caratterizzer come learning organization, cio come organizzazione che: faciliter l'apprendimento di tutti i suoi membri; sapr trasformare se stessa continuamente. L'apprendimento (stimoli, idee, conoscenze, progetti in grado di mettere la BEIC in condizione di vantaggio rispetto alle sde di servizio che dovr affrontare) sar perci vissuto e praticato come un valore e rappresenter la forma stessa del cambiamento organizzativo. Un obiettivo del genere si potr ottenere solo nel rispetto di alcune condizioni.
1. Approccio basato sulle competenze; 2. Focalizzazione sui processi formativi (dall'apprendimento individuale, all'apprendimento one-to-one, all'apprendimento di gruppo,
all'apprendimento della biblioteca nel suo complesso). I programmi di formazione saranno di conseguenza articolati: per fasi: a) analisi dei bisogni formativi; b) denizione degli obiettivi; c) progettazione didattica e organizzativa; d) docenza; e) valutazione dei risultati; per situazioni (mentoring, coaching, ecc.) tendenti a innescare cicli di conversione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita e a potenziare la "cultura del noi". Si lascer comunque ampio spazio all'autoformazione, alla formazione cercata e "tirata" dai singoli, cos da incoraggiare anche percorsi autonomi di crescita intellettuale e professionale.
1. Empowerment, trasferimento di conoscenza e potere decisionale insieme dai dirigenti ai collaboratori, enfasi sulla ducia. La
distribuzione di quote di potere decisionale (delega, funzioni di controllo, job enrichment, ecc.) dovr afancare la distribuzione delle informazioni e delle conoscenze organizzative, al ne di coniugare crescita della consapevolezza e crescita delle responsabilit individuali e collettive.
2. Sistema di valutazione premiante. La distribuzione di riconoscimenti materiali e "morali" sar parte costitutiva della valorizzazione del
capitale umano BEIC. Essa pogger su di un sistema di valutazione che non guarder soltanto alle prestazioni rese (valutazione della performance, di ci che si far), ma apprezzer anche le competenze espresse e potenziali (valutazione di ci che si apprender e che si potr realizzare nell'immediato futuro): esperienza organizzativa, professionalit e potenziale di crescita, impegno formativo e risultati della formazione, ecc..
3. Adeguata attenzione ai nuovi ambienti e risorse tecnologiche della formazione. L'e-learning, l'apprendimento a distanza via Internet,
tende a congurarsi come l'ambiente elettivo per la formazione dei "lavoratori della conoscenza", in ragione di evidenti vantaggi (essibilit, interattivit, ipertestualit, trattamento di materiali multimediali, personalizzazione dei percorsi di apprendimento, elaborazione collaborativa di nuova conoscenza, ecc.) a fronte di costi sostenibili.
4. Adeguata attenzione ai contenuti della formazione. Per nalizzare la formazione agli obiettivi BEIC occorrer puntare su contenuti
formativi in grado di far crescere le competenze organizzative (modi di pensare e di agire, progettualit, comportamento, capacit di relazione) oltre che le abilit dei singoli (addestramento, procedure, tecnicalit, capacit di erogazione).
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N . G ES TIIO NE Q UA LIIT A' N. GE ST ON E QU AL TA ' Il "Sistema Qualit" della BEIC pu essere progettato a partire dalla norma UNI EN ISO 9004 (dicembre 2000) Sistemi di gestione per la qualit. Linee guida per il miglioramento delle prestazioni. A partire dai vari punti in cui si articola la norma Scopo e campo di applicazione Sistema di gestione per la qualit Responsabilit della direzione Gestione delle risorse Realizzazione del prodotto Misurazione, analisi e miglioramento si possono individuare Linee guida per la sua applicazione all'interno della BEIC, concentrando in particolare l'attenzione sui seguenti punti: La qualit nei servizi di biblioteca e d'informazione La BEIC come sistema produttivo I processi di servizio. A tale scopo importante denire bene: La mission della biblioteca I fattori di qualit. Va poi descritto il percorso per ottenere la certicazione: Analisi della documentazione Rapporto di valutazione Azioni correttive Rilascio della certicazione. Particolare rilievo assume in quest'ambito la progettazione di un sistema di monitoraggio delle prestazioni della BEIC, che denisca Metodi di misurazione e valutazione Dati da raccogliere Indicatori da elaborare Principali utilizzazioni dei risultati delle rilevazioni. Esistono a livello nazionale e internazionale strumenti di lavoro ed esperienze in ambito biblioteconomico alle quali attingere. Si propone l'adozione della norma ISO 11620. Library performance indicators . Per un'analisi della Customer Satisfaction in biblioteca, il metodo al quale ci si potr ispirare, nora maggiormente utilizzato, il metodo SERVQUAL, che verr naturalmente assunto come esempio e adeguatamente rivisitato.
I. I L D I S E G N O O R G A N I Z Z A T I V O
Il disegno organizzativo della BEIC prende forma e consistenza da: Mission della Biblioteca; Strategie organizzative gi delineate nella documentazione prodotta ed approfondite negli incontri di lavoro; Logiche che sottendono a organizzazioni le quali vedono centrali e orientati i propri processi alla soddisfazione del cliente, con modalit che equilibrino l'efcienza e la qualit della vita lavorativa dei propri collaboratori, in una continua ricerca della Creazione del Valore.
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Da tali premesse si , quindi, denita una struttura organizzativa a matrice che veda le funzioni di Sviluppo, Indirizzo e Controllo trasversali alle linee di prodotto individuate nella BEIC. La Direzione Generale avr, quindi, la guida della struttura basata essenzialmente sul coordinamento: di tre AREE FUNZIONALI fondamentali:
A. AREA DELLO SVILUPPO: tutte le attivit necessarie per dare continuit nel tempo alla Eccellenza e alla Competitivit dei Dipartimenti
della BEIC.
B. AREA DELLA GESTIONE: tutte le attivit necessarie a rendere quotidiane e coerenti le azioni previste nell'area dello sviluppo in termini di
Prodotti e di Risultati.
C. AREA DELLA AMMINISTRAZIONE: tutte le attivit necessarie per acquisire, remunerare, gestire le risorse tecniche, economiche,
patrimoniali, umane e intangibili.
di tre DIPARTIMENTI:
A. Scienza e Tecnologie; B. Scienze Umane e Sociali; C. Letteratura e Arti.

di due AREE DI SERVIZI:
I. Attualit e prime informazioni II. Consultazione e Reference.
I. C R I T E R I P E R L A G E S T I O N E D E L L E A R E E F U N Z I O N A L I
Sono individuabili tre Aree Funzionali, sulla base di ambiti di competenza professionale che opportuno far gestire da persone specicamente dedicate: - Area dello Sviluppo
- Area della Gestione - Area della Amministrazione.

Per ogni Area Funzionale deve essere previsto quindi un coordinamento sistemico e metodologico che deve assicurare la denizione e l'applicazione di: un sistema per lo sviluppo delle attivit in coerenza all'evoluzione degli scenari; un sistema di regole tecniche e comportamentali di indirizzo; un sistema di controllo sulle prestazioni e sui risultati. Vista la complessit e diversit dei temi trattati opportuno prevedere che tale responsabilit sia assegnata a tre Responsabili di Area, che operino, per delega del Direttore Generale, su tutti i processi sui quali sia assegnata l'ownership all'area stessa.
I. C R I T E R I D I G E S T I O N E D E I P R O C E S S I
Il "core process" e i processi di supporto dovranno rispettare i seguenti criteri. Devono essere chiaramente delimitati e devono essere concretamente nalizzati. Devono essere individuati i parametri di valutazione della loro efcacia ed efcienza, con i relativi indicatori di oggettivizzazione dei risultati. Devono essere gestiti da persone qualicate e formate (Process Owner), che operano in stretto rapporto di collaborazione con tutte le persone che "lavorano" nelle diverse fasi di cui costituito il processo. Il Process Owner individuato all'interno della fase "preminente" del processo; nel "core process" si identica col Direttore del
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Dipartimento. Il Process Owner cura il miglioramento continuo del processo avviando azioni sia per la stabilizzazione (prevenzione anomalie) che la re-ingegnerizzazione (nuove prestazioni). Gli obiettivi di risultato devono essere assegnati sia collegialmente (processo) sia individualmente ai singoli componenti (funzioni).
I. O R G A N I S M I D I G E S T I O N E C O L L E G I A L E
Oltre a quanto descritto precedentemente per le Aree Funzionali e i Processi, la BEIC sar dotata di un organo collegiale COMITATO DI DIREZIONE. Partecipanti: Direttore Generale, Direttori dei Dipartimenti e Servizi, Responsabili di Area ed eventuali cooptazioni a seconda degli argomenti all'ordine del giorno. Argomenti: Piani a lungo/medio/breve termine, investimenti, nanziamenti, risultati di esercizio e di singole prestazioni, ecc.
II. S T U D I e P R O G E T T I
Il veicolo della ricerca, della sperimentazione e dell'innovazione rappresentato primariamente dagli studi e dai progetti. La BEIC sviluppa studi e progetti per: promuovere attivit di ricerca e sperimentazione promuovere progetti ed eventi nalizzati all'attivit di raccolta fondi promuovere attivit che utilizzi nuove tecnologie promuovere e organizzare eventi promuovere il rapporto con le realt innovative del proprio ambito di riferimento, per lo sviluppo di possibili sinergie e per lo studio delle best practices promuovere e incentivare l'aggiornamento e la riqualicazione del personale. Le attivit "a progetto" (studi, ricerche, iniziative speciali o pilota, e ogni attivit comunque limitata nel tempo e negli scopi) vengono afdate al controllo diretto di:
Direttore Generale, per tutti gli argomenti che concernono la gestione della BEIC o sono, comunque, di interesse globale nell'ambito della stessa. Direttori di Dipartimento e Servizi, per gli argomenti inerenti gli interessi specici delle singole aree (Dipartimenti e Servizi).
Sar nella autonomia del Direttore Generale delegare tale controllo ad altre Funzioni Aziendali.
I. O R G A N I G R A M M I E M O D E L L I D I F U N Z I O N A M E N T O
O RG AN GR AM MA G EN ER AL E OR GA NIIG RA MM A GE NE RA LE
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O RG AN GR AM MA D EII D PA RT ME NT OR GA NIIG RA MM A DE DIIP AR TIIM EN TII
M OD EL LO D F UN ZIIO NA ME NT O MO DE LL O DII FU NZ ON AM EN TO
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E SE MP O D D EF NIIZ ON E D EII C OM PIIT P ER A RE E O RG AN ZZ AT VE ES EM PIIO DII DE FIIN ZIIO NE DE CO MP TII PE R AR EE OR GA NIIZ ZA TIIV E La tabella che segue rappresenta lo strumento che permette di assegnare ad ogni area e dipartimento la responsabilit sulle diverse attivit dei processi (area scura: owner - area grigia: collaborazione) Essa un esempio del metodo che verr utilizzato per qualicare gli "incroci" tra Dipartimenti e Aree Funzionali nella matrice organizzativa.
A.1 Analisi bisogni - A.2 Progettazione Riprogettazione offerta
I. I R U O L I
Di seguito vengono delineate le competenze professionali delle gure chiave - per ruolo e specicit - della struttura organizzativa BEIC rimandando ad una fase successiva, la denizione dei ruoli delle restanti risorse.
S TIIL E E A BIIL T C OM PL ES SIIV E D L EA DE RS HIIP R CH ES TII A D RIIG EN TII E A Q UA DR B EIIC ST LE E AB LIIT CO MP LE SS VE DII LE AD ER SH P RIIC HIIE ST AII DIIR GE NT E AII QU AD RII BE C: presidio della mission BEIC, etica professionale: coinvolgimento sui valori; orientamento al servizio: centralit del cliente/utente, consapevolezza organizzativa, cultura progettuale, management per obiettivi, promozione del cambiamento;
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capacit strategica e presidio della mission: oggi e domani, approccio analitico, problem solving, uso creativo della conoscenza, decisione, iniziativa; intelligenza emotiva: conoscenza di s, autocontrollo, progetto personale e coraggio, empatia, competenze relazionali; saper lavorare con gli altri, comportamento partecipativo e valorizzante: condividere i valori BEIC con i collaboratori, ducia, empowerment, motivazione e coinvolgimento, comunicazione a due vie, confronto continuo con i collaboratori, fornire feedback sui risultati e il lavoro svolto, gestione del conitto, favorire l'innovazione, facilitare l'apprendimento e lo sviluppo delle capacit, processi condivisi di elaborazione e trasferimento delle conoscenze, valutazione delle esperienze, delle competenze, delle prestazioni e del potenziale dei collaboratori; costruire la squadra: individuazione delle competenze, incoraggiare pratiche di mentoring e coaching, vision di gruppo, coesione e cultura "del noi"; lavorare in rete: gestire e vivere i processi anche nell'ambito dei rapporti di rete (interno/esterni), utilizzo delle infrastrutture digitali.
D RE TT OR E G EN ER AL E DIIR ET TO RE GE NE RA LE Esplicher una funzione di indirizzo strategico, programmazione, orientamento, coordinamento complessivo e valutazione dei processi "core" e dei processi di supporto, quindi di sintesi decisionale, avvalendosi della collaborazione dei dirigenti impegnati nella gestione diretta delle attivit organizzative e di servizio (direttori dei dipartimenti, servizi e responsabili di area). Selezioner, promuover e valuter le attivit "a progetto", la cui esecuzione potr afdare per delega a project manager, di volta in volta individuati sulla base di speciche valutazioni (prevalentemente centrate sull'analisi delle competenze e non sulla posizione gerarchica). Esplicher altres una funzione di presidio conoscitivo e strategico dei macro e micro-scenari ambientali e del loro impatto sul settore delle biblioteche in generale e sulla BEIC in particolare (societ della conoscenza, produzione, mercato editoriale e circolazione delle informazioni, cambiamenti tecnologici, quadro normativo europeo nazionale e regionale, formazione continua e a distanza, sviluppo economico-sociale e culturale dell'area metropolitana milanese e lombarda, composizione e bisogni del bacino di utenza BEIC, benchmarking, ecc.). Attiver rapporti di cooperazione e scambio, di condivisione di progetti, di accordi consortili con biblioteche e altri soggetti, su scala cittadina, regionale, nazionale e internazionale, con particolare riguardo al contesto europeo. Rappresenter ufcialmente la BEIC nei rapporti con l'esterno (istituzioni, fornitori, partner, ecc.). Risponder del suo operato al Consiglio d'Amministrazione. LA STRUTTURA DI SUPPORTO Il Direttore Generale si avvale di una struttura organizzativa a matrice ove, attraverso i Direttori di Dipartimento e Servizi, presidia i "core process" e, attraverso i Responsabili di Area ne sviluppa, indirizza e controlla i piani, le politiche e i risultati prestazionali. Il punto di concertazione il Comitato di Direzione; il veicolo della ricerca, della sperimentazione e dell'innovazione sono principalmente i progetti. D RE TT OR E D D PA RT ME NT O E S ER VIIZ DIIR ET TO RE DII DIIP AR TIIM EN TO E SE RV ZII Il ruolo sar decisamente nalizzato alla gestione e sviluppo dei "processi core" della BEIC. Queste gure coordineranno risorse, programmi e processi funzionali al raggiungimento di obiettivi di efcienza e di efcacia nella gestione dei servizi informativi e documentari e delle raccolte di dipartimento. Il ruolo prevede anche il coinvolgimento attivo e un contributo sulle attivit dei processi dell'Area Sviluppo. Competenze di produzione: management delle collezioni; risorse informative, gestione dei servizi, strategie di reference, metodologia della ricerca, formazione degli utenti; sistemi e apparati catalograci. LA STRUTTURA DI SUPPORTO Si avvarranno della collaborazione del personale tecnico-biblioteconomico, delle attivit svolte dalla Segreteria Gestionale e dalla Segreteria Amministrativa per la gestione quotidiana del dipartimento da lui diretto. Le funzioni di coordinamento di area e di dipartimento si esplicheranno attraverso l'applicazione di metodi e sistemi: per lo sviluppo delle attivit; per la documentazione tecnica, la standardizzazione, i comportamenti organizzativi; per la misurazione e valutazione delle prestazioni e dei risultati.
R ES PO NS AB LE D A RE A RE SP ON SA BIIL E DII AR EA RESPONSABILE AREA DELLO SVILUPPO Coordiner risorse, programmi e processi funzionali alla valorizzazione e alla crescita del capitale intellettuale BEIC (capitale umano x capitale strutturale x capitale clienti/utenti), alla ricerca dell'eccellenza organizzativa e di servizio. Curer pertanto la programmazione, promozione, valutazione e integrazione di diversi processi:
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il piano e le attivit di marketing (ascolto, soddisfazione e delizzazione del cliente/utente, valorizzazione del suo contributo, trasformazione dei bisogni in innovazione e valore); lo sviluppo del sistema informativo (progettazione e implementazione di sistemi e soluzioni per l'accesso alle risorse informative e documentarie e per il loro uso; creazione di sapere organizzativo); il monitoraggio dei servizi; lo studio e lo sviluppo dei sistemi e metodi di digitalizzazione; l'efcacia della comunicazione organizzativa (iniziative e ussi di comunicazione a due vie verso tutti gli stakeholders BEIC, interni ed esterni; approccio globale; carta dei servizi); il sistema qualit (identicazione, sequenza e interazione dei processi; metodologia operativa e di valutazione; ambiente informativo, etc.: certicazione UNI EN ISO 9001, EFQM/Radar); lo sviluppo e la formazione delle persone (al ne di acquisire, concentrare e far crescere competenze e talento professionale dentro e "intorno" all'organizzazione e alle attivit BEIC). Competenze di produzione: biblioteconomia, marketing; sistemi informativi, reti e ambienti digitali; comunicazione organizzativa; TQM e standard della qualit; formazione; utilizzo di leve gestionali soft. RESPONSABILE AREA GESTIONALE Coordiner risorse, programmi e processi funzionali al raggiungimento di obiettivi di efcienza e di efcacia nella gestione quotidiana: della spesa (budgeting, bilancio programma, analisi dei costi e di rapporto costi/efcacia, modelli previsionali e di sviluppo); del patrimonio (acquisizione, catalogazione, ordinamento sico, conservazione, sicurezza e prevenzione); delle tecnologie (piattaforme per acquisire, selezionare, immagazzinare e riutilizzare dati, informazioni e conoscenze; tecnologie della comunicazione; ofce automation); degli spazi (logistica, arredi, rapporto spazio/funzione). Competenze di produzione: contabilit pubblica; sistemi e apparati catalograci; sistemi informativi, reti e ambienti digitali; edilizia bibliotecaria e conservazione. RESPONSABILE AREA AMMINISTRATIVA Coordiner risorse, programmi e processi funzionali al raggiungimento di obiettivi di efcienza e di efcacia nella gestione quotidiana delle attivit amministrative, nanziarie, contabili, contrattuali, retributive, di approvvigionamento. Competenze di produzione: contabilit pubblica; legislazione di settore; relazioni sindacali; settori merceologici e mercati; e-procurement; uso di leve hard. LA STRUTTURA DI SUPPORTO Ogni Responsabile di Area si avvarr di un gruppo di lavoro, che con logica rigorosamente processiva, coordiner le attivit svolte nei Dipartimenti e Servizi. Il Responsabile dell'Area dello Sviluppo coinvolger i Direttori di Dipartimento e Servizi, il Responsabile dell'Area della Gestione coinvolger le Segreterie Gestionali ed il Responsabile dell'Area Amministrativa coinvolger le Segreterie Amministrative. T EC NIIC -B BL OT EC ON OM CII TE CN CII- BIIB LIIO TE CO NO MIIC Per la denizione di dettaglio della struttura organizzativa dei singoli Dipartimenti e delle altre strutture che erogheranno servizi bibliotecari e documentari, vengono indicate le attivit tecnico-biblioteconomiche che dovranno essere presidiate:
Attivit Descrizione prodotto

Acquisizione documenti Catalogazione Conservazione Disponibilit del documento Gestione materiale periodico Acquisti, doni, cambi, trasferimenti Unit siche catalogate Documenti conservati e fruibili Documenti richiesti in consultazione e prestito Unit siche gestite
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Reference Responsabilit e organizzazione servizi
Informazioni bibliograche Gestione di una sezione, progetti di coordinamento, progetti di cooperazione
Per il dimensionamento degli organici tecnici si pu partire da queste linee di attivit e, disponendo di una previsione sul numero di casi da trattare (documenti da acquistare annualmente, documenti da catalogare ecc.) e di una stima dell'utenza (presenze, prestiti ecc.), si pu determinare il fabbisogno di risorse umane per singola qualica utilizzando una metodologia mista, che utilizza sia il metodo top-down (sintetizzabile in una divisione della quantit totale delle ore lavorate per i prodotti nali ottenuti) sia il metodo bottom-up (applicata scomponendo le varie attivit in atti elementari, stimando il tempo necessario per effettuare le varie fasi di lavorazione, individuando le diverse gure professionali che intervengono nei processi, e arrivando alla ne a computare i tempi necessari per la realizzazione di un prodotto). Gli organici sono espressi in FTE (Full time equivalent), in quanto al momento non possibile denire con precisione quante unit lavorative a tempo pieno e quante part-time lavoreranno presso la BEIC. Pertanto, un primo dimensionamento degli organici prevede che nelle linee di attivit sopra indicate siano impegnate 177 unit di personale (FTE). Per una ripartizione di queste unit all'interno dei diversi settori della BEIC, si pu formulare la seguente ipotesi, che tiene conto sia delle attivit di front-line, sia delle attivit di back-ofce, poich anche queste ultime si svolgeranno in gran parte nei settori stessi: Dipartimento Scienza e tecnologie: 18 unit Dipartimento Scienze umane e sociali: 23 unit Dipartimento Letterature e arti: 23 unit Settore d'ingresso, attualit e prime informazioni: 18 unit Servizio di business information: 8 unit Sezione ragazzi: 18 unit Spazio giovani: 18 unit Centro didattico-linguistico: 10 unit Mediaforum: 18 unit Servizi di consultazione generale e reference: 23 unit. Senza entrare nel merito dei proli professionali previsti dal CCNL di Federculture, possiamo dire che le gure di ambito biblioteconomico si articolano su quattro diversi livelli di competenze (che si possono denire anche sulla base delle guidelines costituite dalla "EuroGuida I&D dei professionisti europei dell'informazione e della documentazione"): Un primo e pi elevato livello quello che si potrebbe denire della "padronanza metodologica". Questa gura utilizza una data tecnica, ma pu applicarla in altre circostanze, spostarla ad altre pratiche, trovarle in altri campi di applicazione, concepire miglioramenti o altre tecniche pi elaborate o adattate. capace di concepire strumenti o prodotti, avere un approccio strategico o globale della sua attivit, percepire la complessit delle situazioni e saper trovare soluzioni originali adatte. Si tratta di persone dotate di specica formazione biblioteconomica (secondo il vecchio ordinamento universitario: laurea quadriennale + diploma di specializzazione; secondo il nuovo ordinamento universitario: laurea specialistica quinquennale) e di esperienze maturate in situazioni signicative e di particolare interesse per lo "stile di lavoro BEIC". Per le loro competenze, per il livello di specializzazione acquisito in specici settori di attivit, e per le esperienze pregresse, queste gure sono arruolate come dirigenti e/o quadri e preposte alle singole strutture, servizi, dipartimenti. Pertanto non rientrano fra le 177 unit sopra indicate, ma sono distribuite secondo la ripartizione fornita pi avanti. Un altro livello quello della padronanza degli strumenti. L'interessato conosce l'esistenza di tecniche, sa denirle, parlarne, ne padroneggia l'uso. capace di interpretare una situazione e di avere un'opinione che implichi un adattamento del compito, la creazione di uno specico strumento. Pu scegliere atti elementari e concatenarli in azioni complesse. Queste gure sono dotate della medesima formazione dei quadri (laurea quadriennale + diploma di specializzazione o laurea specialistica quinquennale; talvolta hanno gi coltivato un'area di specializzazione nel campo della catalogazione, delle applicazioni informatiche, della mediazione informativa, di particolari tipologie di documenti), ma di minore esperienza e/o autonomia professionale e, pertanto, sono denibili come "bibliotecari". Troviamo poi alcune gure dotate di conoscenza delle pratiche. L'interessato dispone di uno strumento di lettura e di espressione dei fenomeni che incontra nel suo lavoro. Pu collaborare attivamente con specialisti del contenuto. L'interessato sa maneggiare strumenti di base, effettuare lavori esecutivi specializzati o ripetitivi, trasmettere consegne pratiche. Siamo quindi di fronte al primo livello del professionista (uso di saper-fare pratici), dotato di una formazione specica, acquisita mediante corsi regionali di formazione professionale o all'interno di un corso di laurea di primo livello di durata triennale. Questa gura pu essere denita come "collaboratore bibliotecario". In aggiunta agli FTE di personale a tempo pieno, si far ricorso, per questo prolo anche a collaboratori esterni, stagisti e tirocinanti, etc. Abbiamo inne gure di "coadiutori", dotati di una cultura essenziale e della conoscenza di un vocabolario di base delle attivit bibliotecarie, pur in assenza di una formazione professionale specica, precedente all'inserimento negli organici della BEIC. Si tratta di
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gure capaci di porre in esecuzione attivit pratiche e concrete e di utilizzare gli strumenti, sotto la guida di gure di rango pi elevato. Per motivi legati all'organizzazione del lavoro, le unit inquadrate all'interno di questa tipologia potranno essere articolate su due diverse qualiche. In aggiunta agli FTE di personale a tempo pieno, si far ricorso, per questo prolo anche a collaboratori esterni, collaboratori part-time, anziani volontari, etc. Quando, nella tabella che segue, si far riferimento a "bibliotecari", "collaboratori bibliotecari", "coadiutori", verr data per acquisita questa denizione dei relativi proli.
Bibliotecari
Collaboratori bibliotecari
Coadiutori
Tot. FTE
Dip. Scienza e tecnologie Dip. Scienze umane e sociali Dip. Letterature e arti Settore d'ingresso, attualit e prime informazioni Servizio di business information Sezione ragazzi Spazio giovani Centro didattico-linguistico Mediaforum Servizi di consultazione generale e reference Totale
8 10 10 4
6 7 7 10
4 6 6 4
18 23 23 18
4 6 6 3 6 10
2 8 8 3 8 7
2 4 4 4 4 6
8 18 18 10 18 23
67
66
44
177
Alle 177 unit sopra indicate sono da aggiungere le seguenti altre gure, che dovranno essere dotate anch'esse di competenze nel campo della biblioteconomia e delle scienze dell'informazione: 1 dirigente, responsabile dell'Area dello sviluppo; 2 quadri e 5 bibliotecari da impiegare nell'Area dello sviluppo; 3 bibliotecari da impiegare nell'Area della gestione; 10 quadri, responsabili rispettivamente di 3 Dipartimenti; del Settore d'ingresso, attualit e prime informazioni; del Servizio di business information; della Sezione ragazzi; dello Spazio giovani; del Centro didattico-linguistico e dei servizi di info-edu-entertainement; del Mediaforum; dei Servizi di consultazione generale e reference. All'organico sopra descritto vanno, inne, aggiunte 100 persone da ripartire tra: Direzione Generale, Segreteria di direzione, Studi e Progetti e le Aree dello Sviluppo, della Gestione e dell'Amministrazione, di cui: 30 per i servizi generali, compresa la Direzione Generale e la Segreteria di direzione; 20 per l'Area dello Sviluppo; 30 per l'Area della Gestione e 10 per l'Area dell'Amministrazione. L'organico sopra denito copre un'apertura della BEIC di 40 ore settimanali suddivisi su 5 giorni. Qualora si dovesse optare per un'apertura pi ampia, l'organico da prevedersi dovrebbe essere maggiore. Per esempio per un'apertura di 60 ore a settimana, suddivisi su 6 giorni, occorrerebbe prevedere un aumento dell'organico necessario di 40 unit.
A TT TU DIIN , A BIIL T C OM PL ES SIIV E E C OM PO RT AM EN TII O RG AN ZZ AT VII R CH ES TII A B BL OT EC AR E A AT TIIT UD NII, AB LIIT CO MP LE SS VE E CO MP OR TA ME NT OR GA NIIZ ZA TIIV RIIC HIIE ST AII BIIB LIIO TE CA RII E AII C OL LA BO RA TO RII B BL OT EC AR B EIIC CO LL AB OR AT OR BIIB LIIO TE CA RII BE C: identicazione con i valori BEIC;
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adesione alla mission BEIC; perseguire la centralit dell'utente; motivazione, dare il meglio di s, essere produttivi; disponibilit allo condivisione e allo scambio delle conoscenze e delle pratiche professionali; capacit relazionali, di comunicazione, di ascolto, gestione dei conitti, empatia: saper lavorare e collaborare con gli altri, saper stabilire rapporti di ducia con gli utenti; predisposizione al lavoro di gruppo, leadership di gruppo, mentoring e coaching; disponibilit al lavoro per progetti, conoscenza delle tecniche di project management; atteggiamento imprenditivo e propositivo, ragionare fuori dagli schemi, farsi carico dei problemi, disponibilit a lavorare oltre i conni del proprio ruolo; fornire informazioni, feedback; autoapprendimento e autoformazione permanente; orientamento al risultato e alla qualit, capacit di diagnosi, valutazione e autovalutazione, saper programmare e decidere, sensibilit per l'innovazione e il cambiamento.
P RO FIIL P RO FE SS ON AL E D A TT VIIT PR OF LII PR OF ES SIIO NA LII E DII AT TIIV T BIBLIOTECARI Livelli di responsabilit: primo/secondo livello di articolazione organizzativa all'interno delle attivit di area, di dipartimento o di settore/servizio. Esempi: Chief Knowledge Ofcer ; responsabile di sezione/sottosezione dipartimentale; responsabile emeroteca. c oo rd na to re a cq uiis ziio nii e g es tiio ne d s ez on e/ so tt os ez on e: conoscenze di livello specialistico in materia di gestione delle co or diin at or e ac qu siiz on e ge st on e dii se ziio ne /s ot to se ziio ne raccolte; analisi dei bisogni informativi degli utenti; conoscenza e valutazione della bibliograa, delle risorse digitali e di rete, della produzione editoriale e della distribuzione commerciale di settore; progettazione e gestione di attivit cooperative o consortili di tipo settoriale; metodologie (es.: Approval plan; Conspectus; valutazione gestionale e d'uso delle raccolte ; metodologie di revisione); e-procurement (es.: standard EDI). c oo rd na to re a tt viit c at allo gr a ch e d s ez on e/ so tt os ez on e: conoscenze di livello specialistico in materia di biblioteconomia co or diin at or e at tiiv t ca ta og ra c he dii se ziio ne /s ot to se ziio ne catalograca; conoscenza, valutazione e uso del sistema catalograco e delle procedure di catalogazione (cooperazione, cattura, ecc.); competenze in materia di standard e requisiti funzionali di registrazione; metadati; protocolli di ricerca; standard descrittivi; conoscenza e valutazione della bibliograa di settore; tecniche indicizzatorie; valutazione del servizio; c oo rd na to re o rg an zz az on e e c on se rv az on e r ac co te d s ez on e/ so tt os ez on e e /o d ep os to conoscenze di livello co or diin at or e or ga niiz za ziio ne e co ns er va ziio ne ra cc ollt e dii se ziio ne /s ot to se ziio ne e/ o de po siit o: specialistico in materia di sistemi di ordinamento delle raccolte; metodologie di monitoraggio e valutazione; metodologie di revisione; tecniche e soluzioni della tutela, della prevenzione e della conservazione dei documenti; c oo rd na to re s ot to siis te mii iin fo rm at vii ( KM , C RM , e cc .) conoscenze ambientali e di contesto; prolo utenti; conoscenza, co or diin at or e so tt os st em nf or ma tiiv (K M, CR M, ec c. ): valutazione e uso di metodi, tecniche e strumenti data warehousing e data mining; c oo rd na to re a tt viit d r e f e r e n c e : conoscenze di livello specialistico in materia di reference service; analisi dei bisogni informativi co or diin at or e at tiiv t dii e cognitivi degli utenti; prolo utenti; conoscenza, localizzazione, valutazione e uso delle fonti informative e documentarie e delle strumentazioni d'accesso, d'interrogazione e di recupero delle informazioni e dei documenti; strumenti e metodologie didattiche e della formazione in presenza e a distanza; attivit di information literacy; organizzazione di contenuti, piste di ricerca e modalit di servizio per il virtual reference desk; valutazione del servizio;
d a t a b a s e a n d d i g i t a l s p e c i a l i s t : conoscenza, localizzazione, valutazione e uso a livello specialistico delle fonti informative e documentarie in ambiente e formato digitale e delle strumentazioni d'accesso, d'interrogazione e di recupero delle informazioni e dei documenti; attivit di digitalizzazione: trasferimento di documenti gi su supporto tradizionale, creazione di documenti digitali originali; tecniche e soluzioni per la gestione di oggetti digitali: archiviazione, preservazione e conservazione; organizzazione degli accessi alle risorse digitali; valutazione del servizio;
e sp er to p er od cii: conoscenza a livello specialistico del sistema di produzione - pubblicazione - circolazione - fruizione della es pe rt o pe riio diic letteratura scientica, professionale e di divulgazione in ambiente tradizionale e in ambiente digitale; diritto d'autore; peer review e autopubblicazione; mercato editoriale del periodico elettronico, sistemi di pagamento e partnership di settore; software gestionali per il controllo delle collezioni; metodologie (es.: Conspectus; Impact factor; OpCit, ecc.); c oo rd na to re a tt viit d iin fo rm az on e e d oc um en ta ziio ne " bu siin es s" e d c om un t conoscenze di livello specialistico in co or diin at or e at tiiv t dii nf or ma ziio ne e do cu me nt az on e "b us ne ss " e dii co mu niit :
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materia di documentazione; analisi dei bisogni informativi individuali e aziendali (business to business); conoscenze di contesto (tessuto economico-sociale e civile; enti, servizi, infrastrutture, eventi, progetti, ecc.); prolo utenti; conoscenza, localizzazione, valutazione e uso delle fonti informative e documentarie e delle strumentazioni d'accesso, d'interrogazione e di recupero delle informazioni e dei documenti; valutazione del servizio; e sp er to d oc um en tii m ullt me diia analisi dei bisogni informativi; conoscenza e valutazione a livello specialistico delle fonti es pe rt o do cu me nt mu tiim ed allii: bibliograche, discograche, lmograche, ecc.; conoscenza della produzione e della distribuzione commerciale di settore; diritto d'autore; tecnologie, spazi e modalit di fruizione; sistemi di organizzazione/esposizione; metodologie di monitoraggio, valutazione, revisione; tecniche e soluzioni della tutela, della prevenzione e della conservazione; c oo rd na to re a tt viit d d o c u m e n t d e l i v e r y e p re st to iin te rb blliio te ca riio conoscenza a livello specialistico della letteratura e co or diin at or e at tiiv t dii e pr es tiit o nt er biib ot ec ar o: della pratica biblioteconomica in materia di disponibilit e scambio delle pubblicazioni; localizzazione delle fonti informative e documentarie; gestione della partnership; sistemi di trasferimento elettronico dei documenti; diritto d'autore; metodologie (es.: workow analysis, time compression, analisi dei costi/tariffazione); valutazione del servizio; c oo rd na to re a tt viit d p ro mo ziio ne lle tt ur a - a sc ollt o - v siio ne competenze a livello specialistico per l'analisi dei bisogni e co or diin at or e at tiiv t dii pr om oz on e et tu ra - as co to - viis on e: delle pratiche sociali, individuali e relazionali legati alla fruizione dei prodotti culturali; approfondita conoscenza del mercato editoriale e multimediale; sistemi di organizzazione/esposizione dei documenti; gestione del clima (accoglienza, ospitalit, discrezione, ecc.), organizzazione mirata e segmentata di eventi, iniziative di animazione e promozione di gruppi di lettura, ascolto e visione; metodologie di monitoraggio e valutazione del servizio.
COLLABORATORI BIBLIOTECARI Livello di responsabilit: secondo livello di articolazione organizzativa all'interno delle attivit di dipartimento o di settore/servizio. Esempi: responsabile di sottosezione dipartimentale; coordinatore spazio bambini (3-5 anni). o pe ra to re a cq uiis ziio nii: speciche conoscenze tecnico-pratiche in materia di gestione delle raccolte; uso delle procedure di op er at or e ac qu siiz on teleordering; controllo dei ussi di approvvigionamento; statistiche; c at allo ga to re conoscenza delle tecniche e degli standard catalograci; uso del sistema catalograco e delle procedure di ca ta og at or e: catalogazione (cooperazione, cattura, ecc.); alimentazione e manutenzione OPAC (descrizione dei documenti, indicizzazione, authority le, ecc.); statistiche;
r e f e r e n c e l i b r a r i a n : competenze biblioteconomiche, bibliograche e relazionali speciche per il reference service; competenze redazionali; analisi dei bisogni informativi e cognitivi degli utenti; conoscenza, localizzazione, valutazione e uso delle fonti informative e documentarie e delle strumentazioni d'accesso, d'interrogazione e di recupero delle informazioni e dei documenti; transazioni informative e di assistenza, consulenza, addestramento, formazione degli utenti; statistiche;
o pe ra to re d o c u m e n t d e l i v e r y e p re st to iin te rb blliio te ca riio speciche competenze biblioteconomiche in materia di disponibilit op er at or e e pr es tiit o nt er biib ot ec ar o: e scambio delle pubblicazioni; localizzazione delle fonti informative e documentarie; partnership; gestione delle singole transazioni di servizio; sistemi di trasferimento elettronico dei documenti; diritto d'autore; statistiche; c oo rd na to re s pa ziio b am biin /r ag az zii: specica conoscenza della letteratura e della pratica biblioteconomica di settore; co or diin at or e sp az o ba mb nii/ ra ga zz conoscenza della produzione editoriale di riferimento; competenze organizzative (in ordine al peculiare rapporto spazio - documento lettore), di animazione e relazionali; c oo rd na to re d s alla ( co ns ullt az on e, lle tt ur a, a sc ollt o, v siio ne ): speciche competenze biblioteconomiche relative co or diin at or e dii sa a (c on su ta ziio ne , et tu ra , as co to , viis on e) all'organizzazione degli accessi ai documenti; sistemi di organizzazione a scaffale aperto e di esposizione dei documenti; gestione del clima (accoglienza, ospitalit, discrezione, ecc.); coordinamento delle procedure e delle attivit di distribuzione e fruizione (spazi, attrezzature); statistiche; c oo rd na to re d st riib uz on e d oc um en tii a d ep os to conoscenza specica dei sistemi di ordinamento delle raccolte; procedure di co or diin at or e diis tr bu ziio ne do cu me nt a de po siit o: revisione; procedure di prevenzione/conservazione; coordinamento delle procedure e delle attivit della distribuzione; c oo rd na to re s er viiz d p re st to llo ca e: gestione e controllo del sistema di prestito (modalit, procedure automatizzate di co or diin at or e se rv zii dii pr es tiit o oc alle prenotazione - consegna - restituzione, ecc.; statistiche); o pe ra to re /a niim at or e z on e d 'iin gr es so e a cc og en za speciche competenze biblioteconomiche relative all'organizzazione degli op er at or e/ an ma to re zo ne d' ng re ss o e ac co glliie nz a: accessi ai documenti; sistemi di organizzazione per temi/aree d'interesse e di esposizione dei documenti; gestione del clima (accoglienza, ospitalit, discrezione, ecc.); coordinamento delle procedure e delle attivit di distribuzione e fruizione (spazi, attrezzature); collaborazione alla gestione degli eventi promozionali; o pe ra to re iin fo rm az on e d oc um en ta ziio ne " bu siin es s" e d c om un t speciche conoscenze tecnico-pratiche in materia di op er at or e nf or ma ziio nii e do cu me nt az on e "b us ne ss " e dii co mu niit : documentazione; conoscenze di contesto (la citt, il territorio, il tessuto economico-sociale); conoscenza delle fonti informative e documentarie e delle strumentazioni d'accesso, d'interrogazione e di recupero delle informazioni e dei documenti; standard di descrizione/archiviazione dei documenti; competenze redazionali; transazioni informative e di consulenza; statistiche.
I. L A F A S E T R A N S I T O R I A
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L'apertura della BEIC prevista per il 2007, no alla sua entrata a regime va programmata una fase transitoria che avr le caratteristiche di seguito indicate. Individuazione sede provvisoria; stipula primi contratti di lavoro; inizio creazioni delle collezioni; inizio della digitalizzazione full text (2003). Apertura biblioteca on line con volumi digitalizzati; acquisizioni collezioni e aree per lo stoccaggio volumi; inizio dei lavori di costruzione (2004). Implementazione: servizi on line; digitalizzazione testi e acquisizioni collezioni (2005-2006). Completamento opere; allestimento biblioteca; apertura BEIC (2007). Il personale necessario dalla fase transitoria alla situazione a regime stimabile in un numero compreso tra le 40 unit iniziali no ad arrivare alle 300 gure, sopra descritte, a regime.
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Studio Sulle Modalità Di Gestione e Organizzazione Della BEIC

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ASSOCIAZIONE MILANO BIBLIOTECA DEL 2000

Realizzato con il contributo nanziario della

BIBLIOTECA EUROPEA DI INFORMAZIONE E CULTURA

Studio coordinato dal dott. Antongiulio Bua

Valenza di motivazione del personale

Valenza di verica della coerenza con la propria mission

Valenza di formazione manageriale

Valenza di immagine e fund raising

Valenza di leadership culturale

Valenza di orientamento al miglioramento continuo

Valenza di evento sociale

criteri ed elementi caratterizzanti le speciche attivit (*).

- C at en a d ell V allo re d elllla B EIIC - Ca te na de Va or e de a BE C

- M ap pa d elllle a tt viit d eii p ro ce ss p or ta nt - Ma pp a de e at tiiv t de pr oc es sii po rt an tii

M ap pa d elllle a tt viit d eii p ro ce ss d s up po rt o Ma pp a de e at tiiv t de pr oc es sii dii su pp or to

Customer Relationship Management

B.3 SVILUPPO DELLE COLLEZIONI

G.1 SVILUPPO SISTEMA INFORMATIVO

G1.5 SISTEMA DI KNOWLEDGE MANAGEMENT (GESTIONE DELLA CONOSCENZA)

M.1 GESTIONE DELLE COMPETENZE

M.2 SVILUPPO E FORMAZIONE DELLE PERSONE

A. Scienza e Tecnologie; B. Scienze Umane e Sociali; C. Letteratura e Arti.

I. Attualit e prime informazioni II. Consultazione e Reference.

- Area della Gestione - Area della Amministrazione.

O RG AN GR AM MA D EII D PA RT ME NT OR GA NIIG RA MM A DE DIIP AR TIIM EN TII

A.1 Analisi bisogni - A.2 Progettazione Riprogettazione offerta

Attivit Descrizione prodotto

Reference Responsabilit e organizzazione servizi

Informazioni bibliograche Gestione di una sezione, progetti di coordinamento, progetti di cooperazione

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