Comune di Milano Regione Lombardia Associazione Milano Biblioteca del 2000

Biblioteca Europea di Informazione e Cultura

B E IC

PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

Marzo 2002
Prof. Luciano Hinna Dott. Antongiulio Bua Dott. Rocco F. Scandizzo

Sommario

Sommario .............................................................................................................................................2 1.LA BEIC: La Complessit, Le Cifre.................................................................................................3 1.1.Complessit gestionale...............................................................................................................3 1.2. BEIC in cifre .............................................................................................................................3 2.LIncarico..........................................................................................................................................4 2.1.LOggetto dellanalisi ................................................................................................................4 2.2.Obiettivi .....................................................................................................................................4 2.3.Limiti al lavoro svolto................................................................................................................5 3.Metodologia ......................................................................................................................................8 3.1.Fase 1: Analisi dei Dati..............................................................................................................8 3.2.Fase 2: Analisi Settoriale ...........................................................................................................9 3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci............................................................................................11 3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello............................................................................................12 4.Componenti del piano economico-finanziario................................................................................13 4.1.Le componenti di entrata ed uscita ..........................................................................................13 4.2. Ipotesi sottostanti al piano.......................................................................................................15 4.3. Entrate .....................................................................................................................................16 4.3.1.Entrate da Servizi ..............................................................................................................16 4.3.2.Altre Entrate......................................................................................................................22 4.4.Uscite .......................................................................................................................................24 4.4.1.Personale ...........................................................................................................................24 4.4.2.Manutenzione....................................................................................................................26 4.4.3.Acquisto Volumi ...............................................................................................................27 4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale .................................................................................28 4.4.5.Costi Correnti....................................................................................................................29 4.4.6.Marketing ..........................................................................................................................30 4.4.7.Acquisto Hardware e Software .........................................................................................31 4.4.8.Digitalizzazione Volumi ...................................................................................................32 4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria..........................................................................................33 4.4.10. Costruzione Edificio ......................................................................................................33 5.Ipotesi prospettate ...........................................................................................................................35 5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura...................................................................................36 5.1.1.con entrate .........................................................................................................................36 5.1.2.senza entrate......................................................................................................................37 5.2.Conclusioni ..............................................................................................................................38

1.LA BEIC: La Complessit, Le Cifre

1.1.Complessit gestionale La complessit della BEIC data dalla combinazione di tre elementi fondamentali: 1. 2. le dimensioni oggettive (vedi BEIC in cifre:1.2.); il fatto che la biblioteca si collochi nel segmento delle aziende di Know How, il

che significa che 300 persone di personale in organico della biblioteca equivale alla complessit di una azienda industriale di 30.000 persone, e a quelle di una azienda di servizi di 3000 persone; 3. levoluzione dello scenario tecnologico e degli stili di vita dei potenziali utenti

della BEIC.

1.2. BEIC in cifre

Tabella 1

CARATTERISTICA
MQ STRUTTURA STIMA VISITATORI Al giorno Allanno VOLUMI BIBLIOTECA Metri Lineari su Dorso Metri Lineari su Copertina TERMINALI PERSONALE

DATO
51.000

TERMINE DI PARAGONE
Pari a poco pi di 7 campi da Calcio a 11

2600-5000

775.000-1.500.000
500.000 25.000 150.000 840 300
Pari alla distanza tra Milano e Lodi Pari alla distanza tra Milano e Genova Aeroporto di Linate

2.LIncarico

2.1.LOggetto dellanalisi Il progetto prevede la costruzione di una nuova biblioteca di informazione e cultura (chiamata BEIC Biblioteca Europea di Informazione e Cultura) nellisolato compreso fra le vie Umbria, Cena, Molise, Monte Ortigara (ex scalo FS di Porta Vittoria) del Comune di Milano. La biblioteca offrir un servizio che si colloca in un segmento di mercato dellinformazione e della circolazione documentaria assolutamente innovativo, ed in posizione qualitativamente pi elevata rispetto a quella coperta solitamente dalle biblioteche di pubblica lettura ed in forma analoga a quella coperta dalle biblioteche specializzate, configurandosi, tuttavia, come una sommatoria delle stesse.

2.2.Obiettivi A seguito del concorso bandito dal Comune di Milano per la progettazione e per la realizzazione di una nuova biblioteca di livello europeo da realizzarsi allinterno del Programma di Riqualificazione Urbano e Sviluppo Sostenibile del Territorio dellarea di Porta Vittoria, si rende ora necessario, nellambito del pi generale studio di fattibilit, redigere, come parte integrante dello stesso, un piano economicofinanziario relativo alla gestione della nuova struttura una volta realizzata. Lobiettivo dellincarico conferito, pertanto, consiste nel predisporre un piano economico-finanziario che tenga conto di tre momenti: 1. fase di pre-start-up (dal 2003 alla fine del 2007), o fase di gestazione: dove

lopera non ancora realizzata o in corso di realizzazione. La fase si caratterizza

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per il progressivo impiego del personale che verr, a lavori ultimati, adibito alla gestione della BEIC; del personale previsto, una parte si occuper, mentre si procede alla costruzione dellopera, della creazione dei servizi on line (via internet). 2. fase di start-up (dal 2008 alla fine del 2009): ovvero ad opera realizzata, ma non

ancora del tutto operativa. 3. fase a regime (dal 2010 in poi): dove si comincer a delineare una dinamica di

entrate ed uscite. Questo piano economico-finanziario, quindi, nasce con lobiettivo di offrire una proiezione dei costi di funzionamento e dei possibili ricavi della futura Biblioteca Europea di Informazione e la Cultura. Lobiettivo prefissato di fornire un supporto teorico ed oggettivo attraverso il quale sia possibile comprendere quali siano le principali voci di entrate/uscite, il loro andamento nel tempo, la loro dipendenza da variabili endogene ed esogene, il tutto per mettere in condizione gli attori istituzionali delliniziativa di misurare in maniera oggettiva limpatto delle loro decisioni sotto il profilo economico finanziario, ma allo stesso tempo, avere la possibilit di formulare pi di una ipotesi alternativa utile al fine delle varie decisioni.

2.3.Limiti al lavoro svolto Il lavoro svolto, in quanto piano economico-finanziario, caratterizzato da alcuni limiti da tenere ben presenti onde recepire correttamente le informazioni fornite: 1. In primo luogo un piano economico-finanziario non deve essere preso come uno

studio di fattibilit, tanto meno come una analisi costi benefici. Il piano economicofinanziario offre dei dati sui quali riflettere, in modo tale da poter comprendere le dinamiche di entrate ed uscite che caratterizzeranno il progetto. Un piano economicofinanziario, infatti, non offre un opinio super partes sulla fattibilit di un progetto, sulla sua redditivit o pi in generale un giudizio di merito, esso, prende lavvio dallo
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studio di fattibilit generale, di cui parte integrante, e offre una panoramica di dati e statistiche composti a mosaico, finalizzati alla comprensione dei fenomeni finanziari che costituiscono leffetto del progetto stesso. 2. Il progetto risente ovviamente dellampio arco temporale necessario per la

realizzazione (dal 2003 al 2007 per la fase di gestazione, 2008-2009 per la fase di start up); non vi dubbio che la societ dellinformazione, societ nella quale il progetto si colloca, stia vivendo la sua fase di maturazione, daltra parte unulteriore evoluzione al momento di difficile previsione sotto il profilo tecnologico anche se si intravede una crescente tendenza alla simbiosi uomo-macchina. Tale fenomeno pertanto, potrebbe nel futuro richiedere adattamenti al progetto iniziale pur rimanendovi fedele nella sua impostazione originaria. 3. Il progetto, infine, risente anche della politica di governo rispetto alla offerta di

cultura al pubblico. E possibile affermare che la cultura sia un bene meritorio, ovvero un bene soggetto a valutazione economica positiva e della quale si debba occupare e far promotrice la Pubblica Amministrazione. Questo presupposto dovrebbe avallare un accesso gratuito da parte del pubblico alla biblioteca; daltra parte, per, ragionevole immaginare anche un accesso a pagamento alla struttura stessa, in modo da favorirne lequilibrio finanziario, reddituale (o perlomeno minimizzarne lo squilibrio). Laccesso a pagamento, inoltre, pu essere letto come una forma di sbarramento psicologico anche se leggera allaccesso alla BEIC in quanto si vuole evitare che diventi luogo di ritrovo di persone che non abbiano interesse nella missione della biblioteca stessa. Laccesso a pagamento, infine, menzionato nel piano come memoria solo per valutare la potenzialit in combinazione con altre situazioni (marketing mix). 4. Un ulteriore limite che va tenuto presente legato al fatto che la cultura crea

cultura e, ad oggi, obiettivamente difficile prevedere una possibile clientela per la BEIC basandosi semplicemente sul suo posizionamento strategico allinterno del mercato della cultura e dellinformazione nonch sul suo collocamento in una
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determinata area territoriale. Sar la biblioteca stessa che, una volta ultimata, oltre a godere della clientela gi esistente creer indubbiamente nuova utenza per il semplice fatto che esiste e che opera. 5. La BEIC, in quanto azienda che opera nella cultura e nellinformazione, incontra

un grande limite se valutata solo su andamenti finanziari e contabili: i numeri calcolati e posti a mosaico allinterno del piano economico finanziario, infatti, non riescono ad evidenziare il valore aggiunto culturale che la BEIC creer nel panorama culturale italiano ed europeo. Si suggerisce pertanto di affidare ad uno studio ad hoc la realizzazione del bilancio sociale BEIC inteso come bilancio sociale preventivo. Il bilancio sociale preventivo dovr servire a misurare e divulgare, una volta approvato definitivamente il progetto, il ritorno sullinvestimento delliniziativa BEIC coinvolgendo opportunamente stakeholders ed opinion leaders del mercato di riferimento.

3.Metodologia
La metodologia seguita quella tipica utilizzata nella stesura dei piani finanziari di progetto, anche se nel caso in analisi c da tenere conto che la BEIC una struttura che produce idee e cultura e sostiene attivit di ricerca, sia delle universit, sia di altre strutture pubbliche e private. Tale tipo di missione, collocabile nel mercato dei servizi, ma classificabile come una fusione tra beni meritori e beni pubblici, poco si presta ad essere misurata con le normali e tradizionali metriche contabili e finanziarie pur tuttavia necessarie per una sana, corrente e trasparente gestione futura. Il lavoro si svolto attraverso processi distinti ed articolati nelle seguenti fasi: 1. Analisi dei dati, relativi alla BEIC (documenti di progettazione, studi di

fattibilit, etc); 2. 3. Analisi settoriale, individuazione del benchmark; Definizione delle voci (entrate/uscite) inerenti al progetto BEIC tramite lanalisi

dei benchmark; 4. 5. Elaborazione del modello e individuazione dei driver; Consolidamento dei valori tramite il modello appositamente elaborato.

3.1.Fase 1: Analisi dei Dati Il piano economico-finanziario una elaborazione di natura previsionale svolta su dati esistenti al momento dellincarico. La documentazione studiata il fondamento dellanalisi stessa e si suddivide in due gruppi principali: documentazione relativa alla BEIC stessa, i suoi business plan, gli studi di fattibilit, il progetto, il bando di concorso, etc; e una documentazione di paragone, i benchmark, ovvero bilanci e statistiche riguardanti strutture simili e/o assimilabili alla BEIC.

Al fine dello sviluppo del piano economico-finanziario si quindi proceduto allanalisi della seguente documentazione avente per oggetto la BEIC stessa: Una nuova biblioteca per Milano, linee di un progetto, Associazione

Milano Biblioteca del 2000; BEIC, Ricerche di supporto alla redazione del documento preliminare alla

progettazione, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Arch. Marcello De Carli; BEIC, Documento preliminare di progettazione, Comune di Milano, Arch.

Giovanni Varesi; BEIC, Stralcio delle parti dello Studio Biblioteconomico indispensabili per

la redazione del DPP, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Prof. Giovanni Solimine. Accordo di programma sottoscritto il 22 gennaio 2001 per la Realizzazione

dello studio di fattibilit della Grande Biblioteca di Milano BEIC BEIC, Struttura Organizzativa, versione marzo 2002, predisposto dal Dott.

Antongiulio Bua. Studio di Fattibilit Piano della Digitalizzazione BEIC, Antonella de

Robbio. Altra documentazione di dettaglio fornita a pi riprese dallAssociazione

Milano Biblioteca del 2000.

3.2.Fase 2: Analisi Settoriale Al fine di costruire un modello che consenta di stimare con grado di sufficiente attendibilit alcune parti del piano economico-finanziario si reso necessario uno
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studio di settore, in particolare delle strutture similari o analoghe alla BEIC. Si sono quindi individuati alcuni soggetti con i quali realizzare un benchmarking, ovvero identificare le strutture assimilabili alla BEIC che siano gi funzionanti, che possano offrire spunti per estrapolare le dinamiche gestionali, le relazioni tra singole grandezze economiche e censire categorie di entrate e di uscite, individuandone nel contempo anche il grado di elasticit correlato ai volumi di output di attivit (componenti variabili) ed alle dimensioni strutturali (componenti fisse e/o scollegate dal volume delloutput). Ci, in sintesi, ha consentito di ottenere una visione dinsieme sulle voci di entrata ed uscita, sui trend di breve/medio/lungo periodo di tali voci, sulle loro interrelazioni e sul loro tasso di variabilit/attendibilit. Il modello alla base di questo piano economico-finanziario si basa quindi sul confronto delle strutture riassunte nella seguente tabella:

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Tabella 2

Citt
Bologna LAIA Vancouver Alessandria Berlino Parigi Milano Lione San Francisco St. Etienne Torino Algeri New York Tokio Gottinga Bordeaux Copenhagen

Struttura
Biblioteca Sala Borsa Koninklijke Bibliotheek Public Library Bibliotheca Alexandrina Staatsbibliothek Haus Potsdamer Strae Bibliotheque nationale de France Palazzo Reale Biblioteca Municipale Public Library Bibliothque Cinmatque Centro Culturale National Library Science Industry and Business Library Gakusyuin University Library Niederschsische Staats und Universittsbibliothek Bibliothque Municipale National Library

3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci Attraverso lo studio dei benchmark si proceduto allanalisi ed alla individuazione delle principali componenti di entrate (ad es. entrate per vendita di servizi, per sponsorizzazioni, etc) ed uscite (ad es. personale, acquisizione volumi, costi correnti, etc) che si potranno applicare alle tre fasi di vita del progetto BEIC.

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3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello Attraverso lo studio dei benchmark, delle voci di entrata ed uscita ritenute importanti, dei dati strutturali del progetto (mq della struttura, quantit volumi a scaffale aperto, numero posti a sedere, etc) si sono individuate, grazie alle applicazioni econometriche alle stesse, delle regole, intese come ipotesi di base, che mostrano le relazioni tra i dati analizzati e completano lo studio di fattibilit predisposto dai responsabili del progetto BEIC stesso.

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4.Componenti del piano economico-finanziario

4.1.Le componenti di entrata ed uscita Attraverso lo studio dei benchmark si sono individuate le singole voci di entrata e di uscita e si sono analizzati i loro comportamenti nellarco temporale che va dal 2003 al 2009, (fasi di pre-start-up e start-up) e dal 2010 in poi (fase di regime).
Tabella 3: Componenti del Piano economico-finanziario

VOCI ENTRATE
Da Servizi
Biglietti dingresso Vendita abbonamenti

Altri servizi allutenza: ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi allutente, etc. Altre Entrate
Sponsorizzazioni Utilizzo struttura da parte di terzi Sfruttamento commerciale area adiacente USCITE

Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Digitalizzazione Volumi Acquisto Hardware Stoccaggio e locali provvisori Costruzione struttura

In considerazione del fatto che la BEIC assumer presumibilmente il profilo giuridico di una Fondazione di Partecipazione, nello sviluppare il piano economico-finanziario si sono utilizzati i principi contabili tipici del settore (vedi Fondazione di Partecipazione: Scuole Civiche di Milano) e pertanto non viene preso in considerazione il fattore ammortamento, ma considerata luscita di cassa, man mano

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che si procede con i pagamenti degli stati di avanzamento dei lavori, come momento qualificante per la determinazione del piano. Le componenti del piano, inoltre, sono caratterizzate da un grado di variabilit 1 e di attendibilit 2 della previsione. Si passa, ad esempio, da voci che una volta definite sono facilmente prevedibili, a voci con un alto grado di variabilit perch basate su ipotesi caratterizzate da alto grado di aleatoriet. In tale ottica si sono definiti 3 gradi di variabilit/attendibilit (da ora V/A): 1. 2. 3. fisiologico (variabilit dallo 0% al 10%) medio (dal 10% al 20%) alto (superiore al 20%); tali dati sono inseriti per completezza anche se

caratterizzati da una attendibilit molto bassa e/o una variabilit molto elevata. La definizione di tale grado di V/A stata proposta soprattutto come spunto di riflessione e per memoria del lettore chiamato ad interpretare le componenti del piano stesso. Al fine di consentire una pi puntuale analisi della variabilit/attendibilit (V/A) delle voci prese in considerazione nel piano economico-finanziario la struttura sopra evidenziata pu essere riproposta secondo il prospetto che segue, che tra laltro evidenzia anche in quale paragrafo sono state sviluppate le ipotesi sottostanti.

1 2

La variabilit dei dati legata ai cambiamenti di scenario esterno. Lattendibilit legata al rischio insito nella previsione della variabilit (cfr. nota 1).

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Tabella 4

VOCI ENTRATE
Da Servizi Biglietti dingresso Vendita abbonamenti Altri servizi allutenza: ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi allutente, etc. Altre Entrate Sponsorizzazioni Utilizzo struttura da parte di terzi Sfruttamento commerciale area adiacente

V/A

CFR. PARAGRAFO

Alto Alto Alto

4.3.1. 4.3.1.1. 4.3.1.2. 4.3.1.3.

Medio Medio Alto Fisiologico Fisiologico Fisiologico Medio Fisiologico Medio Medio Fisiologico Fisiologico Fisiologico

4.3.2. 4.3.2.1. 4.3.2.2. 4.3.2.3. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. 4.4.6. 4.4.7. 4.4.8. 4.4.9. 4.4.10.

USCITE
Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Acquisto Hardware Digitalizzazione Volumi Stoccaggio e locali provvisori Costruzione struttura

4.2. Ipotesi sottostanti al piano In considerazione del fatto che il piano necessiter in futuro di essere aggiornato e monitorato, nel presente lavoro si ritenuto opportuno rendere trasparenti le ipotesi sottostanti per le singole voci del piano, in alcuni casi pi di una, in modo tale che al cambiare delle ipotesi si possa aggiornare il piano senza il coinvolgimento della struttura di consulenza esterna.

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A tale scopo stato creato un supporto informatico che attraverso la tecnica di what if analysis consente, allinserimento di nuove ipotesi oppure al cambiamento di parametri, di costruire nuovi profili di piano. Si tenga conto che lanalisi di dettaglio qui esposta si fonda sullipotesi che la BEIC sar aperta per 60 ore a settimana, ripartite su 6 o 7 giornate. Tutti i dati riportati sono espressi in euro marzo 2002, senza alcun aggiustamento in considerazione dellampio arco temporale considerato. Seguendo pertanto i riferimenti inseriti nella tabella V/A si passa ad esaminare le seguenti voci di entrata e di uscita, tenendo presente che le cifre contenute nelle tabelle, ove non specificato altrimenti, sono espresse in migliaia di euro.

4.3. Entrate

4.3.1.Entrate da Servizi

Tale voce si articola a sua volta in : Vendita biglietti di accesso Vendita abbonamenti Altri servizi allutenza

Le entrate da servizi si riferiscono a quello che dovrebbe essere il core business della BEIC, ovvero il prezzo di transazione pagato per lofferta di cultura. Non sfuggir come la determinazione di un prezzo si basa su decisioni di ordine politico. Va tenuta presente, infatti, quale potrebbe essere la potenziale risposta alla domanda:

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Lo stato, la regione o qualsiasi ente territoriale dovrebbe fornire al pubblico i servizi legati alla cultura attraverso la vendita degli stessi ad un determinato prezzo? La risposta pu ovviamente essere fornita solo dagli attori politici del progetto e potrebbe, in via ipotetica, assumere una delle seguenti alternative: si, il prezzo deve almeno coprire i costi; si, ma il prezzo deve essere politico, e quindi coprire solo una parte dei costi (la decisione si sposta quindi sulla percentuale di copertura) no, la cultura deve essere gratuita. A seconda degli stakeholders che si possono identificare per il progetto, si possono ottenere risposte diverse e contrastanti: certamente gli ambienti accademici italiani e quelli europei (si ricorda che lambiente accademico costituisce il segmento di mercato che pi far uso della BEIC con scopi di ricerca), nonch coloro che considerano la cultura degli italiani come un bene meritorio, ovvero un bene della cui diffusione si debba occupare lo Stato, opterebbero per la terza risposta. Si ritiene opportuno evidenziare, osservando il panorama mondiale delle biblioteche, che in genere non si richiede, almeno ad oggi, alcun pagamento o abbonamento per la consultazione in loco dei volumi del proprio catalogo, mentre, abbastanza frequentemente si richiede un corrispettivo annuo per offrire la possibilit agli utenti di prendere in prestito i volumi. Inoltre, tra i servizi allutenza, pi o meno tutte le biblioteche offrono la possibilit di fotocopiare o stampare da digitalizzato, dietro pagamento, i volumi di interesse, senza la necessit di portarli fuori dalla struttura. Ai fini del piano si ritenuto di prevedere: 1. Il non pagamento di un prezzo dentrata, anche simbolico, per preservare la

missione aziendale della biblioteca, e non dare limpressione alla propria clientela, e
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ancor pi ai cittadini, di voler vendere la cultura, bene che dovrebbe essere invece a disposizione di tutti gratuitamente. 2. Non sono, quindi, stati previsti biglietti cumulati per nuclei familiari, n la

vendita di biglietti di ingresso per particolari orari e/o giornate. 3. Non sono state previste entrate da associazioni amiche a sostegno della

biblioteca, anche se potranno in futuro essere presi in considerazione particolari accordi forfetari per lutilizzo della struttura (ad esempio: categorie protette, studenti scuole superiori, studenti universitari, etc). 4. Sono state previste entrate per abbonamenti finalizzati allottenimento del

permesso di prelevare i volumi. 5. Sono stati infine previste delle entrate per servizi allutenza quali, ad esempio,

la fotocopiatura e la digitalizzazione dei volumi nonch servizi di business information e di reference per operatori. La combinazione delle scelte operate non dovrebbe danneggiare limmagine della BEIC come organismo promotore e sviluppo di cultura. 4.3.1.1.Vendita Biglietti (prezzo politico) Anche se non prevista dal piano, la vendita dei biglietti dingresso, al di l del prezzo, pi o meno simbolico che si potr applicare, pu avvenire con due differenti modalit: 1. 2. vendita allingresso della BEIC prevendita attraverso accordi forfetari con categorie ed enti.

Qualora si volesse in una ulteriore ipotesi di piano, considerare anche la vendita di biglietti dingresso, si potrebbe seguire il seguente schema logico. Attraverso lanalisi dei benchmark si ottiene il valore medio della relazione (n#visitatori / mq struttura) e
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applicando tale valore alle caratteristiche della BEIC si stima il probabile numero di visitatori annui.

Tabella 5

Dati significativi
Mq biblioteca N# visitatori allanno Visitatori/MQ

Lione 3

New York 23.500 864.000 37

Bordeaux

Gottinga

Algeri

S. Etienne 35.000 360.000 10

Copenhagen

Parigi

MEDIA

27.000 2.447.000 91

26.000 1.134.360 44

33.000 720.000 22

64.000 810.000 13

40.000 900.000 23

159.000 1.620.000 10

50.938 1.106.920 31

Probabile previsione di visitatori annui per la BEIC:

BEIC
50.000 MQ Numero visitatori annuo 1.552.960

Prudenzialmente si ritiene di dimensionare il numero di visitatori annuali intorno al 50% della stima dal benchmark, pari a 776.480 annui. Ipotizzando un prezzo simbolico dingresso pari a euro 1.00 4 si avrebbe un totale annuo di entrate pari a: 776.480 *1,00 = 776.480 euro. Va per ricordato che lutilizzo di un tale biglietto dingresso sarebbe ostativo alla creazione della clientela iniziale della BEIC che probabilmente potrebbe risultare minore a quello ottenuto dalla estrapolazione sui benchmark. Inoltre, poich la scelta di applicare o meno un prezzo dingresso alla biblioteca fondamentalmente una decisione di natura politica, che tra laltro potrebbe avere molteplici conseguenze sullimmagine della biblioteca stessa, si deciso di inserire lanalisi di tale voce solo con scopo esemplificativo. Di esso non si terr conto ai fini dei risultati del piano economico-finanziario.

3 4

Cfr. Tabella 2 per i nominativi delle strutture parte del benchmark. Con il modello di simulazione allegato al presente rapporto si possono ovviamente formulare pi ipotesi, tenendo anche conto del reale costo delloperazione di vendita ed incasso del biglietto.

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Tale voce, caratterizzata quindi da un alto grado V/A, potrebbe, qualora fosse inserito nel piano, presentare il seguente andamento:
2003 ENTRATE Da Servizi Biglietto Accesso
0 0 0 0 0 776 776 776

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

4.3.1.2.Vendita abbonamenti al servizio prelievo volumi Basandosi sullo studio fornito dal Comune di Milano, Settore Cultura e condotto sulla Biblioteca Municipale di Lione possibile ipotizzare il volume delle entrate annue per quanto riguarda labbonamento al servizio di prelievo volumi.
Tabella 6
Lione

N. Visitatori Iscritti al prestito N Volumi N Visit/iscritti Volumi/iscritti

2.447.000 80.000 2.188.499 31 27

Ipotizzando che il numero di abbonati al servizio prelievo sia una funzione positiva del numero di volumi posseduti da una biblioteca e dal numero di visitatori annui della stessa possibile applicare quanto evidenziato dal caso-Lione (tabella 6) alla BEIC. Va daltra parte notato che il numero di volumi in possesso della BEIC aumenteranno di anno in anno a partire dal periodo di regime di circa 40.000/50.000 volumi (cfr. Studio Biblioteconomico, Prof. Solimine). Si pu prevedere, quindi, per il periodo 2008-2010, ipotizzando un prezzo dabbonamento annuo pari a 35 euro, il seguente andamento del numero degli abbonati della BEIC e il volumi di entrate riferiti agli stessi.
Tabella 7

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Anno
N. Visitatori 5 Iscritti al prestito N Volumi N iscritti in base ai visitatori annui Numero iscritti in base ai volumi Costo iscrizione (euro) Entrate annue (euro)

2008

2009

2010

1.552.960 34.524 500.000 50.771 18.277 35 1.208.347,59

1.552.960 35.255 540.000 50.771 19.740 35 1.233.935,91

1.552.960 35.986 580.000 50.771 21.202 35 1.259.524,22

Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:

2003 ENTRATE Da Servizi Vendita abbonamenti
0 0 0 0 0 1.208 1.233 1.259

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

4.3.1.3.Altri Servizi allutenza Per tali servizi si intendono quelli accessori al core business della biblioteca quali ad esempio: fotocopiature/scannerizzazione merchandising sul marchio BEIC (gift-shop) catering parcheggi

La fornitura di tali servizi allutenza verr ovviamente gestita con opportuni appalti/concessioni a soggetti esterni e lentrata per la BEIC va considerata semplicemente come margine, canone, o fitto di corner, e quindi al netto dei costi. Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:
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In considerazione del confronto Lione-Milano, si ritenuto opportuno considerare come ipotesi del numero dei visitatori il range massimo del benchmark.

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2003 o o o o Totale 6 Altri servizi allutenza Fotocopiatura/scanne rizazzione Merchandising Catering Parcheggio
0 0 0 0

2004
0 0 0 0

2005
0 0 0 0

2006
0 0 0 0

2007
0 0 0 0

2008
15 15 300 330

2009
16 17 300 333

2010
17 18 300 335

4.3.2.Altre Entrate

Tra le altre entrate rientrano tutte quelle voci che pur non facendo parte del core business della BEIC sono strumentali allo stesso. Si sono individuate le seguenti voci, che nel corso degli anni dovrebbero assicurare un gettito costante: Sponsorizzazioni Fitto per utilizzo struttura da parte di terzi per gestione eventi Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti (attualmente non inserite nel

programma) 4.3.2.1.Sponsorizzazioni Osservando il comportamento a livello internazionale di altre strutture assimilabili alla BEIC (ad esempio strutture di beni culturali) si possono individuare le seguenti modalit di sponsorizzazioni: Sponsorizzazioni tecniche: per illuminazione, sistemi informativi, etc

che vanno considerate come abbattimento dei costi, ma che chiaramente vengono qui considerate come entrate. Sponsorizzazione degli spazi delineati della struttura: ad esempio legate a

singole sale di lettura alle quali verrebbero associati i nomi degli sponsor per un arco di tempo delineato.

Si noter come i dati inseriti in tabella sono pi per memoria che frutto reale di una politica di marketing oggi difficilmente formulabile.

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Sponsor ufficiale dellanno/biennio legato al nome BEIC, come avviene in

strutture estere (ad esempio, London Tate Gallery), che annualmente con apposita asta sceglie tra i vari candidati lo sponsor ufficiale dellanno. Va da se che per avere dei candidati si dovr investire in una attenta politica di comunicazione e di marketing.

4.3.2.2.Lutilizzo della struttura da parte di terzi Le entrate relative a tale voce sono collegate allaffitto di spazi della BEIC a soggetti esterni, pubblici o privati, per la gestione di particolari eventi (quali ad esempio: sfilate di moda, mostre tematiche, cene riservate, convention). 4.3.2.3.Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti Le entrate da utilizzo della nuova area commerciale, zona adiacente alla futura struttura della BEIC, potrebbero: Assicurare un gettito annuo, qualora il Comune decidesse di darla in gestione alla Fondazione BEIC. Oppure, qualora fosse venduta in asta, come previsto dal piano di programma, gli introiti potrebbero essere devoluti al patrimonio della Fondazione. In entrambi i casi si verificherebbe un vantaggio per la BEIC; lipotesi stata quella di valutare questo vantaggio definendo tra le entrate un ammontare pari a euro 2.600.000 annui dal 2009 in poi; ammontare comunque caratterizzato da un alto grado di V/A.

23

2003 ENTRATE Altre Entrate Sponsorizzazioni Utilizzo struttura da parte di terzi Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti
0 0 0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

1000 500 0

1000 500 2600

1000 500 2600

4.4.Uscite
4.4.1.Personale

Il personale rappresenta la voce di costo di maggiore entit della BEIC. La voce personale copre i costi inerenti il personale stesso sotto ogni aspetto: salario, contributi, assicurazione e formazione. Il piano delle assunzioni seguir landamento rappresentato nella seguente tabella7 (ove la casella colorata indica lanno di assunzione).
Tabella 8 Piano delle assunzioni 40 Unit (alto profilo) 20 Unit (gestione servizi online) 40 Unit Personale Vario 100 Unit Personale Vario 140 Unit Personale Vario 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

La tabella 8 si basa sullo Studio Organizzativo predisposto dal dott. Bua, che si basava su una ipotesi di apertura della BEIC di 40 ore settimanali e che prevedeva per una apertura di 60 ore un incremento, rispetto alla prima, del personale a regime di 40 unit.

24

Applicando i dati Federculture 8 sui costi del personale si pu quindi costruire la seguente tabella:
Tabella 9

Costi del personale 40 Unit (alto profilo) 9 20 Unit (gestione servizi on-line) 40 Unit Personale Vario 100 Unit Personale Vario 140 Unit Personale Vario Buoni Pasto

2003
2.000

2004
2.000 720 1.440

2005
2.000 720 1.440

2006
2.000 720 1.440 3.600

2007
2.000 720 1.440 3.600

2008
2.000 720 1.440 3.600 5.040

2009
2.000 720 1.440 3.600 5.040 340

2010
2.000 720 1.440 3.600 5.040 340

40

100

100

200

200

340

A ci si aggiunge il costo dei buoni pasto per i singoli dipendenti: buoni pasto, da 5 euro, per 200 giornate lavorative, per 340 persone. Si raggiunge quindi nel 2010 un costo del personale pari a 13.140.000 euro annui. Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento 10 .
2003 USCITE Personale
2.040 4.260 4.260 7.960 7.960 13.140 13.140 13.140

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Cf.r dati Federcultura: il personale dipendente previsto per la BEIC si colloca nella categoria D1 del contratto Federculture, della quale si riporta il costo aziendale: euro 34.000. Si ipotizza un costo di euro 36.000 di modo da includere anche la formazione. 9 Come si pu notare, in base ai dati Federculture, stato ipotizzato un costo del personale pari a 50.000 euro annui circa per il personale dirigenziale e di alto profilo, al personale rimanente si applica quanto inserito sub nota 8. Si tenga presente che realistico supporre che la BEIC possa fare uso di personale comandato o in esubero di altre amministrazioni pubbliche, ovvero studenti e stagisti, per coprire una parte dellorganico necessario godendo quindi di un abbattimento dei costi. Non va dimenticato infine che prevedendo orari di apertura superiori alle 60 ore settimanali i relativi costi potrebbero essere coperti o con sponsorizzazioni, o con vendita di biglietti intesa come contributo ai costi per apertura in orari e giorni particolari.
10

25

4.4.2.Manutenzione

Allinterno dei costi di manutenzione si includono: Rinnovamento e riparazione annua dellimpianto; Riparazione e/o sostituzione volumi danneggiati; Aggiornamenti tecnici; Varie ed eventuali.

Tali costi si possono configurare come un ammontare definito per metro quadrato di struttura (fonte Scuole Civiche di Milano), in base alla seguente ripartizione percentuale:
5% 15%

10% 70%

Riparazione Infrastruttura

Aggiornamenti tecnici

Riparazione volumi danneggiati

Altro

I costi di manutenzione stimati, vanno, a partire dal periodo di start-up, da un minimo di euro 0,52 per metro quadrato ad un massimo di euro 0,90. Prudenzialmente si adotter una stima di costo pari a 0,88 euro per metro quadrato, ottenendo quindi un esborso annuo pari a circa 40.000 euro. Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:

26

2003 USCITE Manutenzione

0

2004
0

2005
0

2006
0

2007
0

2008
44

2009
44

2010
44

4.4.3.Acquisto Volumi

In base agli scopi della BEIC, ovvero detenere al momento dellapertura della biblioteca al 1 gennaio 2008 almeno 500.000 titoli, e a quanto studiato dal Prof. Giovanni Solimine si pu affermare quanto segue: 1. Al fine di ottenere 500.000 titoli per il 2008, si dovranno cominciare ad

acquistare 100.000 volumi allanno a partire dal 2003. 2. Il prezzo medio di ciascun documento pu essere stabilito sulla base di quelli

che sono attualmente i costi medi sostenuti da biblioteche paragonabili alla BEIC, e quindi attorno ad un prezzo unitario di almeno 26 euro circa. 3. Nei primi anni dacquisto, tuttavia, tali costi saranno senzaltro pi elevati,

verosimilmente circa 47 euro per titolo, dovendosi costituire una collezione di base di opere di consultazione, classici, testi fondamentali e altre opere, tutte caratterizzate da un costo di reperimento pi alto della media. 4. Si ottiene quindi una stima di esborso massimo, ad un prezzo medio di 47 euro

per titolo, pari ad euro 23.347.999 per lacquisto di 500.000 titoli nel periodo che va dal 2003 al 2008. 5. In base a quanto elaborato dal Prof. Solimine si ritiene quindi verosimile un

fabbisogno di euro 18.159.555 in cinque anni (3.631.911 circa allanno), sulla base di un prezzo di copertina medio pari a euro 36,30 circa ci per effetto di sconti o dellacquisizione in blocco di intere collane, o per lottenimento di donazioni a costo praticamente nullo. Larticolazione dei prezzi medi per caratteristiche di volume sintetizzata nella tabella che segue. Prezzo medio (euro) Caratteristiche
27

26,00 Prezzo medio di mercato per lacquisto di volumi nuovi 47,00 Prezzo medio di mercato per lacquisto di singoli volumi fuori produzione e stampa. 36,30 Prezzo medio di mercato per lacquisto dei primi 500.000 volumi, applicando il prezzo di 47,00 euro nettati di: sconti e donazioni.

6.

Per lincremento e il rinnovamento a regime della biblioteca il progetto BEIC

prevede un incremento annuo di 50.000 volumi. Il prezzo medio di ciascun documento pu essere stabilito sulla base dei costi medi sostenuti dalle biblioteche paragonabili alla BEIC, e quindi intorno ad un prezzo unitario di euro 26. Si ottiene cos un fabbisogno annuo di euro 1.300.000 circa per le monografie, al quale si aggiungono i costi per la sottoscrizione ai 2750 abbonamenti a periodici previsti dal progetto BEIC (cfr. Studio Biblioteconomico) pari ad un ulteriore fabbisogno parziale di circa euro 757.512 . 7. Si pu quindi affermare che dal periodo di regime si avr verosimilmente un

fabbisogno, per la voce in analisi sub punto 6, pari a euro 2.057.510 circa. Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:
2003 USCITE Acquisto Volumi
3.632

2004
3.632

2005
3.632

2006
3.632

2007
3.632

2008
2.058

2009
2.058

2010
2.058

4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale

Nei costi per lacquisizione di know how gestionale rientrano tutti quei costi per consulenze e servizi che necessitano di figure professionali non inquadrate direttamente nellorganico della BEIC. Tra questi si annoverano a titolo desempio le seguenti tipologie di prestazioni professionali: Organizzazione;
28

 Qualit; Controllo di gestione; Contabilit; Rendicontazione Sociale Fiscale e tributario; Diritto del lavoro; E verosimile che landamento di tale costo sia elevato nel periodo di pre-start-up e di start-up, in quanto la struttura nel suo periodo di assestamento necessita di una serie di prestazioni iniziali che tenderanno ad appiattirsi su un livello annuo fisiologico, come evidenziato anche dallandamento osservato in altri studi analoghi. Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:
2003 USCITE Acquisizione Know How Gestionale
150

2004
150

2005
220

2006
360

2007
220

2008
150

2009
100

2010
100

4.4.5.Costi Correnti

I costi correnti consistono in: 1. Energia elettrica: euro 3,62 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano) 2. Acqua: euro 0,99 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano) 3. Climatizzazione: euro 13,47 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano)

29

4. Pulizie: euro 10,85 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano) 5. Vigilanza: euro 300.000 allanno. (fonte: Universit di Roma, Tor Vergata) 6. Micromanutenzione: euro 250 mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di Milano) 7. Assicurazioni: con un passaggio, attraversando i tre periodi di vita della BEIC, dai 50.000 euro ai 250.000 euro annui. (fonte: ricerca informale di mercato) 8. Imprevisti: si prevede un aumento dei costi correnti (calcolati in base ai punti sub1-7) del 10% cagionato da imprevisti di varia natura. Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente andamento:
2003 USCITE Costi Correnti
207

2004
207

2005
317

2006
317

2007
317

2008
2242

2009
2242

2010
2242

4.4.6.Marketing

I costi per la promozione, le public relation e la pubblicit della BEIC seguiranno un andamento particolarmente elevato nel periodo di start-up della stessa, in quanto costituiscono un costo al quale non si potr rinunciare se si vuole costruire la giusta immagine per liniziativa BEIC. Nel periodo a regime, invece, essa assumer un andamento in percentuale fissa delle entrate della BEIC. Nel periodo di regime, dal 2010 in poi, si ipotizza di spendere in marketing il 3% delle entrate. Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:
30

2003 USCITE Marketing

0

2004
0

2005
0

2006
75

2007
100

2008
125

2009
150

2010
171

4.4.7.Acquisto Hardware e Software

Partendo dal presupposto che necessario assicurare un rapporto pi o meno rigido tra il numero di terminali e mq della struttura, di cui parte destinata ad uso dei dipendenti, parte ai visitatori, dallanalisi del benchmark emerge la seguente situazione.
Tabella 10
Bologna 11

Dati significativi
Mq Biblioteca N# terminali Terminali/MQ

Tokio

Aia

S. Francisco

S. Etienne

Parigi

MEDIA

20.650 335 0,016223

34.162 400 0,011709

24.000 265 0,011042

35.000 1100 0,031429

35.000 80 0,002286

159.000 3000 0,018868

51.302 863 0,016828

E ragionevole quindi ipotizzare un fabbisogno totale di 840 terminali circa per lintera struttura della BEIC ( 50.000 mq moltiplicato 0,016828). Il costo medio di un terminale desktop Pentium III, con stampante, scheda di rete, monitor lcd 15, scanner e software di base (ad es. Microsoft Windows e Office) di circa 2.500 euro. Si ha quindi un esborso di circa 2.103.556 euro per il parco computer. A ci si aggiunge il costo di almeno due server per supportare la rete LAN interna, compreso di software e piattaforma multimediale per la gestione della stessa nonch di connessione broad band alla rete internet: circa 250.000 euro. Si ha quindi un esborso totale di euro 2.353.556. Tale acquisto iniziale di hardware e software avverr nel 2003, nel 2005 e nel 2007 poich il fabbisogno totale sar suddiviso in 3 tranches al fine di evitare lobsolescenza dei terminali hardware. Si ipotizza infine un aggiornamento del hardware e del software, pari al 20% dellammontare globale (470.000 euro circa), avverr su un ciclo quinquennale.

11

Cfr. tabella 2 per i nominativi delle strutture del benchmark.

31

La voce complessiva acquisto e aggiornamento hardware e software, pertanto, caratterizzata da un tasso medio di V/A, presenta il seguente andamento:
2003 USCITE Acquisto Hardware
785

2004
0

2005
785

2006
0

2007
785

2008
470

2009
470

2010
470

4.4.8.Digitalizzazione Volumi

Lipotesi formulata si basa sui seguenti presupposti: la BEIC digitalizza un numero consistente di volumi nel periodo che va dal 2003 al 2007 (cfr Studio di Fattibilit Piano della Digitalizzazione BEIC, Antonella de Robbio). La digitalizzazione di 50.000 volumi necessita di un esborso di euro 3.500.000 circa, e di un arco temporale di almeno 5 anni; dal periodo di start-up e di regime, invece, si prevede di acquistare il digitalizzato direttamente alla fonte. Il processo di digitalizzazione infatti utile e necessario per quei volumi la cui pubblicazione, precedendo lera del digitale e della digitalizzazione, non disponibile su supporto informatico. Si ipotizza quindi che, ogni anno, la digitalizzazione di nuovi titoli ammonter ad un massimo di euro 250.000 circa. Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A assume, in base a quanto visto nello Studio di Fattibilit Piano della Digitalizzazione BEIC, il seguente andamento.
2003 USCITE Digitalizzazione
1000

2004
600

2005
600

2006
650

2007
650

2008
250

2009
250

2010
250

32

4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria

Nel periodo precedente allapertura della BEIC, andranno stoccati i volumi acquisiti. Ipotizzando che: a partire dal 2003 il patrimonio di libri della BEIC salga di 100.000 volumi allanno, fino al 2007, per un totale di 500.000 volumi. 100.000 volumi, di larghezza media sul dorso di 5 cm, occupano circa 5.000 metri lineari di deposito, ripartiti su scaffalature di metallo alte 3 metri. Serve un deposito di 3.000 mq per stoccare 500.000 libri, ovvero 25.000 metri lineari di volumi. Lo stoccaggio costa in media 9 euro circa al metro lineare, al quale si aggiunge il costo del deposito di 3000 mq. Nella periferia milanese tale costo non dovrebbe superare i 30.000 euro al mese. I costi provvisori per un locale di 3000 mq, sito in Milano, per il periodo in cui la BEIC non ancora costruita saranno di circa euro 50.000 allanno. Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A, assume pertanto il seguente andamento.
2003 USCITE Stoccaggio e sede provvisoria
125

2004
125

2005
125

2006
125

2007
125

2008
0

2009
0

2010
0

4.4.10. Costruzione Edificio

I costi per la costruzione delledificio sono definiti dal progetto esaminato. Sono caratterizzati da un livello fisiologico di V/A e presentano il seguente andamento:

33

2003 USCITE Costruzione struttura

25.513

2004
25.513

2005
25.513

2006
25.513

2007
25.513

2008
0

2009
0

2010
0

34

5.Ipotesi prospettate
Il piano economico-finanziario presenta una ipotesi principale, basata sullapertura della BEIC per 60 ore a settimana, e due ipotesi secondarie: Ipotesi ottimista: si includono le eventuali entrate nel computo del fabbisogno annuale della BEIC (ovviamente tali entrate non comprendono il pagamento di un biglietto di ingresso). Ipotesi pessimista (i.e. prudenziale): si escludono tutte le entrate dal computo del fabbisogno annuale della BEIC.

35

5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura

5.1.1.con entrate
2003 Entrate Da Servizi Biglietto Accesso Vendita abbonamenti Altri servizi allutenza Altre Entrate Sponsorizzazioni Utilizzo struttura da parte di terzi Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti Totale Entrate Uscite Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Digitalizzazione Acquisto Hardware Stoccaggio Costruzione struttura Totale Uscite Entrate - Uscite Fabbisogno Totale periodo pre-start-up Totale periodo start-up Totale regime Totale 2003/2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 1.208 330

0 1.233 333

0 1.259 335

0 0 0 0 2.040 0 3.632 150 207 0 1.000 785 125 25.513 33.452 -33.452

0 0 0 0 4.260 0 3.632 150 207 0 600 0 125 25.513 34.487 -34.487

0 0 0 0 4.260 0 3.632 220 317 0 600 785 125 25.513 35.452 -35.452

0 0 0 0 7.960 0 3.632 360 317 75 650 0 125 25.513 38.632 -38.632

0 0 0 0 7.960 0 3.632 220 317 100 650 785 125 25.513 39.302 -39.302

1.000 500 0 3.038 13.140 44 2.058 150 2.242 125 250 470 0 0 18.479 -15.441

1.000 500 2.600 5.666 13.140 44 2.058 100 2.242 150 250 470 0 0 18.454 -12.788

1.000 500 2.600 5.694 13.140 44 2.058 100 2.242 171 250 470 0 0 18.475 -12.781

181.324 28.229 12.781 222.333

36

5.1.2.senza entrate
2003 Uscite Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Digitalizzazione Acquisto Hardware Stoccaggio Costruzione struttura Totale Uscite Fabbisogno Totale periodo pre-start-up Totale periodo start-up Totale regime Totale 2003/2010
2.040 0 3.632 150 207 0 1000 785 125 25.513 33.452 4.260 0 3.632 150 207 0 600 0 125 25.513 34.487 4.260 0 3.632 220 317 0 600 785 125 25.513 35.452 7.960 0 3.632 360 317 75 650 0 125 25.513 38.632 7.960 0 3.632 220 317 100 650 785 125 25.513 39.302 13.140 44 2.058 150 2242 125 250 470 0 0 18.479 13.140 44 2.058 100 2242 150 250 470 0 0 18.454 13.140 44 2.058 100 2242 0 250 470 0 0 18.304

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

181.324 36.933 18.304 236.560

60 ore di apertura
40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

60 senza entrate

60 con entrate

37

5.2.Conclusioni La conclusione del lavoro pu essere quindi cos sintetizzato:

Fabbisogno annuo pre-start-up

40.000 39.000 38.000 37.000 36.000 35.000 34.000 33.000 32.000 31.000 30.000 2003 2004 60 con entrate 2005 2006 2007

60 senza entrate

Fabbisogno annuo start-up

20.000 15.000 10.000 5.000 0 2008 60 senza entrate 2009 60 con entrate

38

Fabbisogno annuo a regime

20.000 15.000 10.000 5.000 0

60 senza entrate

60 con entrate

Curva cumulata del fabbisogno

250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

60 con entrate

60 senza entrate

39