1.

ASPECTOS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1. Introduo ao Gerenciamento de Projetos
A seguir so apresentados de maneira bastante resumida alguns dos principais conceitos e definies inerentes ao Gerenciamento de Projetos, que julgamos importantes para uma melhor uniformizao do nosso conhecimento no assunto, mesmo que generalizado, principalmente quanto aos termos mais comumente utilizados. Que serviro de base ao desenvolvimento dos demais contedos objeto deste estudo, ou seja, o planejamento e o controle de projetos, utilizando o software MS Project 2007.

1.1.1. Alguns Conceitos Fundamentais 1.1.1.1. Projeto

Segundo o Dicionrio Aurlio vimos que o termo projeto se deriva do latim (projectu), e tem as seguintes significaes: s.m. O que se tem a inteno de fazer; desgnio; intento; plano de realizar qualquer coisa. / Estudo, com desenho e descrio, de uma construo a ser realizada. / Primeira forma de uma medida qualquer: ainda um projeto. // Projeto de lei, texto redigido e em tramitao numa Casa legislativa, o qual depende de aprovao para se transformar em lei. De uma maneira geral e principalmente no ambiente em que convivemos, o da Construo Civil, se define o termo projeto como sendo: Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema. Esboo ou risco de obra a se realizar. Plano Geral de Edificaes. Com esta significao, consideramos hoje o que chamamos de Projetos de Engenharia, (do ingls design). Porm com o tempo o uso do termo projeto passou a contemplar tambm o conjunto das aes, tarefas, recursos, etc. necessrios na concretizao daquilo que foi imaginado ou desejado, (do ingls Project). Neste sentido, o PMI (Project Management Institute) define projeto como: empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. (grifo nosso). E, complementa o considerando ainda como um: (...) empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando parmetros de prazo, custo e qualidade. (grifo nosso). Destaca-se, portanto dos conceitos anteriormente citados, as caractersticas seguintes, que consideramos como fundamentais do projeto: Temporrio: Porque tem um incio e um fim bem definidos, no significando curta durao, pois alguns projetos duram anos, logo a sua durao finita.
Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 1 de 17

nico: Porque, apesar de muitos produtos ou servios serem semelhantes, estes tero alguma diferena entre si que os tornaro nicos, (diferente proprietrio, diferente design, diferente localizao, etc.).

1.1.1.2. PMI Project Management Institute (www.pmi.org) (www.pmisp.org.br)

uma associao profissional, criada em 1969, sem fins lucrativos, tendo se dedicado desde ento ao avano da profisso de gerente de projetos, e ao desenvolvimento de um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, denominado de PMBOK. O PMI reconhecido mundialmente pelo estabelecimento de normas globais de gerenciamento de projetos e como rgo certificador de Profissionais de Gerenciamento de Projetos (PMP).

1.1.1.1. PMBOK Project Management Body of Knowledge

um guia de orientao de profissionais da rea de Gerenciamento de Projetos, criado pelo PMI, hoje em sua 4 edio, reconhecido internacionalmente como as melhores prticas para uma efetiva gesto de projetos.

1.1.1.2. Gerncia de Projetos

a atividade que rene e utiliza de forma integrada, os Conhecimentos, Habilidades, Ferramentas e Tcnicas, aplicadas ao desenvolvimento do projeto, com o objetivo de satisfazer seus requisitos (requirements). O Gerente de Projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto significa: Identificar requisitos; Estabelecer objetivos claros e alcanveis; Equilibrar as demandas para Qualidade, Escopo, Tempo e Custo; Adaptar as especificaes, planos e abordagem para as diferentes exigncias e expectativas dos vrios Stakeholders.

1.1.1.3. Stakeholders
So pessoas e/ou organizaes (clientes, patrocinadores, financiadores, etc.), que estejam ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses possam ser afetados positivamente ou negativamente pela execuo ou trmino deste.

1.1.1.4. Deliverables;
Resultados prticos mensurveis ou itens especficos, (atividade/tarefa isolada ou grupo de atividades/tarefas do projeto), que devem ser produzidos para que o projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado.

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 2 de 17

1.1.1.5. Atividade/tarefa
um conjunto mnimo de esforos necessrios, para os quais possvel definir responsabilidades, alocar recursos e controlar custos, de forma a gerenciar sua execuo.

1.1.1.6. Programa
um empreendimento de longo prazo, normalmente constitudo de vrios projetos.

1.1.2. Fases de Implantao ou Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK)

Sabe-se que cada projeto possui especificidades prprias, levando-os a fases ou processos de implantao, o mais diversificado possvel.

1.1.1.7. Ciclo PDCA

Utilizado no gerenciamento de projetos, composto de 4 fases bsicas, ilustradas na figura 1:

PLAN DO CHECK ACTION

- Planejar - Fazer - Verificar - Agir

- Estabelecer metas e caminhos para o seu alcance; - Executar as tarefas planejadas; - Verificar e avaliar os resultados do executado; - Atuar corretivamente.

FIGURA 1 CICLO PDCA DE UM PROJETO

1.1.1.8. Classificao segundo o PMI

Genericamente, segundo o PMI, em seu PMBOK - 4 edio, estas fases agrupam processos, tornando-se cada uma delas num grupo de processos, que se relacionam e interpem-se umas com as outras por toda a durao do projeto. J aplicado amplamente reconhecido ciclo PDCA de gerenciamento de projetos, conforme ilustra a seguir a figura 2.

PROCESSOS DE INICIAO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 3 de 17

PROCESSOS DE CONTROLE

PROCESSOS DE EXECUO

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
FIGURA 2 RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASES) SEGUNDO O PMBOK 1.1.1.9. Iniciao Esta fase visa obter o comprometimento para o inicio dos processos ou fase seguinte. Caracteriza-se pela execuo de atividades de reconhecimento, de definio das estratgias do Projeto, a seguir identificadas, e desenvolvimento do termo de abertura do projeto. Formulao do empreendimento;

Estudo e anlise da viabilidade; Identificao dos stakeholders e suas necessidades;

Verificao dos termos contratuais e condicionantes; Preparao da proposta executiva; Identificao da equipe de coordenao do empreendimento; A seguir, a figura 3 ilustra o relacionamento entre os processos na fase de iniciao, adaptada da Viso Geral dos Processos do Gerenciamento de Projetos, do PMBOK 4 edio, do PMI.

PROCESSOS DE INICIAO

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Identificar as partes interessadas

FIGURA 3 - RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASE DE INICIAO) SEGUNDO O PMBOK

1.1.1.1.1. Planejamento
Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 4 de 17

P/ PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Este grupo de processos ou fase se caracteriza pelo desenvolvimento de um plano de projeto, que definir as diretrizes para a sua implantao. Os processos de planejamento, para um melhor entendimento, so subdivididos em: Processos essenciais So processos com dependncias bem definidas, fazendo com que sejam executados na mesma ordem na maioria das vezes. So eles:

Planejamento do escopo: Descritivo global do projeto, contemplando o programa de

necessidades, os objetivos gerais e especficos, a tecnologia adotada, os fatores condicionantes, etc.;

Detalhamento do escopo: subdiviso do projeto em componentes ou partes afins,

menores e mais manuseveis; subprodutos do projeto; entre as atividades;

Definio das atividades: Identificao das atividades necessrias a produo dos Seqenciamento das atividades: Identificao e documentao das interdependncias Estimativa da durao das atividades: Estimativa dos prazos necessrios para execuo
das atividades individualmente;

Desenvolvimento do cronograma: Criao do cronograma do projeto a partir da anlise

seqencial e de durao das atividades; risco no projeto;

Planejamento da gerncia de risco: Deciso de como abordar e a planejar a gerncia de Planejamento dos recursos: Determinao dos recursos (humanos, materiais,
equipamentos, etc.) que devem ser utilizados, e em quais quantidades para a realizao das atividades do projeto;

Estimativa dos custos: Estimativa dos custos dos recursos necessrios a realizao
das atividades do projeto;

Oramento dos custos: Alocao da estimativa dos custos aos pacotes individuais de
trabalho (atividade/tarefa);

Desenvolvimento do Plano de Projeto: Agregao dos resultados dos outros

processos de planejamento, construindo um documento coerente e consistente. Processos facilitadores

So processos complementares aos demais processos de planejamento, e dependentes da natureza de cada projeto, em geral incluem:

Planejamento da qualidade: Identificao dos padres de qualidade relevantes e de como

satisfaz-los;

Planejamento organizacional: Identificao, documentao e atribuio de papis,

responsabilidades e relaes hierrquicas no projeto;

Montagem da equipe: Identificao e alocao dos recursos humanos necessrios; Planejamento das comunicaes: Verificao das necessidades de informao
comunicao e identificao das partes envolvidas; e

Identificao, Anlises e Controle dos riscos: Determinao e documentao

caracterstica dos provveis riscos, anlise qualitativa e condies de priorizao de seus efeitos, anlise quantitativa quanto aos impactos e a probabilidade de ocorrncias;

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 5 de 17

 Planejamento das aquisies: Determinao de o que, quando, como e onde

contratar ou adquirir; A seguir, a figura 4 ilustra o relacionamento entre os processos na fase de planejamento, adaptada da Viso Geral dos Processos do Gerenciamento de Projetos, do PMBOK 4 edio, do PMI.

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Coletar os requisitos

Definir as atividades

Seqenciar as atividades

Estimar os custos

Definir o escopo

Estimar os recursos das atividades

Estimar as duraes das atividades

Determinar o oramento

Criar a EAP

Desenvolver o cronograma

Planejar as aquisies

Planejar a qualidade

DESENVOLVER O PLANO DE Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 GERENCIAMENTO Prof. Jandir Vaz DO PROJETO

Desenvolver o plano de RH

Pgina 6 de 17

Planejar as comunicaes Desenvolver o plano de RH Desenvolver o plano de RH Desenvolver o plano de RH Desenvolver o plano de RH Desenvolver o plano de RH

FIGURA 4 - RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASE DE PLANEJAMENTO) SEGUNDO O PMBOK

1.1.1.1.2. Execuo
Os processos de execuo tambm podem se classificar em processos essenciais e processos facilitadores. Processos essenciais

Execuo do plano do projeto: Orientar e gerenciar a execuo das atividades previstas

no planejamento. Processos facilitadores

Desenvolvimento da equipe: Desenvolver, mobilizar e gerenciar as habilidades das

pessoas e das equipes;

Distribuio das informaes: Disponibilizao das informaes necessrias no

momento adequado as partes envolvidas; produtos/servios pretendidos; estabelecidos.

Pedido de propostas: Conduzir a obteno de propostas de fornecimento dos Seleo de fornecedores: Escolha de possveis fornecedores segundo critrios pr Administrao dos contratos: Gerenciamento do relacionamento com as partes
interessadas (stakeholdes). A seguir, a figura 5 ilustra o relacionamento entre os processos na fase de execuo, adaptada da Viso Geral dos Processos do Gerenciamento de Projetos, do PMBOK 4 edio, do PMI.

PROCESSOS DE EXECUO

Mobilizar a Desenvolver a equipe do equipe do projeto projeto Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007
Prof. Jandir Vaz

Realizar a garantia da qualidade

Pgina 7 de 17

Planejar a qualidade Gerenciar a equipe do projeto

ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Conduzir as aquisies

FIGURA 5 - RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASE DE EXECUO) SEGUNDO O PMBOK

1.1.1.1.3. Controle
Esta fase caracteriza-se pelo conjunto de processos de acompanhamento da execuo. O desenvolvimento do projeto deve ser monitorado e medido regularmente. Identificando variaes do plano, deve-se providenciar os ajustes necessrios via replanejamento. A seguir, a figura 6 ilustra o relacionamento entre os processos na fase de controle, adaptada da Viso Geral dos Processos do Gerenciamento de Projetos, do PMBOK 4 edio, do PMI.

PROCESSOS DE CONTROLE

Controlar o cronograma Verificar o escopo

Controlar os custos

Reportar o desempenho

Controlar o escopo

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Administrar as Monitorar e Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 aquisies controlar os Prof. Jandir Vaz riscos

Realizar o controle da Pgina qualidade 8 de 17

FIGURA 6 - RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASE DE CONTROLE) SEGUNDO O PMBOK

1.1.1.1.4. Encerramento
Esta fase inicia-se quando a anterior, fase de execuo, concluir todos os servios essenciais a operao ou produo, caracterizando-se pelos seguintes processos:

Encerramento contratual: Liquidao do contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente; Encerramento administrativo: Gerar, reunir e disseminar as informaes para a formalizao do trmino do projeto, incluindo avaliaes e compilaes das lies aprendidas. A seguir, a figura 7 ilustra o relacionamento entre os processos na fase de controle, adaptada da Viso Geral dos Processos do Gerenciamento de Projetos, do PMBOK 4 edio, do PMI.

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

ENCERRAR O PROJETO OU A FASE

Encerrar as aquisies

FIGURA 7 - RELACIONAMENTO ENTRE PROCESSOS (FASE DE ENCERRAMENTO) SEGUNDO O PMBOK

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 9 de 17

1.1.2. Interao entre fases/processos e ciclo de vida de um projeto

Chama-se ciclo de vida de um projeto ao somatrio de todos os tempos necessrios a execuo (durao) dos processos ou fases, incluindo suas interposies. A figura 8, a seguir mostra genericamente o ciclo de vida de um projeto, de acordo com os processos ou fases apresentadas anteriormente.
EXECUO PLANEJAMENTO INICIAO

NVEL DE ATIVIDADE

ENCERRAMENTO CONTROLE

TEMPO

FIGURA 8 - CICLO DE VIDA GENRICO DE UM PROJETO

1.1. Noes bsicas de Planejamento e Controle de Projetos

Da viso geral de gerenciamento de projetos apresentada, destacamos as fases de planejamento e controle como foco de interesse do nosso estudo.

1.1.3. Planejamento
Planejar estabelecer com antecedncia as aes, os recursos necessrios, os mtodos e meios para alcanar os objetivos definidos no projeto.

1.1.3.1. Nveis de planejamento e Grau de detalhamento

O planejamento pode ser dividido em nveis, e em cada um deles temos um grau de detalhamento caracterstico, como a seguir apresentado:

Nvel Estratgico: onde se definem a estratgia geral do projeto, envolvendo todas as

reas abrangidas. Geralmente composto por um cronograma geral, alm das especificaes e outros documentos de projeto. Seu grau de detalhamento deve ser menor em relao ao Nvel Ttico, pois se destina a definir apenas os grandes marcos do projeto;

Nvel Ttico: onde se desenvolvem os documentos gerados no Nvel Estratgico,

divididos por reas de abrangncias ou especialidades, e alimentam de informaes o Nvel Operacional. Logo possui um grau de detalhamento intermedirio, permitindo a ligao entre os Nveis Estratgico e Operacional;

Nvel Operacional: onde se desenvolvem os detalhamentos de cada rea ou

especialidade, individualizando as aes e recursos necessrios, observa-se por conseqncia um grau de detalhamento maior que o Nvel Ttico. Estratgico.

1.1.3.2. Linha base

A linha base de um planejamento representa a data em que o mesmo foi considerado convenientemente adequado, ou seja, congelado, e servir de referencia para as avaliaes e aes corretivas futuras.

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 10 de 17

1.1.4. Controle
Visa identificar e medir os desvios porventura apresentados na execuo, em relao ao planejado, indicando as aes corretivas, sejam na execuo ou no planejamento. Deve iniciar concomitantemente com a execuo, e ser preferencialmente preventivo, ainda que a parte corretiva se faa presente. Assim, quando detectada uma tendncia ao surgimento de desvios, deve ser analisada e tomada as medidas necessrias a fim de minimizar seu efeito.

1.1.4.1. Ciclo do controle

Normalmente contempla as seguintes atividades: INPUTS ENTRADAS
Ajustes

Levantamento de dados; Compilao de dados; Comparao com o planejado; Anlise dos resultados; Proposies de aes corretivas. PROCESS PROCESSO OUTPUTS SADAS

CONTROLE
Levantamento de dados Compilao de dados Comparao com o planejado Anlise dos resultados Proposio de aes corretivas

FIGURA 9 - CICLO DE CONTROLE DE UM PROJETO

1.1.5. Ferramentas de Planejamento e Controle

As atividades de planejamento e controle so baseadas em ferramentas j consagradas, tais como as a seguir apresentadas. A quantidade ou diversidade de ferramentas adotadas e seu detalhamento varivel de projeto para projeto, e dependem do nvel de controle que se deseja obter.

1.1.5.1. EAP Estrutura Analtica do Projeto

Tambm conhecida como WBS (Work Breakdown Structure), ou PBS (Program Breakdown Structure). Na literatura brasileira, alguns autores adotam a denominao EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ou EDT (Estrutura de Decomposio do Trabalho). uma descrio grfica do projeto, explodida em nveis de diviso hierrquicos, representados por atividades mensurveis e controlveis, at o grau de detalhamento necessrio para permitir um planejamento e controle eficaz. O menor nvel do trabalho desta subdiviso deve ser suficientemente pequeno, permitindo assim o seu controle e sua visibilidade adequadamente, sem criar uma carga administrativa extra de difcil controle. Os pacotes de trabalho so tarefas a serem desempenhadas dentro da estrutura analtica, identificados por documentos, subprojetos, equipamentos, materiais ou servios a serem executados. O nmero de nveis e os critrios utilizados para se proceder a diviso da estrutura analtica, variam de projeto para projeto, dependem do tamanho do projeto e da sua complexidade.

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 11 de 17

A EAP pode ser representada por um diagrama, onde se observa uma sntese da diviso das atividades, ou por uma planilha estruturada. As figuras 10 e 11 a seguir mostram um exemplo genrico destas duas formas de apresentao de EAP. CONSTRUO CIVIL RESIDENCIAL

FUNDAES

ESTR. DE CONCRETO

ALVENARIAS

PISOS

REVESTIMENTOS

ESQUADRIAS

PINTURAS

INSTALAES

PINTURA DE ESQUADRIAS

INSTALAES HIDRULICAS

FIGURA 10 EXEMPLO DE DIAGRAMA DA EAP DE UM PROJETO

PINTURA DE ALVENARIAS

ALVENARIA DE TIJOLO

ALVENARIA DE 1 TIJOLO

PISOS DE MADEIRA

PISOS CERAMICOS

REBOCO, EMBOO

CONTRAPISOS

AZULEJOS

ATUALIZAO:

EAP ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

REVISO:

INSTALAES ELTRICAS
JULHO/2010

LAJE DE CONCRETO

COLUAS E VIGAS

ESTACAS VIGAS

BALDRAMES

BLOCOS E

JANELAS

PORTAS

ATIVIDADES

DESCRIO DAS ATIVIDADES CONSTRUO CIVIL RESIDENCIAL Fundaes Estacas Blocos e Vigas de Baldrames Estruturas de Concreto Colunas e Vigas Laje de concreto Alvenaria Alvenaria tijolo Alvenaria 1 tijolo Pisos Contrapiso Pisos cermicos Pisos de madeira Revestimentos Reboco, emboo Azulejos Esquadrias Portas Janelas Pinturas Pintura de alvenarias Pintura de esquadrias Instalaes Instalao hidrulica Instalao Eltrica

DURAO

NVEL 2 3

PROGR. FSICO (%)

Ant. Perodo Acum.

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.8 1.8.1 1.8.2

FIGURA 11 - EXEMPLO DE PLANILHA DA EAP DE UM PROJETO

1.1.5.2. Cronograma de barras

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 12 de 17

Tambm chamado de Grfico de Gantt, uma das ferramentas de planejamento mais utilizadas em projetos, devido a sua fcil visualizao. O cronograma a representao grfica do tempo planejado ou estimado, que uma determinada atividade utiliza em sua execuo. O grfico relaciona as atividades principais e barras ou linhas contnuas indicam as datas iniciais e finais de cada atividade, ficando as sobreposies claramente visveis. Trata-se de uma ferramenta de planejamento e controle que permite uma viso geral do andamento das atividades, entretanto no permite a identificao perfeita das relaes de interdependncia entre estas.

FIGURA 12 -

1.1.5.3. Redes de precedncias

Tambm chamadas de Redes de planejamento, a redes de precedncias se fundamentam na decomposio do projeto em atividades interligadas formando uma malha ou rede.

O CPM (Critical Pach Method), foi desenvolvido por James Kelley Jr. da empresa Remington Rand, e Morgan da DuPont, em 1956, para planejamento e controle de seus projetos de engenharia. Consiste em uma rede com setas (arrows) e ns (node) onde as setas representam as atividades e os ns representam os eventos concludos ou a serem alcanados. Normalmente utilizado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros que permitem uma previso de prazos e custos bastante acurados, permitindo adotar um modelo determinstico. Ilustrado a seguir pela figura 13.

FIGURA 13 -

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 13 de 17

O PERT (Program Evaluation and Review Technique), foi desenvolvido pela Marinha Norte Americana, em 1957, para planejar e controlar a construo dos submarinos POLARIS. Adota o mesmo procedimento grfico do CPM (setas para atividades e ns para eventos). Normalmente utilizado em projetos com elevado grau de incerteza na execuo de suas atividades, adotando, portanto um modelo probabilstico que minimiza esta condio. Ilustrado a seguir pela figura 14.

FIGURA 14 -

O PDM (Precedence Diagram Method), foi desenvolvido pelo professor Bernard Roy, da Universidade de Sorbonne, no inicio da dcada de 60. Sua metodologia nasceu da idia de simplificar o CPM, posteriormente foi amplamente estudada e divulgada pelo professor John Fondhal, da Universidade de Stanford. O diagrama de blocos, como tambm conhecido, apresenta a ordenao das atividades por precedncia de execuo, onde estas atividades so colocadas em blocos e as setas que interligam os diversos blocos apenas representam as dependncias lgicas. Num diagrama de blocos (PDM), temos dois tipos de atividades: Sucessora: Atividade que depende da concluso total ou parcial de outra para ser iniciada ou concluda; Predecessora ou Antecessora: Atividade que precisa ser concluda total ou parcialmente para que outra (sucessora) possa ser iniciada ou concluda. A figura 15 a seguir mostra um exemplo do diagrama de blocos (PDM).

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 14 de 17

FIGURA 15 -

1.1.5.4. Planilhas, mapas e formulrios

Em planejamento de projetos, comum fazer-se uso de outras ferramentas complementares, tais como planilhas, mapas e formulrios, que so desenvolvidos em softwares, por exemplo, os da famlia Office (Word, Excel, Acces, etc.), dentre os quais estacamos a Curva S e o Livro Geral do Projeto.

1.1.1.1.5. Curva S

1.1.1.1.6. Livro geral do projeto

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 15 de 17

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz Pgina 16 de 17

Introduo ao Planejamento e Controle de Projetos, utilizando o MS Project 2007 Prof. Jandir Vaz

1.

ASPECTOS GERAIS DO
Pgina 17 de 17

GERENCIAMENTO DE PROJETOS