Fundamentos Teóricos Gestión de Personal

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Fundamentos tericos de la gestin de personal

Autor: Sonia Sescovich
Presentacin del curso

La gestin de personal y los factores que la condicionan es lo que analizaremos en este primer curso del programa con certificado 'Gestin de personal'. En el primer curso entregaremos una serie de elementos de anlisis que nos permiten conocer con mayor profundidad los factores que condicionan la forma en que las personas actan, los fundamentos de su comportamiento. El objeto de trabajo de la gestin de personal est constituido por las personas que trabajan en una organizacin. Y esta, como cualquier otra disciplina, exige un adecuado conocimiento de lo que vamos a gestionar. As como no podramos administrar bien las finanzas de una empresa si no conocemos los procesos que permiten optimizar los recursos financieros, tampoco podemos administrar bien el personal si no conocemos cmo l se comporta, porqu hace lo que hace y, a partir de all, saber cmo podemos influir en su comportamiento para que este sea coherente con los objetivos de la organizacin.
1. Introduccin
En este primer curso lo que haremos ser analizar, con cierto grado de profundidad, los factores que necesariamente condicionan la gestin del personal. En primer lugar examinaremos el contexto, concreto y actual, en el cual se debern implementar todas aquellas acciones que, en su conjunto, constituyen la gestin del personal; son condiciones que van a determinar, en gran medida, la naturaleza de la estrategia a seguir. Y luego haremos un sinttico repaso de las principales teoras que se han desarrollado para orientar esta disciplina; fundamentar las decisiones que se toman -en cualquier campo de accin- en un fundamento terico slido y coherente permite aumentar las posibilidades de que dicha accin conduzca a los resultados esperados.
2. Rol actual de la gestin de los recursos humanos

Los resultados del proceso de produccin cualquiera sea su naturaleza- dependen de lo que se denomina factores productivos. Los recursos naturales que constituyen aquello que transformaremos con nuestro trabajo, la tecnologa que utilizaremos para transformarlos, el capital que deberemos invertir para poder realizar todo el proceso, son recursos de produccin que proporcionan la base material para realizar el proceso de produccin. Pero, obviamente, no son suficientes. Son las personas las que movilizan todos esos recursos; son ellas las que definen y organizan las tareas necesarias para obtener los productos deseados, los que implementan y realizan esas tareas y los que disean y dirigen los procesos de trabajo. Es por eso que se afirma que las personas somos, aunque a veces a uno le haga un poco de ruido decirlo as, uno de los factores productivos. Eso ha sido as desde siempre. Pero hoy asistimos a un escenario muy especial, nuevo, en lo que respecta al orden que asumen las prioridades. El tipo de desarrollo socio-econmico que ha prevalecido condujo, de manera natural, a una situacin en la cual el rol que juegan las personas, en tanto factor productivo, ha cambiado substancialmente. Ha sido la propia naturaleza del proceso de desarrollo socio-econmico la que ha colocado a los recursos humanos en un lugar privilegiado. Este es un elemento central y por ello profundizaremos en l. Observemos cmo se han comportado histricamente estos factores y nos daremos cuenta de cual ha sido el rol que cada uno de ellos jug en distintas etapas del desarrollo socio-econmico. Constataremos que el peso relativo de cada uno de ellos fue variando de una etapa histrica a otra. Los pases en desarrollo, durante dcadas, dependieron fundamentalmente de sus recursos naturales y la mayora an lo hace. En realidad, toda sociedad pas por una etapa histrica en la cual su economa descans, se sustent, en este factor. Pensemos slo en el rol de la agricultura y la minera. Durante largo tiempo fueron casi el nico sostn del desarrollo. Bastante tarde, en la historia, la tecnologa empieza a ocupar un rol central, cuando la revolucin industrial irrumpe con fuerza, especialmente en una parte del mundo que reconocemos como occidental. Ms tarde, no hace mucho en realidad, es el capital financiero el que se trasformar en motor clave de crecimiento econmico, alterando nuevamente la relacin entre los factores que condicionan el desarrollo. Pero actualmente, qu sucede. Cuando la globalizacin pone el dinero y la tecnologa al alcance de todos los que tengan la posibilidad de obtenerlos -los recursos naturales y la tecnologa se pueden comprar y el capital se puede conseguir en la enredada madeja del mundo financiero de hoy- esos factores ya no hacen necesariamente la diferencia en el mundo competitivo de hoy. Qu la hace? Justamente las personas que operan esos tres factores. Los que disean las estrategias de gestin y comercializacin, los que disean los procesos de produccin, los que los llevan a la prctica, los que operan los medios de produccin. En definitiva, la naturaleza actual del trabajo hace que las personas que manejan el conocimiento que permite hacer funcionar a la organizacin -con mayor o menor eficiencia, con mayor o menor capacidad para ser competitiva o, simplemente, para sobrevivir como tal- jueguen el rol preponderante en la produccin. Hay un autor espaol, Manuel Castells, que reflexiona sobre este tema y su razonamiento es muy revelador. Sostiene que la informacin y el conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad de las actuales

organizaciones productivas. No niega la importancia del capital. Pero sostiene que, disponiendo de un adecuado conocimiento y de tecnologa de punta, se puede llegar a generar bastante capital. Y agrega, para reafirmar esta posibilidad, que una buena prueba de ello es Bill Gate y su capacidad de transformar el conocimiento en la fortuna financiera que tiene hoy. Y Castells contina su razonamiento afirmando que, con capital pero sin la tecnologa y el conocimiento adecuados, se puede perder dicho capital. Y un buen ejemplo de ello, entre tantos otros, es lo que sucedi con la empresa RCA que desapareci simplemente por no preocuparse de desarrollar la tecnologa adecuada en el momento oportuno. Este es, justamente, el ncleo de lo que estamos explicando. Si hoy el conocimiento es el factor central en los procesos productivos, lo es la persona. Porque en ella descansa ese conocimiento y es ella quien lo puede usar bien, o mal. Y eso la coloca en el lugar prioritario. El orden que ocupan las personas, como factor de produccin, no es algo banal. Para nada. Tiene que ver con un hecho que es determinante para ponernos de acuerdo en el tratamiento que le daremos al factor humano que forma parte de una organizacin de trabajo. Nos referimos al hecho de que esa organizacin funciona en un determinado contexto. Y si las personas que forman parte de esa organizacin no son capaces de entender los desafos y los requerimientos que le plantea ese contexto; y si no son capaces de darle una respuesta efectiva, entonces simplemente esa organizacin estar en peligro de desaparecer. De all, entonces, que sea importante caracterizarlo adecuadamente. Es lo que intentaremos hacer en el prximo captulo. Y al caracterizarlo, justamente, vamos a darle una base slida de sustentacin al planteamiento desarrollado hasta aqu, en orden a que el factor humano ocupa, hoy, un rol central. Por lo tanto, gestionarlo adecuadamente tiene que ver con la eficacia con que una organizacin sea capaz de enfrentar el medio en que se desenvuelve. Lo que desarrollaremos a continuacin son los dos rasgos que, a nuestro entender, caracterizan con mayor fuerza ese contexto del que estamos hablando: el rol central del conocimiento y el cambio social y econmico como elemento permanente de la sociedad de hoy.
3. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestin de personal (1/2)

A.La sociedad del conocimiento
El concepto de sociedad del conocimiento ocupa un lugar central en el anlisis que actualmente predomina, tanto en el mbito terico de las ciencias sociales como en el mbito ms concreto y prctico de la formulacin de polticas. Se trata de un concepto que puede dar cuenta de las transformaciones que se estn produciendo en la sociedad moderna y, al mismo tiempo, ofrece una visin de futuro que permite guiar la toma de decisiones y las acciones en el mbito socio-econmico. La nocin de sociedad de conocimiento nace en los aos sesenta cuando se intenta explicar los cambios que ocurren en las sociedades industriales. El socilogo Peter F. Drucker, en el ao 1959, pronostica el surgimiento de un nuevo estrato social de trabajadores del conocimiento y la tendencia creciente hacia la consolidacin de una sociedad del conocimiento. Este autor plantea, ya en esos aos, que este tipo de sociedad estar caracterizada por una estructura econmica y social en la que el conocimiento va a adquirir preeminencia sobre las materias primas e, incluso, sobre el capital en tanto recurso productivo y que, por ello, ser el factor determinante en la competitividad, la productividad y el crecimiento socio-econmico. Desde el punto de vista conceptual es importante mencionar que la nocin de sociedad del conocimiento no es la nica empleada para describir este tipo de cambios sociales propios de la sociedad post-industrial. Tambin se usan otras nociones como, por ejemplo, sociedad de la informacin, sociedad red y sociedad del aprendizaje. Vamos a examinar esas distintas acepciones. La nocin de sociedad de la informacin se utiliza cuando el nfasis se coloca en los componentes tecnolgicos de toda esta transformacin social. En esta lnea de anlisis se plantea que la sociedad de la informacin implica un cambio significativo a nivel de la estructura del trabajo. En esta acepcin se intenta enfatizar la importancia y las consecuencias que tiene la informacin para el proceso productivo y sus efectos sobre el crecimiento econmico, los mercados laborales, y sobre la educacin y la capacitacin. Se sostiene que las relaciones laborales estables y altamente reguladas, que son caractersticas de la sociedad industrial, no son ya el punto de referencia, sino que las relaciones laborales hasta ahora consideradas atpicas -por ejemplo el trabajo parcial o el trabajo temporal- son cada vez ms frecuentes como tambin la rotacin de las personas en el mercado laboral. La sociedad red es un concepto promovido por el socilogo espaol Manuel Castells quien ha trabajado y aportado largamente en este tema. Castells distingue entre los conceptos de informacin e informacional. La primera se refiera al proceso de comunicacin del conocimiento y esto ha sido fundamental en todas las sociedades. En contraste, el trmino informacional se refiere al atributo de una forma especfica de organizacin del trabajo en la que la generacin, el procesamiento y la transmisin de la informacin se convierten en la fuente

fundamental de la productividad y del poder. En otras palabras, al utilizar el concepto de sociedad red se destaca la importancia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) y su utilizacin en los procesos econmicos. Y esto conduce, a su vez, a resaltar la creciente importancia de los procesos educativos y formativos, los que, como nunca antes en la historia, son procesos que estn condicionando la generacin de valor y, por lo tanto, la productividad y la competitividad de las empresas. Veamos ahora qu plantean aquellos que centran su anlisis en lo que denominan sociedad del aprendizaje. Sostienen que, si bien en la situacin actual es fundamental el uso y acceso a la informacin, es ms importante preocuparse de su gestin, lo que implica considerar las demandas especficas del desarrollo socio-econmico de la sociedad. Pero sucede que esas demandas varan substancialmente de una sociedad a otra. En otras palabras, el conocimiento se edifica en la prctica diaria del individuo y es el resultado de sus necesidades, intereses y actitudes, segn el contexto histrico, econmico y social en que se desarrolla. Esto conduce necesariamente a la creacin de un nuevo enfoque organizacional. En la sociedad del aprendizaje, lo esencial, en definitiva, es el proceso a travs del cual surge el conocimiento, ms que el conocimiento en s mismo. Por ltimo, e intentando hacer una paralelo entres estas diferentes concepciones, es interesante rescatar el aporte conceptual de la UNESCO en este mbito. Este organismo, cuyo papel en el desarrollo de este tema es significativo, ha adoptado el trmino "sociedad del conocimiento", o su variante, "sociedades del saber", dentro de sus polticas institucionales. Lo que intenta la UNESCO en su anlisis es incorporar una concepcin ms integral del concepto, que no se reduzca solamente a la dimensin econmica. Por ejemplo, Abdul Waheed Khan, asistente del director general de la UNESCO, escribi en al ao 2003: la sociedad del conocimiento no se puede ligar solamente a la innovacin tecnolgica el concepto de sociedad del conocimiento incluye una dimensin social, cultural, econmica, poltica e institucional de las transformaciones.una perspectiva ms pluralista. En mi opinin es preferible el concepto de sociedad del conocimiento que el de sociedad de la informacin porque captura mejor la complejidad y el dinamismo de los cambios que han tenido lugar. El conocimiento es importante no slo para el crecimiento econmico sino, tambin, para el empoderamiento y el desarrollo de todos los sectores de la sociedad.la educacin y la formacin cualquiera sea su forma juegan un rol fundamental en la nueva sociedad del conocimiento.en mi opinin, tanto en su sentido tradicional como en el nuevo y ms amplio, la educacin es la clave para generar una sociedad del conocimiento equitativaquiero identificar dos relaciones que son clave entre las TIC (tecnologas de la informacin) y la educacin en su sentido integralprimero, su uso en la educacin y la capacitacin, tanto formal como informal, permite crear una sociedad tecnolgicamente alfabetizada. en segundo lugar, el uso de las TIC en la educacin y en la capacitacin permite alcanzar metasque no necesariamente tienen que ver con el desarrollo tecnolgico en s mismosino ms bien con la satisfaccin de la creciente demanda por el aprendizaje y por el conocimiento Esta confrontacin entre diferentes concepciones nos conduce a reflexionar sobre otra dimensin que ha introducido la primaca del conocimiento. Nos vamos a referir a una consecuencia que tiene la primaca del conocimiento a nivel del orden social

que rige las relaciones humanas. La sociedad del conocimiento est caracterizada por una prdida del peso que histricamente han tenido las tradiciones y las normas, entendidas como algo dado e inmutable. Por el contrario, la sociedad del conocimiento est marcada por la disposicin a cuestionar las percepciones, las afirmaciones, los supuestos y las expectativas socialmente aceptadas. Y esto genera una dinmica social que poco tiene que ver con las sociedades y las culturas que predominaron en etapas histricas anteriores. Los valores, las reglas -e incluso las evidencias- son cada vez ms sometidas a procesos de reflexin y discusin, lo cual tiene como consecuencia el deterioro acelerado de las estructuras reguladoras y de poder tradicionales. Es decir, en la sociedad del conocimiento cobra fuerza la predisposicin de poner en duda los supuestos, las normas y las reglas establecidas. De all que la capacidad innovadora sea uno de sus elementos constitutivos. Es decir, como sostiene Helmut Willke el socilogo alemn que se ha dedicado al estudio de la sociedad post-industrial, la innovacin pasa a ser, en la nueva sociedad, un componente cotidiano del trabajo. Otro tema que es necesario abordar es el conjunto de consecuencias que el surgimiento de la sociedad del conocimiento tiene a nivel de las estructuras de trabajo y de empleo, tema relevante cuando se trata de la gestin de las personas. Y en este tema, el aporte ms interesante, en mi opinin, es el de Manuel Castells. Sostiene este autor que en el nuevo tipo de economa, el trabajo se caracteriza, cada vez ms, por una separacin fundamental entre dos categoras. La primera es la que l denomina trabajo auto programable y, la segunda, la que denomina trabajo genrico. El trabajo auto programable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va cambiando la tecnologa y conforme l cambia a un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos lo que la gente aprende, no slo en la escuela, sino en la formacin profesional, o en sus primeros aos de vida profesional, queda obsoleto rpidamente, tanto desde el punto de vista de las tecnologas que se aprenden, como desde el punto de vista de qu tipo de empresa, qu tipo de gestin, qu tipo de mercado se toca. Se calcula que, en estos momentos, una persona que empieza su vida profesional, a lo largo de su vida cambiar, no ya de puesto de trabajo sino de profesin, ms o menos cuatro veces. Y esta situacin plantea un problema que va ms all de una simple cuestin de cualificacin. Lo cual quiere decir que slo aquellas personas que sean capaces de redefinir permanentemente lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en el saber cmo se hacen las nuevas tareas, nunca se quedarn obsoletas. En este punto hay que diferenciar entre lo que entrega la educacin y las cualificaciones. Hoy da desaparece la cualificacin rpidamente si las personas slo cuentan con este tipo de habilidades, por bueno que sea el nivel que han obtenido. Si slo manejan cualificaciones difcilmente podrn mantenerse actualizados. Lo que realmente importa, ms que las cualificaciones, es una capacidad general educativa, un cierto nivel de cultura general, de capacidad de asociacin, de saber cules son las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer, dnde buscarlas, cmo aprenderlas y cmo aplicarlas. Esto exige una redefinicin, obviamente, del proceso de capacitacin al interior de cada organizacin de trabajo.

De esta manera, la gestin del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestin estratgica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organizacin. En este sentido, es necesaria la participacin activa, no slo del departamento informtico y del propio departamento de gestin del conocimiento, sino tambin del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formacin continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organizacin. En conclusin. Esta nueva visin del trabajo y de su gestin que impone la sociedad del conocimiento va a implicar, en definitiva, una gestin del personal acorde con las nuevas exigencias. La sociedad del conocimiento requiere, como nunca antes, una gestin de personal innovadora y audaz.
4. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestin de personal (2/2)

B. El cambio permanente
El otro elemento que, tal cual mencionamos, ha colocado a los recursos humanos como el factor productivo ms importante en la actualidad es la continuidad del cambio. Si el contexto en el cual se mueve una organizacin est en permanente cambio, la nica manera de lograr enfrentarlo con eficacia es que sus miembros desplieguen un comportamiento acorde con los desafos que esa condicin impone. Sabemos ya que la tecnologa por s sola no sirve. No es ms que un instrumento que puede servir para impulsar el dinamismo de los procesos de trabajo, pero la direccin del cambio, su contenido, el rol que juegan las personas en el proceso, todo eso lo manejan tambin las personas. El cambio desde la perspectiva de la organizacin. Entre muchas condiciones que exige esta situacin de cambio permanente, una y muy relevante es la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones productivas y de servicio. Porque la organizacin no es la suma de sus miembros sino que es algo esencialmente distinto, es un sistema con procesos que le son propios. En otras palabras, las nuevas condiciones exigen organizaciones capaces de desarrollar en s mismas los elementos de adaptacin que les permitan ser proactivas, es decir que sean capaces de adelantarse al cambio, y tener as las competencias necesarias que permitirn enfrentar con mayor eficiencia y menores traumas los nuevos escenarios que se avecinan. Situndonos en esta perspectiva vamos a recurrir a un concepto que es muy pedaggico para entender lo que estamos planteando; se trata del concepto de organizaciones o empresas inteligentes. Veamos de qu se trata este tipo de organizacin. Se la define como una organizacin que es capaz de crear y re-crear continuamente su futuro; sus miembros asumen que el aprendizaje es una actividad continua y permanente de las personas que la conforman y, en esa medida, tambin como organizacin se transforma continuamente. Por qu este atributo en fundamental para la adecuada sobrevivencia de una organizacin en un medio cambiante? Porque le permite hacer un esfuerzo conciente y sistemtico para conocer la direccin de los cambios y perfilar -con ciertas certezas- los escenarios futuros; y haciendo aquello puede prepararse para disear las herramientas que le permitan enfrentar adecuadamente esos escenarios. Esto funciona de manera similar a las personas. Cuando un cambio nos encuentra desprevenidos, hay mayor posibilidad de que cometamos errores al enfrentarlo. La empresa u organizacin que decide abordar voluntaria y concientemente este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para disear y ejecutar ese modelo de estrategia se necesita modificar la visin de la empresa, y por lo tanto su misin y, adems, estar atentos para asegurar que efectivamente se desarrollen, mantengan y utilicen las capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar, crtica y creativamente, para comunicar ideas y
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conceptos y para cooperar en la investigacin e innovacin, podemos estar construyendo sobre arenas movedizas la visin de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras propias expectativas. La organizacin inteligente se basa y adems recompensa -no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensin que contribuyen a aadir valor a la empresa. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produzca un fortalecimiento progresivo del nexo social, es decir, se refuerzan los vnculos que unen a los equipos de trabajo. Para iniciar y alcanzar este proceso de transformacin se abren dos rutas. Por un lado, la normativa interna de la empresa debe facilitar el compromiso para desarrollar, mantener, facilitar y emplear efectivamente las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa. Y, por otro lado, a travs del diseo e implementacin de continuos procesos de enseanza-aprendizaje, se deben ampliar permanentemente esas capacidades humanas. Quien ha reflexionado y aportado mucho en este tema es Peter Senge. Este autor, en su libro La quinta disciplina afirma que una empresa inteligente es aquella que est estructurada de una manera que sea consistente, coherente, con la naturaleza humana y para lograr esto se deben desarrollar cinco tipos de competencias. En primer lugar la calidad de juicio lo que, para dicho autor, est ligado a la capacidad de pensar de manera sistmica. Esto implica pensar a las organizaciones y a su entorno como un todo. Lo que a su vez implica estar conciente de que constituyen sistemas en los que existen conexiones tanto internamente entre sus partes como con el entorno, de manera que, cuando una parte despliega una accin, eso afecta al sistema en su conjunto. Esta capacidad de pensar sistmicamente es la que nos facilita el proceso de estructurar escenarios futuros y una visin global, estratgica y de largo plazo. Una segunda competencia que es necesario desarrollar se refiere al dominio personal. Esta competencia implica la capacidad personal para clarificar y profundizar la visin de la empresa, reflexionar sobre sus posibles estrategias de desarrollo, para captar ms claramente la realidad que la circunda y, en todo ello, tener la capacidad para ver las relaciones y las estructura ms que los hechos y acontecimientos aislados. En tercer lugar, Senge habla de la gestin de los modelos mentales. Con este concepto se refiere a la capacidad para hacer conciente nuestras visiones internas del mundo y, de esa manera, someterlas a escrutinio. Esta capacidad se desarrolla y fortalece en la prctica de las conversaciones lo que implica, a nivel organizacional, estar atento al surgimiento de las redes de conversaciones y a su desarrollo sano, esto es, a un desarrollo que sea positivo para los fines organizacionales. Esta red de conversaciones permite que se equilibre la indagacin de las posiciones que sostienen los dems con el desarrollo, y la defensa si es necesario, de las nuestras; es la capacidad de exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los dems. En cuarto lugar es necesaria la armonizacin de las visiones personales al interior de la organizacin. Esta armonizacin requiere, esencialmente, de la capacidad de liderazgo para construir una visin compartida por todos sus miembros. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen. Como en todo sistema que funciona como tal, la visin de la organizacin no es igual a la suma de las visiones individuales. Finalmente, Senge habla del aprendizaje en equipo. Sin embargo, para que este
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aprendizaje se produzca, hay que estar conciente de que los equipos inteligentes estn formados por personas inteligentes. Y la inteligencia es una cualidad que se desarrolla en la medida que se ejercita, como cualquier atributo psicolgico, lo que implica que el trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo. El cambio permanente desde la perspectiva de la persona Ahora vamos a cambiar la perspectiva de anlisis desde la organizacin a las personas, con el propsito de tener una visin ms comprehensiva de lo que significa esta condicin de cambio permanente. A nivel de as personas nos vamos a encontrar con un fenmeno -que tambin es propio de lo que anteriormente describimos como sociedad del conocimiento- y cuya intensidad es en nuestra poca- mayor que todo lo antes conocido. La presin que el cambio produce sobre las personas, sobre su estructura mental, pareciera exigir ms all de la capacidad humana: su ritmo supera en demasa lo que se ha conocido en el pasado. Uno de los elementos que hace del cambio una presin psicolgica tremenda para las personas es que siempre va asociado a situaciones de riesgo. Y el riesgo implica amenazas. Riesgo y amenaza provocan tres reacciones psicolgicas, entre muchas otras, que son distorsionan profundamente nuestra conducta y, en especial, el comportamiento laboral. Me refiero a la inseguridad, a la ansiedad y, ya en el terreno de la patologa, al estrs. La modernidad ha hecho crecer la conciencia de riesgo porque al superar las explicaciones fatalistas y deterministas que ubican el origen de los fenmenos en fuerzas sobrenaturales sobre las cuales poco puede hacer el Hombre, introduce la nocin de la causalidad lo que genera, inevitablemente, la conciencia de que cada problema tiene causas que el hombre puede controlar y manejar; lo que a su vez genera la conciencia de que cada decisin es una opcin y que por lo tanto somos responsables de sus consecuencias. De all surge esa especial conciencia de riesgo que mencionbamos. Creo conveniente hacer, aqu, otra distincin. La inseguridad, y el temor que a ella se asocia, surge de una evaluacin mental que hacemos de elementos que sabemos, creemos o suponemos, conforman una determinada situacin; por lo tanto, es un proceso cognitivo y no emocional. Lo que s es emocional es la reaccin que provoca esa inseguridad y que conocemos como ansiedad que a su vez genera conductas que pueden ser, por ejemplo, de agresividad o inhibicin. Tambin es importante destacar que tanto la ansiedad como las conductas que origina dependen, en gran medida, de la forma en la cual una persona enfrenta la situacin de riesgo ms que de los factores objetivos asociados a la situacin. Ciertamente estos pesan, pero el slo hecho de que la misma situacin genere respuestas tan distintas entre diferentes personas, nos muestra hasta qu punto son caractersticas personales las que mayor peso tienen sobre nuestra reaccin. La percepcin del riesgo, la inseguridad y el temor que conlleva y la ansiedad que produce es una cadena que genera una fuente permanente de perturbaciones del comportamiento que afecta marcadamente el comportamiento laboral de las personas en la sociedad actual. Y lo hace tanto a nivel individual como grupal. Veamos, en primer lugar, cules son las consecuencias psicolgicas. A nivel de las personas, cuando enfrentan situaciones de riesgo, temor e inseguridad, generadas por un proceso de cambio, se pueden activar una serie de mecanismos de defensa.
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Estos son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a situaciones psicolgicamente dolorosas y con el objetivo de aminorar o decididamente evitar que dichas situaciones les hagan dao. Dicho de otra manera, constituyen una estrategia psicolgica que consiste, bsicamente, en que la persona se engaa a s misma. Cuando una persona se encuentra ante una situacin de cambio que probablemente le producir estrs, miedo y angustia, es usual que levante un escudo protector, un mecanismo de defensa para protegerse de dicha situacin, lo que le permitir recuperar la sensacin de seguridad perdida. Lo ms significativo, desde el punto de vista organizacional, es que estos mecanismo se producen a nivel inconciente y, justamente por ello, son difciles de detectar y, por lo tanto, de superar. En definitiva, son uno de los generadores de potenciales conflictos organizacionales. Para tener ms claro el efecto que estos mecanismos pueden producir, analizaremos algunos de ellos, aquellos que traen consecuencias ms perturbadoras para el funcionamiento de la organizacin. Lo haremos con el objetivo de demostrar cmo factores psicolgicos muy personales necesariamente van a afectar el comportamiento organizacional. Es un camino complicado pero no por eso menos real y menos significativo. Uno de los mecanismos de defensa ms comunes en las personas es la negacin, mecanismo que implica que la persona no reconoce la situacin que le resulta dolorosa, no la percibe, o no reconoce el dolor que esa situacin le provoca. En la medida que no la reconoce, la persona est incapacitada para disear estrategias positivas para enfrentarla y superarla. Por ello, la situacin, en definitiva, puede superar a la persona. Y en la medida que maneja mal la situacin, es frecuente que ello conduzca a conflictos en el grupo en la medida que la distancia entre las percepciones de unos y otros se distancia tanto que se hace complejo alcanzar una mirada comn para enfrentar el problema. Otro mecanismo de defensa es la racionalizacin, que en realidad es una forma sutil de negacin. La persona comprende que est amenazada, pero evita la situacin de dolor buscando explicaciones que intentan dar cuenta del problema pero a partir de elementos de juicio que le quitan el contenido doloroso. El problema es que este mecanismo implica deformar la situacin al punto de explicarla a partir de juicios que, por no corresponder a la situacin real, no permitirn enfrentarla con efectividad. Puede asimilarse a lo que se denomina intelectualizacin, esto es, un mecanismo a travs del cual la persona maneja las experiencias potencialmente angustiosas como si fueran objetos de estudio o de curiosidad, a fin de evitar comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto psicolgico de los incidentes angustiosos. Pero, al igual que el caso anterior, puede conducir a conflictos interpersonales. Unos se involucrarn emocionalmente en la situacin mientras otros la vern desde lejos. Eso tender a hacer muy difcil el dilogo y un entendimiento comn de la situacin. Otro mecanismo de defensa que es especialmente peligroso para el desarrollo de relaciones personales sanas es la proyeccin. En este caso, la persona puede poner en otros las intenciones o reacciones que a l le produce la situacin de temor y angustia. Para muchos es ms fcil ver en los otros las caractersticas personales que consideran desagradables en lugar de verlas en s mismos. Si bien este mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce la situacin de peligro porque la persona localiza fuera de s misma el conflicto, tampoco permite disear estrategias positivas para enfrentar el cambio. Puede producir una serie de
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acusaciones en cadena que paralizar al grupo. Existen muchos mecanismos de defensa posibles. Hemos descrito tres que son ms frecuentes en las situaciones de trabajo. Es importante recordar, como dijimos, que todos estos mecanismos se dan a nivel inconciente. Sin embargo, en la medida que no resuelven adecuadamente el conflicto psicolgico que se encuentra a la base del enfrentamiento de la situacin de cambio, se traducen en una serie de consecuencias a nivel de la conducta observable que, en general, son negativas para el desenvolvimiento del grupo. Frente a una situacin de cambio, y como resultado de la utilizacin de mecanismos inadecuados de defensa, las personas pueden desarrollar conductas de resignacin, apata y/o aburrimiento frente al temor e inseguridad que produce dicha situacin. Este comportamiento implica de alguna manera romper el contacto psicolgico con el entorno y restarse a un compromiso activo con la nueva realidad que se genera a partir del proceso de cambio. Es un comportamiento evasivo que se puede traducir en el predominio permanente de una percepcin negativa de lo que sucede en el entorno. Desde el punto de vista organizacional, ello significa, en definitiva, una conducta descomprometida con los fines y objetivos de la nueva realidad organizacional. Otro tipo de conducta que se puede activar en el individuo colocado frente a una situacin de temor por el cambio es la agresividad. Si detrs de la presencia de mecanismos de defensa existe un sentimiento de frustracin -la percepcin de que en la nueva situacin que se genera a partir de un proceso de cambio la persona perder algo- una forma de liberar la tensin que genera la frustracin es el enojo que se dirigir a cualquier miembro del grupo, no necesariamente hacia quienes la persona visualiza como responsables del sentimiento de frustracin. Otro fenmeno que es frecuente observar en las situaciones que generan temor e inseguridad es la sensibilidad excesiva que se traduce, a su vez, en una dificultad para modular las emociones. Se presenta la tendencia a exagerar los problemas y a concentrarse en los factores negativos. Esto se traduce, en el terreno prctico, en una tremenda prdida de energa, energa que la persona resta, en definitiva, a su trabajo y a la eficacia y productividad con que lo realiza. Finalmente, tambin se puede inhibir la capacidad para concentrarse en el proceso de trabajo. Las personas dispersan su atencin, preocupadas en exceso por las consecuencias de cada una de sus acciones en esta situacin que ellos perciben como riesgosa y amenazante. Esto afecta especialmente el proceso de toma de decisiones; se genera una tendencia a postergar cualquier decisin, para no comprometer la propia estabilidad y con la esperanza oculta de que los problemas se resuelvan solos. Por ltimo, es interesante rescatar aqu un concepto que se ha venido desarrollando para describir los efectos que un cambio organizacional, especialmente si es profundo, produce en las personas: es el sndrome del sobreviviente que es utilizado especialmente para caracterizar lo que sucede luego de una ola de despidos masivos. Al apelar a este sndrome se desea enfatizar que cada vez que se producen cambios organizacionales profundos, las personas suelen presentar, normalmente, una baja significativa en su motivacin y un deterioro de su desempeo laboral. En el proceso se observa que la identidad corporativa de los individuos se debilita y aparece una tendencia a reforzar la identidad profesional individual. Esto genera una profunda dificultad para el funcionamiento efectivo del trabajo en equipo.
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Este conjunto de conductas que hemos descrito se dan, como sealamos, a nivel personal -y no nos olvidemos, generalmente a nivel inconciente- es decir, son respuestas individuales frente al temor y la resistencia al cambio. Sin embargo, las conductas defensivas que hemos descrito generan fenmenos organizacionales que son diferentes a la suma de frustraciones individuales. Fenmenos que estarn en el origen de un enrarecimiento del clima organizacional, en lo inmediato. Y que a largo plazo, de manera ms grave, se pueden instalar en la cultura de la organizacin y, en esa medida, alterar seriamente su funcionamiento. Veamos aquellos fenmenos que representan mayor dificultad. Ms adelante profundizaremos los conceptos de clima y cultura organizacional. Por ahora, me interesa que posamos visualizar algunos de los escenarios disfuncionales que se pueden generar en la organizacin, en un escenario de cambio y a partir de los problemas personales que hemos descrito. En lo inmediato, todas estas conductas individuales producirn un deterioro en el clima de trabajo. Se producen una serie de relaciones personales disfuncionales a nivel del comportamiento de los grupos o equipos de trabajo: relaciones de desconfianza, dificultad para percibir los objetivos comunes, conflictos interpersonales, relaciones competitivas ms que cooperativas, surgimiento de lderes negativos, entre otros factores negativos de clima organizacional. Y un fenmeno que, por lo frecuente y atentatorio contra el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, describiremos ms detalladamente. Se trata de aumento significativo del fenmeno del rumor. Se supone, justamente, que a la base del rumor se esconden factores de miedo y agresividad. El rumor se construye a partir de un exceso de especulaciones que, bsicamente, tienen poca relacin con la realidad y que van generando una verdadera red de conversaciones construidas sobre esas especulaciones y no sobre hechos o situaciones reales. Este fenmeno tiene una consecuencia directa en un factor que analizamos en el captulo anterior: distorsiona el conocimiento organizacional en la medida que se fundamente ese conocimiento en una manipulacin de la informacin. A largo plazo y aqu entramos en un terreno mucho ms delicado para la empresasi la situacin no es adecuada y oportunamente resuelta, es decir, si no se toman las medidas organizacionales que ello requiere, se termina produciendo una alteracin ms profunda a nivel de la cultura organizacional. Partiendo de la base que tanto la inseguridad como la ansiedad asociada esencialmente surgen en la mente de las personas, son el producto de una percepcin individual y la subsiguiente construccin mental que se va configurando, lo que sucede es que a partir de esas construcciones se va generando lo que se denomina un imaginario colectivo cada vez ms despegado de la realidad. Y es en ese imaginario, que originalmente puede tener su origen en el clima organizacional momentneo, donde se va plasmando en definitiva una serie de rasgos de comportamiento que pasarn ms tarde a formar parte de la cultura de la organizacin. Una cultura que, como producto de los problemas sealados, se alimenta de elementos que poco ayudan a la generacin de un comportamiento colectivo que lleve a la satisfaccin en el trabajo y a la eficiencia organizacional. Haremos mencin, por ltimo, a un factor que se ha ido constituyendo aceleradamente en un problema ms que organizacional, en un problema social: el
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aceleradamente en un problema ms que organizacional, en un problema social: el estrs laboral. Est claro que este constituye una de las consecuencias actuales y siempre latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados una permanente readaptacin a condiciones nuevas. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y su entorno, evaluado por la persona como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar y su salud. Es decir, se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente. En el caso de las personas que trabajan en el mbito de lo pblico esta situacin no es menos grave que en el mundo de lo privado como muchos tienden a suponer por el hecho de que en el sector pblico existira un mayor grado de estabilidad laboral. Ciertamente, ese hecho debera producir una disminucin significativa de la inseguridad, el temor y la ansiedad. Sin embargo, sucede algo distinto y ello tiene su explicacin en varios factores. En primer lugar, en el mbito de lo pblico existe, frecuentemente, ambigedad en la definicin de los valores y de los objetivos que orientan la accin laboral. Esa ambigedad es mayor que en la empresa privada. Esta ltima gira en torno a un eje central: las utilidades y la satisfaccin del cliente. En el mundo pblico, la gestin y la operacin giran en torno a objetivos mltiples lo que muchas veces genera contradicciones a nivel de los valores, del inters pblico, de la justicia y la equidad. En segundo lugar, en el mundo pblico hay una percepcin ms cercana de las luchas polticas que existen al interior del aparato estatal lo que genera, si no una amenaza concreta -salvo en aquellos que son nombrados polticamente- al menos una preocupacin permanente respecto de las consecuencias que puedan tener esas luchas en el quehacer concreto de cada uno. En tercer lugar, el exceso de normativa administrativa y la tendencia a evaluar a las personas preferentemente por el apego de su comportamiento laboral a las normas ms que por sus resultados -es decir una estrategia esencialmente burocrticaproduce, a nivel de las personas, una percepcin de que se tiene menor margen de maniobra para enfrentar situaciones nuevas y por ende menor capacidad de respuesta. En este captulo hemos repasado someramente muchas de las exigencias que la nueva realidad impone a la supervivencia de las empresas y organizaciones. Y especialmente sus principales consecuencias tanto a nivel individual como grupal. De todo este anlisis, se desprende una conclusin que es inevitable: si se examinan de cerca, todas esas exigencias, casi sin excepcin, pueden ser enfrentadas con mayor probabilidad de xito, si se previenen oportunamente y se toman medidas, en lo posible, antes de que se desencadenen. Y lo lgico es enfrentarlas desde la perspectiva de nuevas estrategias y polticas de personal. De all no podemos sino inferir otra razn fundamental por la cual la nueva realidad impone la necesidad de readecuar, redefinir y modernizar la unidad responsable de la gestin de los recursos humanos.
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5. Desarrollo de la teora que sirve de base a la gestin de los recursos humanos

Las diferentes teoras que han servido de base a la gestin de los recursos humanos tienen su fundamento en la evolucin de las ciencias sociales. A medida que estas se desarrollaron y fueron mejorando el conocimiento de los procesos que condicionan el comportamiento de las personas, las propias estrategias de gestin tambin se fueron modificando. Recorrer brevemente este desarrollo nos aportar elementos valiosos para entender la orientacin estratgica que debe tener la gestin de personas, si se desea responder a los desafos de los cuales hablamos anteriormente. Los primeros aportes significativos en este terreno fueron los realizados por los autores pertenecientes a la que se denomin Escuela de las Relaciones Humanas. Entre ellos encontramos a estudiosos como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry Gantt y Hugo Munsterberg a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento organizacional como pioneros de una visin que se interesa por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del mbito laboral. Se les reconoce como los primeros pensadores organizacionales que se interesaron, principalmente, en la bsqueda de estrategias que humanizaran los procesos productivos. Y esto no estuvo orientado precisamente por una postura humanista ni benvola. Ellos descubrieron que las personas rinden ms en su trabajo cuando estn satisfechas. Los estudios del comportamiento humano dentro del mbito del trabajo tomaron como objeto de investigacin las motivaciones, la dinmica de grupos, las necesidades e intereses individuales, las relaciones de grupos al interior de las organizaciones. Basaron sus estudios en aportes terico-metodolgicos de ciencias sociales como la administracin, la psicologa, sociologa, psicologa social, neurolingstica y antropologa. Los estudios derivados de esta escuela terica estimularon una serie de investigaciones sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas que se generan en el trabajo. Se plantearon interrogantes que antes no se haban reconocido en el mbito laboral: Cmo conocer y medir la potencialidad del hombre en el trabajo? Cmo lograr que la persona aplique plenamente ese potencial? Qu conduce al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin? Cules son las necesidades humanas que el trabajo debiera satisfacer?Cul es el ambiente laboral ms adecuado para que la persona despliegue todo su potencial? Cules son las caractersticas que debe tener el liderazgo para lograr un real aporte de los equipos de trabajo a los fines organizacionales? Por qu surgen los conflictos y cmo hay que enfrentarlos? Cuando surgen las primeras respuestas a estas interrogantes y con los estudios sobre la motivacin humana surge la Teora Conductista de la Administracin, que centra su preocupacin en el conocimiento de las necesidades humanas que pueden ser satisfechas al interior de las organizaciones de trabajo. Innumerables investigaciones revelaron que las necesidades que el ser humano satisface en el trabajo van mucho ms all que las necesidades de sobrevida
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material. Se hace consciente la existencia de necesidades tales como las de pertenencia, reconocimiento, respeto, aprobacin de los otros y autorrealizacin o sentido del trabajo en s mismo, no por la recompensa material asociada. A partir de este enfoque de las necesidades humanas que el trabajo puede satisfacer se plantea una nueva visin de las relaciones entre la persona y la organizacin, dando origen al supuesto de que entre ambos, persona y organizacin, se puede desarrollar una relacin en la cual ambos ganen. Y que la existencia de esa relacin es la mejor garanta de que la organizacin podr contar con todos sus miembros -y con todo su potencial- para lograr sus fines. En este terreno son famosos los aportes de Abraham Maslow, Frederick Herzberg Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis Likert y David McClelland. Veamos, de manera sinttica, cules son sus aportes. A travs de las investigaciones de Maslow hoy en da, en el mundo de las organizaciones, se ha llegado a entender que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfaccin del conjunto de necesidades descubiertas y sistematizadas por este autor. Desde esta perspectiva, resulta imposible crear un verdadero compromiso de los empleados si no se considera plenamente el modelo terico que Maslow construye y que es conocido como pirmide de las necesidades. Este modelo propone una jerarquizacin de las necesidades humanas en cuya base se encuentran aquellas relacionadas con la sobrevida material y cuya satisfaccin toda organizacin debe garantizar porque, de lo contrario no puede mantener a su fuerza de trabajo. Pero, subiendo en la pirmide, aparecen necesidades que tienen que ver con la autorrealizacin y el sentido humano de cada persona; y si la organizacin desea lograr la mxima productividad de parte de sus miembros, debe atender dichas necesidades, tanto como las primeras, porque si no lo hace no lograr obtener un compromiso real de la persona con los objetivos organizacionales. Las investigaciones de Herzberg profundizan en este campo. Ellas permitirn a los administradores entender que existen al interior de las organizaciones, por un lado, factores que l denomina de higiene mental y emocional y, por otro lado, factores de motivacin. Los primeros son extrnsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para que no se genere insatisfaccin en los miembros de la organizacin. Son, por as decirlo, factores que si no estn, producen insatisfaccin; pero si estn presentes, no implica que ello derive automticamente, en un mayor nivel de satisfaccin del trabajador. Los factores motivacionales, en cambio, son los que llevan a niveles mayores de satisfaccin y se originan en la propia naturaleza de la persona y por ello se consideran intrnsecos. La existencia de estos factores conduce a conceptos tales como enriquecimiento del puesto de trabajo, reconocimiento, modelos participativos de liderazgo, etc. Los aportes de David McLelland se orientan en esa misma direccin, esto es, a entender cmo se desarrollan las necesidades humanas al interior de las organizaciones de trabajo y de qu manera su satisfaccin impulsa las acciones de las personas. Sus aportes dan fuerza a la idea de que, con la incorporacin de las necesidades y su satisfaccin a nivel de las polticas organizacionales, se puede mejorar substancialmente el nivel de satisfaccin laboral y, por lo tanto, el nivel de productividad y eficiencia en el trabajo. Douglas McGregor realiza algunas investigaciones en el marco de este nuevo paradigma respecto del comportamiento humano en el trabajo y, ampliando su alcance, elabora una teora en relacin al estilo de mando y liderazgo. Sostiene que
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este factor es fundamental en el logro de la mayor eficiencia en el trabajo. Plantea dos modos alternativos de ejercer la autoridad, conocidas como la Teora X y la Teora Y. El modelo de autoridad derivado de la teora X est basado en la concepcin clsica de la estructura organizacional desarrollada por Max Weber y, por lo tanto, en la explicacin tradicional del comportamiento laboral. Sobre esta base, el autor plantea que un modo de ejercer la autoridad es por la va del control formal. Sin embargo, los resultados de las investigaciones le permiten plantear el carcter ms complejo del comportamiento laboral y esas complejidades, a su vez, le permiten concluir que existe un modo ms afectivo de ejercer la autoridad organizacional que est basado en el logro de la conjuncin de intereses y objetivos y por ende motivaciones- entre los individuos y la organizacin. Corresponde a lo que denomina teora Y. Si quien ejerce la autoridad logra alinear los objetivos individuales con los de la organizacin ser mucho ms probable el logro de altos niveles de satisfaccin y, por lo tanto, de eficiencia y productividad en el trabajo. Strauss y Sayless retomaron los postulados tericos de McGregor y construyeron lo que se conoce como la Teora Z del comportamiento humano al interior de las organizaciones de trabajo. De acuerdo con estos postulados tericos, muchas organizaciones exitosas han emprendido prcticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no monetaria. Es decir, se pone el nfasis en el diseo de sistemas de incentivos que hagan sentir a las personas que son importantes para el logro de los objetivos organizacionales. En este marco, existen empresas que han logrado comprender la importancia que tiene para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misin y visin planteada de manera estratgica. Y, en la medida que la visin estratgica es compartida por toda la estructura organizacional, es posible establecer relaciones de autoridad de estilo democrtico y abrir espacios que permitan la participacin de la fuerza laboral en la toma de decisiones, como elemento motivador fundamental. En sntesis, todos estos autores contribuyen a poner de manifiesto la importancia que tiene el reconocimiento de las necesidades humanas -y su real satisfaccin al interior de las organizaciones de trabajo- como estrategia ms eficiente para lograr adecuados niveles de productividad en la medida que se alcance una relacin en la cual ambas partes persona y organizacin- ganen. Otra lnea terica y de investigacin que se empieza a desarrollar es la que se relaciona con el rol que juega el tipo de organizacin que se desarrolla al interior de las empresas como factor que condiciona el comportamiento de las personas y el nivel de productividad que se logra. Ello, especialmente en el actual contexto de cambio permanente que predomina. Se da un salto en el anlisis terico y se intenta ligar los factores psicolgicos con los factores sociolgicos que condicionan el rendimiento laboral. Esto dar origen a la disciplina denominada Desarrollo Organizacional. Chris Argyris, psiclogo y profesor en Yale y Harvard, es uno de los autores que mayores aportes ha realizado en el ltimo tiempo a la disciplina del desarrollo organizacional. Sus aportes cobran especial relevancia en el tema del cambio y de lo que se denomina Aprendizaje Organizacional, proceso que hace posible, a su vez, el desarrollo de las organizaciones inteligentes, esto es, organizaciones capaces de enfrentar de manera proactiva y planificada el cambio en su entorno. Argyris explor a fondo las estructuras organizacionales formales, los sistemas de control y su impacto sobre los individuos. Su pensamiento est impregnado de un enfoque que
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articula factores sociolgicos y psicolgicos en el anlisis del desempeo de las organizaciones. Considera que la falta de correspondencia entre el individuo y la organizacin en la que se desenvuelve es uno de los problemas ms graves que enfrenta el desarrollo eficiente de una organizacin y todo su trabajo de investigacin apunta a obtener respuestas y soluciones a este problema. Argyris rescata, en este sentido, el rol que juega la organizacin informal que es, en definitiva y segn este autor, la que realmente permite que los miembros organizacionales mantengan un nivel mnimo aceptable de salud. Sin la presencia de la organizacin informal las personas podran llegar a colapsar. La organizacin, al privilegiar la estructura por sobre los procesos, tiende a establecer parmetros y lmites estrictos y rgidos en el comportamiento que se espera de parte de sus miembros y este es un factor que puede dificultar el logro de adecuados niveles de satisfaccin laboral y, por ende, de eficiencia y productividad. Segn este autor, la eficiencia de una organizacin se mide por su capacidad de alcanzar sus objetivos y su capacidad de resolver internamente los problemas que presenta el entorno siempre cambiante. En este sentido, sostiene Argyris, las tradicionales organizaciones piramidales son un obstculo para la eficiencia y deben ser modificadas por estructuras que cumplan con una serie de requisitos: en la direccin de la organizacin debe participar el conjunto de sus miembros y no slo el nivel gerencial; debe generarse la conciencia de que los objetivos a alcanzar son los de la organizacin en su conjunto y no aquellos de algunos de sus miembros en particular; la empresa debe ser capaz de modificar tanto las actividades orientadas hacia el interior (por ejemplo, reestructurar su funcionamiento) como hacia el exterior (por ejemplo, adaptarse a nuevas demandas del mercado). Sin embargo, advierte Argyris, construir una organizacin eficiente, adems de los cambios sociolgicos estructurales que se mencionaron, tambin requiere modificaciones orientadas al xito psicolgico de las personas. Eso implica, entre otros factores: modificar el comportamiento gerencial; lograr que todos los empleados participen en el control de la gestin; fomentar los procesos de auto evaluacin. En resumen, una de las hiptesis bsicas que orientan las investigaciones de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizacin cuya satisfaccin est lejos de alcanzarse en los modelos organizacionales predominantes hoy en da. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. La superacin de esta situacin pasara por dos caminos bsicos: un nuevo comportamiento gerencial y el desarrollo de la competencia interpersonal de todos los miembros de la organizacin, la que es definida por Chris Argyris como: la habilidad de poseer ideas y sentimientos propios; la habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los propios; la habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales; la habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, a abrirse, y a tener capacidad de experimentar. Con respecto a los problemas de comportamiento gerencial, Argyris identifica dos tipos de aprendizaje y conducta. En el modelo I, bajo el cual la mayora de los gerentes prefieren operar, las personas se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total sobre todo lo que ocurre en la organizacin. Bajo este modelo el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general es
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evitado y da lugar a lo que este autor llama aprendizaje de primer ciclo donde, en realidad, lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con los instrumentos para logra la conformidad de las personas respecto de sus superiores. En oposicin a este modelo predominante en la mayora de las organizaciones, Argyris propone el Modelo II de aprendizaje cuyos postulados bsicos son lo siguientes: iniciar cualquier accin sobre la base de informacin confiable; obtener dicha informacin en forma abierta, evitando el secretismo; iniciar acciones siguiendo el mtodo de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor; investigar y promover las sugerencias de otros por su experticia y competencia; incluir dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico; generar un proceso de preparacin para el cambio que se producir como resultado de la decisin sobre las opciones elegidas; promover el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompaen el proceso de cambio; desarrollar un sistema de monitoreo permanente. Otro investigador que ha realizado esenciales aportes a la disciplina del DO es Peter M. Senge director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT y autor del libro La Quinta Disciplina. Senge expone la necesidad de un dramtico cambio de mentalidad para enfrentar los problemas que hoy aquejan a las distintas organizaciones de trabajo. Y ese cambio se centra en el desarrollo de una perspectiva sistmica para pensar y conducir las organizaciones. Senge pone especial nfasis en el proceso de aprendizaje organizacional. Sostiene que las organizaciones que prosperarn en el futuro sern las organizaciones inteligentes, que son aquellas capaces de utilizar plenamente la experiencia colectiva, los talentos y capacidades de cada persona, para emprender un proceso de aprendizaje colectivo, en definitiva, aquellas preocupadas de generar contextos de aprendizaje constante. Este proceso se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Senge identifica algunos requisitos de comportamiento que considera centrales para construir una organizacin con capacidad de aprendizaje. Veamos someramente cules son: Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero este ltimo no es posible sin aprendizaje individual. Las personas con alto dominio personal son aquellas que tienes plena conciencia de que los problemas no estn necesariamente fuera de la persona sino, por lo general, en ella misma. Al ser concientes de ello, cada uno tiene mayor posibilidad de enfrentarlos y superarlos, toda vez que logra el dominio de sus actos, conciente de que ellos tienen consecuencias. Dichas personas poseen una visin y no solo una buena idea. Ven la realidad como un aliado. Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ella en vez de resistirla. Se sienten conectados con la vida. No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio. Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, de sus debilidades pero, tambin, de sus zonas de crecimiento. Sienten una profunda confianza en si mismos. Se comprometen con lo que hacen. Poseen mayor iniciativa y una inclinacin fuerte a la innovacin. Todo lo anterior permite que aprendan con mayor rapidez. El dominio personal, en definitiva, trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.
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La disciplina personal de trabajar sobre los modelos mentales: dichos modelos son supuestos que cada uno asume sobre el funcionamiento de la realidad, generalizaciones que estn profundamente arraigadas e influyen en nuestro modo de percibir y actuar en el mundo. Es necesario que cada uno de los miembros de la organizacin, pero especialmente en los niveles gerenciales, trabaje permanentemente sobre dichos modelos para asegurarse de que ellos dan efectiva cuenta de los cambios que se han producido en el medio externo; implica para cada persona volver el espejo hacia adentro y esclarecer las oscuras imgenes internas y luego ser capaces exponerlos y confrontarlos para poder, de esa manera, recibir tambin la influencia de otros. Este es, en definitiva, un comportamientoorganizacional y personal maduro, aquel que nos hace capaces de tomar los comentarios de los dems para ampliar, e incluso modificar, nuestros propios modelos. Construccin de una visin compartida. Esto slo es posible si en la organizacin se logra implementar con fuerza y en forma permanente el trabajo en equipo. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los miembros de la organizacin no estn motivados no se obtienen mejoras significativas y durables. Es necesario establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de estrategias que apunten a mejorar la calidad de vida de la gente que trabaja all. Y, final y fundamentalmente, lo que el autor denomina La quinta disciplina. En sntesis, esta consiste en hacer del pensamiento sistmico el paradigma que integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica que gua el accionar de toda la organizacin. La esencia de la disciplina del pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque que nos conduce a ver interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa efecto. A visualizar procesos de cambio en vez de instantneas de la realidad. A desarrollar una activa y permanente prctica de retroalimentacin. A preocuparse de ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas. No precipitar el crecimiento sin eliminar primero los factores que lo limitan. Y a estar siempre conciente de lo que Senge denomina la clave del pensamiento sistmico: el principio de la palanca. Este consiste en encontrar aquel punto clave donde los actos individuales y las modificaciones de estructuras pueden conducir en conjunto- a mejoras significativas y duraderas en la organizacin; visto desde otra perspectiva, el principio de la palanca significa identificar correctamente el punto en el cual hay que concentrar la energa para superar un problema. Senge sostiene que, frente a un problema que resulta difcil de solucionar, tendemos a presionar sobre el mismo lugar lo que nos conduce a obtener ms de lo mismo, esto es, los mismos malos resultados. El arte del pensamiento sistmico consiste en encontrar aquel punto de equilibrio que nos permita enfocar el problema desde un ngulo diferente, para obtener resultados tambin diferentes. Y ello nos obliga a ver a travs de las estructuras sutiles que subyacen y que generan el cambio. Implica no ignorar la complejidad sino organizarla, y hacerlo a travs de una visin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de superarlo de manera estable y definitiva.
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6. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (1/8)

En este captulo veremos cules son los factores que condicionan el comportamiento de las personas. Es evidente que no todos los administradores de personal profundizan en este campo. Sin embargo, la importancia de conocer estos factores es de sentido comn. Gestionar recursos humanos es administrar personas. Si no conocemos el objeto concreto de nuestro quehacer, si no conocemos cmo se determinan sus conductas, no estaremos en condiciones de implementar estrategias adecuadas para lograr el xito en esa tarea. Analizaremos factores psicolgicos y factores sociales que nos permiten entender porqu una persona hace lo que hace, se comporta de una manera y no de otra. Elemento central cuando se tata de disear estrategias que permitan gestionar esos comportamientos. El proceso de conocer el comportamiento Creo que es importante iniciar este captulo con una pequea introduccin acerca de la dificultad que encierra conocer cmo funciona el comportamiento de las personas. Esto con el propsito de enfatizar que todo lo que aqu se expone no constituye verdad absoluta. Por el contrario, no es ms que una visin, una perspectiva desde la cual se puede entender la conducta. La proposicin resulta casi paradojal. Es difcil conocer la conducta porque se debe hacer, si se aspira a una cierta rigurosidad, como si fuera algo "objetivo", que existiera fuera de la persona que la explica. En otras palabras, para conocer la naturaleza de su comportamiento, el ser humano debe transformarse en observador de s mismo; ms an, debe apoyarse en la participacin que l mismo tiene como observador en la generacin del fenmeno que desea conocer. Y esto s que resulta simplemente imposible: porque la persona que desea explicar algo est profundamente involucrada en el propio fenmeno que pretende explicar o conocer: su comportamiento. En resumen, el comportamiento humano forma parte de ese grupo de fenmenos cuya naturaleza hace ms difcil su conocimiento, por la razn expuesta: objeto y sujeto de conocimiento se confunden. Dicho esto, analizaremos cuatro procesos psicolgicos que son fundamentales para comprender el comportamiento de las personas en el plano laboral, que es nuestro objeto de estudio en este curso: las necesidades humanas y las motivaciones; las percepciones; las actitudes; y el proceso de aprendizaje A. Las necesidades y las motivaciones Necesidades y motivaciones constituyen, por as decirlo, el motor que impulsa a la persona a actuar. De all la importancia de ambos procesos. Motivacin es un trmino bastante amplio utilizado en psicologa para comprender las condiciones que proporcionan al organismo la energa para implementar acciones tendientes a obtener algn fin; y ese fin est relacionado directamente con las necesidades. En otras palabras, la conducta humana se dirige, normalmente, hacia fines u
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objetivos. En los primeros meses de vida, esos fines estn estrechamente ligados a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas bsicas y no es hasta mucho ms tarde que la conducta tiende a ser dirigida a satisfacer necesidades de naturaleza psico-social. Veamos cules son los elementos que caracterizan lo que se considera, normalmente, una conducta motivada. En primer lugar, diremos que la conducta motivada es cclica, es decir, que la motivacin tiene una curva de intensidad que no se mantiene pareja. En una primera etapa, lo que existe es una necesidad insatisfecha, y esa necesidad despierta la energa que impulsa a la persona a realizar acciones tendientes a satisfacerla. Pero, una vez lograda la satisfaccin de la necesidad, el impulso decae, se reduce, o termina. Por ello decimos, que desde el punto de vista de la energa que despierta, la conducta motivada es cclica. En segundo lugar, la motivacin opera como instrumento de seleccin de la conducta. Cuando la persona experimenta una necesidad, durante algn tiempo orientar su conducta hacia los fines relacionados con esa necesidad y no con otra. Es decir, siempre las personas tenemos alternativas de accin. Y una manera de decidir es, justamente, a partir de la motivacin. Porque lo que las personas tendemos a hacer es, normalmente, aquello que nos produce mayor satisfaccin. En otras palabras, aquello que satisface necesidades ms fuertes y, por ello, genera mayor motivacin. Esto no significa que, a veces, la opcin se hace con otros criterios que no son el de la satisfaccin. Pero incluso en esos casos, si escudriamos en nuestro interior, veremos que el aplazamiento de una satisfaccin se hace en beneficio de otra. Y, finalmente, diremos que la conducta motivada es homeosttica. Este rasgo se refiere al hecho de que una necesidad expresa un estado de desequilibrio del organismo, sea este de naturaleza fisiolgica o psico-social. La conducta motivada opera con el objeto de volver al individuo hacia un estado de equilibrio. Nos detendremos en este rasgo porque de l surgen teoras importantes sobre la motivacin. Que la conducta motivada sea homeosttica significa que surge de un estado de desequilibrio entre una necesidad y su nivel de satisfaccin. De all que, para entender la conducta de una persona debemos, frecuentemente, preguntarnos por sus motivos. Por eso es importante que nos preguntemos, primero, cules son las necesidades que provocan conductas motivadas. En otras palabras, se trata de identificar aquellas necesidades capaces de impulsar a una persona a comprometerse -con mayor o menor intensidad- en todas las acciones que emprende, en el mbito del trabajo, que es nuestra preocupacin. An cuando lo que describiremos es comn a la conducta desplegada en casi todos los mbitos de nuestra vida. Para intentar definir teora expuesta por sustentable. Vamos ocupa: necesidades y clasificar cules son las necesidades humanas recurrir a la Manfred Max-Neef al proponer su modelo de desarrollo a resumir su pensamiento, en lo que respecta al tema que nos y motivaciones.
Las necesidades, sostiene Max-Neef, existen con una doble naturaleza: como carencia y como potencialidad. Entenderlas slo a nivel de subsistencia, slo como carencia, implica restringir su espectro a lo fisiolgico, que es el mbito en el cual la necesidad asume con mayor fuerza la sensacin de falta de algo; pero esto empobrece la comprensin del rol que juegan las necesidades en la conducta humana. Por el contrario, dicho rol se puede aprehender con mayor riqueza en la medida que entendemos que las
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necesidades expresan una tensin constante entre carencia y potencia que es muy propia de la naturaleza humana. Esto significa comprender que las necesidades comprometen, motivan y movilizan a las personas; es decir, constituyen una potencialidad y, ms an, pueden transformarse en un recurso para que las personas puedan realizar cosas. Si entendemos as las necesidades -como carencia y potencialidad- resulta impropio hablar de necesidades que se "satisfacen" y, luego, dejan de existir como tales. Por el contrario, la presencia de las necesidades constituye un proceso dialctico, un movimiento incesante. Por eso, Max-Neef propone que hablemos de "vivir las necesidades y realizarlas de manera continua y renovada". Pero para vivir y realizar sus necesidades, el ser humano debe estar inserto en el medio. Es ste el que reprime, tolera o estimula dicha realizacin. Y es en este punto donde entran lo que Max-Neef denomina satisfactores. Este autor parte de una distincin que es fundamental: existe una diferencia fundamental entre lo que son propiamente necesidades y lo que son los satisfactores de esas necesidades. Veamos esa diferencia. Existen por un lado, necesidades que han, obviamente, acompaado al ser humano a lo largo de su historia como especie. Pero lo que ha variado ha sido la forma de satisfacerlas. Y son los satisfactores los que definen el carcter dominante y la forma de realizacin que una cultura o sociedad imprime a las necesidades y ellos estn referidos no slo a los bienes econmicos sino a todo aquello que permite al ser humano su realizacin como tal. Veamos un ejemplo concreto. Una de las necesidades cuya satisfaccin motiva al ser humano es la de entendimiento. Esa es la necesidad, la que mueve, la que motiva acciones. Pero esa misma necesidad se puede satisfacer de distintas formas: leyendo, discutiendo, conversando, educndose, hoy agregaramos utilizando Internet y tecnologas de la informacin etc. Es decir: libros, pertenencia a grupos de reflexin, escuela, tecnologas de la informacin son, respectivamente, los satisfactores. Y la intensidad de su utilizacin es lo que ha variado histricamente. No la necesidad que se satisface. Max-Neef habla de que el ser humano, justamente para realizarse como tal, debe satisfacer necesidades correspondientes a cuatro categoras existenciales: ser, tener, hacer o estar. Para dar respuesta a esta gama tan amplia de necesidades, los satisfactores incluyen desde los bienes econmicos hasta las estructuras y prcticas sociales, pasando por los valores, normas, espacios, contextos, comportamientos y actitudes. Entendidos as, los satisfactores son productos histricamente constituidos y, por lo tanto, susceptibles de ser modificados. Esto nos conduce a la conveniencia de rastrear el proceso de creacin, mediacin y condicionamiento entre necesidades y satisfactores. Ciertamente, carecemos de evidencia emprica para sostener que las necesidades humanas fundamentales son permanentes. Pero nada nos impide hablar de que existen necesidades cuya realizacin ha sido, desde siempre, deseable y cuya inhibicin ha sido desde siempre indeseable. Lo que ha variado ha sido el conjunto de satisfactores que las expresaron. Max-Neef sostiene que las necesidades son atributos esenciales que han variado al ritmo de la evolucin biolgica del ser humano en tanto que los satisfactores son formas de ser, estar, tener y hacer que han variado al ritmo de la evolucin histrica. Ambos, obviamente, muy distintos. Finalmente, este autor propone nueve necesidades que se han mantenido a lo largo de la historia humana: subsistencia, proteccin, afecto,
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entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad. En sntesis, desde el punto de vista de los factores psicolgicos que condicionan la conducta humana, la motivacin juega un rol esencial porque es ella la que proporciona la energa y la direccionalidad a esa conducta. Pero la direccionalidad no se expresa a travs de las necesidades sino a travs de sus satisfactores. Y estos son histrica y socialmente definidos. Por lo tanto, estn sujetos a manipulacin y cambio. Enfaticemos esto. Los satisfactores pueden estar sujetos a manipulacin. Se dice, por ejemplo, que la publicidad es capaz de inventar necesidades. Desde la perspectiva de Max Neef lo que la publicidad crea son satisfactores, y los inventa instrumentalizando una necesidad que se encuentra a la base de la conducta. Pero que se invente el satisfactor no le resta, en absoluta, la calidad de manipulacin de la conducta. Esa es, por lo dems, la lgica subyacente en la sociedad de consumo. Hasta aqu, hemos explicado de dnde surge la energa que nos lleva a actuar tras ciertos objetivos. Pero no tendramos un cuadro completo si no examinamos una situacin que puede ser la otra cara de la medalla. Preguntmonos lo que sucede cuando una persona motivada no logra conseguir los fines deseados. Es decir, cuando la conducta desemboca en una situacin de frustracin. El trmino frustracin se aplica a las circunstancias que dan por resultado la falta de satisfaccin de una necesidad o logro de un motivo. Cuando sucede esta circunstancia, son innumerables los procesos que se pueden desatar en una persona; y todos ellos afectan, indudablemente, su comportamiento. En primer lugar, cabe destacar que las personas difieren considerablemente en sus reacciones frente a la frustracin. Una persona puede dar pasos constructivos para superar los obstculos mientras otra sigue soando con el xito; una puede volverse enrgica y otra aptica. En general, unas pueden resistir bien y otras no. El trmino tolerancia a la frustracin se utiliza, justamente, para designar el grado y la duracin de la ansiedad o estrs que acompaa a una situacin de frustracin. Este es un elemento fundamental para entender el comportamiento de una persona. Pero, Cules son los factores que determinan la tolerancia a la frustracin? Nombraremos slo algunos que creemos son los ms importantes. En primer lugar, la fuerza con que la persona vive el motivo, siente la necesidad; obviamente, mientras ms motivado se ha sentido alguien, ms fuerte ser su estrs al no conseguir lo deseado. En segundo lugar, la disponibilidad de metas sustitutivas; es decir, la facilidad con que una persona encuentra maneras alternativas para satisfacer su necesidad. En tercer lugar, la experiencia previa. Las investigaciones psicolgicas han mostrado hasta qu punto las experiencias traumticas de frustracin que se viven en la primera infancia obstaculizarn, ms tarde la capacidad de una persona para soportar las frustraciones. En cuarto lugar, el nivel en que se ve afectada la autoimagen. Las frustraciones que ofrecen menoscabo o amenaza directa sobre la imagen que tenemos de nosotros mismos son sentidas con mayor intensidad que las otras. Estas son reacciones a la frustracin que tienen que ver con la intensidad de la emocin que conlleva. Pero tambin la forma, el tipo de conducta reactiva puede variar. En general, se habla de dos posibilidades de conducta frente a la frustracin: conductas orientadas hacia la realidad externa y conductas orientadas hacia el propio individuo que experimenta la frustracin; en este ltimo caso estamos en presencia de lo que se denomina "mecanismos de defensa". Las conductas orientadas hacia el exterior son todas aquellas reacciones de la
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persona tendientes a modificar la realidad que gener la frustracin. Pueden ser conductas constructivas, si ellas significan superar los obstculos sin herir a terceros o a s mismo; por ejemplo la sustitucin de fines o la negociacin. Pero tambin pueden ser destructivas y en este caso estamos frente al fenmeno de la agresin. Dada la fuerza que la agresividad ha ido tomando en la sociedad moderna, es importante no olvidar que, en trminos generales, la agresividad tiene su origen en situaciones de frustracin.
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B.- Las percepciones El mecanismo bsico que conecta a la persona con su medio es la sensacin. Vista, odo, tacto, etc. Pero la sensacin, por s sola, no es un factor determinante de la conducta que adoptamos frente a una situacin dada. La sentimos, y punto. El siguiente paso que da nuestro cerebro es el que realmente importa cuando estamos hablando de condicionamiento de la conducta. Y ese paso es la percepcin. Este proceso es el que permite llevar la sensacin al cerebro y darle un sentido y un significado. Con sentido y significado, ya se transforma en modeladora de conducta. Podramos definir la percepcin como el ordenamiento mental o la estructuracin de las sensaciones. En otras palabras, la percepcin es el producto de lo que la persona recibe al relacionarse con su medio y que es canalizado por sus rganos sensoriales. Estos rganos transmiten hacia el sistema nervioso los cambios que se operan en el medio; y una vez que esos cambios son registrados en el cerebro, el individuo los estructura y les da significado, sentido. En ese momento, las sensaciones se han transformado en percepcin. Lo verdaderamente interesante de todo este proceso que termina en la percepcin es, justamente, la forma que esos estmulos adoptan en el cerebro del sujeto, o la forma en la cual este los ordena y les da sentido. Veamos como opera este proceso. A estas alturas del desarrollo del conocimiento sobre el tema pareciera que hay algo claro: las percepciones no son un conglomerado de sensaciones aisladas que luego se entretejen por procesos mentales simples, ni tampoco son producto de asociaciones mecnicas, como sostuvo la psicologa clsica. Las percepciones, al igual que otros procesos mentales, son de naturaleza dinmica, estructural, sistmica. Qu significa esto? Simplemente que pierden su sentido si se analizan como conjunto de elementos separados. Es decir, la percepcin es un todo estructurado compuesto de sensaciones diferentes cuyas propiedades derivan de la posicin y de la funcin que cada sensacin tiene en relacin a la totalidad. En otras palabras, una percepcin implica una estructura compuesta de diferentes sensaciones, estructura que queda definida por cada una de ellas y por la relacin que tienen entre s. Examinemos como se estructuran las sensaciones para dar origen a una percepcin. Un elemento fundamental en el proceso de estructuracin de las percepciones es la relacin entre figura y fondo. Entendemos por figura el objeto o proceso sobre el cual est puesta la atencin del sujeto y por fondo, los elementos del medio que rodean a esa figura; lo que est, por as decirlo, en segundo plano. En el caso de las percepciones visuales esto se puede entender ms claramente. Si yo percibo una disputa, la figura son dos personas peleando y el fondo, el lugar y los objetos que las rodean. En el caso de percepciones auditivas, ya se complica un poco ms. Si percibo una cancin, su texto y msica son la figura, y los dems ruidos ambientales son el fondo. Lo interesante es que a veces el fondo altera la figura, en la mente de quien percibe. Esto mismo es aplicable a todo tipo de percepciones. La capacidad de tomar conciencia de algo radica, entre otras cosas, en la capacidad
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La capacidad de tomar conciencia de algo radica, entre otras cosas, en la capacidad de percibir adecuadamente en funcin de los fines que persigue una persona. Es decir, en la capacidad de hacer una distincin entre un objeto o proceso central que nos interesa y lo secundario que, en este caso, es el teln de fondo o el conjunto de elementos que rodea a ese objeto o proceso central. Concebir de esta manera las percepciones es privilegiar el aspecto sistmico, de estructura, que organiza un conjunto de elementos, en este caso, las sensaciones. Y esa organizacin es funcin de los fines del sujeto que percibe. En otras palabras, los elementos sensoriales pueden ser los mismos para dos personas pero ambas pueden ordenarlos de manera distinta en su mente: en suma, ambas tienen percepciones distintas del mismo fenmeno o proceso. Un segundo elemento que es necesario considerar para entender cmo las sensaciones se estructuran para dar origen a las percepciones es la estructura mental de cada individuo y la relacin que se da entre esa estructura mental y la realidad. Los elementos que una persona pone en juego para ordenar y estructurar las sensaciones provienen de su propia estructura mental, no de los objetos. Esta idea es de vital importancia. Las percepciones que tenemos dependen de nosotros, no del objeto percibido; porque somos nosotros los que ordenamos los elementos que nos ofrece la realidad. Un elemento que define la percepcin es la forma a travs de la cual una persona ha ido procesando y estructurando, en su pensamiento, las experiencias vividas. Y, entre la realidad que opera independientemente del individuo y la percepcin que l tiene de esa realidad hay una gran distancia. Un elemento que es importante considerar respecto de la distancia entre percepciones y realidad, entendida como lo acabamos de hacer, es la consecuencia que todo ello tiene para el comportamiento concreto de las personas. Deca un socilogo de apellido Thomas: Cuando los Hombres definen las situaciones como reales, son reales en sus consecuencias. Este es un punto central en el tema que nos ocupa. Para nuestras relaciones cotidianas ser de vital importancia tener presente que cada vez que percibimos algo, al actuar sobre ello lo haremos en funcin de esa percepcin. Lo que condiciona nuestra conducta, en definitiva, no es el objeto o la situacin sobre la cual actuamos sino la percepcin que tenemos de ella. Y esa conducta tendr consecuencias. Y esas consecuencias sern producto de mi percepcin, sea esta adecuada o no para los fines perseguidos. Si no lo fue; si por asumir ideas de otras personas y extrapolarlas a situaciones diferentes, si por haber eliminado elementos esenciales de la realidad porque no los vi, cometo errores de apreciacin, de evaluacin, de juicio -en relacin a los motivos de mi conducta- mi comportamiento puede resultar inadecuado. Porque defin como real una situacin que, aqu, ahora y para mis motivos, no era real. Pero sus consecuencias pueden ser absolutamente reales. Y ser la propia prctica, los resultados de nuestras acciones, la que nos indicar cunta distancia haba entre nuestra percepcin y lo que estaba sucediendo en la realidad. Ser esa prctica la que nos dir si esos procesos mentales fueron adecuados para vivir esa realidad o nos empobrecieron tanto nuestra visin que nuestra conducta result inapropiada. Qu es lo relevante en la percepcin, respecto del tema que nos ocupa en este curso? Que por su naturaleza, que hemos explicado ya, la percepcin es un elemento esencial en la forma cmo se dan en lo concreto las relaciones
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interpersonales y, en especial, la comunicacin. Cuando hay un desacuerdo o un conflicto, lo ms probable es que, en su base, adems de existir contraposicin de intereses y objetivos, puede -y en general hay- una distancia entre las percepciones que los involucrados tienen de la situacin que se est viviendo. Como ya veremos ms adelante, poner de manifiesto esas posibles diferencias constituye una etapa importante en la resolucin de conflictos. Y el otro elemento que pone a la percepcin como proceso fundamental para entender nuestro comportamiento es el rol que juega en el proceso de aprendizaje, proceso que, como veremos ms adelante, es esencial en el desarrollo de la gestin de los recursos humanos.
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C. Las actitudes Expresado en forma muy breve, la actitud es una predisposicin a la accin, frente a objetos, personas o situaciones a las cuales la persona se enfrenta a diario. Este factor es, por as decirlo, el eslabn inmediatamente anterior a la conducta. Vimos en el primer captulo, el motor esencial de nuestra conducta: las necesidades y las motivaciones que derivan del impulso a satisfacerlas. Luego vimos el proceso a travs del cual la persona se relaciona con el medio en el cual encontrar la satisfaccin de esas necesidades: la percepcin. Con ese motor interno y con el entorno ordenado de una determinada manera, la persona, frente a una situacin, objeto u otra persona, tendr una determinada predisposicin a actuar, ya sea positiva o negativa. Aqu entra un problema de valoracin que, en definitiva, la har actuar en una u otra direccin. Por eso definimos la actitud como predisposicin a actuar. An no es accin, es slo la predisposicin a orientar esa accin de una determinada manera. Existen tres tipos de componentes en las actitudes: componente cognitivo, componente afectivo y componente conductual. Componente cognitivo: es el conjunto de datos e informacin que el sujeto sabe acerca del objeto, persona o situacin frente a la cual asume su actitud. Rol central juega aqu la percepcin, proceso que vimos anteriormente y, adems, el bagaje normativo aprendido a lo largo de su vida que orienta a la persona en trminos de la evaluacin positiva o negativa -en trminos racionales- que la situacin, persona u objeto tiene para ella, segn lo aprendido socialmente. Componente afectivo: comprende el conjunto de emociones y sentimientos que dicho objeto, persona o situacin produce en el sujeto. En la configuracin de este componente juegan importante papel los valores y las creencias. Y, obviamente, toda la historia y las vivencias de la persona frente a las situaciones similares. Componente conductual: es el tipo de accin al cual la persona estar predispuesta, -frente al objeto, persona o situacin y cuando esta se presente- en funcin de los componentes anteriores. Este componente es el ms importante porque diferencia a la actitud de otros procesos o factores parecidos, como las opiniones, por ejemplo. Estas tambin encierran una valoracin positiva o negativa, pero su fundamento es esencialmente racional. Si no existe predisposicin a la accin, estamos en presencia de una mera opinin, la que frecuentemente puede estar muy lejos de la actitud. Actitud es intencin, es predisposicin, es tendencia valorativa hacia un objeto, persona o situacin. Es, en definitiva, el impulso a la accin con base en los dos componentes anteriores: cognitivo y emocional. Y este componente es que hace a la actitud un buen factor para predecir la conducta de las personas. Alguien puede tener muchas opiniones respecto de algo. Pero la opinin no nos dir mucho sobre el tipo de conducta que la persona desplegar en una situacin. Eso todos lo podemos observar a diario. Personas que en su discurso opinan de una manera y luego, orientan su conducta en una direccin distinta, incluso contraria. La actitud s nos dir mucho sobre el contenido de la accin que podemos esperar de una persona. Es eso, no indica una conducta probable.
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Es interesante, como ejercicio para facilitar la comprensin, mostrar de qu manera se mide una opinin y una actitud. Frente al racismo, se le pregunta a una persona de raza blanca si piensa que los derechos de blancos y negros deben ser iguales. Tendremos una opinin de esa persona frente al problema del racismo. Pero si le preguntamos si le gustara que su hijo se casara con una persona de otra raza, eso nos dar luz sobre su actitud frente al racismo. Y ms an si le preguntamos si permitira o no esa situacin. Respecto de la formacin de las actitudes, es el resultado de un largo proceso de aprendizaje, que examinaremos en captulos posteriores. Slo digamos que, dada su naturaleza y componentes -especialmente lo que se refiere al componente afectivo y emocional- la actitud es difcil de cambiar, una vez consolidada. De opinin, con su componente esencialmente cognitivo, se puede cambiar despus de algn ejercicio racional ms o menos complejo. Pero la actitud tiende a mantenerse. Se puede cambiar, pero resulta mucho ms complejo hacerlo.
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D. El proceso de aprendizaje El proceso de aprendizaje es, en esencia, el que permite y determina la relacin entre la persona y el medio. A travs de ese proceso, la persona conoce ese medio, lo interpreta y en consecuencia desarrolla conductas para actuar en l. Obviamente, han existido y existen muchas teoras que tienen como objetivo explicar este proceso. Pero, en general, podemos decir que la historia de esas teoras ha estado marcada por dos grandes concepciones tericas: la conductista y la cognitivista (o constructivista). El debate entre estas corrientes tiene su origen en un debate an ms fundamental que apunta al objeto mismo de la psicologa. Desde sus inicios, los tericos de la psicologa cientfica se dividieron en dos posiciones esenciales: la primera planteaba que el objeto de la psicologa como ciencia es la conciencia subjetiva del sujeto, su vida mental y emocional; para los segundos, en cambio, el objeto central de la psicologa es el comportamiento observable de las personas. Las teoras cognitivistas del aprendizaje tienen sus races en la primera de las concepciones sealadas; entre sus representantes ms significativos encontramos a Lewin y Keller quienes desarrollaron importantes aportes a lo que se denomin psicologa de la forma o gestalt. La segunda dara origen a las teoras conductistas del aprendizaje las cuales dominaron durante mucho tiempo el escenario de la psicologa, especialmente en USA y la URSS; nos referimos a Pavlov y Skinner, entre otros. La Teora Conductista La primera expresin de esta teora lo encontramos en Pavlov y lo que se denomina el condicionamiento clsico. El proceso de aprendizaje es concebido como una secuencia que parte de una asociacin innata entre un estmulo y una respuesta no condicionada; esta asociacin, si se la relaciona de manera repetida a un estmulo "neutro", es decir, que no es capaz por s mismo de generar una respuesta, termina reforzndose y el estmulo neutro termina produciendo por s solo la respuesta. De esta manera se constituira el proceso de aprendizaje: este se producira toda vez que una determinada respuesta puede, luego de un proceso de condicionamiento en relacin a un nuevo estmulo, serproducida por un estmulo distinto al que la produca originalmente. Un buen ejemplo de esta concepcin lo encontramos en las explicaciones que se dan en relacin a los xitos o fracasos que se obtienen en el proceso de aprendizaje de un adulto. Para los conductistas, ese fracaso -o xito- est asociado a todos los estmulos que caracterizaron la escolaridad de la persona. Si esos estmulos fueron negativos, al vivir nuevamente un proceso de aprendizaje, el adulto tendera a dar las mismas respuestas de fracaso. Una actitud negativa respecto de todo lo que podra recordarle, cercana o lejanamente, el contexto escolar, en consecuencia, desencadenara una actitud negativa frente a cada proceso de aprendizaje que el adulto inicie. Skinner enriqueci ms tarde esta concepcin del conductivismo al introducir la nocin de condicionamiento "operante". El ser humano puede producir -segn este autor- respuestas accidentales, espontneas, que no estn asociadas a ningn
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autor- respuestas accidentales, espontneas, que no estn asociadas a ningn estmulo. Sobre la base de esta intuicin, Skinner elabora su conocida teora del condicionamiento "operante", que puede ser esquematizada como sigue: el aprendizaje se construye a partir de la emisin espontnea de una respuesta, o "respuesta operante", es decir, una respuesta que no est asociada a ningn estmulo anterior. A partir de esa respuesta operante, se puede desencadenar, ya sea un refuerzo negativo o un refuerzo positivo. Si este es positivo, el sujeto puede "aprender" la respuesta. Si es negativo, en cambio, el sujeto puede eliminar la respuesta de su repertorio de conductas posibles. De esta manera, si bien se mantiene el esquema bsico del conductivismo: estmulo-respuesta, Skinner lo enriquece al introducir la variable del refuerzo, ya sea positivo o negativo. La respuesta a un estmulo, por s sola, no producira aprendizaje; para que ste se produzca tendra que operar el esquema estmulo-respuesta-refuerzo. A partir de esta concepcin, por ejemplo, los formadores disean estrategias que apuntan a "modelar" las conductas de los alumnos a travs de este juego, en cierta medida mecnico, de refuerzos positivos o negativos. Veamos algunos denominadores comunes que presentan las teoras conductistas. 1.El comportamiento humano para los conductistas, es siempre el resultado de una cadena de conexiones. Es el conocido esquema estmulo-respuesta, emblema de todo enfoque conductista. 2.El objeto del aprendizaje es esencialmente -sino exclusivamente- la conducta. Aprender es modificar conductas. 3.El aprendizaje, como proceso, es concebido como un mecanismo a travs del cual se establece una conexin nueva entre un estmulo y una respuesta; ya sea que una conducta ya dada sea producida por un nuevo estmulo o que una nueva conducta sea adoptada o abandonada por la asociacin con algn nuevo refuerzo positivo o negativo. 4.El aprendizaje es concebido como un proceso lineal o sumativo donde lo fundamental son los estmulos; la actividad mental o la reaccin emocional, como factores de aprendizaje, no tienen inters para los conductistas; no se preocupan de la forma en que esos factores mentales puedan interferir en el proceso de enseanza-aprendizaje. La Teora Cognitivista Este enfoque encuentra su fundamentacin emprica en los trabajos que han realizado los psiclogos gestlticos en torno al fenmeno de las percepciones. El concepto bsico en que se fundamentan estas teoras es el reconocimiento de que, frente a cualquier estmulo, los sujetos ejercen una actividad mental real y que dicha actividad mental, a su vez, ejerce influencia sobre el estmulo. Ello explica cmo distintos individuos producen respuestas diferentes frente al mismo estmulo. Esta actividad mental es esencialmente una actividad que se relaciona con la informacin: su tratamiento, seleccin y organizacin. La informacin es estructurada de manera tal que adquiere "sentido" para el sujeto. En otras palabras, lo que se sostiene es que la actividad cognitiva del sujeto actu como mediador en la relacin entre el estmulo y la respuesta. De all viene el
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como mediador en la relacin entre el estmulo y la respuesta. De all viene el conocido esquema "estmulo-sujeto-respuesta" (S-O-R) que resulta esencial para los cognitivistas. En este paradigma, la conducta humana es considerada como resultante de la interaccin entre el sujeto y su entorno. El sujeto no est "virgen" cuando aborda el estmulo. Lo aborda con una serie de predisposiciones (de carcter afectivo, socio-cognitivo, etc.) En funcin de sus propias predisposiciones el sujeto va a tratar, seleccionar y organizar - aqu y ahora - la informacin que el medio le est ofreciendo. Segn el tratamiento que el sujeto le de a la informacin, va a producir una cierta respuesta a ese estmulo. Cuando se habla de aprendizaje en una perspectiva cognitivista, interesan las modificaciones que se producen a nivel de las estructuras y de la actividad cognitiva del sujeto en interaccin con su medio. El postulado fundamental es que todo aprendizaje en el plano conductual va acompaado necesariamente de modificaciones cognitivas al interior de la estructura psicolgica del sujeto que conoce. El aprendizaje como proceso es visto, esencialmente, como el mecanismo a travs del cual las estructuras cognitivas del sujeto se transforman en el transcurso de sus interacciones con su medio. El postulado fundamental en esta concepcin es, entonces, que el sujeto no enfrenta jams una situacin de aprendizaje como una "tabla rasa". Lo enfrenta en funcin de su propia historia, de su biografa. Las investigaciones de los ltimos aos entregan evidencia suficiente como para pensar que el paradigma cognitivista ha hecho grandes aportes a la comprensin del proceso de enseanza-aprendizaje. Los aportes de F. Varela y H. Maturana Estos dos bilogos chilenos investigaron, durante largos aos, el funcionamiento celular, y en forma especial, el funcionamiento de las clulas a nivel cerebral. Como resultado de esas investigaciones enriquecieron notablemente el conocimiento respecto de cmo opera el proceso de aprendizaje, partiendo desde su propio fundamento biolgico. Introdujeron el concepto de observador para identificar al sujeto que intenta conocer y describir su relacin con el objeto conocido. Entre las conclusiones ms relevantes, respecto del tema que nos ocupa, podemos citar las siguientes: En primer lugar, hay aprendizaje slo cuando hay un cambio en la estructura interna -psicolgica y biolgica- del que conoce. El medio externo no obliga el carcter ni la naturaleza de ese cambio, slo lo gatilla bajo la forma de perturbaciones. Lo que sucede al interior depender de su propia estructura. Ellos aplican un concepto que es muy sugerente: la estructura obliga. En segundo lugar, existe el fenmeno del conocimiento porque existe el lenguaje; pero el lenguaje no es un elemento pasivo: es un generador de realidades; y precisamente de las realidades que el ser humano intenta conocer. O sea, el observador -quien conoce- participa activamente en el fenmeno conocido y a medida que lo conoce tambin lo va cambiando. En tercer lugar, la dificultad central del conocimiento humano es reconocer esa naturaleza circular: no es posible explicar el universo de conocimientos desde una
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perspectiva "objetiva", porque, al conocerlo, el observador lo va transformando, como sealamos antes. Es decir, el conocimiento se valida por s mismo recurriendo al consenso entre los observadores que lo crean, y no por la realidad "objetiva" que los observadores intentan explicar. En otras palabras, no existe una sola realidad, no existe La Realidad a cuyo conocimiento los seres humanos puedan aspirar: existen tantas realidades como observadores hay. Lo que afecta, lgicamente, el concepto de verdad. Lo que impide el caos en el mbito del conocimiento es la capacidad de los observadores para ponerse de acuerdo, para generar consensos en relacin a las explicaciones cientficas. Por ltimo, la creacin de consensos sobre la forma en que operan o transcurren nuestros procesos de aprendizaje sobre la realidad social es la nica alternativa racional que nos va quedando para disminuir las tensiones generadas por la lucha entre las mil afirmaciones acerca de un mismo fenmeno y que se expresan en "mi verdad es LA VERDAD" y revertir el proceso de franca desintegracin social de las sociedades modernas. En conclusin, desde las primeras teoras conductistas que intentan explicar la forma en que se produce el proceso de aprendizaje en las personas, hasta los aportes ms modernos de la biologa, la tendencia ha sido la de incorporar una serie de variables que nos llevan a entender que el conocimiento no es un mero reflejo de la realidad sino que est indisolublemente ligado a los factores psicolgicos del sujeto que elabora dicho conocimiento. Por lo tanto, la pretensin de verdades absolutas en el conocimiento cientfico es algo irrealizable. Por la importancia que esto tiene en la determinacin del comportamiento de las personas vamos a intentar profundizar esa relacin que es propia del proceso de aprendizaje, que apunta a su propia naturaleza y que nos permitir entender mejor cmo se produce. Representaciones mentales y realidad Hasta aqu hemos visto el proceso a travs del cual aprendemos la realidad como un proceso que se basa, en lo esencial, en la construccin de representaciones mentales o modelos o mapas de la realidad. En aproximaciones sucesivas, el individuo se va acercando progresivamente al conocimiento ms acabado de una realidad, en la medida que la ciencia y su metodologa le va permitiendo descubrir nuevos elementos de esa realidad y as enriquecer su conocimiento. Ahora, si llega o no a aprehender la verdadera realidad es motivo de enormes polmicas que han atravesado todo el desarrollo de la teora del conocimiento. No es nuestro objetivo deslizarnos en ese campo de la filosofa. Sin embargo, la distancia que hay entre la realidad y las representaciones que las personas nos hacemos de ella s es un problema que preocupa a quienes intentan desentraar cmo se produce el aprendizaje y qu puede afectarlo. Es el momento para preguntarse cmo se da la relacin entre representacin de la realidad y realidad. Dejemos en claro, eso s, que cuando hablamos de realidad estamos haciendo una simplificacin porque estamos separando sujeto y realidad. En la vida, eso no funciona as, como vimos al introducir la teora de Varela y Maturana. Vamos a citar una frase que nos ayudar a poner un poco ms de claridad en este tema que no es fcil de entender. "La paradoja ms extensiva a la condicin humana... es que los mismos procesos que nos habilitan para manipular smbolos, es decir, para crear modelos o
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representaciones de la realidad, y que nos permiten sobrevivir, crecer, cambiar y disfrutar, nos permiten tambin mantener un modelo empobrecido del mundo. De modo que los mismos proceso que nos permiten realizar las ms extraordinarias y peculiares actividades humanas son las que bloquean nuestro crecimiento al cometer el error de confundir el modelo con la realidad". Bandler y Grinder. Para tratar de desentraar esta paradoja resulta til abordar desde otro ngulo la discusin acerca de cmo construimos los mapas de la realidad; hay quienes distinguen tres operaciones en el proceso: generalizacin, eliminacin y distorsin. Todos tenemos una idea de qu es lo que llamamos generalizacin: si comemos mal nos enfermamos; para vivir hay que trabajar; para aprender hay que estudiar; la representacin de mi auto, me permite relacionarme con todos los autos; etc. La verdad es que no podramos vivir sin las generalizaciones; imaginmonos lo que sera sacar una nueva conclusin cada vez que abordamos una cosa o situacin nueva. Una buena parte de las generalizaciones que manejamos son producto de nuestra propia experiencia. Pero muchas otras no las hicimos nosotros mismos: crecimos escuchndolas y hoy forman parte de nuestros propios mapas de la realidad. Pero la realidad supera cualquier representacin que yo pueda hacerme de ella, o, dicho de otra manera, las representaciones no reproducen una realidad tal cual ella es. Al construir sus representaciones, el sujeto no slo hace generalizaciones, tambin elimina una parte de la realidad, condensa, reduce; y eso lo hace manteniendo slo los elementos de la realidad que a l le parecen relevantes. Es decir la persona, necesariamente, hace una opcin. Y al eliminar, al optar por mantener ciertos elementos y no otros, tambin se aleja de la realidad, como cuando se aleja al generalizar. En este proceso de eliminacin de elementos de la realidad se pone en juego, una vez ms, la integralidad de la persona. Al hacer mi representacin de la realidad -decamos- yo guardo lo que a m me parece relevante y elimino lo que me parece irrelevante. Y el criterio de relevancia es subjetivo, es producto de la historia personal donde se conjugan mis razones, mis emociones, y mi proceso de socializacin. Ambas, generalizaciones y eliminaciones, son procesos que, en definitiva, configuran una determinada representacin o mapa de la realidad. Y a ellos debemos agregar la distorsin. Esta ltima es un proceso mediante el cual el sujeto cambia lo que es la realidad en un momento dado. Cuando uno hace ejercicios de imaginacin o cuando uno intenta prever algo que suceder en el futuro, est distorsionando la realidad objetiva de hoy. La distorsin no es necesariamente negativa: puede ser el origen de cambios muy positivos. Si sumamos las tres operaciones: generalizar, eliminar y distorsionar, podemos tener una vaga idea de la distancia que se genera entre las representaciones de la realidad y la realidad misma. Este elemento siempre estar presente en los procesos de aprendizaje y es vital tenerlos en consideracin. Es importante, a esta altura del anlisis recordar el rol que juega el lenguaje en todo el proceso de aprendizaje. El lenguaje es el vehculo a travs del cual se produce todo el proceso que hemos descrito. De all su funcin primordial en la definicin de lo que somos en esencia. Con el desarrollo del lbulo frontal -asiento del lenguajeel ser humano no slo logr la comunicacin interpersonal; tambin gan la posibilidad de elaborar las construcciones mentales o representaciones del mundo real. Los mapas cognitivos de los que hablbamos. Y con ello gan, por supuesto, la capacidad de reflexionar, la inteligencia para comprender y la creatividad para
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reinventar la realidad. Sin embargo, este logro puede encerrar su propia trampa en la medida en que los seres humanos tenemos la tendencia a quedarnos empantanados en nuestras propias representaciones, que son visiones parciales de una realidad. El lenguaje acta a travs de la elaboracin de categoras y ello necesariamente fracciona, parcializa una realidad que es compleja. Un elemento que es importante considerar respecto de la distancia entre representaciones y realidad es la consecuencia que todo ello tiene para el comportamiento concreto de las personas. Recordemos lo que deca Thomas en lo que l mismo denomin su teorema: "Cuando los Hombres definen las situaciones como reales, son reales en sus consecuencias". Este es un punto central en el tema que nos ocupa. Lo esencial en todo este proceso de aprendizaje es que, finalmente, inducir conductas. Y esas conductas producirn consecuencias. De manera tal que una representacin, sea cual sea la distancia que existe entre ella y la realidad, cambiar la realidad de origen por el solo hecho de que generar conductas que afectan dicha realidad.
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E. El proceso de socializacin El ser humano es esencialmente un ser social. Sin embargo, esa naturaleza de ser social es producto de un largo proceso en la vida de cada persona y en la historia de cada sociedad. Ese proceso que permite que los miembros de una sociedad o de un grupo lleguen a formar parte de l y se mantengan como tales tiene, por as decirlo, dos caras. Desde el punto de vista de cada individuo, opera el proceso de aprendizaje, que acabamos de analizar. Si observamos el fenmeno desde la perspectiva de la sociedad, y en su evidente necesidad de mantenerse como tal, opera el proceso de socializacin. Este proceso es el que intentaremos describir. Es importante considerarlo porque, sin l, no podramos entender cabalmente porqu las personas se comportan como se comportan. La socializacin es el proceso por el cual aprendemos a ser miembros de la sociedad. Es decir, a travs de la socializacin aprendemos a ser miembros reconocidos de la sociedad en que hemos nacido. Y ser miembro reconocido, esto es, que los dems me perciban como tal y que yo me identifique como parte de esa sociedad, implica, en lo esencial, la adopcin de una cultura comn. La socializacin tiene como resultado la interiorizacin de normas, costumbres, creencias y valores, gracias a los cuales el individuo puede relacionarse con los dems miembros de un grupo y de la sociedad, en su conjunto. Desde el punto de vista de la sociedad, este proceso se desarrolla a partir de de la participacin activa de las personas en una red de relaciones sociales. La naturaleza de esas relaciones, sociolgicamente hablando, se expresa en dos elementos que son las dos caras de una misma medalla: el desempeo de roles que, a su vez, da acceso a una determinada posicin o situacin dentro de una grupo, denominada status. Y es precisamente aprendiendo a desempear los roles que la persona se socializa. Obviamente, a lo largo de su vida, la persona se involucra en una gran cantidad de relaciones sociales lo que significa que desempea mltiples roles: ser hijo, hermano, amigo, familiar, alumno, miembro de clubes, trabajador, cnyuge, y padre a su vez, etc. Y el aprendizaje de cada uno de esos roles le va a permitir internalizar los valores y las normas de la sociedad. Porque cada cultura, a su vez, va cristalizando formas tpicas, propias de esa cultura, que definen cmo en esa cultura determinada se aceptar que las personas desempeen esos roles; estamos hablando, en sntesis, de una serie de deberes que la persona debe cumplir para ser aceptada y reconocida como miembros de la sociedad. Y como contrapartida del desempeo de cada rol, la sociedad asigna o reconoce al individuo una posicin o status que a su vez le abre ciertos derechos. Deberes y derechos, ya sean formales o informales, sern, en suma, los que moldearn el comportamiento de las personas a travs de este proceso que llamamos socializacin. A lo largo de su vida, cada uno vivir mltiples procesos socializadores, en funcin de los mltiples roles que desempear. Esto permite introducir una diferencia en las etapas del proceso de socializacin que es til conocer porque sus componentes
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las etapas del proceso de socializacin que es til conocer porque sus componentes son diferentes. Socializacin Primaria: se denomina as porque es una etapa en la cual los a gentes socializadores son esencialmente los grupos de carcter primario, es decir, grupos en los cuales el tipo de relaciones predominantes estn basados en la dimensin afectiva y emocional de las personas. El comienzo natural del proceso de socializacin para cada nio recin nacido es su inmediato grupo familiar. En la historia de la humanidad, la familia ha sido la agencia de socializacin ms importante. Algunos autores plantean que los cambios sociales producidos por los procesos de industrializacin y modernizacin han llevado a una perdida relativa de su relevancia ante la irrupcin de otras agencias socializadoras como el sistema educacional y los medios masivos de comunicacin. Sin embargo, su importancia sigue siendo capital porque, en general, la familia filtra de manera directa o indirecta a las otras agencias socializadoras, escogiendo la escuela a la que van los nios, procurando seleccionar los amigos con los cuales se junta, controlando (supuestamente) su acceso a la televisin, etc. Junto a la familia, y an en la infancia, el proceso se abre a otros grupos primarios de pertenencia. Socializacin secundaria: la socializacin primaria finaliza cuando el individuo comienza a integrarse a grupos en los cuales la naturaleza de la relacin social es de carcter secundario, es decir, relaciones basadas en un componente esencialmente racional que puede ser incluso formal, esto es, regidas por normas escritas- y que, en general, son relaciones a las cuales la persona se integra opcionalmente y como resultado de un contrato social, escrito o no. Es la internalizacin de subculturas (realidades parciales que contrastan con el mundo de base adquirido en la socializacin primaria) institucionales o basados en organizaciones formales. El individuo descubre que el mundo de sus padres no es el nico. La carga afectiva es reemplazada por tcnicas pedaggicas que facilitan el aprendizaje. Se caracteriza por la divisin social del trabajo y por la distribucin social del conocimiento. Las relaciones se establecen por jerarqua, poder, contrato legal, etc. Este proceso es de especial inters para este curso. Cuando una persona entra a una organizacin de trabajo, se le socializa para que llegue e a ser parte de esa organizacin. Y la forma concreta y prctica es a travs del aprendizaje de sus roles, esto es, el aprendizaje de la forma en que deber desempear su cargo y las tareas y funciones diseadas por la organizacin para ese cargo en particular. La socializacin se produce a travs de los que se denomina agentes socializadores, que son instituciones que la sociedad ha ido creando para garantizar la incorporacin efectiva de sus miembros a la cultura predominante. Existen diversos agentes de socializacin y ellos juegan un papel de mayor o menor importancia segn las caractersticas peculiares de la sociedad, de la etapa en la vida del sujeto y de su posicin en la estructura social. En la medida que la sociedad se ha ido haciendo mas compleja y diferenciada, el proceso de socializacin tambin se ha hecho ms complejo: esto deriva del hecho de que debe, necesaria y simultneamente, cumplir las funciones de homogeneizar a sus miembros lo suficiente como para que puedan identificarse como pertenecientes a pero, al mismo tiempo, diferenciar a los miembros de la sociedad a fin de que exista tanto la indispensable cohesin entre todos ellos, pero tambin el reconocimiento al derecho de existir de diferentes grupos que tienen particulares formas de vivir en relacin a la cultura global.
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Estamos hablando de la creciente y progresiva existencia de subculturas cada vez ms diferenciadas y que van poniendo una prueba de fuego a la capacidad de tolerancia y aceptacin de las diferencias. En el surgimiento de esta realidad han jugado un rol esencial los medios de comunicacin masivos. Un hecho fuera de discusin hoy da es que en el mundo actual los medios de comunicacin han alcanzado una difusin sin precedentes. Los diarios, las revistas, el cine, la radio y, sobre todo, la televisin e internet, son usados por una cantidad muy significativa y creciente de personas para satisfacer, principalmente, las necesidades de informacin y entretenimiento, dedicando un nmero muy grande de horas a ver, escuchar o leer los mensajes difundidos por estos medios. Para los nios, se ha dicho que al cabo del ao estn ms tiempo frente al televisor que frente al maestro en el aula. Tal situacin tiene un claro efecto socializador, plantendose que una buena parte de la construccin social de la realidad est determinada por los medios de comunicacin masiva. Estos medios, particularmente la televisin e internet, daran una imagen del mundo, elaboraran un mapa de la realidad, que resultara de capital importancia en la conducta social. En suma, la sociedad, a travs de sus diferentes agentes socializadores, va moldeando el comportamiento de sus miembros. Y ese modelamiento es que lo denominamos socializacin. Ligando el proceso de socializacin cuya direccin es sociedad hacia individuocon el proceso de aprendizaje podremos tener el cuadro completo de la forma en que opera el proceso sistmico que permite una base comn de significados, lenguajes, valores y visiones lo suficientemente slida como para que una sociedad permanezca cohesionada, al menos como para seguir siendo lo que es.
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F. Cultura y clima organizacional La cultura organizacional se puede entender como el conjunto de valores y normas, actitudes y expectativas que son compartidos por personas y/o grupos dentro de una organizacin, que controlan la red de interacciones al interior de la organizacin y las relaciones con el entorno y que tienen un grado de estabilidad importante. Son supuestos implcitos y/o explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legtimo dentro de la organizacin. Los valores organizacionales surgen y se desarrollan en funcin de los objetivos organizacionales y de los modos alternativos que existen para conseguirlos. Sin embargo, tambin estn fuertemente condicionados por los valores dominantes en el medio en el cual la organizacin se desenvuelve. A partir de los valores se desarrollan normas de accin y expectativas de conducta que determinan la forma en que cada uno acta en situaciones particulares y la forma en la cual las personas se controlan unas a otras. Estos valores no pueden, en cualquier momento, ser simplemente impuestos por la direccin puesto que ellos traen consigo el peso de la historia de la organizacin. De manera que cuando se da un cambio importante de objetivos, es necesario un largo trabajo, consciente y sistemtico, para que los valores se acomoden a la nueva realidad. Si la organizacin no es capaz de impulsar un cambio cultural, aunque ello se produzca con un cierto desfase, entonces se vuelve rgida y es incapaz de adaptarse a los cambios del medio. Sin embargo y este elemento aparentemente contradictorio dificulta an ms la accin de las personas en este dominio- sucede que uno de los rasgos esenciales de la cultura es, justamente, que evoluciona muy lentamente. Si no fuera as, si estuviera en permanente transformacin, simplemente no tendra la potencia suficiente como para transformarse en un conjunto de paradigmas normativos y orientadores del comportamiento de las personas. Adems, la cultura organizacional generalmente no es una sola sino que se yuxtaponen varias subculturas, lo que tambin se erige como un problema cuando se trata de buscar un cambio en este dominio. En toda organizacin sea de productos o servicios- existen al menos tres sub-culturas. Esta distincin es fcilmente observable para quienes han trabajado en el reas de los RR.HH. Existe, en primer lugar, las formas de hacer y las formas de pensar de quienes trabajan en las reas operativas; de quienes operan los procesos de produccin de bienes o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin. Son formas de hacer y de pensar muy apegadas a la realidad cotidiana que afecta al trabajo. Luego existen las formas de hacer y de pesar de aquellos que disean los procesos operativos, de quienes deben aplicar la tecnologa al proceso de produccin y ordenar las prcticas de trabajo en funcin de dichas tecnologas. Algunos llaman a estas formas, la subcultura de la ingeniera. Y finalmente estn las formas de hacer y de pensar de quienes gestionan los procesos de apoyo necesarios para que la produccin de bienes o servicios se haga coordinadamente y con eficiencia; son formas de hacer y de pensar que, normalmente y por el carcter que tienen, van tomando cierta distancia de la realidad operativa de la organizacin. Adems, al interior de cada una de estas subculturas estn las formas de hacer y de
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pensar de quienes dirigen y las de quienes acatan que, obviamente, son claramente diferenciables. Cada una de esas subculturas implica el predominio de lgicas de comportamiento que a veces se distancian ms de lo conveniente entre s y que, por ello, provocan una serie de tensiones sociales y psicolgicas, que pueden o no expresarse pero que s afectan el comportamiento laboral; adems, generan problemas a nivel de la coordinacin y de la comunicacin entre los distintos sectores de la organizacin; esa falta de coordinacin es una de las causas del debilitamiento de la capacidad de adaptacin de una organizacin a los procesos de cambio. Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar, cuando se percibe una falta de armona entre los distintos elementos de la cultura organizacional y tomamos conciencia de ese hecho, lo que no siempre ocurre, entramos en un estado de ansiedad que podemos denominar la ansiedad de supervivencia. Empezamos a darnos cuenta de que el cambio es una necesidad y eso requiere que renunciemos a algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la organizacin sobre supuestos nuevos. Es un proceso de desaprendizaje y posterior aprendizaje y ello es doloroso, difcil; y por eso tratamos de evitarlo. Sin embargo, en este momento cabe hacer una distincin importante. La cultura organizacional, al igual que la cultura como fenmeno genrico, es un conjunto de formas de ser y hacer, el interior de la organizacin, que tiene estabilidad en el tiempo. Pero hay otro fenmeno, menos estable y ms superficial, que s es ms susceptible de verse afectado por cualquier cambio o problema que se plantee, ya sea en el contexto en el cual se mueve la empresa o sea en su interior, por algunos de los tantos conflictos que comnmente afectan a las organizaciones humanas. Nos referimos al clima laboral, concepto muy utilizado, especialmente cuando se atraviesa por etapas de crisis interna. Cuando hablamos de clima laboral o clima organizacional nos estamos refiriendo a los estados de nimo colectivo que atraviesan a las organizaciones. Se puede definir, en trminos ms tcnicos, como el conjunto de las percepciones que los individuos tienen de la organizacin para la cual trabajan, de la opinin que se haya formado de ella en trminos de una serie de factores tales como estructura de mando, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, etc. De esta definicin, se infiere que el clima se relaciona con el ambiente de trabajo propio de la organizacin. Es cierto que se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. De alguna manera, el conjunto de valores, formas de ser y formas de hacer que son ms estables, afectarn la forma que asumen esas percepciones y esos estados de nimo. Pero a diferencia de la Cultura, el clima es una situacin pasajera que, con adecuadas estrategias, se puede modelar. Una de las teoras que ms se utiliza en los estudios organizacionales es la de Rensis Likert. Este autor afirma que el comportamiento asumido por los miembros de una organizacin depende directamente de las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin, proceso que ya analizamos anteriormente. Dichas condiciones organizacionales, siguiendo a este mismo autor, son al menos las siguientes: Formas de ejercicio de la autoridad y del liderazgo; estrategias a travs de las cuales las estructuras de mando formales o los liderazgos informales influyen a el comportamiento de las personas
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Caractersticas de las estrategias organizacionales que se utilizan para motivar a los miembros de la organizacin y responder a sus necesidades. Caractersticas y formas de los procesos a travs de los cuales se despliegan las comunicaciones al interior de la organizacin. Estrategias y mecanismos a travs de los cuales se toman las decisiones, se distribuyen las responsabilidades y se resuelven los conflictos. Caractersticas de los procesos de planificacin o estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. Fortalezas que existen para lograr el trabajo en equipo
En definitiva y en sntesis, la estrategia de manejo de los recursos humanos es el principal factor de influencia en el clima organizacional o laboral. Intentaremos concretar esta afirmacin. De estos conceptos generales de cultura y clima organizacional los cuales, recordemos, son factores sociolgicos que condicionan el comportamiento de las personas en la organizacin, nos detendremos con mayor detalle en algunos de sus componentes, aquellos que tienen relacin ms estrecha, justamente, con el rol que juega, puede o debe jugar, la unidad de gestin de los recursos humanos: los estilos de ejercicio de la autoridad y el liderazgo; y el trabajo en equipo.
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G. El ejercicio de la autoridad y el liderazgo Lo primero que es importante discernir es la naturaleza de lo que denominamos autoridad para poder acercarnos a comprender cmo su ejercicio afectar la conducta de las personas y las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. En primer lugar, empezando por lo ms general, sealaremos que el concepto genrico que nos interesa es el concepto de poder. Porque luego veremos que autoridad y liderazgo son formas distintas de ejercer el poder en una relacin. Definamos primero la relacin de poder: Cuando hablamos de poder, estamos hablando de una relacin social en la cual una de las partes determina el comportamiento de la otra parte. Uno manda, otro obedece. Uno toma las decisiones, el otro lo sigue. Pero, como cualquier relacin social, esta no funciona tan simplemente. Se puede mandar de muchas maneras y se puede obedecer en distintos estados de nimo. Se puede tener la capacidad de determinar la conducta de otro a partir de diferentes fuentes que posibilitan esa situacin. Esta naturaleza de la relacin de poder permite distinguir distintas maneras de ejercerlos, cada una de las cuales tiene consecuencias y plantea requisitos muy distintos para ejercer la relacin de poder como lo veremos a continuacin. Comparando distintas definiciones, este tipo de relacin social nos quedar ms clara. Weber:poder es la probabilidad de que un actor en una relacin social est en condiciones de imponer su voluntad a pesar de la resistencia e independientemente del fundamento sobre el que se base esta probabilidad. Wrong:poder es la capacidad de algunas personas para producir efectos queridos y previstos en otras. Cohen: poder sera la capacidad para afectar al comportamiento de los dems y/o inferir en el control de las acciones ms preciadas. Qu podemos inferir de estas definiciones, respecto de la naturaleza de esta relacin. Esencialmente que el poder implica que es, en esencia, una relacin de carcter sociolgica, en la cual, como ya decamos, una de las partes tiene la capacidad o la posibilidad de producir cambios en la conducta, en la accin de otras personas. En funcin, justamente, del distinto origen que puede tener el poder, distinguiremos distintos tipos. Y ello tiene relevancia porque las consecuencias a nivel del comportamiento y de las relaciones entre las personas son diferentes. Para los objetivos de este curso, vamos a centrarnos en dos formas de poder que son las que, normalmente, se encuentran en las organizaciones de trabajo: Autoridad y Liderazgo Analicemos, en primer lugar la naturaleza de la autoridad. El poder, esa capacidad de definir la conducta de los otros que mencionbamos, puede surgir de la posicin que las personas ocupen en una organizacin, es decir, puede surgir del hecho de que una persona ocupa una posicin formal, institucional, que le da posibilidad de mandar. Independientemente de cmo esa persona ejerza esa posibilidad, la
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organizacin respalda ese ejercicio del poder. Y obliga a otros a obedecer, simplemente por la posicin relativa que esos otros ocupan en la organizacin. En este caso estamos hablando, en estrictos trminos, de autoridad. Autoridad es, entonces, una relacin de poder cuya legitimidad, esto es, cuya aceptacin por parte de la organizacin y de sus miembros, proviene de condiciones formales, institucionales, sin importar quin ocupe esa posicin. En el caso de la autoridad, entonces, el poder deriva esencialmente de las condiciones sociales que colocan a una persona en una posicin de poder. No cabe duda de que la forma en la cual la persona ejerza esa autoridad ser determinante. Pero lo haga como lo haga, lo haga bien o lo haga mal, continuar mandando porque el entorno organizacional as se lo permite. Pero tambin puede suceder que se establezca una relacin en la cual una de las partes, independientemente de su posicin en una estructura o en una organizacin, de hecho tiene la capacidad para determinar el comportamiento de otras personas, exclusivamente por ciertas condiciones personales. En este caso estamos hablando de liderazgo. Pero veremos que la naturaleza del liderazgo, como forma de poder, no es tan simple. Normalmente las personas creen que un lder est definido fundamentalmente por sus capacidades personales. Se dice esa persona es un lder innato. Si bien es cierto que hay un componente personal esencial, tambin hay otro componente que pudiramos denominar situacional -social en estricto trmino- que determina el surgimiento de un lder. Diremos, para simplificar, que la situacin determina qu caractersticas personales debe tener una persona para que -en ese lugar, en ese momento y en esa situacin- surja como lder. Pongamos un ejemplo para que esto quede ms claro. En una situacin de conflicto que enfrenta a dos grupo fsicamente, la persona que puede surgir como lder de cada grupo normalmente no ser una persona con poca fuerza fsica, introvertida, demasiado analtica, dubitativa. Una persona con esas caractersticas, difcilmente ser la que conduzca al grupo a una victoria en una confrontacin fsica donde se requiere fuerza, reacciones rpidas, ms intuitivas que analticas. Si en cambio surge una situacin de enfrentamiento de carcter ideolgico entre dos o ms grupos qu caractersticas debiera tener una persona para ser capaz de conducir al grupo hacia una victoria? A lo menos, podramos decir, bien distintas a las que vimos en el caso anterior. Tendra que ser una persona que domina el tema ideolgico, que es analtica, que es reflexiva, que sabe hablar muy bien, etc. Esto es fundamental. Ciertamente hay personas que tienen caractersticas que las pueden colocar en una situacin de liderazgo. Siempre y cuando esas personas se encuentren en el momento preciso y en la situacin adecuada. Como vemos, autoridad y liderazgo son trminos bien distintos en su naturaleza, y como tales, tienen consecuencias muy distintas en lo que respecta al comportamiento de las personas y al funcionamiento de una organizacin de trabajo. Tampoco se excluyen, como veremos. Simplemente constituyen dos relaciones de poder de naturaleza distinta. Y cada uno de ellos exigir o plantear diferentes requisitos y caractersticas para funcionar en la realidad. Y las personas que ejercen ese poder, lo podrn hacer de variadas maneras. Y cada una de ellas, tendr efectos diferentes en las personas y en los grupos afectados. Nos ocuparemos, primero, del ejercicio de la autoridad, que es la relacin de poder ms
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frecuente en las organizaciones de trabajo. Teniendo claro lo anterior, vamos a proponer algunas tipologas que describen distintas formas de ejercer el poder derivado de la autoridad. Normalmente se distinguen las siguientes formas: Modelo autoritario y fuerte. Consiste en establecer una relacin de poder impersonal, entre la jefatura y los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace hincapi en castigos ms que en recompensas. Las decisiones estn centralizadas en la jefatura. Se genera, normalmente, un clima laboral de desconfianza y de insatisfaccin laboral. Difcilmente se produce identificacin con los objetivos del grupo. Se obtiene un bajo nivel de compromiso de las personas con la organizacin y las posibilidades de que surjan conflictos interpersonales son altas. Modelo autoritario benvolo. Se genera un clima de relativa confianza que tiene un carcter condescendiente o paternalista pero en el que, igualmente, predominan los castigos potenciales ms que las recompensas; se da interaccin humana intensa, las decisiones tambin estn centralizadas pero se hacen cumplir recurriendo al recurso de la manipulacin que mantiene como teln de fondo la amenaza de castigo el cual, en este cuadro, se relaciona ms bien con castigos que apuntan a la emocionalidad de quienes deben obedecer, lo que es tpico del paternalismo. Sistema participativo de carcter consultivo. Se trata de propiciar un ambiente en el que hay ms confianza, aunque sta todava no es total. Se abre un espacio para expresar opiniones, existe interaccin humana con mayores matices, la relacin de poder asume una vinculacin que da una apertura relativa de directrices que permite que se tomen ciertas decisiones de manera participativa. Sistema participativo de grupo. Es el que origina un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipo, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de decisiones que se tomen. Hay un autor que ya revisamos y que hace aportes en este tema. Se trata de McGregor a travs de sus teoras X e Y. McGregor dividi las actitudes que asumen las jefaturas hacia los empleados en dos clases, cada una de las cuales presupone una filosofa bsica sobre el comportamiento humano. Estas dos percepciones diferentes de la persona en relacin al trabajo las conect con su teora X y su teora Y. La teora X implica una percepcin convencional del ejercicio de la autoridad. Se parte de la base de que la persona normal tiene una aversin intrnseca al trabajo, y lo evitar si es posible. Por lo tanto, el jefe no tiene ms alternativa que ejercer la coercin, el control y la amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un esfuerzo. Es ms, la persona normal prefiere ser controlada y marcada; el individuo que trabaja tiene poca ambicin y privilegia la seguridad por encima de otras recompensas. La teora Y es el reverso de la teora X: si los empleados son poco productivos, no es porque sean as por naturaleza, sino porque la jefatura, a travs de sus formas de ejercer la autoridad, genera desmotivacin producto de un control excesivo. Segn la teora Y, el esfuerzo mental y fsico que se hace en el trabajo es tan natural como el que se hace al jugar o al descansar. La persona normal tiene necesidad innata de motivarse y controlarse a s misma, y el jefe que tiene capacidad de percibir aquello,
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sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el empleado aprenda a aceptar y a buscar la responsabilidad. Se genera un ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de la organizacin, ambiente que reconoce la imaginacin del ser humano y su capacidad para resolver problemas, que se preocupa de la satisfaccin de las necesidades individuales y de que estas consigan estar alineadas con aquellas de la empresa. Veamos ahora qu sucede cundo la posibilidad de afectar el comportamiento de los otros surge de condiciones personales. A manera de ejercicio, y teniendo muy presente que siempre el ejercicio del liderazgo depender de la situacin, como lo explicamos al principio, vamos a describir algunas cualidades que, normalmente, se citan como necesarias para que una persona ejerza liderazgo. Hablaremos, obviamente, del liderazgo positivo en condiciones de una organizacin de trabajo. Sabe comunicar. Es decir, el lder es capaz de escuchar activamente y de expresarse tomando en cuenta el lenguaje del grupo. Sabe entender la importancia del respeto. Cuando hablamos de respeto estamos queriendo decir la capacidad de entender que el otro es un ser nico e irrepetible, que no somos hechos en serie, y que cada uno tiene valor en esas diferencias. Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicacin diferentes y que las diferencias se resuelven en el dilogo. Sabe generar procesos de confianza. La confianza es la certeza que uno tiene de que la otra persona no lo va a daar deliberadamente, de que actuar siempre de buena fe, incluso en las situaciones de conflicto. Tiene capacidad para ensear y se preocupa de hacerlo. Entiende que en una organizacin de trabajo, se vive un permanente proceso de enseanza-aprendizaje, nico proceso que nos permite enfrentar situaciones nuevas. Sabe ser un facilitador. Esto significa que permite que los dems hagan, y l orienta. No hace por los dems, hace con los dems. Y para ello facilita las condiciones que lo permitan. Abre espacios a los dems. Como decamos antes, no hace por los dems sino que con los dems, y para lograrlo no slo facilita las relaciones sino que se preocupa de generar los espacios para que las personas hagan lo suyo. Por ltimo diremos que en toda organizacin tambin puede aparecer el liderazgo negativo. En especial cuando hay situaciones de conflicto, puede surgir una persona con las capacidades para influir en la conducta de los dems, pero que lo har en la direccin opuesta a los objetivos de la organizacin. El poder siempre constituye una atraccin para la mayora de las personas. Y su bsqueda puede provocar este tipo de liderazgo.
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H. Grupo y equipo de trabajo Grupo es un conjunto de personas y se diferencia de un simple agregado porque entre sus miembros se establecen relaciones sociales -o interacciones- estables a partir de ciertas condiciones que son lassiguientes: Primero: las personas pertenecientes a un grupo social tienen algo en comn y esto lo diferencia de los otros. Este hecho hace surgir entre sus miembros un sentimiento de claro de pertenencia. Segundo los miembros de un grupo tienen relaciones sociales estables en el tiempo las que estn regidas por un cierto conjunto de normas que las personas sienten como legtimas y respetables. Tercero: el grupo tiene una cierta estructura en la cual cada miembro cumple un rol definido por el grupo y en funcin de dicho rol ocupa un status o posicin, tambin reconocida por el grupo. Cuarto: entre los miembros del grupo, como contrapartida del sentido de pertenencia, existe la identificacin; es decir, el grupo debe ser identificable por sus miembros y por los que no lo son. Definidos as, los grupos se diferencian por el tipo de relaciones sociales que se da entre sus miembros y por el papel que juegan en el modelamiento del comportamiento de sus miembros. Veremos algunos de esos grupos. Tipos de grupos: Los grupos primarios. Sus miembros tienen una relacin cara a cara, personal que les permite desarrollar relaciones de afecto y donde la dimensin emocional de la conducta encuentra espacio de expresin. En general son grupos pequeos y se comparte el espacio fsico. Los grupos secundarios. En estos grupos la relacin de sus miembros es esencialmente formal, no hay lugar significativo para las relaciones de afecto y para la expresin de las emociones; las relaciones no son frecuentes sino ocasionales, no necesitan saber mucho el uno del otro; estos se renen para lograr ciertos objetivos o una meta especifica. Los grupos de referencia. Esta categora expresa la necesaria existencia de grupos que para cada persona constituyen un modelo de comportamiento a seguir, aunque esa persona no forme, necesariamente, parte activa de l. Pero afectarn su conducta, aun cuando sea a la distancia. Por ejemplo, un grupo religioso o poltico del cual una persona no forma parte activa pero que constituye una referencia al momento de definir conductas. Los grupos de pertenencia. Son lo grupos de los cuales una persona forma parte activa. Se puede pertenecer a un grupo y no compartir todos sus objetivos, valores o normas. Pero por razones de tipo emocional, nos sentimos parte de ese grupo. Nos vamos a detener en un tipo especial de grupo secundario. Lo haremos porque
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las organizaciones de trabajo, normalmente, constituyen este tipo de grupo. Hablamos de la burocracia, que no es, como se supone corrientemente, un organismo pblico. Es cualquiera organizacin de personas en las cuales se dan ciertas caractersticas que veremos a continuacin. La burocracia est fundamentada en una divisin de trabajo bien definida. Esto quiere decir que tiene una estructura formal, en la cual se designan distintas funciones y, por ello, en esa estructura, cada persona ocupa una posicin o status y desempea un rol definido. La estructura de poder est definida por la autoridad formal. Recordemos lo que hablamos al respecto. Forma de poder que emana de la posicin de una persona en una estructura. El comportamiento de sus miembros se rige por leyes y reglamentos formales explicitados y aceptados por todos los miembros, aunque tal aceptacin no sea voluntaria. La separacin emocional y un grado de formalidad, o distancia social, son parte esencial en la burocracia. Esto quiere decir que es importante para definir la estructura burocrtica la separacin de lo emocional y lo racional en el comportamiento esperado. Las burocracias trazan una lnea divisoria tajante entre la esfera pblica y oficial y la esfera privada. Trabajo en equipo. Obviamente, de lo anterior se desprende que todo equipo de trabajo constituye un grupo social. Y, por lo general, de tipo primario y de pertenencia. Pero la existencia de un grupo no es suficiente par que pueda ser considerado un equipo de trabajo. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son fundamentales. Veremos, en trminos sociolgicos, las diferencias ms importantes. En un equipo de trabajo hay objetivos y metas a cumplir. En un grupo no necesariamente es as, basta con actividades permanentes a ser realizadas de manera estable. El equipo produce sinergia. Los resultados finales no son iguales a la suma de los aportes individuales. Son mayores y mejores. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Es necesario un proceso de coordinacin que permite que no se dupliquen las tareas, que haya complementariedad y que se potencie el aporte de cada uno. La responsabilidad por los resultados es colectiva. El equipo responde por sus resultados, independientemente de los aportes individuales. Esos aportes sern regulados internamente por los miembros del equipo. Dada la responsabilidad compartida, existe, en general, un fuerte control social sobre el accionar de cada uno de sus miembros. Se establece estndares de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.
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El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas tienden a diluirse dada la responsabilizacin colectiva por los resultados. Esto no significa que no exista el rol de jefatura, pero si se trata de un real equipo de trabajo, el ejercicio de la autoridad es esencialmente participativo. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas: Inicio:predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento:los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. Se llega a la mxima productividad. Reconociendo estas etapas, obviamente podemos afirmar que el trabajo en equipo se aprende. El funcionamiento del equipo es un proceso permanente de enseanza-aprendizaje. Pero lograr que ello suceda no es fcil. Esa es la razn por la que se han desarrollado diversas tcnicas que permiten apoyar el proceso de formacin del equipo. Tcnicas que son vivenciales -el trabajo en equipo no se aprende por libro- y que estn dirigidas por facilitadores expertos en esa materia. Bibliografa Complementaria. Maslow, Abraham Harold . El management segn Maslow:Una visin humanista para la empresa de hoy. Barcelona: Editorial Piados Ibrica. 2005 Argyris, Chris. Sobre el aprendizaje organizacional. Oxford Mxico. 2001 Senge. Peter. La Quinta Disciplina: Ed. Granica, 1994 Sescovich, Sonia. Gestin de Personas: un instrumento para humanizar el trabajo. Libros en Red, 2008 Sescovich, Sonia. www.conductahumana.com
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3. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestin de personal (1/2)

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4. El contexto en que actualmente se desarrolla la gestin de personal (2/2)

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5. Desarrollo de la teora que sirve de base a la gestin de los recursos humanos

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6. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (1/8)

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7. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (2/8)

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8. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (3/8)

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9. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (4/8)

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10. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (5/8)

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11. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (6/8)

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12. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (7/8)

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13. Factores psico-sociales que condicionan el comportamiento laboral (8/8)