Presentazione Lezione Su Project Management 2011 (Rid)

FACOLTA DI ECONOMIA
THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A cura del Prof. Giuseppe Trevissoi
A.A. 2010 2011
IL PROJECT MANAGEMENT
FACOLTA DI ECONOMIA
Ing. Francesco IANNONE 16 Aprile 2011
FACOLTA DI ECONOMIA
DEFINIZIONE
Il Project Management (PM) pu essere definito come: Gestione sistemica di unimpresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualit.
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SIGNIFICATO DI PROGETTO
Il termine Progetto utilizzato secondo laccezione anglosassone di Project, che equivale a: qualcosa di completo da intraprendere e portare a termine Da non confondere con il significato parziale del termine italiano: progetto = disegno
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FACOLTA DI ECONOMIA
In realt il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attivit di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc.
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Il termine Project abbraccia invece in modo trasversale tutte le aree di competenza multidisciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.
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CICLO DI VITA DEL PROGETTO

Progetto: Concezione Studio di fattibilit Progettazione (Design) Costruzione Messa in funzione (Chiavi in mano) Gestione dellimpianto (Prodotto in mano)
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FACOLTA DI ECONOMIA

Si rappresenta riportando nel tempo i flussi di cassa cumulati del progetto stesso. Si distinguono quattro stadi: Verifica di Fattibilit Realizzazione Esercizio Smantellamento
Pay-Back period listante in cui i flussi cumulati di cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per linvestimento.
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Cash Flow cumulato
Fattibilit Realizzazione Esercizio Smantellamento
Alienazione Analisi Project investimenti management
Gestione
Analisi tecnica Analisi di mercato Analisi economica Rischio
Budget e controllo Qualit per creare ricchezza Tempi Risorse Materiali Costi
Disincentivo
tempo Pay back

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SIGNIFICATO DI MANAGEMENT
Il termine Management viene generalmente utilizzato per indicare linsieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la guida di unAzienda o di una sua parte, cio in sostanza larte di fare il capo
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FACOLTA DI ECONOMIA
SIGNIFICATO DI MANAGEMENT
In realt, nel mondo anglosassone, il termine Management indica anche solo semplicemente linsieme di attivit amministrative, organizzative, di controllo, di assunzione di responsabilit, in genere gestionali, che consentono alle Aziende di raggiungere i loro obiettivi (strategici, tattici e operativi) nei tempi e con i costi predefiniti.
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FACOLTA DI ECONOMIA
SIGNIFICATO DI PROJECT MANAGEMENT

Fare un buon Project Management non significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese: significa gestire il progetto in modo standardizzato e controllato, anzich portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati.
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FACOLTA DI ECONOMIA
SIGNIFICATO DI PROJECT MANAGEMENT

Per Project Management si intende linsieme delle competenze necessarie per: Definire obiettivi, contenuti, vincoli e confini del progetto Individuare la strategia pi adatta per condurre il progetto Verificare la fattibilit funzionale Definire le priorit e pianificare le attivit nel tempo Stimare i costi
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Pianificare i contenuti qualitativi del progetto Controllare il progetto in tutte le sue fasi Controllare Tempi, Costi e Qualit Gestire le Risorse Umane assegnate Gestire i rapporti con tutti gli enti interessati Identificare e gestire i rischi Gestire gli approvvigionamenti necessari al progetto Gestire il processo di comunicazione Condurre il progetto fino alla sua chiusura ed al rilascio operativo del prodotto/servizio realizzato
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IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER

Commerciale Amministrazione Project Manager Cliente
Progettazione
Produzione Approvvigionamenti Qualit
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FACOLTA DI ECONOMIA
Aree del Project Management

(PMBOK-4thEd.-2008)
1. Coordinamento 2. Scopo del lavoro 3. Tempo 4. Costi 5. Qualit 6. Personale 7. Comunicazione 8. Rischio 9. Approvvigionamenti
PMBOK > Project Management Body of Knowledge 16
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CENNI STORICI
Inizio del secolo XX H.L. Gantt, lavorando a fianco di Taylor, mise a punto una tecnica di rappresentazione del processo produttivo mediante barre temporali. Si doveva quindi ragionare in termini di durate prefissate di operazioni, con il risultato di poter calendarizzare linsieme delle attivit.
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FACOLTA DI ECONOMIA
CENNI STORICI
Fine degli anni 30 In Procter & Gamble nacquero le prime forme di Product Management. Lidea era quella di avere un unico manager che coordinasse le funzioni di ricerca, produzione e marketing, relative ad un singolo prodotto. Lanalogia con il Project Management nel tipo di organizzazione, che permette lintegrazione delle attivit interdisciplinari del prodotto/progetto.
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FACOLTA DI ECONOMIA
CENNI STORICI
Seconda Guerra Mondiale Il Progetto Manhattan, attuato durante la Seconda Guerra Mondiale, raccoglieva le migliori menti europee ed americane nel campo della fisica teorica e sperimentale. Fu uno dei primi esempi di Project Management, per quanto riguarda linterdisciplinarit degli scienziati coinvolti, il lavorare in gruppo, i vincoli temporali pressanti. (P.M: Oppenheimer)
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FACOLTA DI ECONOMIA
CENNI STORICI
Anni 50 Introduzione, nel 1957, del CPM (Critical Path Method) da parte di M. Walker per la Du Pont: Le diverse fasi di un progetto erano rappresentate in modo interdipendente, con levidenza dei ritardi ammissibili (float) delle diverse attivit.
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CENNI STORICI
Anni 50 Nel 1958, in occasione del Progetto Polaris, avente per scopo la progettazione e la costruzione di sottomarini nucleari, venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation & Review Tecnique), che tiene conto della incertezza sulla durata delle operazioni. Tale incertezza, trattata con metodi probabilistici (Montecarlo), indicher, in anticipo, anche il grado di criticit delle attivit.
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FACOLTA DI ECONOMIA
CENNI STORICI
Nellambito aziendale, , le tecniche di Project Management vennero introdotte, per la prima volta, nelle compagnie di contrattisti che ricevevano in appalto, dal Ministero della Difesa USA, importanti progetti. Infatti, era lo stesso Ministero della Difesa che imponeva luso delle nuove tecniche, a garanzia che le opere venissero realizzate nei tempi previsti.
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FACOLTA DI ECONOMIA
AI NOSTRI GIORNI
Ai nostri giorni, alle tecniche rivolte al controllo dei tempi, si sono aggiunte quelle rivolte al controllo economico, alla minimizzazione dei costi (Cpm/Cost, Mpm/Cost) ed alla razionale allocazione delle risorse (Scheduling). LEarned Value Method (S curve) permette di rappresentare lefficienza esecutiva nei tempi e nei costi del progetto rispetto al preventivo.
CPM > Critical Path Method MPM > Metra Potential Method
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FACOLTA DI ECONOMIA
AI NOSTRI GIORNI
La tecnica WBS (Work Breakdown Structure) permette di schematizzare in blocchi, opportunamente sintetici, le attivit del progetto e, integrata con la tecnica OBS (Organization Breakdown Structure), permette di associare ai livelli nei quali esso stato suddiviso, i corrispondenti compiti del personale. La CBS (Cost Breakdown Structure) permette lintegrazione della rilevazione costi fra il progetto e le contabilit propriamente aziendali.
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FACOLTA DI ECONOMIA
FASI DI UN PROGETTO
1. 2. 3. 4. Definire lobiettivo Pianificare le attivit Individuare le risorse Fissare i criteri di valutazione 5. Controllare le attivit 6. Valutare il risultato
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FACOLTA DI ECONOMIA
LA PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO
La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto
La struttura della classificazione dei lavori viene descritta da un grafico gerarchico a livelli di dettaglio crescente, detta WBS. A titolo di esempio, estremamente semplificato, analizzeremo il caso della realizzazione di una pompa centrifuga installata su skid.
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In
Out
Motore
Pompa
Basamento (Skid)
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Le semplificazioni consistono in: Solo 10 attivit in totale Solo 4 tipi di risorse in totale Fornitura in meno di un mese Cash flow contenuto nello stesso arco temporale del progetto Distribuzione temporale dei costi svolta solo a livello aggregato di costi diretti Calendario lavorativo continuo, senza festivit e riposi settimanali
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FACOLTA DI ECONOMIA
Pompa Centrifuga su Skid
Progettazione
Approvvig. e realizzazione macchina
Test, vestizione e spedizione
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Bar Chart Preliminare

Inizio attivit 1 gen Progettazione ------------------Approvv. e realizz. macch. ----------------Test, vestizione e spedizione ---Consegna pompa 22 gen
Impostato in funzione delle date di avanzamento lavori imposte dal committente (Key dates) e la data di consegna richiesta per la pompa.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Pompa Centrifuga su Skid
Progettazione
Approvvig. e realizzazione macchina
Test, vestizione e spedizione
Progettazione di base
Progettazione di dettaglio
Approvv. mat. macch. e ric.
Costruzione macchina
Costruzione motore
Emiss. ordini basam. tubaz. e strumentaz.
Approntamento basam. tubaz. e strumentaz.
Test funzionale macchina
Confezionam. parti di ricambio
Vestizione e spedizione
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Pompa centrifuga su skid PP1 Progettazione di base PP Progettaz. PP2 Progettazione di dettaglio PM1 Approvv. mater. macch. e ric. Approvv. e PM2 Costruzione macchina PM realizzaz. PM3 Costruzione motore elettrico macchina PM4 Emiss. ord. basam. tubaz. e str. PM5 Appront. basam. tubaz. e str. PV1 Test funzionale macchina Test, vestiz. PV PV2 Confezionam. parti di ricambio e spediz. PV3 Vestizione e spedizione P
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FACOLTA DI ECONOMIA

E una rappresentazione statica (la variabile tempo non stata ancora presa in considerazione. Ogni livello della WBS, seppur con diverso grado di dettaglio, rappresenta lintero progetto. Si giunti ad un livello di dettaglio sufficientemente minuto da poter formulare un network, cio individuazione delle risorse, delle durate e dei legami di interdipendenza tra le attivit.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Network Logico del Progetto

PM3
Costruzione motore
PP1
PP2
PM1
PM2
PV1
PV3
Progettaz. di base
Progettaz. di dettaglio
Approv. mat. macchina e ricambi
Test funzionale
PV2
PM4
PM5
Emiss. ordini basamento, tubaz. e strum
Approntam. basamento, tubaz. e strum
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FACOLTA DI ECONOMIA
Tipi di legame
FS Finish to start A CDE B
SS Start to start
A CDE CDE B B
FF Finish to finish
SF Start to finish
CDE B
A = Attivit precedente B = Attivit seguente CDE = Sfasamento tra le attivit (Constraint delay)
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FACOLTA DI ECONOMIA
La durata delle attivit

La durata delle singole attivit viene stimata dal team di progetto sulla base della entit di lavoro che ciascuna richiede, utilizzando lesperienza di progetti passati e conoscendo le risorse che lorganizzazione mette a disposizione per i lavori.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Per lesempio che stiamo considerando, supponiamo di aver stimato le seguenti durate:
Attivit PP1 PP2 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PV1 PV2 PV3 Durata 6 3 3 4 6 5 4 5 4 1
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FACOLTA DI ECONOMIA

Al giorno doggi sono disponibili numerosi software che consentono di effettuare agevolmente la Time Analysis, per determinare: La data di fine lavori Lo scorrimento, o float, di alcune attivit Il cammino critico Il Gantt delle attivit
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi in avanti
PM3 Costruzione Motore ES = 7 gen PP1 Progettazione di base ES = 1 gen DU = 6 EF = 6 gen PP2 Progettazione di dettaglio ES = 7 gen DU = 3 EF = 9 gen DU = 6 EF = 12 gen
ES = Early start DU = Duration EF = Early Finish
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi in avanti
PM3 Costruzione Motore ES = 7 gen DU = 6 EF = 12 gen
PM1 Approv. materiali macchina e ricambi ES = 10 gen DU = 3 EF = 12 gen
PM2 Costruzione macchina ES = 13 gen DU = 4 EF = 16 gen
PV1 Test funzionale ES = 17 gen DU = 5 EF = 21 gen
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi in avanti
PV1 Test funzionale ES = 17 gen DU = 5 EF = 21 gen PV3 Vestizione e spedizione ES = 22 gen DU = 1 EF = 22 gen
PV2 Confezionamento parti di ricambio ES = 13 gen DU = 4 EF = 16 gen
PM5 Approntam. basamento, tubazioni e strumentazione ES = 15 gen DU = 4 EF = 18 gen
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi in avanti
Riassumendo, nellanalisi in avanti, per ogni attivit vengono determinate due date: Early Start Early Finish denominate date al pi presto o date minime. Pertanto, il risultato finale dellanalisi il seguente:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi in avanti
PM3
Costruzione motore
ES=7 DU=6 EF=12
PP1
PP2
PM1
PM2
PV1
PV3
Progettaz. di base
ES=1 DU=6 EF=6
ES=7 DU=3 EF=9

ES=10 DU=3 EF=12
ES=13 DU=4 EF=16
Test funzionale
ES=17 DU=5 EF=21
ES=22 DU=1 EF=22
PV2

ES=13 DU=4 EF=16
PM4
PM5

ES=10 DU=5 EF=14

ES=15 DU=4 EF=18
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lanalisi allindietro
Lanalisi allindietro ha inizio partendo dallultima attivit PV3, la cui Late Finish viene posta uguale alla Early Finish: LF = EF = ore 24 del 22 gen
PV3
ES=22 LS=22 DU=1 EF=22 LF=22
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FACOLTA DI ECONOMIA
A questo punto, facendo le differenze LS ES oppure LF EF si in grado di definire un valore TF (Total Float) per ogni attivit, che indica lo scorrimento consentito alla attivit senza ritardare la fine del progetto.
PV3
ES=22 LS=22 DU=1 TF=0 EF=22 LF=22
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FACOLTA DI ECONOMIA
Sussiste la relazione: TF = LF EF = LS - ES Se avviene che TF = 0, allora lattivit si chiama critica, cio ogni suo scorrimento impatta sulla data di fine progetto. Lattivit critica rappresentata con un bordo pi spesso.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Procedendo allindietro, si determinano le LF delle attivit PV1, PV2, PM5, che per tutte il 21 gen (ore 24). Considerando, poi, la durata delle singole attivit, si possono calcolare le LS, e quindi i vari TF (Total float)
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FACOLTA DI ECONOMIA
PV1 PV3
Test funzionale
ES=17 LS=17 DU=5 TF=0 EF=21 LF=21
ES=22 LS=22 DU=1 TF=0 EF=22 LF=22
PV2
Confezionamento parti di ricambio

ES=13 LS=18 DU=4 TF=5 EF=16 LF=21
PM5
Approntamento basamento, tubazioni e strumentaz.

ES=15 LS=18 DU=4 TF=3 EF=18 LF=21
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FACOLTA DI ECONOMIA
Similmente per le altre attivit, finch si giunge allattivit PM1, nella quale confluiscono due vincoli, uno proveniente dalla PM2, e laltro proveniente dalla PV2.
PM1 PM2
Approvv. materiali macchina e ricambi

ES=10 DU=3 EF=12
ES=13 LS=13 DU=4 TF=0 EF=16 LF=16
PV2

ES=13 LS=18 DU=4 TF=5 EF=16 LF=21
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FACOLTA DI ECONOMIA
Nella definizione della LF della PM1 dovr tener conto della minore tra le LS delle due attivit PM2 e PV2:
PM1 PM2
Approvv. materiali macchina e ricambi

ES=10 LS=10 DU=3 TF=0 EF=12 LF=12
ES=13 LS=13 DU=4 TF=0 EF=16 LF=16
PV2

ES=13 LS=18 DU=4 TF=5 EF=16 LF=21
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FACOLTA DI ECONOMIA
Si fa osservare che il TF (Total Float) non va considerato come attribuibile ad una singola attivit, ma proprio di tutta la catena comprendente quella attivit; quindi, se unattivit della catena utilizza integralmente quel Total Float, tutte le altre diventano automaticamente critiche.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Risultato: Tempificazione delle attivit, Cammino critico, Float

PM3
Costruzione motore
ES=7 DU=6 EF=12 LS=11 TF=4 LF=16
PP1
PP2
PM1
PM2
PV1
PV3
Progettaz. di base
ES=1 DU=6 EF=6 LS=1 TF=0 LF=6
ES=7 DU=3 EF=9 LS=7 TF=0 LF=9

ES=10 DU=3 EF=12 LS=10 TF=0 LF=12
ES=13 DU=4 EF=16 LS=13 TF=0 LF=16
Test funzionale
ES=17 DU=5 EF=21 LS=17 TF=0 LF= 21
ES=22 DU=1 EF=22 LS=22 TF=0 LF=22
PV2

ES=13 DU=4 EF=16 LS=18 TF=5 LF= 21
PM4
PM5

ES=10 DU=5 EF=14 LS=13 TF=3 LF=17

ES=15 DU=4 EF=18 LS=18 TF=3 LF=21
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FACOLTA DI ECONOMIA
Barchart
E ora possibile costruire il barchart delle attivit, indicando, per ciascuna di esse, leventuale scorrimento e levidenza di quelle critiche.
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Il carico delle risorse

Le attivit, per essere realizzate, richiedono limpiego di varie risorse: Umane (riutilizzabili)
Mezzi e attrezzature (riutilizzabili) Materiali permanenti e di consumo (non riutilizzabili)

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FACOLTA DI ECONOMIA

Le risorse non riutilizzabili (materiali permanenti e di consumo) si suppongono disponibili secondo le quantit e secondo i tempi richiesti dalle varie attivit. Esse saranno considerate nel programma degli approvvigionamenti, ed il loro valore nellaggregazione dei costi.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Tra le risorse riutilizzabili (uomini e mezzi), ve ne sono alcune (dette chiave), che possono condizionare, a causa della loro limitata disponibilit, lo svolgimento delle attivit. Per semplificare, nel nostro esempio considereremo chiave solo le risorse umane, e, di queste, solo il numero di addetti necessari a svolgere le attivit per la fornitura della pompa oggetto del nostro esempio.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Fabbisogno giornaliero di addetti per attivit Codice PP1 PP2 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PV1 PV2 PV3 Giorni uomo 60 21 54 16 24 20 24 60 20 15 : : : : : : : : : : Durata attivit 6 3 3 4 6 5 4 5 4 1 = = = = = = = = = = Addetti per giorno 10 7 18 4 4 4 6 12 5 15
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FACOLTA DI ECONOMIA

Disponendo del barchart delle attivit, e del fabbisogno degli addetti, si pu costruire il diagramma di Gantt integrato: distribuzione temporale delle attivit + fabbisogno di addetti.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Laggregazione delle risorse

Loperazione di aggregazione consiste nel sommare, giorno per giorno, il fabbisogno di risorse (addetti) di tutte le attivit.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Fabbisogno della risorsa addetti
350 314 300 275 263 250 227 212 200 Addetti 171 150 119 100 71 60 50 20 10 10 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 30 10 40 10 50 26 10 10 11 11 11 26 26 13 13 15 15 18 18 15 93 82 145 197 184 245 299 287
12
12
12
Giorni del mese
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FACOLTA DI ECONOMIA
Poich lazienda ha, supponiamo, una disponibilit massima, per questo progetto, di 18 addetti, si pu, sullistogramma di carico, tracciare la retta della disponibilit aziendale a livello 18.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Listogramma di carico
FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI
30 26 25 26 26
20 18 N di addetti 15 15 13 11 10 10 10 10 10 10 10 11 11 13 12 12 12 15 18 15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Giorni del mese
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FACOLTA DI ECONOMIA

Il confronto fabbisogno-disponibilit permette di evidenziare che nei giorni 10, 11 e 12 mancano 8 addetti. Listogramma delle risorse, oltre a mostrare situazioni di sovraccarico (overload), mostra anche le situazioni di non completo utilizzo delle risorse disponibili (underload). A questo punto naturale chiedersi se non sia possibile, in qualche maniera, compensare gli overload con gli underload.
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FACOLTA DI ECONOMIA
La schedulazione a tempi fissi

Per effettuare tale compensazione necessario cercare di spostare delle attivit dal periodo di punta (10-12) a periodi meno congestionati. Ci pu essere fatto utilizzando gli scorrimenti (Total float) delle attivit non critiche. Infatti, a tali attivit consentito slittare nel tempo, entro i limiti del TF, senza alterare la data di fine progetto.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Utilizzando gli scorrimenti delle attivit PM3, PM4 e PM5, si ottiene il nuovo barchart, con il nuovo fabbisogno giornaliero di addetti.
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FACOLTA DI ECONOMIA

FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI
25 22 22
20 18 17 17 17 17 16 15 N di addetti 15 18 18 18 18
10 10
10
10
10
10
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Giorni del mese
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FACOLTA DI ECONOMIA
La schedulazione a risorse fisse

La schedulazione a risorse fisse consiste nelleliminare completamente gli overload (la disponibilit di risorsa considerata, in questo caso, un limite invalicabile). Questa schedulazione coinvolge le attivit non critiche, e, se ci non bastasse, anche quelle critiche, accettando, quindi, anche uno slittamento della data di fine progetto. Naturalmente, in questo caso, la rete dovr essere nuovamente elaborata, rieffettuando lanalisi allindietro ed il calcolo dei nuovi float.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il programma di approvvigionamento
La disponibilit dei materiali, nei tempi e nel luogo in cui le attivit ne necessitano, un elemento cruciale per ogni progetto. Le esigenze del contrattista e del fornitore possono essere contrastanti. Infatti per il primo sarebbe meglio ricevere i materiali man mano che servono (just in time), mentre per il secondo, per motivi di costo, sarebbe meglio effettuare le consegne secondo quantitativi minimi (lotti economici).
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FACOLTA DI ECONOMIA
Tenendo conto di queste esigenze contrastanti, si imposta il programma di approvvigionamento materiali. Individuata la data ottimale di consegna in cantiere (Early Start della attivit per la quale servono i materiali), si valutano le durate di ogni fase che costituisce il ciclo di procurement, e quindi, procedendo a ritroso, si calcolano le date di inizio e fine di ogni fase, e quindi le date entro le quali devono essere emessi gli ordini.
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FACOLTA DI ECONOMIA
PM3
PV1 ES = 17 GEN
PIAZZAMENTO ORDINE
TEMPO DI APPRONTAMENTO
TEMPO DI TRASPORTO
CONSEGNA AL CANTIERE
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Budget di Progetto
Per approntare il budget di progetto, coerentemente con la contabilit industriale, dovremo considerare i vari costi. Nel nostro esempio analizzeremo in dettaglio i costi diretti, mentre considereremo in maniera forfettaria gli altri tipi di costi (indiretti, ammortamenti, etc..). (Normal Applied Overhead) E opportuno riordinare i costi diretti secondo le classi di costo: lavoro, materiali e prestazioni.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Costi diretti
Classe di costo Codice Risorsa P1 P1 A1 O1 LAVORO O1 A1 O1 T1 O1 O1 M1 MATERIALI M3 M4 PRESTAZIONI L1 Costo Unitario Risorsa 500 500 500 250 250 500 250 500 250 250 Quantit Risorsa 60 21 54 16 24 20 24 60 20 15 Risorsa Progettista Progettista Approvvigionatore Operaio Operaio Approvvigionatore Operaio Tecnico Operaio Operaio Codice Attivit PP1 PP2 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PV1 PV2 PV3 PM1 PM3 PM4 PV3 Importo 30.000 10.500 27.000 4.000 6.000 10.000 6.000 30.000 5.000 3.750 120.000 70.000 55.000 20.000 Totale Generale 245.000 20.000 397.250 132.250 Totale Classe
Materiali macchina Motore elettrico Mater. basam. tubaz. e strumentaz. Trasporti
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FACOLTA DI ECONOMIA
Costi diretti I costi elementari del progetto possono essere riepilogati sia per WBS, sia per classi di costo (lavoro, materiali, prestazioni). Ci consente di costruire la CBS Breakdown Structure) del progetto. (Cost
Questa struttura ci consente di avere informazioni sia sulle incidenze percentuali delle varie classi di costo, sia sulle incidenze percentuali delle varie attivit.
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FACOLTA DI ECONOMIA
WBS, CBS, pesi delle attivit
P PM PV
PP
PP1
PP2
PM1
PM2
PM3
PM4
PM5
PV1
PV2
PV3
30000 (7,6%)
10500 (2,6%)
147000 (37%)
4000 (1%)
76000 (19,1%)
65000 (16,4%)
6000 (1,5%)
30000 (7,6%)
5000 (1,2%)
23750 (6%)
Lavoro
132.250 (33%)
30000
10500
27000
4000
6000
10000
6000
30000
5000
3750
Materiali
245.000 (62%)
120000
70000
55000
Prestazioni 20.000 (5%)
20000
Totale
397.250 77
FACOLTA DI ECONOMIA
WBS, CBS, pesi delle attivit Di particolare importanza sono i pesi percentuali delle varie attivit, perch essi possono, come vedremo in seguito, venire utilizzati per la stima dellavanzamento (progress) dei lavori. Quando non si dispone dei costi delle attivit, una stima dei pesi relativi pu essere fatta in base a : durate (giorni), ore di lavoro, quantit fisiche (km, tonnellate, etc.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il conto economico previsionale Per redigere il conto economico previsionale, ai costi diretti necessario aggiungere i costi indiretti, cio quelli non direttamente imputabili alle attivit (management del progetto, manutenzione dofficina, gestione magazzino e movimentazioni, controllo qualit, gestione del personale, amministrazione, etc.). Gli ammortamenti dovrebbero essere attribuiti alle attivit in base alla durata di utilizzo dei mezzi (uso di gru, macchine utensili, attrezzature, saldatrici, etc.)
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il conto economico previsionale
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale Per costruire il Cash Flow previsionale del progetto necessario valutare gli aspetti finanziari, che sono diversi da quelli economici. Per illustrare la differenza tra questi due aspetti, si considerino, per esempio, ammortamenti e materiali.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale
Ammortamenti: Le quote di ammortamento dei mezzi e delle attrezzature debbono essere, da un punto di vista economico, imputate al progetto, perch esso fa effettivamente uso di questi mezzi per produrre il suo margine economico. Da un punto di vista finanziario, invece, gli ammortamenti non rappresentano una uscita di cassa del progetto, perch questa avvenuta in passato, allatto dellacquisto e pagamento dei mezzi.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Materiali: Da un punto di vista economico, per costruire listogramma dei costi giornalieri del progetto, necessario imputare, ad ogni attivit, il costo dei materiali, giorno per giorno, man mano che vengono usati. Da un punto di vista finanziario, invece, lesborso per il pagamento dei materiali avviene, nel caso in esame, al momento della consegna, e quindi prima del momento di impiego dei materiali stessi.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Nella determinazione del Conto Economico, i Ricavi ed i Costi seguono, dunque, un criterio di imputazione temporale diverso da quello adottato nel Cash Flow per le corrispondenti voci Incassi ed Esborsi. La determinazione del Cash Flow fondamentale per sapere in quali periodi il progetto genera esposizione finanziaria, e quando disponibilit finanziaria.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Riconsideriamo il barchart delle attivit, nel quale avremo, per ogni attivit, e per ogni giorno, riportato il relativo costo del lavoro:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Sommiamo, giorno per giorno, i costi del lavoro di tutte le attivit, ottenendo i costi del lavoro giornalieri, oltre ai costi cumulati:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale Per facilitare il calcolo, si sono fatte le seguenti semplificazioni:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Lavoro: Pagamenti giornalieri del personale
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FACOLTA DI ECONOMIA
Materiali: pagamento alla consegna
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale Costi indiretti: si suppongono uniformemente nei vari giorni
distribuiti
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FACOLTA DI ECONOMIA
Incassi: come da contratto
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale Il Cash Flow ottenuto dalla differenza tra incassi ed esborsi (giornalieri e cumulati)
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Cash Flow previsionale Oneri e proventi finanziari: calcolati sulla esposizione cumulata del giorno precedente.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Si noti che quando si ha una esposizione, il progetto genera degli oneri finanziari, quando si ha una disponibilit il progetto genera dei proventi.
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
Si osservi che, per evitare perdite dovuti alla differenza tra tassi attivi e passivi, e poich conveniente trattare, con gli istituti di credito, importi di quantit elevata, la gestione finanziaria di una azienda unica. Esposizione e disponibilit effettive saranno, quindi, determinate sommando i cash flow di tutti i progetti contemporaneamente in corso nellazienda.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Curva ad S dei costi diretti Spesso un progetto pu essere, in prima approssimazione, suddiviso in una fase di avvio, in una fase centrale, in cui si svolgono molte attivit contemporaneamente, ed una fase finale, in cui si svolgono le poche attivit rimanenti.
Costi Tempo
Ci rispecchiato dallistogramma dei costi, che, generalmente, ha valori pi elevati nella fase centrale del progetto.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Curva ad S dei costi diretti Considerando, poi, il grafico dei costi cumulati, che possono essere interpretati come integrale di quelli giornalieri, si pu notare che esso tende ad assumere il caratteristico andamento ad S, proprio perch , in genere, nella fase centrale del progetto si svolgono pi attivit, e quindi i costi crescono pi rapidamente.
Costi Cumulati
Tempo 98
FACOLTA DI ECONOMIA
Il budget dei costi, oltre a servire in sede previsionale, di fondamentale importanza durante lo svolgimento del progetto per valutare lavanzamento, per confrontare preventivo e consuntivo, e per consentire lanalisi degli scostamenti. Per questo motivo i dati del budget iniziale vengono congelati, e non sono pi modificati per tutta la durata del progetto, a meno che non vengano richieste, dal cliente, variazioni contrattuali (Extra Work).
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Controllo del Progetto

Uno dei compiti del Project Manager tenere sotto controllo lavanzamento del progetto. Per poter raggiungere questo scopo, indispensabile che ad ogni attivit, in cui scomposto il progetto, venga attribuito un peso. Un metodo semplice e grossolano assumere quale peso la durata della attivit stessa, indipendentemente che si tratti di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, etc.
100
FACOLTA DI ECONOMIA

Un altro criterio quello di assumere, come peso, il costo dellattivit. Con questo criterio sono stati assegnati i pesi alle attivit nella barchart del nostro esempio:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Si consideri, ora, di essere giunti al termine dell11 giorno del progetto (timenow), e che, essendo stato il giorno 7 gen sciopero, lattivit PP2 terminata con un giorno di ritardo, e quindi la PM1, ad essa seguente, non potuta iniziare, come previsto, il giorno 10 gen.
102
FACOLTA DI ECONOMIA

Riportiamo, sul network logico, le percentuali di completamento delle singole attivit, rilevate in campo al giorno 11 gen.
17%
100%
100%
25%
Timenow 11 gen
103
FACOLTA DI ECONOMIA

Ricordiamo che: Lavanzamento ponderato di una attivit dato dal prodotto tra il suo peso relativamente allintero progetto e la percentuale di avanzamento fisico. Avanzam.Ponder.=Peso%xAvanzam. Fisico%
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FACOLTA DI ECONOMIA

Esaminiamo, ad esempio, lattivit PM1. Il suo peso 20,4 (vedi bar chart integrato con i costi) e, secondo il budget, al giorno 11 (timenow) dovrebbe avere una percentuale di avanzamento fisico di 2/3, cio un avanzamento ponderato di: 20,4 x 0,66 = 13,46% Poich, in effetti, la sua percentuale di avanzamento fisico solo del 25%, si ha un avanzamento ponderato effettivo: 20,4 x 0,25 = 5,10%
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FACOLTA DI ECONOMIA
Ripetendo lo stesso ragionamento per tutte le attivit svolte o in svolgimento al timenow, si puo costruire la seguente tabella, che consente di confrontare lavanzamento effettivo del progetto con lavanzamento di budget:
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FACOLTA DI ECONOMIA
Avanzamenti ponderati giornalieri
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FACOLTA DI ECONOMIA

Possiamo utilizzare gli avanzamenti ponderati cumulati per disegnare il grafico seguente:
Ritardo %
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FACOLTA DI ECONOMIA

Si osservi che la percentuale di avanzamento fisico di ogni singola attivit deve essere rilevata direttamente in campo. Questo non sempre agevole. Si pu adottare, allora, il metodo 50-50. Esso consiste nellassegnare il 50% di avanzamento a tutte le attivit gi in corso, mentre il rimanente 50% sar assegnato solo al completamento.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Cos facendo si sovrastima lavanzamento delle attivit appena iniziate, mentre si sottostima lavanzamento di quelle quasi ultimate. Nel nostro esempio, adottando tale metodo , si avrebbero le seguenti differenze rispetto alle rilevazioni sul campo
Progress Fisico Attivit PP1 PP2 PM1 PM3 Totale progetto Rilevato 100% 100% 25% 16,7% 50-50 100% 100% 50% 50% Progress ponderato Rilevato 22,7 7,9 5,1 0,75 36,45 50 - 50 22,7 7,9 10,2 2,25 43,05 110
FACOLTA DI ECONOMIA

Il metodo 50-50 tanto pi affidabile quanto pi il progetto frazionato nel dettaglio. Daltro canto, si deve osservare che anche le valutazioni sul campo diventano semplici se le attivit elementari sono numerose e di breve durata. Infatti, alla fine di ogni periodo di controllo, solo poche attivit elementari risulteranno in corso (tutte le altre risulteranno 0% o 100%) e, data le loro ridotta dimensione, la stima della percentuale di avanzamento risulter facilitata.
111
FACOLTA DI ECONOMIA

Con questi metodi si ottiene gi un controllo dellavanzamento fisico. Se, oltre al controllo dellavanzamento fisico, si volesse realizzare anche un controllo dei costi, si potr utilizzare il metodo dell Earned Value
112
FACOLTA DI ECONOMIA
LEarned Value Vediamo innanzitutto le seguenti definizioni: Budget Value: Costo programmato inizialmente per un determinato periodo Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo Earned Value: Costo di budget delle attivit effettivamente svolte in un determinato periodo
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FACOLTA DI ECONOMIA
Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio
Confermiamo il contratto per la realizzazione della nuova ferrovia
hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo .100.000 di budget.va bene!
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FACOLTA DI ECONOMIA
Esempio

Budget totale = 100.000 Da spendere in 5 mesi Pianifico di realizzare una sezione al mese ad un costo stimato di 20.000
Mese 1 Costo = 20.000
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FACOLTA DI ECONOMIA

Siamo alla fine del terzo mese, ma solo due sezioni del tracciato sono completate. Il valore del lavoro eseguito 40.000
Esempio
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FACOLTA DI ECONOMIA

La quantit di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget BCWP (budgeted cost of work performed) = 40.000 La quantit di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60.000 La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dellavanzamento rispetto a quanto schedulato SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20.000
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FACOLTA DI ECONOMIA

Controllo dei costi Si calcolano I costi effettivamente sostenuti alla data (lavoro, materiali) Si rilevano I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato) Si determina Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati
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FACOLTA DI ECONOMIA

Esempio
Le risorse umane sono costate 36.000 , i materiali 8.000 . Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44.000 !
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FACOLTA DI ECONOMIA
I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono ACWP (actual cost of work performed) = 44.000 . I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40.000 . La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a quanto previsto CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4.000 .
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FACOLTA DI ECONOMIA

LEarned Value
Ripetiamo le seguenti definizioni: Budget Value: Costo programmato inizialmente per un determinato periodo Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo Earned Value: Costo di budget delle attivit effettivamente svolte in un determinato periodo
121
FACOLTA DI ECONOMIA

Overall Master Schedule
Il programma generale uno dei documenti pi importanti tra quelli prodotti dallattivit di planning. E anche il documento fondamentale per lattivit di reporting nei confronti del Cliente. Per un impianto chiavi in mano, esso riporta sinteticamente, in forma di bar-chart, le principali attivit delle fasi di ingegneria, approvvigionamenti e costruzione.
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA

Il programma si prepara prendendo prima in considerazione le apparecchiature principali, scelte in base alle esperienze passate. Queste sono, in genere, le apparecchiature che possono condizionare la data di fine progetto (quindi critiche o sub-critiche in una analisi reticolare). Per queste apparecchiature si considereranno i tempi necessari allingegneria (disegni, specifiche, P&ID) ed allapprovvigionamento.
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FACOLTA DI ECONOMIA

Con lingegneria di queste apparecchiature completata al 20-30%, le apparecchiature risulteranno sufficientemente definite per poter anticipare le specifiche di acquisto (R.d.A.), che saranno inviate allente approvvigionamenti.
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FACOLTA DI ECONOMIA

A questo punto pu iniziare il ciclo di procurement, che prevede: Richiesta di offerta (R.d.O.) Ricevimento offerte dai fornitori Selezione dei fornitori ed dellordine
emissione
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FACOLTA DI ECONOMIA

Successivamente devono essere stimati i tempi per la fabbricazione (fabrication) dellapparecchiatura e per il successivo trasporto in cantiere. In cantiere dovr poi essere effettuato il sollevamento e posa in opera dellapparecchiatura (installation), i collegamenti e la strumentazione, ed infine il collaudo (commissioning)
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FACOLTA DI ECONOMIA
SCHEMA DI PROGETTO Chiavi in mano Progetto Ingegneria Approvvigionamento
Concettuale o Processo
Esecutiva o Dettaglio
Costruttiva o Montaggio
Materiali
Consumo Permanenti
Apparecchiature Packages
Fabbricazione Reso in opera
Costruzione Diretta
Cantiere 1 Cantiere 2 Cantiere n Appalto 1
Subappalti
Appalto 2 Appalto n
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FACOLTA DI ECONOMIA

I criteri di raggruppamento delle varie attivit, allinterno dei blocchi principali ingegneria, approvvigionamento, costruzione, seguono le stesse logiche utilizzate per il frazionamento del progetto nella WBS.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Overall Master Schedule Per un impianto chiavi in mano si organizza il bar-chart raggruppando le attivit nella seguente maniera: Ingegneria concettuale Ingegneria esecutiva Approvvigionamento Costruzione Avviamento
131
FACOLTA DI ECONOMIA

LOverall Master Schedule di importanza fondamentale per il Cliente e per il Progetto, perch costituisce, una volta approvato dal Committente, la base del programma contrattuale e la base del sistema di reporting durante lo svolgimento del progetto.
Documento di crosoft Office Proje
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
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FACOLTA DI ECONOMIA
139
FACOLTA DI ECONOMIA
LAnalisi del Rischio
Il Rischio si riferisce a condizioni o circostanze future, fuori dal controllo del team di progetto, che, se si verificano, avranno un impatto negativo sul progetto. In altre parole, mentre una Issue un serio problema reale, che bisogna affrontare e risolvere, un Rischio un potenziale problema futuro che non si ancora verificato.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Un Project Manager reattivo cerca di risolvere i grandi problemi (Issue) appena si verificano. Un Project Manager proattivo cerca di risolvere i potenziali problemi prima ancora che si verifichino. Questultima larte della Gestione del Rischio.
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FACOLTA DI ECONOMIA
Non tutti i problemi possono essere individuati in anticipo, ed alcuni potenziali problemi, che sembrano improbabili, possono invece verificarsi. Comunque, molti problemi possono essere visti in anticipo, e dovrebbero essere gestiti, in modo proattivo, attraverso un processo di Gestione del Rischio
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FACOLTA DI ECONOMIA
Il Rischio qualcosa di comune a tutti i progetti. Tutti i progetti hanno un qualche grado di incertezza, dovuto alle assunzioni associate loro ed allambiente nel quale vengono eseguiti Sebbene i rischi non possano essere eliminati del tutto, molti di loro possono essere prevenuti e risolti anzitempo. Scopo della Gestione del Rischio identificare i fattori di rischio per un progetto, e stabilire un Piano di Gestione del Rischio per ridurre la probabilit che il rischio si materializzi.
143
FACOLTA DI ECONOMIA
La Risk Breakdown Structure
Esaminiamo ora una semplice procedura che, rinunciando alluso di tecniche e metodologie avanzate, consenta di: Identificare i principali rischi del progetto Valutare (soggettivamente) probabilit e impatto dei rischi Calcolare e monitorare periodicamente lentit dei rischi Associare i rischi alle attivit del progetto Collocare i rischi nel tempo come appropriato Considerare le possibili strategie di gestione dei rischi.
144
FACOLTA DI ECONOMIA
Il primo passo, per identificare i possibili rischi in cui il progetto pu incorrere, consiste nellapprontare delle liste di lavoro in cui vengono elencati i rischi potenziali. In questa prima fase si possono utilizzare discussioni dirette (brainstorming), oppure la compilazione di questionari (metodo Delphi), oppure ricorrere a check list, o a qualsiasi altro metodo che consenta di individuare le minacce pi significative per il progetto.
145
FACOLTA DI ECONOMIA
Naturalmente, questa una attivit alla quale partecipano tutti i componenti del team di progetto. Identificati tutti i rischi che possono minacciare il progetto, necessario confrontarli, eliminare quelli sovrabbondanti, aggiungere quelli trascurati, scomporre quelli che sono semplici effetti di cause primarie, accorpare quelli simili. Ci fatto, possibile individuare dei gruppi di rischi omogenei e disegnare la Risk Breakdown Structure.
146
FACOLTA DI ECONOMIA
Risk Breakdown Structure
IL RISCHIO TOTALE DEL PROGETTO
Livello 1
Livello 2
Livello 3
147
FACOLTA DI ECONOMIA
Disegnata la Risk Breakdown Structure (RiBS), sempre in team, si effettua una valutazione (soggettiva) dei rischi che sono stati identificati. Ci si propone dimensioni: di valutare i rischi su due
Probabilit di accadimento del rischio elementare (punteggio 010) Impatto del rischio elementare sul progetto (punteggio 010)
148
FACOLTA DI ECONOMIA
Codice Descrizione Impatto Probabil. Rischio
[a]
[b]
[a x b]
RISCHIO TOTALE DEL PROGETTO
30,2
23.4
705,5
RT RTI rti1 rti2 RTF rtf1 rtf2 rtf3 RTC rtc1 rtc2 rtc3 RTP rtp1 rtp2
TECNICI, GESTIONALI Ingegneria Novit ingegneria di base e lavori civili Mancanza dati. Errori ingegneria di base Forniture, Subappalti Errori di stima e gestione Subcontrattisti Stime aziendali quantit materiali Ambiguit specifiche del Cliente Costruzione Rese inferiori al previsto Penali per ritardo consegne Stima quantit di lavoro necessaria Project Management Gestione delle varianti contrattuali Mancanza cultura di planning
14,7 6,3 4 5 5,9 6 2 2 9,1 5 9 1 8,1 5 6
20,3 12,0 9 8 9,5 6 7 3 11,5 6,5 7,5 5 7,7 0,5 10
299,5 76 36 40 56 36 14 6 105 32,5 67,5 5 62,5 2,5 60
149
FACOLTA DI ECONOMIA
RE REE ree1 ree2 REF ref1 ref2 REB reb1 reb2 REP rep1 rep2 rep3 RI RIA ria1 ria2 ria3 RII rii1 rii2 rii3 ECONOMICI, POLITICI Economici Revisione prezzi materie prime Nuove aliquote fiscali Finanziari Inflazione Fabbisogni di cassa non previsti Burocratici-Normativi Normative Regionali, Provinciali, Comunali Permessi ed espropri Politici Instabilit del Governo Centrale Nuovo Contratto di Lavoro Guerre e sommosse IMPREVISTI Acts of God Alluvione Terremoto Frane Incidenti, scioperi, etc. Giornate sciopero per rinnovo contratto Incidenti sul lavoro Blocco temporaneo dei trasporti 21,3 12,2 9 8 10,7 8 7 7,3 2 8 12,4 7 6 10 17,2 16,0 9 10 9 9,3 3 6 7 12,1 5,7 6 2 5,0 4 3 6,6 4 5 7,0 5 7 1 8,6 4,6 3 1 4 8,1 5 3 6 258 70 54 16 53 32 21 48 8 40 87 35 42 10 148 73 27 10 36 75 15 18 42
150
FACOLTA DI ECONOMIA
Valutazione di impatto e probabilit
I calcoli eseguiti nelle tabelle di valutazione di impatto e probabilit sono i seguenti: Rischio elementare = Probabilit x Impatto Rischio aggregato = (Rischi elementari) Impatto aggregato = [Risc.Aggr. x (Imp./ Prob.)] Probab. aggregata = [Risc.Aggr.x(Prob./ Imp.)]
151
FACOLTA DI ECONOMIA
Le ultime due formule riportate consentono la scomposizione dei rischi aggregati (es. imprevisti = 148) nelle componenti impatto (17,2) e probabilit (8,6). Il calcolo dei rischi aggregati ha permesso di rappresentare efficacemente le minacce al progetto con grafici a torta impostati ai vari livelli di breakdown.
152
FACOLTA DI ECONOMIA

Risk Breakdown Structure Lev.1)
IMPREVISTI 21%
TECNICI, GESTIONALI 42%
ECONOMICI, POLITICI 37%
153
FACOLTA DI ECONOMIA

Risk Breakdown Structure (Lev.2)
Incidenti, scioperi, etc. 11%
Ingegneria 11%
Acts of God 10%
Forniture, Subappalti 8%
Politici 12%
Costruzione 14%
Burocratici-Normativi 7% Finanziari 8% Economici 10%
Project Management 9%
154
FACOLTA DI ECONOMIA
Le matrici impatto-probabilit
Un modo assai semplice di rappresentare i rischi di un progetto quello di posizionarli in un punto di uno spazio cartesiano in cui sulle ascisse si misurano gli impatti, e sulle ordinate le probabilit che il rischio si concretizzi. Su questo spazio possibile anche tracciare delle curve che rappresentano il luogo dei punti a rischio costante (isorischio) . Queste curve sono rami di iperbole aventi equazione: Rischio = Costante = Probabilit x Impatto
155
FACOLTA DI ECONOMIA
Matrice Impatto-Probabilit
14
Ingegneria 12
Rischio
Costruzione
Altissimo
10 Forniture, Subappalti Incidenti, scioperi, etc. Probabilit 8 Project Management Burocratici Normativi 6 Finanziari Acts of God Politici
Alto
150
Medio-Alto
Economici
100
Medio-Basso
4
50 25
Basso
2
0 0 2 4 6 8 Impatto 10 12 14 16 18
156
FACOLTA DI ECONOMIA
Si individuano, cos, diverse zone dello spazio dei rischi, che possono essere cos identificate: Zona Zona Zona Zona Zona a basso rischio a rischio medio basso a rischio medio alto a alto rischio ad altissimo rischio
Si pu, cos, in fase di planning, valutare i rischi, ed, in fase di controllo, monitorarne levoluzione.
157
FACOLTA DI ECONOMIA
La gestione dei rischi
Una volta identificati, classificati e misurati i rischi,il passo finale consiste nel trovare le azioni che possono essere intraprese per gestire i rischi identificati. Strumento di risk management qualsiasi azione in grado di ridurre il rischio, ossia di diminuire la probabilit di accadimento dellevento dannoso o limpatto potenziale sul progetto.
158
FACOLTA DI ECONOMIA
I tre momenti fondamentali del processo di concretizzazione di un rischio sono: Levento Il danno Le conseguenze finanziarie
159
FACOLTA DI ECONOMIA
Le strategie disponibili per fronteggiare questi tre momenti sono: Lelusione e la prevenzione: mira ad impedire il verificarsi dellevento; La protezione: ad evento avvenuto, mira a ridurne limpatto sulle strutture e sulle operazioni aziendali; Lassicurazione, il trasferimento non assicurativo e la ritenzione: ad evento e danno avvenuto, hanno lobiettivo di sottrarre lazienda alle conseguenze finanziarie che ne deriverebbero.
160
FACOLTA DI ECONOMIA
Infine, il Contingency Planning, che mira a gestire contemporaneamente eventi, danni e conseguenze finanziarie. Quindi, riassumendo, le strategie di Risk Management utilizzabili sono:
Evento 1. Elusione 2. Prevenzione Danno 3. Protezione Conseguenze Finanziarie 4. Assicurazione 5. Trasferimento 6. Ritenzione
7. Contingency Planning
161
FACOLTA DI ECONOMIA
Lelusione leliminazione del rischio per mezzo della rinuncia allattivit o alle operazioni che ne stanno allorigine. Nel caso pi estremo, si tratta di una rinuncia ad uno dei business aziendali.
162
FACOLTA DI ECONOMIA
La prevenzione linsieme delle misure di sicurezza finalizzate ad impedire il prodursi di evenienze dannose. La prevenzione , in sostanza, una riduzione della probabilit dellevento a parit di impatto. Nella matrice impatto-probabilit, la prevenzione si rappresenta, dunque, con un salto verticale verso il basso su di una curva ad isorischio minore.
163
FACOLTA DI ECONOMIA
La protezione consiste in un insieme di misure di sicurezza, riferite, per, alla minimizzazione del danno in occasione del prodursi degli eventi indesiderati. La protezione , quindi, uno strumento di difesa di secondo livello, che interviene quando la prevenzione fallisce. E, quindi, una riduzione dellimpatto del danno a parit di probabilit. Nella matrice impatto-probabilit si rappresenta con un salto orizzontale verso sinistra, su di una curva ad isorischio minore..
164
FACOLTA DI ECONOMIA
Con lassicurazione le conseguenze finanziarie dellevento dannoso vengono trasferite allassicuratore nei limiti ed alle condizioni stabilite nel contratto (la polizza), in cui viene fissato anche il corrispettivo pagato dallassicurato (il premio).
165
FACOLTA DI ECONOMIA
Il trasferimento non assicurativo lo spostamento del rischio su soggetti diversi da una compagnia di assicurazione (contratto di sub-appalto, contratto di leasing, etc.). Il trasferimento delle responsabilit ha naturalmente un costo, che viene pagato allinterno degli importi e delle tariffe contrattuali.
166
FACOLTA DI ECONOMIA
La ritenzione lassunzione, da parte dellazienda, di una quota, o della totalit del rischio. I danni eventuali relativi a tale quota sono sostenuti con mezzi finanziari interni. La ritenzione pu essere assistita da una pianificazione finanziaria per la distribuzione nel tempo dellonere delle perdite, con effetti che si avvicinano a quelli offerti dallassicurazione.
167
FACOLTA DI ECONOMIA
La stesura di un contingency plan implica la stesura preventiva di piani atti a fronteggiare eventi, danni e conseguenze finanziarie che possono verificarsi compromettendo lesito del progetto. La stesura di contingency plan lopposto della gestione per emergenze o stati di crisi, ancora diffusa in molte aziende
168
FACOLTA DI ECONOMIA
Grazie per lattenzione !
169

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FACOLTA DI ECONOMIA

THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A.A. 2010 2011

CICLO DI VITA DEL PROGETTO

CICLO DI VITA DEL PROGETTO

CICLO DI VITA DEL PROGETTO

Analisi tecnica Analisi di mercato Analisi economica Rischio

tempo Pay back

SIGNIFICATO DI PROJECT MANAGEMENT

SIGNIFICATO DI PROJECT MANAGEMENT

IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER

Produzione Approvvigionamenti Qualit

Aree del Project Management

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

Pompa Centrifuga su Skid

Approvvig. e realizzazione macchina

Test, vestizione e spedizione

Bar Chart Preliminare

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

Approvvig. e realizzazione macchina

Test, vestizione e spedizione

Approvv. mat. macch. e ric.

Emiss. ordini basam. tubaz. e strumentaz.

Approntamento basam. tubaz. e strumentaz.

Test funzionale macchina

Confezionam. parti di ricambio

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

Network Logico del Progetto

Approv. mat. macchina e ricambi

Confezionam. parti di ricambio

Emiss. ordini basamento, tubaz. e strum

Approntam. basamento, tubaz. e strum

La durata delle attivit

La durata delle attivit

La durata delle attivit

ES = Early start DU = Duration EF = Early Finish

PM3 Costruzione Motore ES = 7 gen DU = 6 EF = 12 gen

PM1 Approv. materiali macchina e ricambi ES = 10 gen DU = 3 EF = 12 gen

PM2 Costruzione macchina ES = 13 gen DU = 4 EF = 16 gen

PV1 Test funzionale ES = 17 gen DU = 5 EF = 21 gen

ES = Early start DU = Duration EF = Early Finish

PV2 Confezionamento parti di ricambio ES = 13 gen DU = 4 EF = 16 gen

PM5 Approntam. basamento, tubazioni e strumentazione ES = 15 gen DU = 4 EF = 18 gen

ES = Early start DU = Duration EF = Early Finish

Approv. mat. macchina e ricambi

Confezionam. parti di ricambio

Emiss. ordini basamento, tubaz. e strum

Approntam. basamento, tubaz. e strum

Confezionamento parti di ricambio

Approntamento basamento, tubazioni e strumentaz.

Approvv. materiali macchina e ricambi

Confezionamento parti di ricambio

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Confezionamento parti di ricambio

Risultato: Tempificazione delle attivit, Cammino critico, Float

Approv. mat. macchina e ricambi

Confezionam. parti di ricambio

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Approntam. basamento, tubaz. e strum

Il carico delle risorse

Mezzi e attrezzature (riutilizzabili) Materiali permanenti e di consumo (non riutilizzabili)

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