Elementos generales para la creacin de un negocio - Problemas tradicionales de una pequea empresa y como enfrentarlos Sntomas de las crisis

empresariales
Falta de liquidez Disminucin de las ventas Aumento de los costos Reduccin de la productividad Incremento de los gastos de operacin Incremento desproporcionado del pasivo exigible Alta rotacin del personal Renuncia de ejecutivos Aumento de quejas de los clientes Aumento en las devoluciones Prdida de clientes importantes Aumento de la cartera vencida Incremento de las mermas y desperdicios Fallas continuas de los equipos Conflictos laborales constantes o incremento de las tensiones laborales Malas relaciones con los distribuidores Deterioro u obsolescencia de las instalaciones Problemas de inventarios: excesivos o reducidos Problemas con la SHCP, IMSS, Infonavit, entre otras autoridades Robos de mercancas Falta de motivacin del personal y conflictos interpersonales e interdepartamentales Problemas de calidad en los productos Renuencia de las instituciones financieras de otorgar crditos a la empresa Rumores negativos o de quiebra entre competidores Errores en los procesos Marcado estrs y falta de tiempo de los jefes Incremento de los plazos de entrega a clientes por problemas en la administracin o en la produccin. Lentitud en los procesos de toma de decisiones

Tipos de Crisis empresariales y un portafolio general de actividades para enfrentarlas Crisis de Ventas
Reconquistar clientes perdidos Redisear productos para encontrar nichos de mercado Crear nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales Ampliar el catlogo de productos para los mismos clientes (mercadotecnia vertical) Introducirse en nuevos mercados Formar al personal de servicio tcnico como vendedores Crear la venta individualizada tenciar el servicio posventa como diferenciacin de productos Crear diferencias "deseadas por la clientela" con respecto a la competencia Integrar a los clientes con las reas de diseo y produccin de la empresa apacitar o sustituir al personal en contacto con el cliente cuar el horario y los mecanismos de contacto con las necesidades de los clientes Aprovechar todos los contactos y parentescos de los directivos, jefes, mandos medios y empleados para facilitar el proceso de ventas Establecer acuerdos con los clientes ms importantes para ser su nico proveedor o proveedor principal

Promocionar activamente los productos de la empresa Reestructurar la forma de remunerar a los vendedores onjugar la publicidad y promocin con terceras empresas que complementen los productos de la empresa Acordar con la competencia acciones conjuntas relativas a: fabricar "partes" del proceso productivo, la competencia externa y otras no ilegales para la Comisin Federal de Competencia

Crisis de mrgenes
Aligerar los servicios internos mediante la contratacin externa Subcontratar "partes" del proceso productivo (outsourcing) Incrementar turnos para amortizar las inversiones Agrupar producciones idnticas de los semielaborados para lograr economas a escala Crear un "pool" con varios proveedores con servicios comunes Trabajar con tarifa elctrica slo nocturna Redisear productos con ventajas para poder incrementar precios (diferenciacin de productos) Redisear productos para bajar costos y gastos Mecanizar operaciones manuales si ello es til para reducir los costos Integrar maquinaria bajo un slo operador Reducir los tiempos dedicados a la reparacin y mantenimiento Reducir los tiempos de preparacin de la maquinaria y equipos (setups) de la maquinaria y equipo Eliminar las operaciones y movimientos que no generen valor agregado Centralizar produccin y servicios comunes Incrementar la productividad industrial Aligerar los gastos generales Aligerar la estructura organizacional Congelar la masa salarial, con o sin contrapartidas, y en su caso, reduccin acordada de jornada, remuneraciones o de personal (plantilla) Abandonar mercados por su alta morosidad Aplicar programas de jubilacin anticipada del personal Transferir personal de reas de apoyo, administrativas o indirectas a directas, de produccin o de piso Incrementar el ritmo de todo y de todos Aligerar los gastos comerciales Racionalizar y realizar anlisis detallados de los inventarios Incrementar el precio de venta por oportunidades al diferenciar mercados Cerrar o vender las partes no rentables del negocio. Alquilar, si existen, espacios a terceros dentro de la empresa Negociar constantemente el costo de los servicios Redimensionar la empresa

Crisis de Tesorera o de liquidez

Refinanciar todas las deudas a corto por largo plazo Negociar constantemente el costo del dinero Ampliar el plazo de pago a proveedores Ajustar el plazo de cobro a los clientes Aprovechar los programas de apoyo financiero existentes Reducir los saldos deudores de los clientes, ejerciendo una accin radical de cobranza enrgica Vender o arrendar terrenos, edificios, maquinaria y equipo e inventarios no rentables para el proceso de produccin

Crisis de confianza

Informar peridicamente a todo el personal de los peligros "externos" e "internos" para la empresa Negociar y lograr acuerdos entre los factores que generen crisis de confianza (instituciones financieras, clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, gobierno, entre otros) Generar confianza en los clientes, proveedores, instituciones pblicas y financieras a travs de los medios de comunicacin Prestigiar y popularizar al presidente y/o director general de la empresa en los medios de comunicacin Exhibir los xitos del plan estratgico al interior y exterior de la empresa