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Calveta dinning Services

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Una receta para el crecimiento Transfondo de calveta El mercado de las personas mayores en los servicios de comida Los desafos de el camino de Antonio Metas 1, 2 y 3: comida, servicio, presupuesto e innovacin Meta 4: el desarrollo de los empleados Cultura de los recursos humanos Recursos humanos, enfoques y programas Meta 5: crecimiento La reaccin de los clientes a la partida de los empleados Preparndose para grandes decisiones

Una receta para el crecimiento.

En un da de junio de 2009, Frank Calveta, presidente ejecutivo de Calveta Dinnig Services, se preparaba arduamente para presentar una estrategia de crecimiento parea su padre, fundador y formador de CEO Antonio Calveta. Calveta era una empresa privada billonaria que se dedicaba al manejo y operacin de servicios de comida para cerca de 1,000 de instalaciones para personas mayores (SLFs Senior Living Facilites) en Estados Unidos. Cuando Antonio se retir en el 2007, despus de 35 aos de dirigir la empresa, el nombr a su hijo mayor, Fank, CEO y le dijo que duplicara las ganancias de la compaa en 5 aos. Dos aos despus, Frank confes: no puedo dejar a mi padre caer. No puedo abandonar la cultura especial de la compaa que tenemos o arriesgar nuestra reputacin por la calidad de nuestro servicio de comida, pero despus de dos aos en este trabajo aun no tengo una estrategia creble para cumplir las dos promesas y adems hacer crecer el negocio tan agresivamente como mi padre quera.

Transfondo de Calveta
Calveta Dinnig Services naci de la pasin por la comida y la tradicin de la familia y sus valores de Antonio Calveta. Habiendo inmigrado de una villa pobre en el sur de Italy, Antonio usualmente trabajaba alrededor de 16 horas diarias se convirti en un astuto y competi tivo restaurantero. Comenzando en 1966 con un restaurante de barrio en Brooklyn, New York que englobaba antiguas recetas de familia, Antonio eventualmente comenz un segundo restaurante y luego un tercero. Antonio cuenta cmo su compaa entr al mercado de las personas mayores en 1972: Conoca a un gerente de un hogar de ancianos en la iglesia parroquial. Se llamaba Bushwick senior home. l me pregunt que si me gustara ir y probar su comida. En aquel entonces todos los SLFs hacan su propia comida y servicio, pero la mayora de ellos saban que no eran muy buenos en ello. Le die a mi conocimiento que yo poda hacer mejor comida que fuera adems ms nutritiva para sus residentes y adems sin exceder sus presupuestos actuales para la comida. Luego habl con los familiares de los residentes que requeran un mayor presupuesto para alimentos de mayor calidad y adems un servicio ms personalizado. My compaero le habl a la junta y despus me dijo que aceptara mi oferta su obtena la licencia necesaria, la cual obtuve. Otras compaas estaban ya en el negocio de la comida en los SLF, pero decid que con el correcto grupo de empleados podra conseguir una parte del mercado, quiz con el tempo una gran parte. Para junio del 2009, Claveta Dinning Services diriga servicios de comida de al menos 976 SLFs y emple a 15,000 personas. Alrededor de 500 de ellos trabajaban en la sede de la compaa en Brooklyn en actividades de soporte de funciones como finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, y desarrollo de alimentos. El resto de los empleados de Calveta eran gestores de cuentas y directores, chefs y trabajadores de servicios de alimentos. Los empleados de Calveta operan todos los aspectos de las instalaciones de comedor de los residentes en un SFL, incluyendo el desarrollo de mens, la preparacin de la comida y el servicio; la implementacin de programas especiales tales como cenas temticas o eventos familiares.

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El mercado de las personas mayores en los servicios de comida.

De acuerdo con los centros de servicios de Medicare y Medicaid, haba aproximadamente 18.000 hogares de ancianos en Estados Unidos te en el ao 2008. 66% de las instalaciones de eran operadas con fines de lucro, el 27% sin fines de lucro, y el 7% eran propiedad del gobierno. De estas instalaciones, el 55% estaban en manos de las grandes cadenas. Con una economa debilitada y presiones polticas para reducir los costos de Medicare y Medicaid, todo tipo de servicios estaban constantemente llamados a la reduccin de los costos de funcionamiento. El outsourcing de los servicios de comida apel a los SLFs porque no vieron el manejo de los servicios de alimento como una competencia central. Los servicios de comida contratados dotaban a los administradores de los SFL con experiencia culinaria, poder de negociacin con los proveedores de alimentos y procesos operativos eficientes. En el 2008, los dos billones de ingresos anuales de 976 SFLs nacionales de Calveta, representaban aproximadamente el 10% del mercado total, siento Calveta el cuarto competidor ms grande. El segmento tuvo un fuerte crecimiento desde hace ms de una dcada, y Calveta haba superado la media del sector incrementando sus ingresos en un 52% durante los ltimos 3 aos. De los mayores competidores, despus de todo, las SFLs eran solo una de las divisiones del negocio. Pero los ingresos totales de Calveta eran empequeecidos por las empresas globales de servicios de comida, sus competidores, Culinair ($22.0 billones), Robertson ($20.4 billones) y Pinehurst ($13.1 billones), los cuales operan internacionalmente y estn diversificados en reas como las de los hospitales, educacin, deporte, y sectores como el de los negocios y la industria.

Los desafos de El camino de Antonio

5 metas bsicas, a menudo referidas como la columna vertebral de El camino de Antonio. Fueron publicadas en las oficinas y dispuestas en los reportes anuales: 1. Proveer la mxima calidad de alimentos y un servicio personalizado para los residentes de las SLFs que servimos. 2. Ceirse al presupuesto de nuestros clientes y el de nuestra compaa.

3. Innovar constantemente, desarrollando nuevas caracterst icas a nuestros servicios con la determinacin como un nuevo elemento del men. 4. Impulsar a cada uno de los empleados de Calveta para que alcance su mximo potencial. 5. Crecer de manera rentable, generar los fondos necesarios para producir un crecimiento an mayor durante los prximos aos. Frank calveta explica: Estas metas son parte de los que nosotros llamamos El camino de Antonio un conjunto de principios por los cuales estamos dirigidos. Los primeros cuatro son nuestra razn de ser. Es acerca de hacer trabajo de calidad, pero adems es tambin acerca de sacar el potencial de nuestra gente y darles las mejores oportunidades. Pero la quinta meta de crecimiento captura otra, es el ingrediente clave en nuestra misin. Para hacer crecer la compaa, crecemos los rangos de los chefs, los gerentes y ejecutivos que han sido formados en estos valores para as hacer un mundo mejor. Los analistas usualmente me preguntan cul es la relacin entre los servicios y los beneficios. Yo les digo que para Calveta, son las personas las que hacen la conexin entre ambos. Formado como contador, Frank ha sido el gerente financiero de calveta por cerca de 10 aos. Siendo elegido para remplazar a su padre como CEO sobre sus otros hermanos, incluyendo su altamente dedicada (y sumamente proactiva) hermana Jennifer, Frank estaba determinado a ser exitoso en su papel de lder. l constantemente revisaba los esfuerzos de la compaa para ejecutar los cinco objeti vos centrales que su padre haba establecido.

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Jennifer Calveta, quien haba escalado rangos hasta las flas de direccin de operaciones, estaba convencida de que la preservacin de la cultura de la empresa y el logro de un crecimiento tan agresivo eran objetos contradictorios. Ellas estaba preocupada por que la organizacin ya mostraba signos de tensin, Y prefiero mantener la cultura que nos ha extendido de manera rpida en los nuevos negocios. Ms de uno de sus colegas en el equipo ejecutivo de Calveta estaban de acuerdo, como su hermano Frank bien saba.

Metas 1, 2 y 3: Comida, Servicio, Presupuesto e Innovacin.

La calidad de la comida que Calveta prepara casi invariablemente recibe altas notas de los directivos y residentes de los SLF. Antonio descubri en Bushwick Senior Center que las personas mayores, que estn a menudo bajo una dieta restrictiva por motivos de salud, disfrutan de los sabores ms audaces que los ingredientes frescos ofrecen. Frescura fue el mantra, dijo uno de los chefs originales de Calveta. Nuestros competidores tienden a usar ingredientes en conserva. Les tom aos descubrirlo. La meta de proveer servicio personalizado va de la mano con la calidad de la comida. A diferencia de los grandes competidores, que se basan en sistemas altamente regularizados y estandarizados para servir a un gran nmero de clientes de forma eficiente, Calveta construy sus equipos locales de servicio de alimentos que ofrecen un men nico para cada instalacin. Por ejemplo, para servir un SLF en el cual la mayora de los residentes son hispanos, un gerente de Calveta preferira contratar a un cocinero competente en la creacin de autnticos platos hispanos. Los meseros tratan a los clientes como a familia, siguiendo las normas de comportamiento que Antonio ha sentado (Por ejemplo, el artculo no. 7: Saber, y que por lo menos se diga dos veces el nombre de cada comida que se est sirviendo). El servicio y la comida rutinariamente se gana la entusistica frase de los residentes: No cre que tenda que retirarme en una casa de reposo para esta carne asada tan deliciosa! Ojal los camareros de los restaurantes fueran al menos la mitad de buenos que Nick y el equipo que hay aqu Calveta adems se distingue de sus competidores por su modelo de control de costos. Una mezcla de gourmet con tacao, como Jennifer Calveta lo ha descrito. Los mejores proveedores aceptan negociar precios bajos con tal de firmar contratos a largo plazo con los mejores compradores. La demanda de producto fresco puede producir un ahorro. Por ejemplo, Calveta hizo su masa de pizza desde cero, su ahorro es de aproximadamente $1.00 por pizza vendida sobre los productos pre-preparados. La compaa tambin tiene maneras inteligentes de deshacerse de los residuos, como la incorporacin de dichos sobrantes en postres creativos. Los chef controlan meticulosamente las porciones y los empleados extraen meticulosamente los condimentos de sus contenedores. Jennifer Calveta fue especialmente fuerte en el proceso de la innovacin continua. Por ejemplo, en un esfuerzo por proveer un servicio ms personalizado para los residentes en cama, Jennifer en el 2006 ide A t servicio , un programa de restauracin que permite pre-ordenar a los residentes su comida para el da siguiente. Los empleados de Calveta entregan mens cada maana y regresan temprano por la tarde para recolectar las selecciones de los clientes, las cuales transmiten a la cocina a travs de un asistente personal digital (PDA). El sistema no solamente hace sentir a los residentes ms atencin hacia ellos, esto adems permite al personal de la cocina planear los ingredientes necesarios en las cantidades necesarias. El programa gan el reconocimiento industrial (y aliment los rumores de que Jennifer y no Frank sera nombrada Directora General despus del retro de Antonio).

Meta 4: El desarrollo de los empleados.

Como un hombre joven, Antonio recibi una serie de golpes de suerte, como el hecho de haber recibido el capital inicial para abrir su primer restaurante de un generoso benefactor. Aunque l se convirti en un rico hombre de negocios, Antonio es devotamente religioso y nunca olvida sus humildes races. El rara vez despide a un empleado (a menos que l o ella demuestre una mala actitud), prefiere entrenar pacientemente a los cocineros y los meseros hasta la excelencia. Sus ideas dan forma a la filosofia de los recursos humanos de Calveta.

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Cultura de los Recursos Humanos

Calveta dinning Services, promueve la promocin desde adentro, frecuentemente de la lnea frontal de empleados que han estado trabajando en SLFs. El promedio de antigedad de los altos ejecutivos, muchos de los cuales iniciaron en la compaa poco despus de su fundacin, es de 25 aos. Por la necesidad, sin embargo, muchos de los recientes gerentes de entrada han sido reclutados de la cocina regional o de los programas de posgrado en negocios. En parte porque la compensacin total de los gerentes de Calveta es muy competi tiva, pocos gerentes la dejan por su propia eleccin. Los benef cios incluyen planes de i pensin generosos, opcin de acciones y bonos por desempeo. Los bonos pueden llegar hasta el 60% del salario del gerente. Aunque Calveta estaba motivada por objetos altruistas, el fracaso era tolerado. A los empleados se les ha dado un alto margen de errores, pero no por una pobre actitud: si los empleados se comportaban en una forma que sugera actitudes negativas (por hacer cometarios inapropiados, por ejemplo, o llegar tarde para el cambio de turno), ellos eran despedidos.

Recursos humanos, enfoques y programas

Adems la estrategia de recursos humanes de Calveta incluye una recompensa por el desempeo, el cual se diferencia, haciendo hincapi en otros aspectos de la motivacin de los empleados y el desarrollo: Amplios programas de formacin, retroalimentacin constante y reconocimiento frecuente. El compromiso de Calveta es el desarrollo de cada uno de sus empleados y esto le llev a la creacin de una agresiva estructura en la gestin del progreso. Aunque al menos el 80% de los directores del servicio de comida Calveta fueron graduados de las mejores escuelas culinarias, el la compaa ha establecido (y esto es bien sabido) una meta de desarrollo del 20% de los alumnos de su gestin a partir de la lnea frontal. Para apoyar esta meta, Calveta ofrece una extensivos programas de educacin, que van desde la alfabetizacin bsica, hasta cursos avanzados de cocina. La compaa rutinariamente asigna lecturas, tanto motivacionales como instructivas para todos los niveles de empleados. Una vez al mes en los seminarios de cmo funciona Calveta, los directivos explican detalles de las finanzas y operaciones a la lnea de los cocinero y los directores. El personal de recursos humanos personaliza programas de desarrollo para hacer frente a las necesidades de los clientes de los SLF; un supervisor, por ejemplo, ha aprendido el lenguaje de signos con el fin de comunicarse de manera ms clara con los clientes residentes con sordera. Un robusto empleado de intranet entrega guas administrativas, videos de entrenamiento, y una gua de estndares culinarios; tambin ocupa un lugar importante el anuncio de los logros de los empleados y la reparticin de becas especiales. El programa de progresin Calveta empieza desde la primera entrevista. En la entrevista se selecciona a aquellos empleados con potencial no solo para los servicios bsicos de comida, sino tambin con impulso hacia el xito. Los altos ejecutivos empujan a los gerentes medios hacia la bsqueda constante de empleados que pudiesen ser promovidos, y como resultado del rpido crecimiento de Calveta, usualmente los empleados encuentran abundantes oportunidades de avance. Un tradicional camino tradicional que pueden seguir los empleados comprometidos, es el de coordinador de primer nivel de alimentos, despus supervisor y ultimadamente gerente. Calveta adems enfatiza la flexibilidad funcional: Si por ejemplo, uno de los gerentes quisiera entrenar para ser chef, la compaa trata de facilitarle el cambio. Por otro lado, los empleados rotan de una cuenta a otra, como Calveta considera posiciones con mayores sueldos como de mayor prestigio, considera una de esas transferencias como una promocin. La compaa frecuentemente eleva el xito de los directores de servicio de alimentos dentro de la gest in regional o corporativa. La inversin de Calveta en los empleados llevo a tasas de retencin cerca del 40% ms alto que el promedio de la industria. Ricci, empleado de 20 aos, parece hablar en nombre de muchos trabajadores de Calveta a largo plazo: como un chico joven estaba ansioso, tena un poco de educacin y no mucho de la carrera. Pero con los aos, fui desde ser lava platos por sobre seis niveles de trabajo hasta ser chef regional, un gran trabajo. No puedo imaginarme que otra compaa me pudiese haber brindado las mismas oportunidades.

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Meta 5: Crecimiento
Frank recientemente ha ledo las proyecciones de las oficinas del censo de los Estados Unidos, debido al envejecimiento del segmento de los Baby Boomer, el nmero de ancianos ascender de los 39 millones en el 2009 (12.8% de la poblacin de los Estados Unidos) a los 72 millones (20% de la poblacin) en el 2030. Muchos de los analistas, comprensiblemente predican que el nmero de ancianos que vivirn en los SLFs incrementar de manera considerable. Por otro lado a Jennifer le gusta destacar que solo el 25% de los SLFs contratan servicios de comida, lo que significa que el 75% representan clientes potenciales. Pero a pesar de que el crecimiento de la poblacin de adultos va en aumento, a pesar de un crecimiento significativo de Calveta, pareca imposible para el equipo de ejecutivos y para Frank que pudieran duplicarse las ventas en tan sol 5 aos a menos que se diversificaran ms all del segmento de los SLF. Intuitivamente, el segmento de servicios de alimentos para el segmento de los hospitales tener sentido, sobre todo porque tambin, al menos en teora, es beneficiario de la poblacin que envejece. Desafortunadamente, como Calveta mantiene su centro solamente en los SLFs, muchos ricos competidores han establecido un fuerte adentramiento en el segmento de los hospitales, y a menudo cuentan con contratos a largo plazo. Por otro lado, Frank teme que la reputacin slida de Calveta, como lder en el sector de cuidados de la salud pueda verse afectada por el tamao reducido que representara sobre la competencia. Es importante sealar tambin que en cuanto al crecimiento del sector hospitalario, Frank y su equipo de ejecutivos saban que, los hospitales se encontraban en recesin del 2008-2009 y se enfrentaban a recortes de equipo y servicios debido a la disminucin de las donaciones de caridad, la disminucin de la asistencia del gobierno y la disminucin de los pacientes con largas estancias. Calveta intuye que tales recortes ocasionarn el cierre de hospitales y por ende la posible reduccin del tamao del mercado potencial. Pero cuando Calveta hubo explorado oportunidades de mercado ms all del segmento de los hospitales, e incluso ms all de los servicios de comida, los resultados fueron desalentadores. En el 2006, por ejemplo, Frank, recomend la adicin de los servicios de custodia al portafolio de Calveta a travs de la potencial adquisicin de Facility Services Soluti ons (FSS), una compaa de $500 millones de servicios de limpieza que provee limpieza del hogar y facilidades para el manejo de servicios en los hospitales y SLFs. Esta discusin se vino abajo, sin embargo, cuando Calveta seal que los mrgenes en la industria de los servicios de limpieza eran muy bajos y se pregunt si la compaa era capaz de operar FSS de manera rentable. Frank consider incluso moverse al sector de la educacin. Pero despus de hacer un intento fallido en uno de los estados de Nueva York con un contrato de servicios universitarios de alimentos en el 2007, los ejecutivos de calveta concluyeron que la empresa an no contaba con la infraestructura para soportar la demanda de una gran universidad, las mltiples ubicaciones de servicios de alimentos del campus, fcil acceso a las marcas nacionales (McDonalds y Chipotle) para llenar los patos de comida y la visin para adentrarse en el mercado de estudiantil. Las discusiones preliminares acerca de la ejecucin de servicios en los estadios de deportes profesionales no confirm nada mejor; dijo un gerente de operaciones del estadio: ustedes alimentan gente adulta, y son excelentes en eso. Pero el promedio de edad de los fan es de 28 aos y no 88. Qu es lo que realmente saben acerca de satisfacer sus gustos? para el 2009, el segmento de los hospitales, con todos sus altibajos, pareca ofrecer las mejores oportunidades aunque fuera solo por eliminacin. Presentaba mayor concordancia con las competencias de Calveta, y una vez que la economa volviera a estabilizarse, los presupuestos de los hospitales volveran a elevarse, la demograf a pareca dictar eso. Por otro lado, los administradores de los hospitales podran percibir las habilidades de Calveta en cuestin de costos, como medio para contener los gastos. Las tendencias hacia la provisin de alimentos frescos, la oferta de men variada y saludable tanto para los pacientes como para los visitantes podran trabajar en favor de calveta. Aun cuando Frank considera los retos financieros de adentrarse en el segmento de los hospitales, los ngulos positivos parecan un pedazo de pastel en el cielo. En lnea con las tradiciones de la vieja escuela, Calveta tena pocas deudas. Porque la compaa ha sido capaz de autofinanciarse con una gestin prudente de su flujo de caja, no ha tenido la necesidad de recurrir a la deuda para financiar equipo de cocina o renovaciones. Si Calveta opta por seguir el crecimiento a travs de la adquisicin, por obviedad,

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tendra que dejar de lado su filosofa de la no deuda. La cultura nica de Calveta de hecho es un impedimento para el crecimiento a travs de una adquisicin. Otros proveedores de servicios de alimentos basados en cualquier estndar o sistema del servicio Gourmet mens o procesos de operaciones, eran enfatizados en el desarrollo de los empleados. De hecho, justo antes se la jubilacin de Antonio en el 2007, la venta de Northwets Gourmet, un servicio de comida regional con sede en Seattle, con ingresos anuales de $350 millones, represent lo que pareca una perfecta oportunidad de crecimiento. La compaa tena una excelente reputacin en el mercado de los SLF, y su presencia en el noreste permitira a Calveta ampliar su presencia en el rea occidental de pas. Despus de varias invest igaciones, sin embargo, Jennifer expres su preocupacin acerca de que los empleados de Northwest tendran grandes dificultades para la adopcin de La manera de Antonio. Los costos de los alimento eran adems excepcionalmente altos debido al nfasis de la compaa hacia los ingredientes gourmet. Algunos de los costos de los procedimientos de control, algunos estndares e control de las porciones, iban bien. Capacitacin en torno a las tendencias culinarias en el lugar en el que se prestara el servicio sera superior al desarrollo individual de los empleados.

La reaccin de los clientes a la partida de los empleados.

Antes del 2007, menos del 2% de los clientes SLF de Calveta terminaban sus contratos cada ao, un 25% por debajo del promedio de la industria. La retroalimentacin proporcionada por las encuestas anuales de los clientes indicaban que la lealtad de los clientes, en gran parte, era resultado de los niveles excepcionales de servicio que Calveta brindaba. A prdida de los contratos, por lo general, eran resultado de los cambios en la gestin de un SLF, era muy extrao la prdida de un contrato como resultado de malos resultados de Calveta. Recientemente, sin embargo, una de las firmas de Calveta en Nueva Jersey desert del contrato a otro proveedor de servicios ya que no estaba satisfecho con los cambios frecuentes en la administracin de la cuenta que Calveta haba asignado a esta instalacin. Desde hace varios aos, Frank Calveta haba odo hablar de tales deserciones, y crea que el vicepresidente de administracin de cuentas las haba tratado de manera efecti va. Sin embargo, al leer los resultados de la encuesta de satisfaccin Frank not que la frustracin del cliente con las polticas de movimiento de los empleados haba empeorado. En la encuesta de 2008 que cubre el rendimiento, los comentarios de dos o ms clientes fueron especialmente alarmante. Hemos contratado a Calveta durante casi 20 aos, pero ahora estamos considerando cambiarlo. Ellos tienen este programa de crecimiento para empleados que mueve a los gerentes SLFs a puestos mas grandes de trabajo en la empresa. De 1994 a 2004 se asign siete gerentes de instalaciones diferentes. Durante los recesos de cada nuevo gerente, la calidad del servicio disminuy y fue menos eficiente. Finalmente se asign un gerente de planta que ha estado en vigor durante cuatro aos. El ao pasado se decidi reasignarlo, sin embargo nuestros clientes pero nos dijeron que si el gerente de cuenta, iba, ellos tambin se iran. Nos quedamos con Calveta durante varios aos, en parte debido a su gente simptica, dedicada, que han proporcionado un excelente servicio a los residentes. Pero este ao hemos decidido no renovar el contrato. En dos aos hemos perdido la mayor parte de los empleados favoritos de nuestros residentes mientras se mueven a otras cuentas. Cuando el chef pastelero favorito fue promovido a un local ms grande, fue la ltima gota que derramo el vaso. A da de hoy, todava estamos recibiendo quejas de nuestros residentes acerca de haber dejado ir a Ruth. Frank se pregunt si la estructura organizativa de la empresa era parte la culpable de esta insatisfaccin de los clientes. Mientras que haba sido director financiero, Frank haba expresado su preocupacin de que el diseo de la organizacin podra haber llegado eliminar el progreso de la empresa y aunque esto ya se saba no se haba hecho mucho para solucionar dicho problema. Al leer estas ltimas encuestas, Frank decidi revisar de nuevo el organigrama de la empresa. Calveta dividi sus operaciones en 12 regiones, cada una administrada por un Vicepresidente Regional, quien se reporta al equipo ejecutivo de la empresa.

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La estructura de la organizacin, como las regiones y distritos geogrficos se formaron para apoyar el fuerte incremento de nuevas cuentas. Algunas posiciones tambin fueron creadas para proporcionar una trayectoria profesional a los gerentes prometedores. Cada vicepresidente regional supervisa a un Director de Operaciones y un mximo de seis directores de rea. Los directores de las reas manejan las operaciones y ventas en las reas geogrficas que incluyen la obtencin de la renovacin de contratos de las cuentas existentes. Tambin participan en las propuestas de ventas y en las presentaciones de expertos en operaciones. Los gerentes fueron asignados a las cuentas pequeas. Cada regin tambin emplea un jefe regional y hasta ocho representantes de ventas que persigue nuevas oportunidades de negocios. Adems de un director de cuenta, Calveta asigno a cada SLF un jefe, un gerente de marketing, y a uno o mas supervisores. Los supervisores manejan tanto en el frente de la casa (recepcionistas) como la parte interna (cocineros, lavaplatos, etc.). En general, la cantidad de trabajadores en cada funcin vara de una cuenta a otra, en funcin a los nmero de residentes, las opciones de servicio de alimentos y a la demandas de los clientes. Frank haba asumido vagamente hace algn tempo que, cuando la compaa creciera sera cada vez ms difcil para los ejecutivos de Calveta difundir a lo largo de la fuerza de trabajo los valores centrales de El camino de Antonio. Observando los Organigramas Frank consider el impacto de la estructura y de la fuerza que tener dentro de la empresa. La Retroalimentacin de encuestas internas de la administracin manifest problemas de crecimiento: "Tenemos que estar cerca de la persona que est ms cerca del cliente. Pero con el creciente aumento en el nmero de cuentas en mi regin, ha hecho mas difcil estar tan cerca de la lnea frontal. - Robert Grello "Cuando visito nuestra cuentas, veo cada vez menos de El camino de Antonio. He trabajado aqu desde que mi padre fund la compaa, y me preocupa que los empleados no estn recibiendo el mismo nivel de compromiso y el liderazgo fuerte que han recibido en el pasado. Es cierto que es ms difcil dedicar la misma atencin personalizada a cada empleado como antes. Pero si todos estamos tan ocupados que no podemos darle la atencin a nuestra gente, hemos perdido la magia que nos llev al xito. " -Jennifer Calveta Frank hizo una pausa en su lectura para considerar lo que pareca ser un hecho importante. A travs de los aos, el presidente y el CEO de Calveta se renen para conocer a cada nuevo empleado. Para el ao 2009, tenan 1.000 gerentes de administrativos por unirse a la compaa en slo 12 meses, y esto ya no era posible. Frank tambin est preocupado por la diversidad creciente en las habilidades de rea y gerentes de cuenta. Los graduados de escuelas de negocios que entraron en el negocio carecan de la experiencia en el sector. A Frank le preocupa tambin que la nueva administracin no adopte los valores centrales de la compaa con tanta facilidad como el personal titular. Jennifer se apresur a sealar que era cada vez ms difcil encontrar gerentes de operaciones, que estn familiarizados con El camino de Antonio. "Y si ellos no estn en sintona con los valores de Antonio en un plazo aproximado de dos meses, ellos probablemente no harn sintona en nunca. Ciertamente, no podemos darnos el lujo de entrenarlos. Nuestro presupuesto de capacitacin ya est al mximo.

Preparndose para grandes decisiones

Frank se sent en su escritorio con una hoja blanca de papel. Comenz un dibujo preliminar a lpiz sobre una nueva estructura organizativa que pudiera adaptarse al crecimiento significativo que se tener previsto, aunado ala preservacin de los valores centrales que rigen la compaa. A su juicio, la posibilidad de crear unidades de negocios independientes para dar pie a una posible expansin requiere de la divisin de las ventas y las funciones de las operaciones por completo, la creacin de regiones o distritos, y la eliminacin de los niveles de gest in. Varios das despus, Frank recibi una llamada de Jim Fleer, director general de Great Southwest Dining

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Service (GSD) en Phoenix. Como calveta, GSD, era una gran empresa privada que se dedicaba al servicio de las SFLs, y su cobertura geogrfica no se superpone a la de Calveta. En el 2008 GSD produjo ganancias de $1.5 billones, en los tres aos pasados, estas ganancias aumentaron en un 20% sobre el nivel de Calveta. Fleer le dijo a Frank que las tres grandes socios financieros detrs de GSD haban tenido una grave cada debido a la culminacin de las grandes tensiones que se haban conminado entre ellos durante aos y que queran vender GSD. Great Southwest no tener la reputacin de vender comida gourmet, pero Calveta no se opona a la idea de extender el mercado de su compaa hacia nuevos segmentos. Despus de escuchar el resto del planteamiento inicial de Fleer y estar de acuerdo para hablar con el de nueva cuenta por la maana, Frank hizo algunos clculos financieros con diversas proyecciones de crecimiento para ambas empresas GSD y Calveta durante los prximos tres aos. En el ms ambiciosos de los escenarios, Frank vio la oportunidad de alcanzar o de al menos acercarse mucho a los objetos de ingresos que su padre le haba planteado. A continuacin hizo una evaluacin sobre la deuda en la que Calveta podra incurrir: Sus ojos lagrimaron. Pero se tranquiliz al reconocer que las empresas mas o menso comparables a Calveta a menudo se endeudaban y en algunas ocasiones este endeudamiento era el nico camino hacia el xito. l necesitaba encontrar un banco de apoyo, pero la hoja de balance de Calveta debera ser tl en esa bsqueda. Frank decidi hablar con Jennifer de la oportunidad. Esos chicos de Great Southwest no tienen la mejor reputacin dijo ella. los conozco desde hace aos por las convenciones de la industria. Han tenido muchos problemas laborales y una rotacin sustancial en las flas de su gestin. No s lo que pap pensar de ellos Frank se qued callado mientras Jennifer dejaba la oficina. l saba que las percepciones de Jennifer acerca de GSD eras muy posiblemente correctas. Pero l estaba seguro de que tal vez, los mejores gerentes de Calveta poco a poco podran cambiar la cultura de GSD hacia El camino Antonio. Frank llam a dos amigos en el negocio que operaban la zona oeste, ellos dijeron que GSD apenas era rentable, pero que pareca tener un gran potencial si pudiera retener sus contratos con los clientes. Frank deba considerar qu es lo que iba a decirle a Jim Fleer. Autor: Luneta pandora_moon_44@hotmail.com

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