Sei sulla pagina 1di 36

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

Curso

: Introduccin a la Teora Administrativa

Seccin

: 360

Profesor

: MBA Julio De la Puente de la Borda

Integrantes :

Fernndez del Pomar, Marco Freundt Russo, Christian Pearrieta Robledo, Eduardo Peralta Petitjean, Luis

- 20040457 - 20081398 - 20090861 - 20030638

2010

RESUMEN DE CONTENIDO

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII.

Empresa analizada: Banco Internacional del Per Interbank Organigrama de Interbank Personas de contacto Modelo clsico: Administracin Cientfica Modelo clsico: Teora Clsica Enfoque Humanista Enfoque Neoclsico Modelo estructuralista: Enfoque Burocrtico Modelo estructuralista: Teora Estructuralista Enfoque del Desarrollo Organizacional Teora de Sistemas Enfoque Situacional

Visin

Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

Misin

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar.

Valores Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une. Con esfuerzo y

dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas


Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a

quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean.


Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el inters y

la entrega para servir a los dems sin esperar nada a cambio.


Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante bsqueda

de mejoras para el xito de nuestra institucin.


Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por

asumir los retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino.
Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado

por slidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.

II.

ORGANIGRAMA

III.

PERSONAS DE CONTACTO

IV.

MODELO CLASICO:

ADMINISTRACIN CIENTFICA
La empresa Interbank, una entidad financiera, es una empresa de servicios y la administracin cientfica se enfoco principalmente en organizaciones industriales al momento de ser desarrollada por lo que al tratar de aplicar este enfoque a una empresa como la analizada no es posible encontrar mucha concordancia. Adems, si bien la aportacin de esta teora contribuy a las teoras subsecuentes y a la administracin que se utiliza en la actualidad dando una base, muchas de sus contribuciones fueron errneas o sesgadas. Como por ejemplo el mostrar a la organizacin como un sistema cerrado, el hombre solo se motiva econmicamente, la sper especializacin puede crear ms eficiencia, entre otros.

Es por esas razones que no se puede encontrar todos los postulados de esta teora en la empresa.

Taylor propuso que se realice un estudio de movimientos y tiempos y un anlisis del trabajo con el objetivo de dividir el trabajo, especializar al colaborador y crear un mtodo de trabajo que reduzca fatiga y tiempos muertos mediante la estandarizacin de mtodos. Interbank no utiliza exactamente este mtodo, pues, a pesar de ser una empresa grande (ms de 6000 integrantes) y utilizar el mtodo de especializacin de sus colaboradores, no llega a un extremo, pues mantiene una rotacin de personal interna bastante gil, lo que permite no solo que el colaborador se desarrolle personal y profesionalmente, sino que evita que la persona se aburra de hacer lo mismo una y otra vez.

Tiempos y movimientos
El estudio de tiempos y movimientos as como la estandarizacin tambin se puede ver aplicado de cierta forma en la empresa, pues existen procedimientos estndar que se han ido mejorando con el tiempo para eliminar tiempos muertos en las operaciones.

Por otro lado, en la empresa se intenta cuidar que el colaborador no sufra una fatiga extrema. Se intenta que se cumplan los horarios estipulados pero siendo lo suficientemente flexibles para tomar consideraciones, por ejemplo, para la gente que estudia se les da la facilidad de que ellos mismos armen su horario para que puedan darle prioridad a sus estudios sin dejar de lado su trabajo en la empresa, tambin se les entrega anualmente a los colaboradores talonarios donde se presentan tarjetas de permisos que van desde, almuerzos de dos horas hasta todo un da libre para realizar la actividad que se crea conveniente. La empresa toma en cuenta el impacto de la fatiga en la productividad del empleado, esto se ve aplicado, por ejemplo, en la utilizacin de iluminacin blanca, la cual segn indican estudios permite mantener ms activa a la persona al momento de realizar actividades, el uso de aire acondicionado para mantener una temperatura idnea que les permita realizar sus actividades de manera ms cmoda, el uso de sillas de oficina ideales para mantener una correcta postura, que sean cmodas pero a la vez no causen sueo al colaborador, entre otras.

Enfoque del hombre


Uno de los incentivos que utiliza la empresa es el econmico, como propuso Taylor en el postulado de homo economicus de las ORT. Existe una poltica de bonificacin dependiente de las metas trazadas a inicio de ao, a fin de ao se realiza una evaluacin de desempeo con nota y de acuerdo a las aportaciones realizadas se procede a recompensar al colaborador. A pesar de esto sus principales formas de motivar al empleado no son las econmicas sino las sociales y ambientales. La forma como intentan incentivar a los colaboradores es dndoles un excelente ambiente laboral, las herramientas necesarias para un desempeo optimo, una cantidad de trabajo razonable acorde al horario y mantener un buen nimo. La empresa tiene como objetivo crear el entorno idneo para cumplir las metas. Los incentivos sociales y ambientales se explicarn con mayor detalle en el enfoque humanista al ser ms relevantes en esa teora.

Cargos y tareas
El diseo de cargos y tareas est muy bien definido en la organizacin, pero a pesar de esto se mantiene abierto a cambios y es altamente flexible, esta parte est encargada del rea de Gestin y Desarrollo Humano (GDH).

En la empresa no hay una supervisin funcional a pesar de que se intenta que el trabajo se realice de acuerdo a las metas conjuntas independientemente del rea especfica donde se realiz dicha tarea.

Principios de Taylor
En cuanto a los principios de planeacin, preparacin, control y ejecucin, la empresa toma muy en cuenta estos, por ejemplo, para la planeacin los mtodos utilizados para realizar las actividades siguen un mtodo ya establecido, la improvisacin si bien no se deja de lado para ciertas decisiones o actividades que realiza la gente, no es un estndar. Para la preparacin, GDH utiliza mtodos modernos de seleccin de personal, tomando en cuenta las aptitudes y personalidad del postulante para qu encaje lo mejor posible en el puesto, de igual manera la distribucin de los lugares de trabajo, equipos, cafeteras, se realizo tratando de mantener un orden y comodidad para los colaboradores. En cuanto al control, si existe una supervisin constante para los colaboradores para que desarrollen su trabajo segn las polticas del banco y se desempeen dentro de los estndares establecidos para cumplir las metas organizacionales y se logre el plan previsto. Para la ejecucin del trabajo se tiene muy en claro las responsabilidades que tiene cada cabeza de rea y los jefes de equipo, pero siempre se trata de dar libertad a todos los colaboradores para que realicen la actividad segn su criterio y de las mejor manera posible.

Interbank, sistema abierto


Una de las crticas de la administracin cientfica es que considero a la organizacin como un sistema cerrado. En el caso de Interbank es completamente lo opuesto, pues la empresa no solo presta atencin a lo que sucede internamente, sino tambin al ambiente externo, este tema se tocara ms a fondo en los enfoques posteriores.

V.

MODELO CLASICO: TEORA CLASICA

Lo que ms se puede apreciar de la teora clsica dentro de la empresa son las cinco funciones bsicas del administrador, la aplicacin de estas de una manera optima ha logrado que los recursos de la empresa sean muy bien empleados, logrando as las metas organizacionales y tener una empresa exitosa desde muchos puntos de vista; la planeacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control.

Principios de Fayol
En cuanto a la divisin de trabajo, como se mencion en la administracin cientfica, las actividades de la empresa estn distribuidas en reas y cada empleado dentro de cada rea tiene una funcin especfica, la divisin es abundante pero no llega al extremo de mecanizar a los colaboradores, si existe una estandarizacin del trabajo, pero no se llega a especializar al extremo de hacer que los colaboradores no piensen, sino que tan solo realicen operaciones. La jerarqua dentro de la empresa es lineal y no funcional. Hay una unidad de mando donde un supervisor, gerente, sub-gerente, etc. Da rdenes y supervisa a un grupo de colaboradores. Un colaborador no tiene un supervisor de cada rea que represente una funcin especfica dentro de la empresa, no obstante se intenta que los intereses de las diversas reas no colisionen. Existe cierto nivel de centralizacin en la toma de decisiones, sobre todo para las ms importantes, estas son decididas por el directorio de la empresa, pero, en general se trata de mantener cierta libertad para la mayora de toma de decisiones, dando as a las personas la posibilidad de aprender y desarrollarse mejor.

Informal pero disciplinada


Si bien la relacin entre los colaboradores de menor rango y jefes o supervisores es poco formal y es abierta, si se fomenta la disciplina de acuerdo a normas dentro de la empresa y se busca un trato justo sin importar el mando del empleado, un respeto mutuo y siempre

basndose en los valores del banco, por ejemplo, el sentido del humor es muy tomado en cuenta al momento de relacionarse, esto permite un mucho mejor desenvolvimiento por parte del personal.

Remuneraciones
Se trata de remunerar a los empleados de manera justa dependiendo de la labor que hacen y nivel de responsabilidad designada, adems como ya se mencion se aplica incentivos salariales y no salariales de acuerdo a su productividad y eficiencia de cada uno.

Intereses en comn
Por otro lado, los intereses personales y los intereses generales en el caso de esta organizacin van muy de la mano, pues la gente sabe muy bien que mientras mejor se desempee en su cargo, mejor le ir a la empresa en su rubro, lo que se desenvolver en una mejor general de la empresa en diferentes trminos, ya sean salariales, de clima, estructurales, etc., por lo que nos atrevemos a decir que los intereses generales si estn ligeramente por encima de los intereses individuales, pero de una manera que ambos se complementan. Otros principios que se pueden rescatar de este enfoque, que se encuentran dentro de la organizacin, es el de la delegacin. El empowerment es constantemente utilizado dentro de las diferentes reas, de esta manera se disminuye la carga laboral para los jefes y al mismo tiempo dan un sentido de responsabilidad al personal al cual se le ha delegado el poder, tratando as de ensear y formar de manera prctica a cada colaborador para lograr un desarrollo completo profesional. Por otro lado se busca una coordinacin dentro de la empresa. Si bien esta se encuentra dividida en reas se intenta que la empresa marche como un todo en una direccin y no haya conflictos entre las diferentes reas. Esto se logra con una buena comunicacin interna, un

organigrama mas aplanado y trazando las metas y objetivos de cada rea de manera que se amolden a los de la empresa.

La equidad siempre
El principio de equidad, se aprecia muy claramente dentro de la organizacin; la amabilidad y justicia es un comn denominador, lo cual genera una alta identificacin del personal con la empresa, lo cual conlleva a una lealtad sin igual, esto representa un punto fuerte al momento de evaluar a la organizacin como un todo.

Estabilidad del personal, siempre aprendiendo ms


En algo que si difiere la empresa es en el principio de la Estabilidad del personal, dentro de la organizacin si existe un constante cambio de personal, pero este se da en su mayora internamente, es decir, existe una constante rotacin de personal, lo cual implica no solo bajos costos al momento de querer cubrir un puesto, sino tambin un desarrollo ms completo de la persona, la cual a largo plazo podr ejercer un cargo ms alto y le permitir tener una visin ms globalizada de la empresa para desarrollar mejor sus labores, mientras que al mismo tiempo, mantienen a la gente motivada con el cambio para que no caer en rutina.

Se tiene un gran espritu de equipo


En cuanto al espritu de equipo, en Interbank se encuentra una integracin que se ve en muy pocas empresas, y esto se logra, primero, desde sus valores, pues, como se menciono al principio de este documento, uno de los valores del banco es Trabajo en equipo, esto dice mucho de la organizacin, la cual permite que la gente se desenvuelva de manera armoniosa en su trabajo y lograr de la mejor manera los objetivos propuestos.

STAFF
Por ltimo, las lneas de STAFF, se pueden apreciar claramente en el organigrama, como por ejemplo, el rea de Divisin de Auditora Interna y la Divisin de Cumplimiento, amas se desenvuelven como reas de consultora interna y dan pautas para el mejor desarrollo de las labores.

VI.

ENFOQUE HUMANISTA

En este enfoque hablaremos principalmente de cmo la empresa trata, incentiva y maneja a sus colaboradores. Se podr ver la importancia de porque no se debe considerar a un colaborador como un individuo aislado con motivaciones nicamente econmicas y como las organizaciones son en cierta forma un grupo de personas que interactan entre s con necesidades y aspiraciones personales. Si bien se crtico al enfoque humanstico de tener una visin romntica y sobrevaluada del empleado, se podr apreciar la importancia de las relaciones humanas y como se han aplicado estos conceptos a la empresa en cuestin. En la seccin referente a la administracin cientfica se explic que la empresa utiliza incentivos salariales de acuerdo al cumplimiento de metas y objetivos individuales que se sacan de un anlisis del rendimiento de cada colaborador realizado a fin de ao. No obstante estas motivaciones a pesar de ser tiles no son las ms importantes. Tambin se intenta motivar al colaborador con oportunidades de crecer dentro de la empresa y de tener una buena relacin laboral con lo dems donde haya apreciacin por el trabajo de uno y un sentido de pertenencia dentro de la organizacin.

Great Place to Work


La principal forma de motivar al colaborador es brindndole un ambiente cmodo para trabajar. Desde hace ya diez aos, Interbank se ha mantenido dentro de las diez mejores empresas para trabajar (segn la encuesta anual de Great place to work). En el 2009 Interbank apareci en la lista de mejores lugares para trabajar (Great place to work) en el puesto 6 de las mejores 30. Lo que intenta la empresa es motivar al colaborador para que no solo vaya a trabajar sino que tambin le agrade trabajar all y se sienta como en casa.

Es decir la empresa tiene una gran moral y clima organizacional. Las personas quieren ir a trabajar a esa organizacin ya que los colaboradores se sienten satisfechos y hay una moral muy alta donde se ve inters de superarse, excelentes relaciones interpersonales y una excelente comunicacin. Interbank intenta satisfacer las necesidades de pertenencia y afecto al integrar a todos los colaboradores y hacer que se sientan parte de la empresa, como un elemento importante de ella. Constantemente se realizan actividades de integracin como por ejemplo fiestas con juegos, entregas de caramelos en Halloween, retiros, show de talentos, traer a un profesor de gimnasia y realizar un ejercicio, etc. Y usualmente todos atienden a estas actividades y comparten sin importar el mando o el rea. En estas actividades se fomenta la integracin, unin, cooperacin, amistad con el fin de incluir a todos los colaboradores y una vez que regresen a trabajar pueden trabajar mejor como grupo y ser ms eficientes. Se logra mantener relaciones laborales y personales separadas pero que a pesar de eso que se complementen. Se toma en cuenta las organizaciones informales y como ests ayudan a una mejor comunicacin dentro de la empresa y el desempeo laboral.

Satisfacemos tus necesidades ms altas


La organizacin intenta satisfacer las necesidades de autorrealizacin no solo brindando un ambiente agradable de trabajo sino tambin dando al colaborador la oportunidad de ascender dentro de la organizacin de acuerdo a su trabajo y dependiendo de sus conocimientos y formacin profesional. Un colaborador si tiene la formacin adecuada puede ir ascendiendo verticalmente en la organizacin este en mandos bajos, medios o altos en la empresa.

Lder?
En cuanto al liderazgo, se tiene muy en claro los tres tipos de liderazgo, y tambin los jefes saben muy bien cuando aplicar para cada tipo de situacin el tipo de liderazgo que mejor se

amolde. Como dijo el Sr. Richard Iglesias, Sub-Gerente de Negocio Inmobiliario un empleado que entra a la oficina de gerente y aporta una idea o tiene una pregunta ser atendido y se tomar en consideracin su aporte.

VII.

ENFOQUE NEOCLASICO

Desde el punto de vista neoclsico de la administracin, lo que se logro identificar fue que Interbank busca siempre lograr una eficiencia excepcional en todo lo que hace, cosa que segn los indicadores de mercado es bien encaminado, pues es visto, en manera general, como uno de los mejores bancos del mercado peruano y con una calidad excelente.

Los principios del neoclsico


Analizando algunos de los principios fundamentales de este enfoque, podemos encontrar que: La Divisin de trabajo, ya mencionada anteriormente se da a un a todo nivel dentro de la organizacin, y aunque este enfoque explica la divisin de trabajo en organizaciones industriales, en empresas de servicios como la analizada es muy importante tambin, pues permite es la base para estructurar la empresa y lograr los objetivos de control que se desean. La especializacin, tambin mencionada anteriormente se da dentro de la empresa

pero sin llegar a extremos que logren aburrir o saturar al personal con la misma secuencia repetitiva de actividades; en este caso la especializacin es visto como algo necesario pero que tambin se debe diversificar, es decir, que la persona se especialice en diferentes actividades. La amplitud administrativa, en el caso del banco, y viendo el organigrama de la empresa, a simple vista uno notaria que es un organigrama de tipo alto, pero tomando en cuenta la cantidad de colaboradores (aproximadamente 7000), y el enfoque que le da la direccin as como todos los gerentes y jefes de reas, es ms bien una organizacin aplanada, lo cual permite una mejor comunicacin interna pues las lneas entre jefe y subordinado con ms cortas; cabe mencionar que el banco se est enfocando en aplanar cada vez ms su organigrama.

Quin toma las decisiones?


La toma de decisiones mas importantes, como ya se ha mencionado antes est centralizada en el directorio de la empresa, pero la mayora del resto de decisiones se trata de descentralizarlas para que la responsabilidad sea dividida y al mismo tiempo lograr entrenar y capacitar al personal en toma de decisiones reales y que tengan un impacto significativo en la empresa. Debido a este enfoque mixto que le da el banco, se podra decir que se toma lo mejor de cada tipo, lo cual le permite a la empresa una mejora continua.

Funciones del administrador


En cuanto a las funciones del administrador, desde este enfoque administrativo, la planeacin se encuentra muy bien cubierta y se tiene en claro los planes estratgicos de la organizacin, as como los dems puntos importantes, como son la misin, visin, estructura, el desglose de objetivos, como normas, mtodos, directrices, procedimientos, etc., entre otros. Cabe destacar que el banco mantiene una poltica de calidad: Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarle la vida a sus clientes. Brindar productos y servicios financieros que satisfagan las expectativas de los clientes. Trabajar en equipo para lograr una mejora en sus procesos, productos y servicio. Desarrollar continuamente las habilidades de sus colaboradores basndose en los valores Interbank.

Organizacin IBK
La organizacin dentro del banco se puede apreciar en la asignacin de actividades que se muestra en el organigrama, en el cual se consider necesario segmentar el trabajo en

diferentes reas, todo parte de una cabeza, el presidente de directorio, luego un Gerente General, pasa a subdividirse en 8 vice-presidencias o subgerencias: Riesgos, Operaciones, Comercial, Canales de distribucin y Marketing, Tarjetas de Crdito, Finanzas, Banca personal y Mercado de Capitales. De esta manera se cubre todos los aspectos del sector financiero promoviendo que el banco tenga un orden y rapidez en sus procedimientos. Adems se especifico que a cada rea le corresponde una serie de tareas y actividades a realizar evitando que se produzca algn desconcierto entre reas.

Direccin IBK
Segn la direccin que sigue la empresa, la designacin de personas a los puestos a los que son idneos as como la coordinacin de esfuerzos entre reas se logra de una manera sobresaliente, pues el nivel de comunicacin interno es muy eficiente, de manera que se logra una orientacin correcta hacia los objetivos. Por otro lado se preocupan no por descalificar a sus colaboradores cuando comenten un error, ms bien sus superiores se encargan de orientarlo para que as aprenda a desarrollar su labor de una manera eficaz y, posteriormente, conseguir eficiencia. De la misma manera, si alguien comete un error, se le motiva con el fin de que el colaborador no se quede estancado ni frustrado. En caso realicen un trabajo eficaz, se les alienta, se busca tener una influencia positiva sobre ellos para lleguen a desempear su labor de una forma eficiencia. Tambin se puede desprender que existe un liderazgo y coordinacin de esfuerzos, pues, pese a que la empresa est dividida en varias reas, se busca que esta marche como un equipo, no como un grupo de personas, del tal manera se pretende evitar los conflictos entre reas y caer en la ineficiencia e ineficacia.

Control IBK
Finalmente, para el control el banco ya tiene definido un estndar en los procedimientos, en base a estos se evala el desempeo de las diferentes reas, para ver si estas estn

trabajando de una manera ptima, en el caso de que no fuese as, se procede a orientar a los colaboradores que formen parte del rea, y se toman acciones correctivas para conseguir eficacia y eficiencia. Con el control, tambin, se busca instruir, orientar a los colaboradores ms jvenes y/o recin incorporados al banco con el fin de que estos no sean un estorbo para el desarrollo de la empresa, ms bien que sean una ayuda a la hora de buscar soluciones a los problemas y concretarlas.

Eficacia o eficiencia?
Para la eficacia y eficiencia Interbank, como toda empresa de inversin privada, toma como prioridad ser lo ms eficiente. Esto no quiere decir que se deje a un lado la eficacia, los gerentes consideran que la eficacia es el propsito de toda organizacin y la eficiencia es una forma de generar la mayor utilidad posible mientras se avanza hacia el cumplimiento del objetivo. Su eficacia se puede comprobar mediante algunos datos como: Conserva el liderazgo en el segmento de Crditos de Consumo con una participacin del 20% Su eficiencia se puede mostrar en el siguiente dato: Su utilidad neta lleg en el 2008 llego a los 73.6 millones de dlares, aproximadamente Al 2008, contaba con un ratio de eficiencia de 53.7%

VIII.

MODELO ESTRUCTURALISTA: ENFOQUE BUROCRATICO

El banco Interbank; debido a que es una empresa con 113 aos de antigedad y cuenta con aproximadamente 7000 colaboradores, se ve en la necesidad de practicar la burocracia para as mantener el mayor orden y control posible sobre el personal, pues debido a la magnitud de la cantidad de empleados se necesitan estndares en procedimientos, reglas, conformidades, entre otros. El banco est regido por normas y reglamentos, estos son racionales porque guardan relacin con los objetivos fijados. Son escritos para que su interpretacin sea sistemtica y unvoca, aunque se trata de mantener la mayor flexibilidad posible al momento de la toma de decisiones y de esa forma poder amoldarse a la situacin en la que se desenvuelva el personal. Tambin son legales debido a que los cargos que poseen autoridad pueden imponer disciplina sobre los subordinados. Consecuentemente, existe un profesionalizacin de los participantes puesto que se cumple lo siguiente: Cada colaborador est especializado en su cargo, conoce las actividades que debe desempear. Desarrolla una lnea de carrera en el banco El colaborador se ve identificado con los objetivos del banco Los altos mandos de Interbank consideran que cuando el personal deba tomar una decisin y/o aplicar procedimientos de carcter importante, debe tener asesoramiento y aprobacin de su superior inmediato apelando al uso de una comunicacin formal y algunas veces a la informal. Por otro lado, cuando se trata de toma de decisiones de menor envergadura y trascendencia se le da la mayor libertad al colaborador para que se desenvuelva libremente con el fin de que pueda aprender a desarrollar sus criterios

Autocrtico, democrtico o liberal?


La autoridad que se practica en su mayora es de tipo carismtica, pues lo que se busca en un lder es que llegue a su personal de una manera que no sea tan reglamentaria, sino mas bien, por medio de la influencia y buen gusto por la persona; cabe resaltar que siempre existir el tipo de autoridad legal, esto debido a que es una entidad financiera de una antigedad considerable.

Qu toman en cuenta?
El banco para designar un cargo a los colaboradores toma como prioridad sus meritos y competencias; pues por lo mismo que normalmente se va a atender a clientes ya sean estos personas jurdicas o naturales y tratar con el resto del personal interno, deben tener muy en claro los conocimientos tanto tcnicos como tericos para desenvolverse de la mejor manera posible para as llegar a un nivel ptimo en su desempeo. Asimismo, cabe recalcar que, se toma en cuenta la personalidad de la persona como por

ejemplo, que tan extrovertido es y la facilidad y flexibilidad que tiene para comunicarse con los diferentes clientes y los miembros de su grupo de trabajo. As se llega a la conclusin que para que un postulante al trabajo pase a formar parte del banco Interbank debe tener una combinacin balanceada tanto de habilidades tcnicas; as como habilidades humanas una no menos importante que la otra.

IX.

MODELO ESTRUCTURALISTA: TEORIA ESTRUCTURALISTA

El banco considera fundamental que sus colaboradores deben ser tolerantes a las frustraciones, flexibles, capaces de posponer sus recompensas y el constante deseo de superacin. As mismo hace que sus colaboradores se sientan comprometidos con el trabajo que desempean, que estn conscientes que su trabajo contribuye con el crecimiento y desarrollo de la organizacin y es un aporte para la sociedad.

Medios de control
Etzinioni menciona tres medios de control, segn los observado en la organizacin se puede deducir que el tipo de control utilizado por la empresa es material y normativo, pues no solo se ofrece recompensas materiales, ya sean salariales o regalos, sino tambin por normas que se deben cumplir y respeto a la autoridad y poder designado por polticas internas.

Tipo de organizacin
Segn la tipologa de las organizaciones propuesta por Etzioni, el mtodo usado por el banco Interbank entra a ser parte de las organizaciones utilitarias y normativas puesto que controla a sus colaboradores mediante incentivos econmicos, ya sean estos bonos u otros, y por los mtodos y objetivos de la organizacin, de los cuales los colaboradores encuentran su recompensa en el mismo logro de sus objetivos organizacionales, puesto que saben que el alcanzar estos llevara ms lejos a la organizacin y a ellos mismos. Segn la tipologa de Blau y Scott, el beneficiario principal del banco seria el accionariado, principalmente, el presidente del directorio, el Sr. Carlos Rodrguez Pastor.

Qu conflicto afecta ms?


Los conflictos organizacionales dentro de la organizacin se dan en muchos aspectos, y aunque no son muy resaltantes se les toma bastante consideracin, tal vez el conflicto que mas cabe destacar es el Culture Shock. Este nace debido a una discrepancia en el pensamiento y las ideas de dos generaciones dentro del banco, los antiguos profesionales (aos 70s y 80s), los cuales son personas muy capaces con gran experiencia pero que en su momento les costo, en su mayora, encontrar un centro laboral cuando recin iniciaban sus carreras, por lo que valoran ms el trabajo y sus puestos, y los nuevos profesionales (aos 90s y 2000), los cuales son personal mucho mas pedidos en el mercado y bastante ms capaces que los anteriores y con muchas habilidades, pero no valoran lo suficiente el trabajo. Debido a estas discrepancias surge un choque entre generaciones que conlleva a un conflicto interno que afecta en cierto grado al clima laboral, en otras palabras, la gente con mayor antigedad creen que por ser ms antiguos y con ms experiencia de vida tiene la razn, y por el otro lado de la moneda, la gente ms joven no sabe respetar esos aos de experiencia y creen saber ms de lo que en verdad saben. El banco tiene un mtodo de resolucin de conflictos constructivo, puesto se busca darle solucin de una forma democrtica. Ya describiendo, propiamente, el mtodo ms usado es la confrontacin; es decir, que los colaboradores involucrados en el conflicto expongan sus ideas a un intermediario, y este pueda ver donde se est cometiendo el error y entablar una solucin que le convenga a los involucrados y de esta manera ponerle fin al conflicto para que este no tenga mayor injerencia en la degradacin del clima organizacional.

X.

ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Siguiendo la lnea del Desarrollo Organizacional, pudimos observar que Interbank, como muchas otras empresas del rubro, se caracteriza por tener una cultura corporativa y un clima organizacional bien definidos. Con respecto al primero, se pudo observar que se encuentra basada en los valores del banco. Adems, se toman en cuenta las polticas internas que se basan en el correcto comportamiento y una forma adecuada de actuar por parte de los empleados.

Cmo va el clima?
Con respecto al clima organizacional, pudimos observar que es el aspecto que ms sobresale en la organizacin, pues aparte de que se basa en los valores ya mencionados, es bastante libre y abierta. Debe mencionarse de manera especial el buen trabajo realizado por el rea de Gestin del Desarrollo Humano (GDH), pues son ellos los que seleccionan, de manera muy minuciosa, el personal que entra a trabajar al banco. Ambos puntos, cultura corporativa y clima organizacional, conllevan a que exista un gran sentido de identidad por parte de los empleados con el banco, como ya se menciono anteriormente. Adems, vale la pena mencionar las actividades de integracin que se realizan, pues de esa forma se fomenta el espritu de equipo y la camaradera. Esto es algo que siempre ha caracterizado al banco y confirma que en Interbank s se fomenta el trabajo grupal, pues es muy difcil poder desarrollar una labor sin un equipo que te respalde, por lo que se da mucha atencin al trabajo grupal, y es ah mismo que se da por sentado el espritu de equipo, ya mencionado lneas ms arriba. Tambin es importante sealar que cada colaborador tiene un rol trascendental dentro de la organizacin, siempre se le toma en cuenta y se trata de mantener una lnea de comunicacin muy abierta para que, de esa forma, se puedan transmitir ideas o sugerencias con respecto al banco.

A continuacin nos enfocaremos en lo que respecta a los cambios e innovaciones dentro de la empresa.

Decisiones
Primero empezaremos mencionando que las decisiones ms trascendentales de la empresa, o nuevas ideas de cambio, vienen directamente de la cpula de la empresa. Sin embargo, se toman en cuenta las ideas que son lanzadas por los colaboradores de rango medio, teniendo en cuenta tanto su experiencia en el tema como que tan oportuna e innovadora es esa idea.

Cambios
Por otro lado, mocionaremos cmo se han dado los cambios en innovaciones en la empresa. Empezaremos mencionando, como ya se ha hecho, que Interbank se desenvuelve en un sistema abierto, es decir, recibe influencias externas. La adaptabilidad que mantiene el banco es altamente flexible, se puede resolver los problemas de una manera ptima en su mayora de casos debido justamente a la cultura organizacional que llevan. La perspectiva del medio ambiente es en parte lo que ha llevado a la empresa a poder adaptarse de manera eficaz a los cambios externos que la rodean, como por ejemplo se mencionara ms adelante la crisis econmica mundial que se vivi, y que el banco supo afrontar y vio una oportunidad donde la mayora vea una desgracia.

Con respecto a los cambios e innovaciones en la empresa, mencionaremos que el cambio ms fuerte que se dio, fue el cambio del logo, este representa un smbolo de modernidad, para que las personas tengan un posicionamiento distinto sobre el banco, sin perder su esencia.

En este punto quisiramos destacar que, de voz del propio Sr. Javier Tamashiro, ejecutivo de negocios y entrevistado para esta parte del trabajo de investigacin, en los colaboradores del banco hubo cierta resistencia al cambio, que no paso a ser un problema mayor, pudieron entender que esto era el costo del cambio, y finalmente despus se dieran cuenta de que era un cambio muy provechoso, pues se cambiaba la imagen y se daba un toque de frescura y modernidad. Aqu vale la pena aclarar un punto muy importante que mencion el Sr. Javier Tamashiro: a pesar de que el ao pasado fue un ao de crisis econmica mundial, Interbank sigui invirtiendo y desarrollando proyectos en el Per.

Cambio organizacional
En cuanto a los tipos de cambio organizacional, no se han realizado muchos aparte del cambio del logo, ya mencionado antes; la tecnologa se ha venido actualizando constantemente, pero un cambio drstico en las plataformas de informacin utilizadas no se ha dado, la estructura organizacional se mantiene igual desde hace aos, y lo que s cabe destacar es que los productos y servicios del banco han tenido que adaptarse a la alta competitividad del mercado. Tambin por otro lado mencionaremos un aspecto importante: el de la globalizacin y los cambios inesperados que se dan por dicho fenmeno. Interbank est listo para todo tipo de cambios (ya sea ingreso de nueva competencia, nuevas tecnologas, nuevas leyes, etc.). No obstante, cuando se dan este tipo de cambios, se da suma importancia a la capacidad de la gente para enrumbar adecuadamente el barco, y para ello la empresa tiene gente sumamente preparada, pero toma tiempo, no es fcil. Son las personas quienes determinan que este cambio se d de forma parsimoniosa o con presteza. Por suerte, Interbank tiene gente adecuada para lograrlo, como lo ha demostrado a lo largo de los aos. El enfoque de cambio por el cual la organizacin camina, es a travs de un desarrollo sistemtico, es decir, se planeado con anticipacin y se toman en cuenta los potenciales riesgos de su ejecucin y tratan de esparcir el compromiso del cambio a toda la organizacin.

En qu etapa organizacional esta?


En lo referente a las etapas de la organizacin, por el anlisis realizado se puede ver claramente que el banco est pasando por la etapa de Reflexibilizacion, lo cual quiere decir que est pasando de ser una organizacin ms burocrtica y rgida a reencontrarse nuevamente con la innovacin, como ya se ha visto bastante de esta empresa, y flexibilidad. Esto se debe a la antigedad que tiene el banco y tambin que al pasar a ser una empresa privada se dieron cuenta que este desarrollo era estrictamente necesario, es por ellos que nos atrevemos a decir que esta reflexibilizacion se est llevando a cabo con mucha eficacia

Objetivos del D.O.


En cuanto a lo referente a los objetivos del D.O., por el anlisis hecho los tres procesos se cumplen claramente y se realiza un seguimiento constante a estos para mantenerlos actualizados y amoldarlos a cualquier cambio repentino que surja

Qu tcnica usan?
La tcnica ms usada dentro de la organizacin es la Tcnica de Intervencin para Relaciones Grupales, esto debido a que el banco est bastante centrado en lo que es el trabajo en equipo, por lo mismo que es uno de sus valores.

XI.

TEORA DE SISTEMAS

A continuacin vamos a hablar sobre Interbank y la teora de sistemas. Este enfoque es muy importante en esta empresa (y en cualquiera en general), pues se observa cmo se desenvuelve una empresa con su ambiente, y cun importante es la interconectividad de las diferentes reas de la empresa en el desarrollo de los objetivos planificados.

Interbank y el Ambiente
Interbank se caracteriza por ser una organizacin abierta; es decir, es una organizacin que interacta con el ambiente que lo envuelve. En este aspecto, podemos referir que la relacin con su ambiente externo es decisiva para su desarrollo organizacional. Es as como Interbank siempre est al tanto de las caractersticas nuevas que se presentan en el mercado, es decir, su nivel de adaptabilidad frente a nuevas condiciones que se presentan en su medio ambiente es correcto. Es gracias a ello que sigue mantenindose como una de las empresas lderes y ms innovadoras en lo que a banca se refiere. As mismo, es muy importante resaltar que cuando en el ambiente se presentan perturbaciones de ndole negativa, en Interbank se encuentran debidamente preparados, pues tiene un plan de contingencia que les permite mantener su estado de equilibrio, y de esa forma no afectar de ninguna forma su desempeo en el ambiente, ni de forma externa ni de forma interna. Prosiguiendo con el estudio de la empresa, ahora nos vamos a abocar en el estudio de su estructura organizacional.

Interdependencia
En Interbank, como en muchas otras empresas del rubro, se cuentan con diferentes reas o departamentos de trabajo. Estas reas son independientes, cada una tiene una funcin determinada en la organizacin; sin embargo, estn interrelacionadas entre s, o sea, mantienen

constante comunicacin para que de esta forma la empresa pueda desarrollarse con xito. Esta es una de las caractersticas ms importantes de la organizacin.

El clima como un sistema


Otra de las caractersticas ms resaltantes de Interbank en su clima organizacional. En este todos los empleados, desde los puestos de gerencia hasta los puestos de menor rango, gozan de un excelente clima laboral, en el cual todos en la empresa reciben buen trato, tienen incentivos por productividad, se realizan reuniones de camaradera (punto muy importante para el desarrollo de la empresa), etc. Es por ello que es muy comn encontrar personas que desean trabajar en Interbank, y con todos estos beneficios a quin no le gustara trabajar en dicha empresa? De igual forma cabe resaltar su cultura organizacional, pues es el pilar de la empresa. Es precisamente a partir de all, de las normas y los valores, que se puede llegar hasta donde Interbank ha llegado. Sin unas normas correctamente establecidas, no se podra llegar a nada, pues cada colaborador no realizara de forma adecuada su trabajo.

Modelo sociotecnicos
Para finalizar, podemos observar cmo se aplican los modelos sociotcnicos de Tavistock. Durante el proceso de investigacin, se pudo ver cmo se desarrollan en la empresa los dos subsistemas: el tcnico y el social. Primero hagamos referencia al sistema tcnico. En Interbank se da suma importancia al desarrollo de las tareas por parte de las diferentes reas o departamentos. Para poder lograr ello, la empresa no solo cuenta con un excelente capital humano, sino que cuenta con tecnologa de ltima generacin para que se hagan ms fciles y ms eficientes las tareas a realizar. As mismo, se cuenta con un excelente ambiente fsico dentro de la empresa. Ahora hagamos referencia al subsistema social. Como en cualquier otra empresa, que tiene aspiraciones a ser una empresa lder en su respectivo rubro, Interbank da vital importancia a las personas. Como ya se ha hablado anteriormente, se da mucha importancia a las relaciones

sociales entre los empleados de la empresa. Es as que Interbank siempre organiza reuniones de camaradera, para que todas las personas se interrelacionen, y de esta forma se logra algo de suma importancia en cualquier empresa: la integracin de todos los empleados.

Informacin
Para lograr que la informacin que fluye a travs de la empresa sea verdica y correcta, la retroalimentacin es una parte vital en todos los procesos del banco, es as que no solo cuentan con sistemas informticos de medicin de tiempos, sino que adems se realizan constantes reuniones de las diferentes reas del banco para discutir los avances o retrasos surgidos, es de esta manera que mensualmente se realiza el famoso Plan Jaguar del banco, el cual muestra como van las metas anuales a nivel macro en lo que va del ao.

XII.

ENFOQUE SITUACIONAL

En la ltima parte de este informe nos centraremos en el enfoque situacional de la organizacin, tocando las diferentes teoras que existe.

Tipo de organizacin
Segn Burns y Stalker la organizacin puede ser calificada en dos tipos:

De estos dos tipos, en las entrevistas realizada a la Gerente de Divisin de Negocios Hipotecarios e Inmobiliarios, la Srta. Patricia Jimnez, se llego a la conclusin de que Interbank presenta un poco de ambos tipos de organizacin, como por ejemplo: Esta situado en un ambiente estable Tiene una estructura adaptable y flexible Alta capacitacin del personal Control alto Empowerment Uso de equipos de trabajo Esto debido a que, a pesar de ser una entidad financiera muy grande, siempre se busca mantener ese sentido de innovacin y modernidad, por lo que rechaza completamente una estructura rgida, existe una participacin en la toma de decisiones de los empleados, como se menciono anteriormente, entre otras. Esta es una de las razones que Interbank logra adaptarse a los cambios de manera eficaz, pues emplea lo mejor de ambos tipos de organizacin.

El ambiente
Se presenta una gran complejidad ambiental que rodea no solo a este banco sino a todas las entidades financieras, de constante cambio y evolucin, lo cual conlleva a reacciones diferenciadas de la organizacin. El ambiente en su mayora bastante estable, lo que sucede, segn la Gerente de Divisin, son picos o movimientos que no son significativos para la empresa, algunas de las caractersticas son por ejemplo: Poco cambio Previsibilidad y certeza Rutina y conservacin nfasis en la eficiencia

Ambiente general y de tareas

Del ambiente general se puede destacar tres factores que impactan ms en la organizacin: Condiciones Econmicas: La Crisis impacto en la cartera del banco, pero en general, como pas, esta ltima crisis no choco tanto como se esperaba, tambin est la inflacin que tenga el pas, provisiones anuales, etc. Condiciones Tecnolgicas: Como banco se debe estar a la vanguardia, por ejemplo el Facebook, banca telefnica, pagina web, transferencias por internet, etc. La banca cada vez se est volviendo ms virtual, lo que conlleva a un cambio en la tecnologa que utiliza la organizacin, pues se debe llevar de la mano la tecnologa utilizada por el banco con la que pide el mercado. Condiciones polticas: el riesgo de que salga Humala, como lo seala Patricia en su entrevista, puede existir inestabilidad poltica, las decisiones que toman inversionistas de cara a venir a invertir en el pas son influenciadas muy fuertemente por cmo se est desarrollando el ambiente poltico dentro de este, la expansin a provincias donde haya inestabilidad policita, etc. Del ambiente de tareas de la empresa, los ms importantes en la organizacin son: Clientes: enfocarse realmente en que es lo que el cliente quiere que le den, para as llegar a conocer al cliente y entender lo que busca el cliente exactamente de la entidad financiera. Entidades reguladoras: Mientras la entidad reguladora no sea sobre proteccionista con el cliente o no ponga trabas para inversiones no habra ningn problema, por lo que es un factor que se debe considerar pero no normalmente no tiene un impacto fuerte en la organizacin.

El ambiente de tareas que rodea al banco actualmente se inclina ms a ser heterogneo, aunque no en su totalidad, pues en lo referente a los clientes, existe una gran cantidad de variables que permiten dividir o segmentar el mercado del banco, lo cual seala una gran heterogeneidad. En lo referente a los competidores, si bien es cierto existen varios bancos dentro del mercado peruano, existen algunos bancos que se enfocan que diferentes niveles socio-econmicos, por ejemplo, Interbank no tiene una Banca VIP, pues se enfoca mas en el segmento socioeconmico medio de la poblacin, el cual cree que es donde existe mayor potencial de ganancia.

A la vanguardia
En cuanto a lo referente a la tecnologa, el banco se encuentra entre los pioneros, por ejemplo, lo que es la banca celular, donde se pueden realizar transacciones va telefnica con cdigos de seguridad, la implementacin de un nuevo E.R.P., sistemas integrados dentro del banco, chat interno del banco, entre otros. En otras palabras la tecnologa que se maneja interna y externamente es muy importante para el desarrollo de la organizacin, pues si este no se mantiene al tanto de los constantes cambios tecnolgicos e innovaciones que puedan surgir podra ser dejada atrs por la competencia.

Qu diseo usan?
Si de alternativas de diseo organizacional hablamos, el banco est claramente enfocado en el Aumento de la capacidad de procesar informacin, esto debido a que algo que se tiene muy claro y menciono la Srta. Patricia Jimnez es la necesidad de conocer mejor al cliente, es por esto que mientras ms informacin se tenga y sobre todo, mientras ms capacidad de procesamiento de esta informacin se posea mejor ser para la organizacin, justamente por esto es que se busca constantemente mantener buenos canales de comunicacin interna y externa con el cliente y crear relacin entre la diferentes reas para que se apoyen mutuamente.

Vamos hacia la adhocracia


Si bien es cierto, como ya se menciono, el banco debido a su envergadura y antigedad es una entidad burocrtica pero con un alto nivel de flexibilidad, busca definitivamente encaminarse hacia la adhocracia, para as mantener una dinmica con el ambiente externo e interno.

Modelo BCG
Tomando en cuenta el modelo BCG, Interbank se posicionara, en general, como una estrella, pues presenta una alta participacin de mercado, un alto nivel de crecimiento, y tiene un retorno de inversin muy considerable.

Qu dice Porter?

Segn el modelo de Porter, y el anlisis hecho basado en la entrevista realizada, los diferentes puntos mencionados en el modelo se tratan de la siguiente manera en la organizacin: Riesgo de ingreso de competidores potenciales: En este punto el banco no se encuentra preocupado por el ingreso de nuevos competidores, pues este siempre se ha logrado diferenciar del resto en el mercado, muy aparte de eso tiene el respaldo del Grupo Interbank, lo cual le da un mayor prestigio y una solidez que muchos bancos carecen, incluso hablando de bancos extranjeros mucho ms grandes que han ingresado o tratan de ingresar al mercado peruano. Poder de negociacin de los compradores: En este factor depende mucho de qu tipo de cliente se hable, si es una persona natural, usualmente no tiene mucho acceso a un crdito, por lo que el banco siempre tendr ms ventaja para sobre estos; si se trata de una persona jurdica, estas si presentan un mayor poder de negociacin puede pueden fcilmente solicitar los servicios de otro banco donde ofrezcan una diversidad de productos parecidos al de Interbank. Rivalidad entre firmas establecidas: En este aspecto el banco le toma mucha importancia, pues aunque el mercado est creciendo, de igual modo la competencia se pone mucho ms dura, sobre todo con los bancos mas establecidos en el mercado.

Potrebbero piacerti anche