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ARTIGOS - TERCEIRIZAO ESTRUTURADA: O USO DO RFI REQUEST FOR INFORMATION COMO FERRAMENTA DE SELEO DE OPERADORES LOGSTICOS
Data: 10/06/2002 Paulo Nazrio e Fbio Abraho

INTRODUO Cada vez mais o processo de terceirizao logstica est sendo considerado uma alternativa estratgica s empresas que desejam maior flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir custos e oferecer servios e produtos customizados. Estes so ingredientes importantes no conjunto de aes que as empresas devem executar em busca da diferenciao e, s vezes, at da sobrevivncia num mercado cada vez mais competitivo e exigente. Nos ltimos anos, a utilizao de prestadores de servios logsticos no processo de terceirizao logstica vem ganhando maior visibilidade na mdia especializada. Diferentemente das prticas tradicionais de subcontratao ou terceirizao, freqentemente adotadas no Brasil nos ltimos anos, a contratao de operadores logsticos (OLs) implica num relacionamento de mais longo prazo, e um comprometimento estratgico muito maior do que no caso de uma simples transferncia de responsabilidades de uma empresa contratante para uma empresa fornecedora de servios ou produtos. O relacionamento com os fornecedores, no caso das empresas que optam por um OL, caracterizado pelo aspecto colaborativo e interdependente na gesto das operaes logsticas. A empresa fornecedora busca o desenvolvimento contnuo dos servios prestados com vistas a atender as necessidades presentes e futuras da parceria, enquanto a contratante adota uma poltica de relacionamento transparente e co-planejamento no desenvolvimento de novas competncias. Neste ambiente, a terceirizao com OLs tem apresentado uma das mais promissoras iniciativas gerenciais. Segundo Bowersox, somente nos EUA, entre 1990 e 1995, mais de 100 novos OLs entraram em operao. O mercado americano para essas empresas, que em 1995 era estimado em US$ 7 bilhes, em 2002 deve atingir a magnitude de US$ 60 bilhes. A entrada no mercado brasileiro de OLs globais como Ryder, Danzas, TNT, Exel, Mclane, Penske entre outras, bem como a formao de parcerias cada vez mais freqentes entre OLs e empresas do setor produtivo traduzem bem esta nova tendncia de relacionamento. Como exemplos mais recentes podemos citar as iniciativas surgidas entre General Motors e TNT e entre Mattel e Colmbia . Neste ltimo, a Mattel, cuja as atividades no Brasil se concentram na importao de brinquedos e desenvolvimento de mercado, se viu fortemente pressionada pela alta do dlar nos ltimos anos. Desta forma, fez-se presente no apenas a necessidade de reduzir custos, mas, principalmente, de atender mais eficientemente o mercado, agregando valor ao produto na forma de melhores servios. Segundo a Mattel, a parceria com a Colmbia possibilitou maior visibilidade e controle dos processos logsticos envolvidos, bem como atribuio eficiente de responsabilidades, uma vez que toda cadeia de suprimentos passou a ser integrada por um nico OL. Estas so apenas algumas evidncias das mudanas de relacionamento no setor. Os OLs tendem, cada vez mais, a oferecer servios integrados e ajustados s necessidades das empresas com que formam parcerias. POR QUE TER UM PROCESSO DE SELEO ESTRUTURADO? A tendncia do mercado de OL aponta no apenas para a diversificao de fornecedores mas, principalmente, para a introduo de diferentes servios, bem como novas formas de se prestar outras modalidades de servios j consolidados. necessrio, portanto, que uma vez definidas as necessidades da empresa contratante, esta seja capaz de usufruir de forma segura das opes oferecidas pelo mercado.

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O grfico da figura 1 exibe a variao percentual entre 2000 e 2001 da oferta de servios pelos OLs que operam no Brasil3,4. Podemos perceber que, muito embora a oferta de servios mais tradicionais tenha aumentado, a sua participao no conjunto total de servios oferecidos permaneceu relativamente constante, com taxas de crescimento que no ultrapassam dois pontos percentuais de variao, o que no ocorre quando analisamos servios de maior valor agregado. Apenas como exemplo, podemos verificar que a oferta de servios de logstica reversa apresentou um crescimento da ordem de 50%.

No grfico da figura 2 fica evidente que a participao das tecnologias utilizadas pelos OLs sofreu aumento bastante expressivo no perodo 2000 2001. Tais nmeros indicam que o mercado est em rpida evoluo o que se reflete no somente numa maior variedade de servios oferecidos pelos OLs presentes mas, tambm, em diferentes filosofias de relacionamento e nveis de atendimento de necessidades. Em paralelo aos benefcios provenientes da contratao de OLs, tais como, maior flexibilidade operacional, maior retorno sobre ativo, disponibilizao de servios especializados e benefcios relativos escala operacional do OL, deveria existir um intensivo esforo inicial visando a integrao entre as partes que compem a parceria. Desta forma, uma srie de etapas preliminar deveria ser realizada pelo contratante, a fim de aumentar as chances de sucesso do relacionamento no longo prazo. Estas etapas so descritas a seguir. - Formao da equipe de planejamento. A equipe de planejamento deve ser composta por pessoas dos setores mais diretamente envolvidos no processo de terceirizao, a citar: Suprimentos e Materiais, TI, Logstica, Vendas, Marketing, Financeira e Tributria. A equipe tem como atribuio estruturar o processo de terceirizao como um todo avaliando oportunidades e selecionando o OL mais adequado. - Definio de cronogramas que prevejam etapas de transio, estabelecendo uma seqncia de implementao gradual objetivando a

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identificao prvia de falhas. - Especificao de objetivos de forma clara, por exemplo: reduo de custos de transferncia entre unidades, aumento da freqncia de entregas, diminuio de ativos, concentrao dos recursos no core competence da empresa, maior variedade de tipos de servios prestados. - Definio de aes: forma o conjunto de atividades bsicas que viabilizaro o alcance dos objetivos, como: reduzir base de fornecedores, realocao de pessoal a reas mais necessrias, disponibilizao de servio de home delivery etc. Aps a realizao do processo seletivo, que ser discutido mais adiante, um novo conjunto de iniciativas integradoras deve ser executado. - Formao da equipe de transio deve ter como objetivo compor um time capaz de garantir a operacionalizao das decises tomadas anteriormente sem, contudo, comprometer a agilidade na tomada de novas medidas. - Configurao de um manual de procedimentos que sirva como veculo eficiente de informao, bem como ferramenta de auxlio implementao estruturada do regime de terceirizao - Estabelecimento de um canal de comunicao permanente e eficiente entre as equipes gerenciais do OL e da empresa contratante. Este deve ser acompanhado pela definio de responsabilidades e mecanismos de monitoramento, com utilizao de relatrios semanais e reunies peridicas. Um modelo que tem apresentado resultados bastante positivos faz uso de uma equipe dedicada do OL fisicamente presente nas instalaes da empresa contratante, ou o inverso, dependendo da necessidade da relao. Estas formas tm sido adotadas por algumas parcerias como, por exemplo, entre Kodak e Danzas ou Unilever e Exel.. O alto nvel de cooperao na execuo de atividades, somado grande dedicao demandada das equipes das empresas envolvidas, e a intensiva troca de informaes faz com que o custo do insucesso seja um dos maiores motivadores para a realizao de um processo estruturado de seleo do OL. ETAPAS NUM PROCESSO DE SELEO ESTRUTURADO Um processo seletivo estruturado composto basicamente de cinco etapas: 1) Identificao de parceiros em potencial; 2) Aplicao do RFI - Request for Information 3) Realizao de visitas e entrevistas 4) Aplicao do RFP Request for Proposal 5) Seleo do OL com base na anlise do RFP e nas negociaes comerciais. Este artigo ir focar nas trs primeiras etapas, deixando para um outro artigo as duas ltimas, bem como o processo de implementao e controle do OL ou OLs selecionados. A identificao de parceiros em potencial uma etapa relativamente rpida, se constituindo basicamente da identificao de empresas capazes de cumprir as exigncias mais bsicas j definidas anteriormente pela equipe de planejamento. , portanto, bastante til fazer uma especificao funcional do perfil do OL a ser selecionado. Essa classificao pode, por exemplo, pr-selecionar empresas de acordo com as seguintes categorias: abrangncia geogrfica, propriedade de ativos, foco no gerenciamento de outros fornecedores (quarteirizao) e prestao de servios especializados, como transporte expresso, transporte frigorificado e outros. A fase de identificao no deve se estender alm de uma semana e o grupo selecionado deve conter no mais do que 30 candidatos parceria. O uso do RFI, embora muito difundido no exterior, sua aplicao ainda bastante limitada no Brasil. Esta ferramenta se constitui de um questionrio a ser enviado s empresas candidatas com o objetivo de pr-selecionar o conjunto mais apto de OLs. O nmero recomendvel de candidatos, aps esta fase, deve se situar numa faixa entre 3 e 7 aproximadamente. Na fase do RFI, a empresa contratante deve fornecer aos OLs candidatos algumas informaes gerais sobre si mesma, e sobre as atividades a serem terceirizadas. Estas informaes devem conter apenas o suficiente para indicar a magnitude da operao. Quanto ao questionrio enviado aos OLs, o mesmo deve ser relativamente simples, com um prazo mdio de resposta de 1,5 semanas, e conter, ao todo, por volta de 30 questes que englobem dados sobre estabilidade financeira, experincia e reputao, infraestrutura, gesto de risco, controle de qualidade e programas de melhoria contnua, tecnologias disponveis e qualificao de pessoal. Questes relativas a custos devem ser tratadas somente durante a etapa da RFP, uma vez que exigem uma quantidade de informaes maior que o fornecido atravs da RFI. Alm do corpo de questes, e da descrio geral da empresa e da operao, o RFI deve incluir um cronograma do processo seletivo, e um termo de compromisso de sigilo sobre as informaes fornecidas pelos candidatos. Ao surgirem dvidas a respeito de alguma questo por parte de algum OL, o recomendvel a liberao da resposta para todas as empresas envolvidas no processo seletivo sem, contudo, identificar qual OL levantou a dvida. Os critrios de seleo, bem como os pesos atribudos a cada questo devem ser, o tanto ou quanto possvel, desconhecidos pelos candidatos, evitando a formulao de respostas artificiais. No Brasil muitas empresas tendem a suprimir esta etapa do processo seletivo ignorando as vantagens decorrentes de seu uso, onde se destacam: Possibilidade de ampliao do processo seletivo para um maior nmero de empresas candidatas, uma vez que este um processo rpido e eliminatrio. Tal fato se torna ainda mais importante uma vez que o mercado de OLs ainda est em fase de desenvolvimento, como j discutido anteriormente. Evita a liberao excessiva de informaes por parte da empresa contratante, uma vez que esta etapa tem carter exploratrio e no conclusiva como no RFP. A definio de um grupo menor e mais alinhado s necessidades da empresa, o que permite a configurao de um RFP muito mais objetivo e estruturado. Tem-se, desta forma, um processo seletivo de melhor qualidade, reduzindo de forma substantiva o risco de insucesso. ESTRUTURAO DO QUESTIONRIO PARA O RFI O questionrio a ser elaborado visando a etapa do RFI Request For Information deve colher informaes que possibilitem a avaliao das empresas candidatas tanto em aspectos gerais, independentes da atividade a ser terceirizada, como caractersticas

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prprias da atividade em questo. A figura 3 apresenta um modelo hierarquizado de formulao de questes que vem sendo utilizado com sucesso em processos de seleo de OLs. Este modelo compreende 3 nveis que fazem a ligao entre as caractersticas do OL, a serem avaliadas, e as questes que compem o RFI. O primeiro nvel se constitui na explicitao de critrios gerais sob os quais sero formulados os requisitos da empresa contratante (segundo nvel). Normalmente os critrios so organizados em cinco diferentes grupos: Estabilidade Financeira; Servios; Infraestrutura; Qualificao de Pessoal; Gerenciamento de Risco e Qualidade. Os requisitos, por traduzirem a expectativa da empresa contratante, devem ser produto de um amplo debate da equipe de planejamento, refletindo satisfatoriamente as decises estratgicas e as demandas operacionais. As questes, por sua vez, compem o terceiro nvel, formando a interface com as empresas candidatas. atravs delas que se avalia o atendimento, ou no, dos requisitos j definidos.

A funcionalidade do modelo descrito acima ficar mais evidente atravs dos exemplos apresentados a seguir. Sob o critrio de estabilidade financeira so estabelecidos alguns requisitos definidos pela equipe de planejamento, como por exemplo: porte financeiro compatvel com as necessidades da operao; poltica ativa de investimentos; bom desempenho financeiro (lucratividade) e bom relacionamento financeiro / comercial com fornecedores. Seguindo a lgica definida, os requisitos podem ser convertidos em uma ou mais questes que constituiro o RFI. Para verificar, por exemplo, se o nvel de segurana e qualidade operacional oferecido pela empresa candidata satisfatrio um possvel requisito enquadrado no critrio de Gerenciamento de Risco e Qualidade recomenda-se que seja perguntado qual o valor recebido atravs do RCFDC (seguro de Responsabilidade Civil Facultativa sobre Desaparecimento de Carga) num determinado perodo, bem como o valor contbil alocado em perdas. A verificao da existncia de uma poltica ativa de investimentos, outro possvel requisito alocado sob o critrio de Estabilidade Financeira, pode ser materializada questionando-se o valor total investido em equipamentos, instalaes e sistemas at determinada data e a previso de investimentos para o perodo seguinte. Vale lembrar que o compromisso de confidencialidade fundamental na execuo de um processo seletivo eficiente. MECANISMOS DE AVALIAO DO RFI Uma vez determinadas s questes que formam o elo entre as caractersticas das empresas candidatas e os requisitos definidos pela equipe de planejamento, o passo seguinte constitui da elaborao de um modelo analtico de hierarquizao, objetivando comparar o desempenho das empresas e obter um ranking a partir do qual se define as mais aptas a permanecerem no processo seletivo. Existem dois modelos bsicos de avaliao; o relativo e o absoluto. A avaliao relativa faz uso de percentis para pontuar o desempenho das empresas. Esta forma usada quando no h informaes suficientes sobre o comportamento do mercado, quando se deseja segmentar desempenhos semelhantes ou, ainda, atenuar o efeito de uma minoria com desempenho discrepante dentre os dados analisados. A forma absoluta de avaliao aplicada atravs de escalas e/ou fatores de corte. Seu uso aconselhvel quando se dispem de mais informaes sobre o mercado a fim de definir mais precisamente a escala de avaliao, ou quando se julgam quesitos com caractersticas bem definidas ou mandatrias. Muitas vezes, a melhor forma de avaliao combina o uso de quesitos relativos e absolutos. Por exemplo, sob o critrio de estabilidade financeira avalia-se o nmero de protestos registrados num determinado perodo bem como o total protestado. evidente que empresas de maior porte e maior nmero de fornecedores e relacionamentos esto mais sujeitas ao registro de protestos que empresas com menor penetrao no mercado. Uma forma de avaliao consistente estabelece nveis mximos para o percentual de fornecedores que registraram protestos, bem como valor total protestado por receita bruta no perodo. A classificao subseqente se faz sobre as empresas que satisfizerem os valores mnimos, graduando-as pela posio em percentis, ou seja, usando a forma relativa. As escalas utilizadas para graduar cada questo podem variar de um requisito para outro. Para questes de maior relevncia costuma-se pontuar de 1 a 5, onde 5 o melhor desempenho. Em questes de menor importncia usa-se escalas de 1 a 2. Uma vez que os requisitos se desdobram em questes, o percentual obtido dos pontos disponveis para o requisito em avaliao compe o grau de desempenho da empresa.

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Ao se mensurar o desempenho de cada empresa candidata, torna-se igualmente necessrio definir a importncia de cada requisito avaliado por meio de ponderaes aderentes s necessidades identificadas pela equipe de planejamento. Ao se confeccionar a escala de importncia de cada requisito pode-se no apenas levar em considerao o desempenho desejvel, mas tambm o prazo para seu atendimento. Numa escala de 1 a 5, por exemplo, esta forma de ponderao pode estar organizada da seguinte forma: 5 exige-se atendimento imediato do requisito; 4 considera atendimento do requisito mediante ajustes; 3 tolera-se desenvolvimento no curto prazo (a ser especificado pela equipe de planejamento); 2 tolera-se adequao no mdio prazo; 1 tolera-se desenvolvimento conjunto. Desta forma, uma vez que se tem calculado o grau do desempenho para o requisito, como explicado anteriormente, e definido sua importncia, o produto entre esses resultados a nota final da empresa analisada para o requisito em avaliao. Voltemos ao exemplo onde um dos requisitos determinados pela equipe de planejamento para o critrio de Gerenciamento de Risco e Qualidade o nvel de segurana no transporte de cargas, recebendo grau 5 pela escala de importncia. Este, por sua vez, composto das seguintes questes: 1) Percentual de viagens que possuem monitoramento por GPS; 2) Valor total recebido pelo seguro sobre o (RCFDC); 3) Se a empresa trabalha somente com motoristas credenciados. Digamos que existe um fator de corte de 50% para a primeira questo que, se satisfeito, passa a ser avaliada por meio de percentis e numa escala de 1 a 5, recebe 2. Para a segunda questo, analisa-se o percentil da razo entre o RCFDC pela receita no perodo, consideremos, por hiptese, que a nota seja 4. Para a ltima questo, estabelece-se um fator de corte, permanecendo apenas as empresas que trabalham com motoristas credenciados. Temos, ento, que o desempenho da candidata de 60% e sua nota no requisito 3. Uma vez este processo repetido para cada requisito, podemos determinar um grau para o critrio de Gerenciamento de Risco e Qualidade. No raro a percepo de importncia da equipe de planejamento com relao aos diversos critrios diferenciada. A nota deste pode ser alterada mediante a considerao (na maioria das vezes um ajuste fino) de um fator obtido pela distribuio de 100 pontos entre cada um dos critrios relacionados. Desta forma, no apenas a composio de critrios passa a ser ponderada atravs dos requisitos, mas a relao entre eles tambm. A soma dos produtos entre graus atribudos aos critrios e seu nvel de importncia passa a constituir uma nota representativa de cada empresa, como pode ser visto na figura 4.

Esta forma de avaliao escalonada de grande utilidade uma vez que permite o total rastreamento dos fatores que compem o desempenho das empresas avaliadas, aspecto fundamental para a validao do grupo a ser submetido ao RFP. ANLISE DE RESULTADOS DO RFI Ao se analisar o resultado proposto pelo RFI deve-se ter certeza da qualidade dos dados utilizados no modelo de hierarquizao analtica. O no preenchimento de respostas deve acarretar em punio, previamente esclarecida nas regras do RFI. Respostas inconsistentes podem ser identificadas mediante contato com alguns dos clientes da empresa candidata e as medidas punitivas tambm devem estar previstas pelas regras do documento. O perfil de relacionamento definido pela equipe de planejamento outro ponto de fundamental importncia. A preferncia por um regime de single sourcing, formao de parcerias responsveis por etapas do processo a ser terceirizado, ou ainda, a preferncia pela escolha de um time de poucos parceiros responsveis pelo processo em todas as etapas, mas atuando em diferentes regies, so fatores que contribuem para a ampliao do teor das anlises, de forma que algumas empresas sejam includas e outras excludas do RFP por razes que no sejam apenas o desempenho analtico global apontado pelo modelo. Um bom exemplo o caso de empresas que mesmo no atingido a pontuao mnima para permanecer no processo seletivo podem , de fato, ser eficientes parceiras para atividades especficas que tenham demonstrado excepcional desempenho. Por ouro lado, candidatas que apresentaram grau suficiente para fazer parte do time a ser submetido ao RFP podem ser descartadas por j comporem parcerias com concorrentes diretos. Por ltimo, a observao do comportamento de empresas com performance reconhecida em algumas atividades pode ser de grande ajuda na visualizao prtica do modelo. TENDNCIAS A importncia do RFI como ferramenta de seleo de OLs tende a se tornar cada vez mais evidente medida que no apenas as opes de mercado se ampliem, mas a prpria realidade competitiva consolide o regime de contratao de OLs como estratgia slida

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de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Alm das inmeras vantagens j mencionadas, deve-se acrescentar a facilidade de aceitao perante a equipe envolvida na fase de seleo do OL. Tal fato amplamente justificvel no apenas pelo carter objetivo da avaliao, mas tambm pela transparncia e rastreabilidade do processo seletivo, possibilitando a anlise precisa do cenrio apresentado. Por fim, a avaliao no substitui negociaes ou outras etapas do processo seletivo. De fato, as informaes proporcionadas pela RFI aumentam a compreenso do ambiente logstico a ser terceirizado, garantindo assim a qualidade dos processos subseqentes. BIBLIOGRAFIA BOWERSOX, D. J. , Closs, D.J, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, 1a ed, New York, McGraw-Hill. 1996. ESPECIAL-OPERADORES LOGSTICOS 2000, Revista Tecnologstica, mar 2000. ESPECIAL- OPERADORES LOGSTICOS 2001, Revista Tecnologstica, jun 2001. FLEURY, P. F., Vantagens Competitivas e Estratgicas no Uso de Operadores Logsticos, Revista Tecnologstica, set 1999. LINCH, C. F. , Logistics Outsourcing A Management Guide. CLM. 2000. www.3plogistics.com www.inboundlogistics.com Fbio Abraho Tel: (21) 3445-3000 www.ilos.com.br Paulo Nazrio Tel: (21) 3445-3000 www.ilos.com.br
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