DISEO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA INSTITUCIN EDUCATIVA FE Y ALEGRA LAS GAVIOTAS

MANUEL FERNANDO CASTRO MARTNEZ LIZETH DE JESS FONSECA ELAS

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO FACULTAD DE INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C. 2010
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DISEO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA INSTITUCIN EDUCATIVA FE Y ALEGRA LAS GAVIOTAS

LIZETH DE JESS FONSECA ELAS MANUEL FERNANDO CASTRO MARTNEZ

Anteproyecto de grado para cumplir con los requisitos parciales y optar por el titulo de Ingenieros Industriales

ASESOR RICARDO CONTRERAS RUBIANO Ingeniero Industrial

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO FACULTAD DE INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. y C. 2010
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CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 1. EL PROBLEMA 1.1. 1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA 7 7 9

2. JUSTIFICACIN

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3. OBJETIVOS 3.1. 3.2. OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS

11 11 11

4. MARCO REFERENCIAL 4.1. 4.2. 4.3. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS MARCO TERICO MARCO CONCEPTUAL

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5. METODOLOGA 5.1. 5.2. TIPO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN FUENTES DE INFORMACIN

30 30 30 30 30 30
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5.2.1. Fuentes Primarias 5.2.2. Fuentes Secundarias 5.3. TIPO DE MUESTRA, POBLACIN Y TAMAO DE MUESTRA

5.4.

MANEJO DE LA INFORMACIN

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6. DELIMITACIN 6.1. 6.2. 6.3. DELIMITACIN ESPACIAL DELIMITACIN TEMPORAL DELIMITACIN TEMTICA

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7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 7.1. PRESUPUESTO

33 33

BIBLIOGRAFA

ANEXOS

TABLA DE ANEXO Pag. Anexo A: rbol de Problema 36

INTRODUCCIN

En el sector educativo oficial, no existe una cultura de control y medicin de los recursos educativos y econmicos que propenda por mejorar su uso y a orientar los esfuerzos al logro de objetivos y a la mejora continua a travs de la toma de decisiones efectivas basadas en datos reales y que estn orientadas a los objetivos de la institucin. Es por esto que es imperativo aplicar herramientas que apunten a suplir estas necesidades.

Aunque en la actualidad existen muchos paradigmas que rodean la implementacin de modelos de gestin o herramientas de mejora, relacionados con la privatizacin, aumento de carga laboral, perdida de la identidad misma que esta no tiene forma de medicin, pues su gestin no puede ser controlada. Sin embargo con el pasar del tiempo se ha hecho necesario controlar los recursos de estas y de medir el impacto de su gestin en la comunidad. Es as como el gobierno se ha interesado en modernizar la administracin pblica con miras de asegurar los resultados y la eficiencia en el uso de los recursos.

As mismo para una empresa pblica la medicin de su gestin es importante pues permite establecer el impacto de sus actividades y encaminarlas al logro de objetivos, al enfoque de procesos y la planificacin de sus actividades.

En la actualidad la educacin en la ciudad de Cartagena, ha dado avances significativos hacia la mejora, pues la administracin ha aumentado la inversin en esta, por esto mismo se hace necesario que las instituciones planifiquen de manera estratgica todo lo relaciona con su gestin y el manejo de sus recursos.

1. EL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA La Institucin Educativa Fe y Alegra Las Gaviotas, es una Institucin de carcter oficial que presta el servicio de educacin formal, a toda la poblacin de barrio las gaviotas y sectores aledaos, fundado en el ao de 1972 con el nombre de Centro de Capacitacin Cartagena de Indias, el cual transcurrido un tiempo, obtuvo prestigio en la ciudad por la calidad de los programas de educacin formal y no formal y por ser el epicentro cultural y social de los barrios circunvecinos; con una planta docente y administrativa nombrada por el Gobierno que le permita cumplir responsablemente sus funciones.

Las fundadoras al conocer el ideario del Movimiento Internacional Fe y Alegra y deseosas de que la obra tuviera sostenibilidad a largo plazo y continuara prestando sus servicios y extendindose a la comunidad cartagenera, proponen al entonces Director del Movimiento Fe y Alegra en Colombia, Sacerdote Guillermo Vlez, donarle este Centro. La propuesta fue aceptada y legalizada mediante escritura pblica No. 1532 de 1979. 1

En la actualidad la Institucin Educativa Fe y Alegra las Gaviotas se encuentra certificada bajo la Norma NTC ISO 9001:2008, con un nivel Superior en la pruebas ICFES, demostrando una gestin por procesos que muestra los resultado esperados y las metas logradas. Sin embargo las herramientas que posee la Institucin no hacen un verdadero seguimiento a los recursos, para esto el equipo de investigacin realiz observacin directa a la institucin encontrando dificultades en lo relacionado con sus clientes, Talento Humano, Gestin financiera y Procesos Internos.

En primera instancia lo relacionado con el cliente se detecto que a pesar de evaluar la satisfaccin de los clientes y tener definido los requisitos de este, no se hace un seguimiento adecuado al egresado, perdiendo la oportunidad de detectar oportunidades de mejora que se pueda generar de la retroalimentacin hecha por este. As mismo la participacin de la comunidad es mnima, de lo cual se puede inferir que su participacin en momento de tomar decisiones es reducida.

Historia de la Institucin Educativa Fe y Alegra Las Gaviotas. {en lnea]. (s.f) http://www.fagaviotas.edu.co/1A_historia.php>

[consultado 26 de Noviembre de 2010]. <

As mismo, con relacin al talento humano, no se tiene un conocimiento de su nivel de satisfaccin pues no hay una evaluacin de esta, generando insatisfaccin y paradigmas entre el personal acerca de la gestin realizada desde la direccin. Por otro lado no hay seguimiento de la formacin que hace o recibe el Talento Humano, derivando en que este muchas veces no aplica los conocimientos adquiridos en la institucin y perdiendo progresivamente el sentido de pertenencia por esta. Con respecto a la Gestin financiera, se evidencio la existencia de un presupuesto aprobado y divulgado, el cual contempla las necesidades mnimas de la Institucin mas no se tiene un rubro destinado a imprevistos, que en un futuro por lo cambiante de las condiciones no genere un sobre costo o una alteracin en la inversin, adems se pudo observar que este no tiene distribuido de una manera adecuada los recursos, que se podra traducir en el desperdicio de recursos. Por otro lado se manifest que no se generan oportunidades de lograr recursos adicionales, poniendo en entredicho la gestin de alianzas de la institucin; a pesar que la institucin se encuentra certificada el alcance del Sistema de Gestin no cobija o no cubre completamente la gestin de recursos.

Con relacin a los procesos internos, se encontr que no hay canales de comunicacin adecuados, generando inconformismo e insatisfaccin entre las partes interesadas, de igual forma se encontr que los lderes no tienen formacin gerencial la cual aporte a la toma de decisiones efectivas y asertivas, asi mismo las planeaciones que se hacen no se ejecutan en los tiempo establecidos, dejando entrever que no se realiza una buen proceso de planeacin. Lo anterior genera un ambiente de falta de liderazgo y direccionamiento estratgico, adems de una capacidad limitada de adaptacin a cambios, lo cual afecta a la implementacin de herramientas de mejora. Se evidencio adems que el compromiso esta por un grupo reducido de la institucin generando as mas dificultades en la implementacin de cambios. De igual forma la Institucin ya cumpli el trmino de su Visin, de la cual segn encuesta aplicada por las directivas de la institucin no alcanzo completamente, de esto se puede inferir que no se tuvo una orientacin a los objetivos trazados en la Visin.

Para concluir, la gestin realizada por la Institucin Educativa Fe y Alegria Las gaviotas, se ha caracterizado por obtener buenos resultados y prestigio en la ciudad, sin embargo con los problemas que se pueden generar por la falta seguimiento de los recursos y atencin efectiva a las partes interesadas (Clientes, Entes de control, Comunidad etc) tendran implicaciones jurdicas que atentaran con el prestigio de la Institucin y la integridad de la prestacin del servicio, pues los entes de control son muy estrictos con el manejo de los recursos, por otro lado a pesar de estar Certificados bajo la NTC ISO 9001:2008 no existe la garanta de que el manejo de recursos sea el apropiado, adems si no se tiene orientacin a los objetivos la Visin de la institucin no se podr lograr y todo los resultados
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obtenidos se perdern. Por lo anterior se propone el diseo de un cuadro de mando integral, pues por medio de los indicadores de avance se puede realizar el seguimiento al manejo de los recursos y toma como base al talento humano, propiciando un beneficio a la Institucin y a las partes interesadas.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA Bajo qu metodologa, teoras o herramientas para la mejora y seguimiento se podrn gestionar los objetivos trazados en la visin de la Institucin Educativa Fe y alegra las gaviotas?

2. JUSTIFICACIN El presente proyecto se llevar a cabo con el fin que la Institucin Educativa Fe y Alegra Las gaviotas pueda contar con una herramienta que le permita garantizar una buena planificacin y control de gestin, lo que conllevara a garantizar a la comunidad y las partes interesadas una mejor prestacin de los servicios y cumplimiento de las metas establecidas.

Inicialmente la importancia y conveniencia para la organizacin radica en que le permitir mejorar los mtodos de seguimiento y control de su gestin, as como el cumplimiento de las metas trazadas, lo cual contribuir a convertirla en una Institucin ms eficiente, eficaz y efectiva.

Por otra parte, para la sociedad la investigacin es de suma importancia pues as se podr garantizar un uso adecuado de los recursos, un mejoramiento en los servicios prestados, nivel acadmico de sus egresados y por ende un aumento de la confianza en la Institucin. Del mismo modo para el grupo investigador, la investigacin ser muy valiosa, porque ampliar sus conocimientos en habilidades, adems de la experiencia en el manejo de una herramienta muy til, adquisicin de competencias y destrezas las cuales le sern de ayuda cuando desempee algn rol en la industria. Por ltimo, se puede concluir que esta investigacin ser bastante beneficiosa para todas las partes interesadas, pues involucra en un cambios significativo y de carcter estratgico que contribuir con la mejora de gestin, adems los conocimientos y las expedicioncita son invaluables y de cierto modo se convierten para el grupo investigador como un factor diferenciador lo cual los hace mas competitivos y atractivos en el mercado laboral, por su parte la comunidad y los clientes obtendran una institucin trasparente enfocada al logro de los objetivos y con una perspectiva clara, definida y controlada.

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3. OBJETIVOS

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Disear un modelo de cuadro de mando integral para la Institucin Educativa Fe y Alegra las Gaviotas, como una herramienta de seguimiento y mejora continua de la gestin de modo que pueda influir en la toma de decisiones asertivas.

3.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Diagnosticar el estado actual de la Institucin educativa fe y alegra las gaviotas en trminos del cumplimiento de su misin y visin, de modo que se pueda detectar sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Realizar re direccionamiento estratgicos de la institucin educativa, con el fin de definir los objetivos estratgicos de la organizacin Disear el mapa estratgico de la organizacin, de modo que se pueda general pertenecan y apropiacin de la nueva herramienta de gestin. Disear el cuadro de mando integral para la institucin educativa fe y alegra las gaviotas, de modo que se definan los indicadores de gestin pertinentes y que permitan un completo seguimiento de la Visin.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS En el alma mater se encontraron los siguientes trabajos; FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO

PROPUESTA PARA EL DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI EN LA EMPRESA REMAPLAST DE CARTAGENA, cuya autora es Diana Patricia Arrieta Arrieta.Que desarrollo los siguientes objetivos; Objetivo General Disear un cuadro de mando integral para la empresa REMAPLAST con el fin de alinear las estrategia global de la empresa con las actividades desarrolladlas que conforman el sistema de gestin de calidad.

Objetivos Especficos Diagnosticar la situacin de REMAPLAST desde la ptica de las 4 perspectivas de gestin estratgica, para establecer las bases necesarias para el desarrollo del plan estratgico y el cuadro de mando integral. Contribuir en el desarrollo del plan estratgico de REMAPLAST para el periodo 2009-2012 bajo el modelo de planeacin prospectiva mediante la participacin activa en el desarrollo del plan. Establecer el listado de indicadores de gestin y su ubicacin dentro del cuadro de mando integral segn la perspectiva a la que correspondan. Disear una aplicacin en hoja de clculo de Excel que le permita a REMAPLAST realizar la gestin de los procesos a travs del Cuadro de Mando Integral desarrollado.

En el anterior antecedente investigativo, se considera el cuadro de mando integral como una herramienta competitiva de apoyo a la gestin, que permite direccionar estratgicamente la empresa REMAPLAST, midiendo los resultados de su gestin a travs de indicadores enfocados a la estrategia de la empresa, los cuales contribuyen a permanecer en el mercado y aumentar su influencia en el mismo. Puesto que el diseo de indicadores adecuados potencializa y fortalece la gestin de una empresa, posibilitando la toma de decisiones asertivas y
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oportunas que aporten a la mejora de la gestin interna y por ende a la consecucin de buenos resultados. Maximizando los resultados y manteniendo un buen uso de los recursos de la empresa. A diferencia del proyecto actual, la investigacin realizada en la Empresa REMAPLAST est enfocada a una empresa manufacturera de carcter privado, adems su enfoque es netamente financiero y no al cliente o a las partes interesadas como en la presente investigacin. Sin embargo los aportes en tcnicas, metodologa y proyeccin aportan de manera significativa a la presente investigacin Haciendo una exploracin en banco de tesis a nivel nacional se encontr el siguiente referente, DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA AL DIRECCION DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE ECOPETROL S.A. cuya autor es Juan Felipe Ros Rodriguez. Quien desarrollo los siguientes objetivos; OBJETIVO GENERAL Disear el cuadro de ando integral de la direccin de relacionamiento con el inversionista de ECOPETROL S.A. a partir de la documentacin del sistema de gestin de calidad cumpliendo con los lineamientos corporativos establecidos por dicha organizacin, proporcionando al rea un sistema de medicin y control acorde a sus procesos y cumplimiento de los estndares nacionales e internacionales. OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar un diagnostico la DIR de Ecopetrol S.A. identificando los problemas riesgos y oportunidades de mejora, en todos los niveles en que intervienen sus procesos. Disear una planeacin estratgica para la DIR. Llevar una planeacin operacional de los procesos de la DIR. Identificar controles tanto a nivel estratgico como operacional de los procesos, subprocesos y actividades del rea.
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Elaborar un mapa de indicadores de eficiencia y efectividad para la DIR, alineado con el corporativo, de manera que se cumpla con todos los requisitos organizacionales, acorde a la Visin y Misin de la empresa y del rea desde las perspectivas adecuadas para u CMI que se ajuste a las necesidades del rea. Proponer la implementacin del diseo resultante de este trabajo a los directivos y funcionarios de la DIR de Ecopetrol. Ilustrar con un caso prctico la metodologa de construccin de un CMI.

En este antecedente, el autor realiza un anlisis prospectivo MICMAC en el que se evala la conveniencia de los indicadores del cuadro de mando utilizado en ese momento por el DIR era un cuadro de mando tradicional, en el que los indicadores aplicados estn enfocados solamente a la gestin financiera y no permiten evaluar el desempeo completo del rea , pues solo proporcionan un dato por proceso, lo que los vuelve estticos, este tipo de indicadores evidentemente no contribuye al mejoramiento continuo de ningn rea. Posteriormente se procede a reestructurar el cuadro de mando existente y se orientan los indicadores a la misin y visin corporativa a la planeaciones estratgica. Considerando que esta compaa est siempre expuesta a cambio drsticos por lo que se hace necesario la revisin frecuente en sus sistemas de gestin y control de los procesos, por lo que tambin es permisible actualizar o realizar cambios en los indicadores del CMI DIR cada vez que sea necesario con el fin de apoyar la mejora continua de los procesos y la satisfaccin tanto de clientes internos como externos.

A diferencia de nuestra investigacin, el diseo del el cuadro de mando integral se desarrollo en una empresa del sector privado, tiene implementada cuadro de mando tradicional, el cual no se ajusta a las necesidades de la empresa y no aporta a la gestin que esta realiza, en cambio el diseo que se pretende realizar se enfoca a la visin de la Institucin y trabajando de esta manera el enfoque a las metas que esta se tracen.

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Continuando con la bsqueda de antecedentes a nivel mundial se encontr la siguiente bibliografa MODELO DE EVALUACIN Y DIAGNOSIS DE EXCELENCIA EN LA GESTIN, BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA. APLICACIN A LAS CAJAS RURALES, Estudio realizado por Ana M Martnez-Vilanova y Martnez de la universidad Politcnica de Valencia en el ao 2008.

El documento proporciona una hiptesis interesante entre la interaccin de dos herramientas como lo son el modelo europeo EFQM y el cuadro de mando integral para buscar la excelencia en la gestin de las cajas rurales. Por lo anterior, el autor sustenta los nuevos principios que considerara son la base para la implementacin de estos dos modelos y que conllevaran a un mejoramiento de la eficiencia dentro de las empresas, sumado la medicin y seguimiento que proporcionara el cuadro de mando integral, para as asegurar resultados excelentes en el desarrollo y crecimiento de este tipo de empresas. Es as como tambin, establece una interesante relacin entre cada una de los principios del EFQM con cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, seguido con una definicin de indicadores que satisfacen a los dos modelos. Definitivamente este proyecto genera gran informacin y un modelo interesante para la aplicacin del Balanced Scorecard en la Institucin Educativa Fe y Alegra Las gaviotas, teniendo en cuenta cada uno de los principios de calidad que se sustentan en los procesos de la misma. 4.2. MARCO TERICO

GENERALIDADES DEL BALANCED SCORECARD El cuadro de Mando Integral (en adelante CMI) es algo ms que el cuadro de mando tradicional, ya que se trata de un conjunto de indicadores estratgicos y de gestin (sistema de informacin) que permiten analizar la ligazn entre la misinvisin, a medio y largo plazo, y los objetivos operativos a corto plazo1. El concepto fue concebido inicialmente por Kaplan y Norton con el cual se busca medir el desempeo organizacional; se soporta en un proyecto de investigacin
1

TURULL I NEGRE, Jordi. El cuadro de mando integral en la administracin pblica: el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls. [en lnea]. (2003) [consultado 01 de junio de 2010]. Disponible en www.senc.es/archivo/ea0ddaa2e1edee2901d5405426b1b9da.pdf

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iniciado en el ao 1990, en aquel entonces los autores mencionados ya avizoraban la importancia de los activos intangibles basados en el conocimiento, en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, sin embargo las industrias continuaban con el esquema de contabilidad financiera para medir el desempeo. En contraste (Kaplan y Norton, 2004) al finalizar el estudio sugieren a las empresas complementar los indicadores financieros con tres nuevos grupos de indicadores a saber: Clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento; que representaban los impulsores, los indicadores de tendencia, del futuro desempeo financiero. Consecuentemente, el BSC es un formato para describir las actividades de una empresa u organizacin mediante una serie de medidas de (en general) cuatro perspectivas (Olve, Petri y Roy. 2004), a travs del cual se controlan los resultados de las acciones emprendidas por la organizacin buscando satisfacer a sus stakeholders. A travs de la contrastacin de las organizaciones que utilizaban el BCS para la aplicacin de su estrategia, encontraron cinco principios que cruzaban horizontalmente a estas empresas. A continuacin se enumeran dada su importancia en la utilizacin del Cuadro de mando integral; pues a travs de los mismos los directivos de las instituciones estudiadas coincidan en el hecho que les daba alineacin y foco a la estrategia.

Segn Ricardo Martnez Rivadeneira (1998), el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa. Es necesario para ello conocer la visin del negocio y un poco ms. En la prctica se ha visto que la mayora de empresas al tratar de llevar a la accin la visin y no consiguen hacerlo, pues puede existir fracaso al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica, Calidad Total, Reingeniera entre otras. El Balanced Scorecard luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando y partiendo de ella definir las hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto que parte de los objetivos estratgicos y la relacin de los indicadores de resultados. El Cuadro de Mando Integral se basa en diez principios, que son su base fundamental y saltarse alguno de ellos implica la disminucin de las prestaciones de su cuadro de mando integral: 1. Es nuestra principal herramienta de gestin.
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2. Debe ser apoyado y difundido por la direccin. 3. Requiere tiempo y dedicacin que deberemos disminuir de otros sistemas de gestin. 4. Todo el personal de las empresas debe estar implicado en el cuadro de mando integral. 5. Es un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto. 6. Se requieren personas que apoyen el cuadro de mando integral de manera constante. 7. Consumir recursos y tiempos adicionales. 8. Deber ser automatizado para ser eficaz. 9. Debe integrarse dentro de los sistemas de informacin de la empresa 10. Se adaptar a las necesidades y circunstancias de la empresa siempre.2

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral se compone de cuatro perspectivas, ver grfico2: a. PERSPECTIVA FINANCIERA

La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros. Estos deben estar vinculados en ltima instancia con el resto de objetivos. La implantacin de programas de calidad o de mejora no asegura buenos resultados econmicos si no se han apoyado en la situacin financiera de la organizacin, en sus recursos y tendencias y en la situacin del mercado. b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

MUIZ, Luis y MONFORT, Enric. Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Espaa: Ediciones gestin 2000, 2005.p. 32.

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La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la satisfaccin del cliente, la fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior. Con esta informacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes. c. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectos relacionados con la identificacin de los procesos que lleva a cabo la organizacin o cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de Mando Integral. Se refiere los procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la organizacin a una primera identificacin de todos sus procesos internos y clasificarlos segn sean estratgicos, operativos o de soporte. A cada proceso se le debe asignar un responsable que responda de su organizacin, funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integral exige que adems de revisar los procesos ya existentes con el fin de mejorarlos, se deben incluir mecanismos para identificar procesos totalmente nuevos para que la organizacin pueda afrontar los cambios en el mercado. En fusin con una perspectiva financiera a largo plazo, el Cuadro de Mando Integral debe incorporar objetivos y medidas para estos procesos de innovacin que generen nuevos procesos operativos futuros.

d. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

La perspectiva de formacin y crecimiento contiene los objetivos que una organizacin o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que
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posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la retencin de los conocimientos de los cursos de formacin, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empleado con los factores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo. Los objetivos que se plasmen en el Cuadro de Mando Integral segn la perspectiva de formacin y crecimiento, deben indicar tanto las necesidades de formacin de los empleados y su aprovechamiento, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para realizar con xito sus actividades. El fin es visualizar cmo la organizacin puede potenciar a sus empleados y que esto se traduzca en una operatividad ms eficaz y en unos buenos resultados financieros y de crecimiento de mercado3. Grafico2. Perspectiva del Balanced Scorecard planteada por Kaplan

Fuente: Autor

La relacin de cada una de las perspectivas, se resumen en lo siguiente:

FUNDIBEQ. Cuadro de mando integral. [en lnea]. (2003) [consultado 01 de junio de 2010]. Disponible en http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf

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Los primeros factores-clave estn relacionados con el factor humano y se propone que la apuesta por la formacin y los incentivos pueden contribuir a una mayor implicacin del personal. Esta mayor implicacin del personal puede favorecer una mayor eficiencia en costes y activos, una apuesta por la calidad total, una mayor innovacin y orientacin al cliente. Lo anterior puede repercutir en una mayor diversificacin e internacionalizacin. Todo ello debera repercutir en una mejora continuada de los procesos empresariales. La mejora en los procesos que se puede desprender de lo anterior debera revertir en unos clientes ms satisfechos, que podran ser los inductores de unas mayores ventas. Finalmente, las ventas superiores deberan generar unos mayores beneficios y rendimientos, que acompaados del apalancamiento deberan permitir obtener elevados niveles de rentabilidad. Estos, junto con unos niveles adecuados de solvencia explicaran la mayor capacidad de crecimiento y la mayor generacin de valor de las empresas gacela.4

La metodologa general para construir un Balanced Scorecard parte de la definicin de la visin y misin de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnstico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los objetivos organizacionales, a los cuales se les determina de periodo y metas. Sobre dichos objetivos organizacionales se conducirn al logro de los mismos. plantean las estrategias que

A cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de control necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un cuadro de mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard5.

EN BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS DEL SECTOR PUBLICO

AMAT SALAS, O.; HERNNDEZ J.M.; FONTRODONA, J. y FONTANA, I: El cuadro de mando integral y el crecimiento empresarial, Partida Doble, 2001.p.13.
5

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3 Ed.). Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona.

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Las cuatro perspectivas en las que se divide un cuadro de mando integral: formacin e innovacin, procesos internos, clientes y finanzas, reflejan las reas ms relevantes de actividad en los entes pblicos, pero parece razonable dar mayor insistencia en la perspectiva del clientes-ciudadanos, dado que la razn de ser de los organismos pblicos radica en la necesidad de proveer servicios a los ciudadanos que el mercado nunca proveera, o que si lo hace lo hara a precios no razonables6. Es importante destacar que, como ya se mencion, una gran parte del sector pblico de numerosos pases an se ve envuelta en una crisis de naturaleza fiscal derivada de la gran escasez de recursos financieros; al mismo tiempo los gobiernos necesitan dar respuestas a una ciudadana cada vez ms participativa y exigente. Ello obliga a las administraciones pblicas a asumir la bsqueda continua de la optimizacin de estos recursos escasos, lo que implica la preocupacin del gobernante por priorizar las necesidades, dejando de atender frecuentemente algunas de las demandas de la poblacin, pagando, incluso, el precio electoral por esta decisin7. La misin de una organizacin es el punto de partida para la confeccin de sus planes estratgicos y, en consecuencia, para la implementacin de la estrategia empresarial. Como ya se mencion, la misin del Estado la consecucin del bien comn contiene conceptos muy amplios y que permiten la adopcin de distintos caminos alternativos para alcanzarla. De hecho, dependiendo de las visiones e ideologas de los grupos polticos que se encuentran en el poder, surgen distintas estrategias de actuacin, convirtiendo la misin y los objetivos del Estado en la misin y objetivos del Gobierno. Estos objetivos se desarrollan a lo largo de los niveles inferiores del aparato pblico, desglosndose en objetivos especficos de cada unidad organizacional. En primer lugar son adaptados a nivel ejecutivo (ministerios, secretaras, servicios etc.), dependiendo de su mbito gubernamental (nacional, regional o local).

TURULL I NEGRE, Jordi. El cuadro de mando integral en la administracin pblica: el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls. [en lnea]. (2003) [consultado 01 de junio de 2010]. Disponible en www.senc.es/archivo/ea0ddaa2e1edee2901d5405426b1b9da.pdf

BATISTA JOO y RODRGUEZ, Ricardo, Una nueva visin del cuadro del cuadro de mando integral en el sector pblico. en lnea]. (s.f) [consultado 2 de junio de 2010]. Disponible en (Dialnet) <http://www.observatorioiberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C3%B3n/N%C2%BA%204/Joao%20Batista%20Barros%20y %20Ricardo%20Rodr%C3%ADguez%20Gonz%C3%A1lez.pdf>

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No obstante, a pesar de que estadsticamente se pueda evidenciar la habitualidad incipiente estructura terica de Kaplan y Norton, creemos que es posible afirmar que en proceso de delimitacin y definicin adecuado de las distintas dimensiones de una organizacin existen frmulas predefinidas. As, creemos que se debe contemplar previamente una doble vertiente: a) Por una parte, la identificacin del nmero y naturaleza de las perspectivas, que depender, no slo de la misin y visin del negocio, sino, entre otras cuestiones de que la implantacin sea a nivel global o parcial en la entidad, de la complejidad y dimensin de la organizacin, de la importancia determinados aspectos como pueden ser, el proceso productivo, los aspectos medioambientales, tecnologa de la informacin, los sistemas de gestin implantados y las posibilidades de cambio, etc. b) La prelacin u orden jerrquico de las mismas que facilite una correcta interrelacin causal para anlisis del desempeo estratgico. En consecuencia, la prelacin jerrquica de las perspectivas simplifica, adems, el proceso de seleccin y elaboracin de indicadores en cada una de ellas, cuestin fundamental dada la especial dificultad que supone esta fase en el diseo e implantacin del CMI.

Es as como se determina las mismas perspectivas pero con una naturaleza y orden distinto, como se puede ver en el grafico 3. Grafico3. Perspectivas del cuadro de mando integral para entidades pblicas

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Fuente: autor

Es as como VOELKER, D.E., RAKICH, J.S y FRENCH G.R. (2001): The Balanced Scorecard in Healthcare Organizations: a performance measurement and strategic planning methodology, establece una visin diferente de la perspectiva cliente que la convierten en stakeholders o grupos de inters. Por otra parte, la perspectiva financiera se enfoca a racionalizar el gasto y el uso eficiente de los recursos. Perspectiva Financiera En el sector privado esta perspectiva asume la cima jerrquica del CMI. De hecho hay una clara distincin entre los objetivos del sector privado y los del pblico a este respecto. Mientras el sector privado busca excedentes financieros y la maximizacin del valor de la empresa en el mercado, el sector pblico plantea como objetivos el equilibrio financiero y la maximizacin del bienestar de los ciudadanos. Sin embargo, en el mbito pblico esta perspectiva presenta facetas muy distintas: por un lado, no constituye necesariamente un objetivo, sino que, segn Kaplan (1999, p. 3), reviste un carcter restrictivo en funcin de la disponibilidad de recursos. Bajo otro punto de vista, se orienta al mantenimiento del equilibrio presupuestario; adems, permite plantear objetivos de reduccin de costes y de eficiencia en la recaudacin. Perspectiva Stakeholders Esta perspectiva contempla aspectos tales como la habilidad de la organizacin para proveer bienes y servicios de calidad, la efectividad con la que stos son ofrecidos y sobre todo, la atencin al cliente y su satisfaccin. En las organizaciones pblicas, al contrario que en las privadas, la perspectiva de los Clientes (ciudadanos) y dems stakeholders tiene preferencia sobre los aspectos financieros, pues en relacin con dichos grupos, los organismos pblicos deben tener enfoque diferente y mayores responsabilidades que las empresas del sector privado. Una de las crticas al modelo CMI, conforme ya se expuso, consiste en que subestima el papel de los stakeholders en el desarrollo de las actividades de la
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organizacin. Este aspecto resulta particularmente importante en un modelo aplicable al sector pblico. De hecho, la perspectiva de los Clientes no puede ser contemplada simplemente como un objetivo de la accin gubernamental, sino que es preciso tambin tener en cuenta el conjunto de grupos que influyen decisivamente en la orientacin de las actividades pblicas.

Perspectiva de los Procesos Internos Esta perspectiva del Cuadro de Mando Integral centra su atencin sobre las operaciones y actividades de la organizacin, lo que se puede definir como su modo de hacer y trata de monitorizar aquellas actividades que aumentan la percepcin de valor por parte del cliente en relacin con los bienes y servicios ofrecidos por la entidad; est profundamente relacionada con el concepto de eficiencia y en este sentido no difiere mucho del sector privado. Los procesos internos recogen la denominada cadena de valor que agrupa tres procesos principales: innovacin, procesos operativos y servicio posventa. Innovar es esencial para atender a los cambios de demanda o a las necesidades de los ciudadanos y elevar su nivel de satisfaccin; los procesos operativos implican la conjuncin de los recursos necesarios para su utilizacin en la oferta de bienes y servicios pblicos; por su parte, el mantenimiento de la atencin a los ciudadanos una vez suministrado el servicio se asimila a la fase de posventa, la cual representa un elemento de feedback. Perspectiva de formacin y crecimiento Esta perspectiva se orienta a la formacin y mejora de las habilidades de los funcionarios pblicos, la calidad de los sistemas de informacin utilizados por las agencias pblicas y los efectos de un alineamiento organizativo a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la entidad (PEA, 1999, p. 8). Los procesos slo tendrn xito si son conducidos por funcionarios motivados y bien informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades (enpowerment) y adquirir nuevas habilidades. Los directivos, por su parte, han de preocuparse por llevar a cabo nuevos diseos organizativos y la adquisicin de nuevas tecnologas. Mora y Vivas (2001, p. 82) entienden que hablar de formacin e innovacin implica determinar las particularidades que presenta una entidad pblica en relacin con los recursos humanos de que dispone. Sin embargo, se ha de tener en cuenta
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adems, que si se ha concretado la necesidad de innovar y destinar recursos a la investigacin y desarrollo de nuevos procesos, resulta evidente que el personal de la organizacin ha de poseer aptitudes y actitudes en relacin con los cambios que se produzcan. Adems, no se trata solamente de capacidades y habilidades, sino tambin de motivacin y capacidad de los directivos para saber delegar8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS Las tendencias en la gestin estratgica de las organizaciones nos muestran nuevas tecnologas de evaluacin y gestin. Las instituciones educativas como servicio pblico, sern tarde o temprano alcanzadas por estas tecnologas que son instituyentes en el mbito educativo. Aunque el CMI tiene sus orgenes en el mbito de las empresas comerciales, actualmente muchas organizaciones del sector pblico y privado sin fines de lucro, han reconocido su valor y lo estn aplicando exitosamente. Las instituciones educativas que han adoptado al CMI son en su mayora del Nivel Superior, pero esto no invalida que cualquier colegio o escuela puedan aplicarlo exitosamente. Analicemos entonces las perspectivas desde la ptica educativa: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento El personal docente y no docente debe responder a un perfil profesional, en el que la incorporacin de los talentos humanos se realiza formalmente, con la responsabilidad de efectuar las pruebas psicotcnicas y la bsqueda de referencias laborales que garanticen las competencias representativas del perfil del puesto. Las encuestas de necesidades de actualizacin y perfeccionamiento, la medicin de la satisfaccin con el cargo y desempeo, la evaluacin del clima institucional, y la motivacin intrnseca y extrnseca, proveen algunos indicadores especficos.
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Batista Joo y Rodrguez, Ricardo, Una nueva visin del cuadro del cuadro de mando integral en el sector pblico. en lnea]. (s.f) [consultado 2 de junio de 2010]. Disponible en (Dialnet) <http://www.observatorioiberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C3%B3n/N%C2%BA%204/Joao%20Batista%20Barros%20y %20Ricardo%20Rodr%C3%ADguez%20Gonz%C3%A1lez.pdf>

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Perspectiva de procesos internos Toda institucin educativa de calidad debe desarrollar su manual de procesos de calidad y procedimientos, no slo en tarea pedaggica sino tambin para toda la institucin. El cumplimiento de los requisitos de calidad y mejora continua en los procesos centrales de enseanza y aprendizaje, y perifricos como administracin, comedor, transporte escolar, etc. son motivo de seguimiento preventivo y correctivo. Un sistema de gestin de calidad constituye en la educacin un requisito ms que una opcin. En la actualidad es posible asegurar la calidad en educacin con modelos especialmente desarrollados (MICE) o adaptados (ISO, EFQM, etc.)

Perspectiva del cliente La satisfaccin con el servicio educativo, la recomendacin espontnea a otras familias, la retencin del alumnado, y la segmentacin por niveles, constituyen los principales indicadores de esta perspectiva. Evaluar la satisfaccin de padres y alumnos es una tarea anual que debera ser realizada al final cada ciclo lectivo. De esta forma la organizacin aprende a mejorar. Asimismo la aplicacin de sistemas de informacin para captar matrcula, desde un sitio web atractivo, con un circuito de admisiones formal, una carpeta institucional de presentacin y la folletera especfica de servicios, son bsicos. En este sentido, el CRM (Customer Relationship Management) es una herramienta de gestin de la relacin con los clientes que permite a bajo costo, desarrollar bases de datos relacionales que brindan la informacin suficiente y necesaria para fidelizar a padres y alumnos en un marco comunitario. Para el cliente el valor est supeditado a los atributos que son significativos del producto: la funcionalidad (p.ej. que la institucin educativa posea todos los niveles de la escolaridad), la calidad educativa, el costo de la matrcula y los aranceles mensuales, el tiempo del servicio y su cumplimiento en das lectivos por ao. Tambin el valor est vinculado a las relaciones en la comunidad educativa, sea entre docentes y alumnos, padres y autoridades, no docentes con alumnos y padres, etc. Finalmente el valor est asociado a la imagen y el prestigio institucionales, es decir, al grado de reconocimiento y conocimiento de la
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institucin educativa en la zona de influencia, y aquellas acciones comunitarias que realice para incrementar su visibilidad y prestigio en la sociedad9. El acercamiento del modelo de gerencia publica a la gerencia privada, permite justificar la existencia de menores diferencias entre dos sectores, considerados anteriormente disimiles e incomparables, brindando una oportunidad para incorporar los beneficios alcanzados por los avances de la contabilidad de gestin en la administracin de las organizaciones gubernamentales y no lucrativas. Es as como las organizaciones del sector pblico, comenzaron por adoptar herramientas de gestin ms innovadoras provenientes de las prcticas de las empresas privadas10. COMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La construccin de un Cuadro de Mando Integral (CMI) se inicia con un anlisis interno y externo de la organizacin con la finalidad de definir o clarificar su visin y misin. El siguiente paso consiste en definir las estrategias de la organizacin la cual se expresa por medio de objetivos vinculados a travs de relaciones causaefecto desarrollados sobre las diferentes perspectivas del modelo, perspectivas que representan a la organizacin en su conjunto11. La alineacin de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre la Estrategia Maestra Principal y las restantes estrategias. Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos con otros y cohesionados para alcanzar la integracin entre los mismos. Luego se construye el mapa estratgico, es una descripcin integrada y lgica de la forma en que se llevar a cabo una estrategia, indica las relaciones causaefecto relativa a los recursos y capacidades de la organizacin que deben llevar a los resultados estratgicos deseados. Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos sobre los que se construyen los cuadros de mando vinculados a la estrategia. En este sentido este paso consiste en establecer las relaciones entre las acciones a realizar en las diferentes perspectivas.

MANES, Juan Manuel. El CMI (Cuadro de Mando Integral) en la escuela: es posible su aplicacin?. {en lnea]. (2005) [consultado 18

de septiembre de 2010]. Disponible en (Dialnet) <http://www.sixtina.com.ar/admin/userfiles/articulos/adj01/cmienlaescuela1.pdf>

10

Bastidas, Eunice. El cuadro de mando integral en la gestin de las organizaciones del sector publico caso : Universidad Centro Occidental Lissandro Alvarado. {en lnea]. (2007) [consultado 18 de septiembre de 2010]. Disponible en <http://redalyc.uaemex.mx/pdf/880/88001802.pdf>
11

ALVARADO, Freddy. Formulacin y ejecucin de la estrategia del cuadro de mando integral. {en lnea]. (s.f) [consultado 18 de septiembre de 2010]. < http://www.cmiperu.com/descarga/Cuadro%20de%20Mando%20Integral.pdf>

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Una vez que se tienen elaborado el mapa, como un proceso de derivacin de los objetivos desde la alta direccin hasta el sistema fsico o ncleo operacional, considerando lo planteado por diferentes autores como Lorino, 1993; Goldratt, 1995, sobre la necesidad de condicionar la definicin de los indicadores a la precisin clara de los objetivos de la organizacin, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su indicador, as como que los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global. El sistema de indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el encadenamiento vertical para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las causas races o primarias de los problemas y de otra, la influencia en el desempeo de los principales procesos existentes en la organizacin12.

4.3.

MARCO CONCEPTUAL

ESTRATEGIA: Determinacin de los objetivos bsicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de acciones y distribucin de recursos necesarios para el logro de estos propsitos. INDICADORES: Un cuantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un nmero. Suele ser empleado para comparar desempeos entre perodos o entre entornos geogrficos o sociales. METAS: valores esperados o deseados en un marco temporal especfico para un indicador. MISIN: la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qu se dedica) y a quin sirve con su funcionamiento. Representa la razn de ser de la empresa; orienta toda la planificacin y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genrico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender. OBJETIVO: propsito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo. Resultado que una entidad o institucin aspira lograr a travs del cabal discernimiento de su misin

12PEREZ, Marisol. Procedimiento para el diseo del cuadro de mando integral en instituciones universitarias . {en lnea]. (s.f) [consultado 18 de septiembre de 2010]. < http://www.eumed.net/rev/ced/21/oppc.htm>

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PERSPECTIVAS: Mltiples dimensiones que la metodologa plantea para ver el desempeo estratgico del negocio. POLTICA: Manera como se cumplen las metas. STAKEHOLDER: trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), que segn Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin estratgica de negocios. VALORES: Representa las convicciones filosficas de la alta gerencia responsable de dirigir su empresa hacia el xito. VISIN: es la definicin de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dnde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.

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5. METODOLOGA

5.1 TIPO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN Teniendo en cuenta la mecnica de la temtica y metodologa usada para el desarrollo de la investigacin: diagnostico, aplicacin de herramientas de autoevaluacin, redireccionamiento estratgico, se ha definido que el tipo de la investigacin es cualitativa - descriptiva. Pues este tipo de investigacin tiende a definir las situaciones y hechos a travs de la descripcin de las actividades, objetos, procesos y persona. No est limitada a la recoleccin de datos, est va mas all de esto, pues por medio de esta se analiza los datos recolectados, se identifican oportunidades a travs de la definicin de la hiptesis y de definen las estrategias que puedan contribuir con la solucin de una problemtica.

Es cualitativa pues est enfocada en el proceso demarcado por la temtica de la investigacin, adems, se ve influenciada por el anlisis profundo de datos obtenidos de las observaciones y la recoleccin de datos.

5.2 FUENTES DE INFORMACIN

5.2.1 Fuentes Primarias Las fuentes de informacin primaria que se emplear para el desarrollo de esta investigacin se refieren a encuestas y/o entrevistas estructuradas realizadas al personal de la Institucin, ms especficamente al personal directivo, el cual est conformado por 17 personas entre las cuales estn Administrativos, docentes y directivos docentes. 5.2.2 Fuentes Secundarias Esta informacin se obtendr de libros de texto sobre el tema, revistas cientficas especializadas, trabajos de grado, revistas indexadas y datos histricos de entidades gubernamentales como el DANE, la Cmara de Comercio, ANDI, FENEALCO, Secretara de Educacin Distrital.

5.3 TIPO DE MUESTREO, POBLACIN Y TAMAO DE MUESTRA La temtica del proyecto es de carcter gerencial, lo cual solo involucra al personal directivo de la Institucin los cuales son actualmente quince, Debido a esto no se considera necesario realizar muestreo. En lo referente a la poblacin
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son los directivos ya mencionados quienes conformarn la muestra y, a causa de esto no se requiere definir el tamao de la muestra. Es bueno aclarar que dentro de la poblacin se encuentra el concejo directivo el cual est conformado por directivos, administrativos y docentes.

5.4 MANEJO DE LA INFORMACIN Con la informacin obtenida y suministrada por la Institucin Educativa Fe y Alegra Las Gaviotas a travs encuestas de las cuales se proceder estadsticamente a identificar las variables que estn generando el problema de igual forma del anlisis DOFA, Perfil de capacidad interna y el Perfil de oportunidades y amenazas del medio, se analizara y se proceder a realizar lo programado segn la herramienta, de modo que se puedan tomar decisiones y definir procedimientos que aporten a la buena ejecucin de la herramienta.

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6 DELIMITACIN 6.1 DELIMITACIN ESPACIAL Este proyecto de tesis se llevara acabo en la Institucin Educativa Fe y Alegra Las Gaviotas y sus sedes, la cual se encuentra ubicada en el barrio Las Gaviotas Trans 65 N 31 - 111 Entrada Principal. 6.2 DELIMITACIN TEMPORAL El presente proyecto se realizar en el perodo de tiempo comprendido entre los meses de Agosto del 2010 y el mes de Diciembre del ao 2011. 6.3 DELIMITACIN TEMTICA Esta investigacin est encaminada al Diseo de un modelo de cuadro de mando integral para la Institucin Educativa Fe y Alegra Las Gaviotas y coherente con los objetivos especficos: Diagnosticar el estado actual de la Institucin educativa fe y alegra las gaviotas en trminos del cumplimiento de su misin y visin, de modo que se pueda detectar sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Realizar re direccionamiento estratgicos de la institucin educativa, con el fin de definir los objetivos estratgicos de la organizacin Disear el mapa estratgico de la organizacin, de modo que se pueda general pertenecan y apropiacin de la nueva herramienta de gestin. Disear el cuadro de mando integral para la institucin educativa fe y alegra las gaviotas, de modo que se definan los indicadores de gestin pertinentes y que permitan un completo seguimiento de la Visin.

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7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 7.1. PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE GASTOS DESCRIPCIN 1. INVESTIGADORES 1.1 Gastos de Investigadores Principales 1.4 Transportes terrestres 1.5 Viticos de Asesores 1.6 Honorarios de Asesores SUBTOTAL 2. RECURSOS 2.1 Textos 2,2 Normas 2.3 Revistas indexadas 2.4 Otros SUBTOTAL 3. TILES Y PAPELERA 3.1 Papelera 3.1.1 Carpetas 3.1.2 Resmas de papel 3.1.3 Bolgrafos 3.1.4 Marcadores permanentes 3.1.5 Marcadores Resaltadores 3.1.6 Cartulinas 3.2 Fotocopias 3.3 Anillados 3.4 CD's 3.5 Servicio de Internet SUBTOTAL SUBTOTAL IMPREVISTOS 20% TOTAL PRESUPUESTO Total presupuesto mensual Tiempo total Total presupuesto delimitado CANTIDAD 2 20 0 0 UNITARIO 515.000 9.000 0 0 VALOR 1.030.000 180.000 0 0 1.210.000 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

20 1 10 4 4 8 100 3 4 Ilimitada

2000 8000 700 900 1000 600 100 1500 1000 28.000

6.000 8.000 7.000 3.600 4.000 4.800 10.000 4.500 4.000 28.000 65.900 1.275.000 255.000 1.530.000 17

2.601.000

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BIBLIOGRAFA

MUIZ, Luis y MONFORT, Enric. Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Espaa: Ediciones gestin 2000, 2005. CARTAGENA, ALCALDA DISTRITAL DE CARTAGENA. (4 de mayo de 2008). Por medio del cual se adopta el plan de desarrollo econmico, social y de obras pblicas del distrito turstico y cultural de Cartagena 2008-2011 por una sola Cartagena. Cartagena. p 14-20. AMAT SALAS, O.; HERNNDEZ J.M.; FONTRODONA, J. y FONTANA, I: El cuadro de mando integral y el crecimiento empresarial, Partida Doble, 2001. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3 Ed.). Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona. Nogueira Rivera, D. et al. (2003). Fundamentos para el control de la gestin empresarial.Editorial Pueblo y Educacin. Ciudad de La Habana. Cuba. Surez Mella, R. et al. (2001). El Reto. Gestin de vitalidad en entornos competitivos. Editorial. Academia, Ciudad de La Habana. TURULL I NEGRE, Jordi. El cuadro de mando integral en la administracin pblica: el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls. [En lnea]. (2003) [consultado 01 de junio de 2010]. Disponible en www.senc.es/archivo/ea0ddaa2e1edee2901d5405426b1b9da.pdf FUNDIBEQ.Cuadro de mando integral. [En lnea]. (2003) [consultado 01 de junio de 2010]. Disponible en http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pd f Batista Joo y Rodrguez, Ricardo, Una nueva visin del cuadro del cuadro de mando integral en el sector pblico. [en lnea]. (s.f) [consultado 2 de junio de 2010]. Disponible en (Dialnet) <http://www.observatorioiberoamericano.org/Revista%20Iberoamericana%20de%20Contab%20Gesti%C3 %B3n/N%C2%BA%204/Joao%20Batista%20Barros%20y%20Ricardo%20Rodr%C 3%ADguez%20Gonz%C3%A1lez.pdf>

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ANEXO A: RBOL DEL PROBLEMA

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