Gerenciamento de processos utilizando metodologia de melhoria contnua (PDCA) em uma empresa revendedora de mveis

1. Resumo Motivados por uma boa perspectiva de crescimento, uma empresa representante de vendas de mveis de luxo para escritrios - procurou a empresa jnior em questo em com o objetivo principal de otimizar seus processos internos e externos. Queriam, com isso, aumentar consideravelmente a eficincia e eficcia do trabalho de cada funcionrio, criando inclusive as razes de uma cultura organizacional voltada ao melhoramento contnuo. O servio proposto pelos empresrios juniores foi o Gerenciamento de Processos e Estruturao que possibilitou a identificao e o mapeamento dos processos crticos da empresa. A partir da foram propostas e implantadas melhorias nesses processos que, depois de testadas e aprovadas, foram padronizadas em um Manual de Operaes. Ferramentas de melhoramento contnuo como o PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) foram ensinadas aos funcionrios para que a idia principal do projeto no se perdesse com o fim da consultoria. Prticas de gesto de projetos, baseadas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), foram aplicadas de forma sistemtica, o que garantiu a execuo do servio dentro do formato original de seu escopo. Os resultados culminaram em um cliente altamente satisfeito e um know-how valioso para a EJ.

2. Caso 2.1 Origem do Projeto O cliente do projeto em questo, um representante de vendas de mveis de luxo para escritrios, desejava diagnosticar a distribuio de tarefas entre os funcionrios e os processos internos e externos da empresa a fim de se detectar oportunidades de melhoria. Uma vez avaliadas, aprovadas e implementadas, essas melhorias visariam otimizao de recursos humanos,

financeiros e de tempo. Durante as primeiras visitas ao cliente, a equipe do projeto detectou a evidente falta de padronizao das atividades rotineiras da empresa bem como dos documentos internos utilizados pelos funcionrios. Percebeu-se tambm que, em decorrncia da falta de padres, o fluxo de informaes na empresa era extremamente falho, fazendo com que a mesma perdesse na qualidade e agilidade do seu servio, impactando direta e negativamente para os clientes. Outro aspecto a ser ressaltado decorrente da falta de padronizao dos processos a sobrecarga de alguns funcionrios. Os dois scios que alm de administrarem a empresa tambm trabalhavam como vendedores externos eram freqentemente solicitados pelos empregados para aval de questes corriqueiras e muitas vezes irrelevantes. O papel e autonomia de cada funcionrio no eram bem definidos e isso, juntamente com os outros fatores j explicitados, impedia o crescimento do negcio. Segundo MINTZBERG (2003), esse um problema bastante comum em empresas de estrutura simples. Dentro desse contexto, a EJ decidiu realizar um projeto cujo objetivo fosse a estruturao de um sistema voltado para a melhoria contnua capaz de garantir a eficincia e eficcia dos processos da empresa atravs do mapeamento e otimizao dos mesmos.

2.2 Desenvolvimento O projeto foi dividido em 6 macro etapas, como ilustra a figura 1: Identificao dos Processos; Mapeamento dos Processos; Melhoria dos Processos Mapeados; Treinamento na Metodologia PDCA; Padronizao; e Sistema de Controle e Medio de Desempenho.

Figura 1: Macro Etapas do Projeto

A primeira etapa consistiu na identificao dos processos de trabalho da empresa e na definio dos processos crticos. Para tal foram necessrios 10 dias teis, nos quais foram realizadas breves entrevistas com cada funcionrio com o objetivo de conhecer o trabalho de seu departamento bem como suas atividades individuais. Para garantir uma maior coleta de informaes, com a menor falha possvel, foi solicitado a cada funcionrio que fizesse uma lista de todas as atividades que realizava dentro da empresa. Essa lista foi sendo preenchida ao longo da etapa e entregue equipe no final da mesma. Essa coleta de informaes permitiu identificar quais processos eram crticos, ou seja, quais afetavam direta e intensamente na satisfao dos clientes da empresa. Alm disso, entendeu-se a relao entre cada processo e seu agente executor.

Na etapa seguinte, realizou-se, durante trs semanas, o mapeamento detalhado desses processos crticos. Nesse perodo, as reunies com os funcionrios objetivaram o entendimento aprofundado das tarefas que realizavam dentro de cada processo considerado crtico. No total, foram mapeados 10 processos e identificados os problemas existentes em cada um deles, suas possveis causas primrias e conseqncias. A etapa de Melhoria dos Processos Mapeados constituiu-se na implementao de solues referentes aos problemas identificados na etapa anterior. O objetivo foi o tratamento das causas primrias desses problemas, eliminandose o fator desencadeador dos mesmos, garantindo processos mais eficientes e tarefas que agreguem maior valor aos processos de trabalho da empresa (CAMPOS, 2004). Essa etapa teve a durao de 15 dias teis. Durante esse perodo, as solues e os novos documentos de uso rotineiro na empresa foram formulados pela equipe da EJ, validados juntamente com os funcionrios envolvidos no processo e implementados dentro de cada contexto especfico de trabalho. A validao das melhorias consistiu numa interao participativa dos funcionrios e sua implementao s era feita aps aprovao dos donos do negcio. Esse envolvimento ativo da diretoria da empresa foi fundamental para a implantao das melhorias, como mencionado por CAMPOS (2004). Contudo, deve-se destacar a resistncia a mudanas apresentada por alguns funcionrios. De acordo com GIBSON, et al. (2006) algumas razes para a resistncia observada pela equipe EJ foram interesse prprio exclusivo, falta de compreenso e de confiana com relao ao que estava sendo proposto e pouca tolerncia em relao s mudanas. Para lidar com isso, a equipe EJ utilizou alguns mtodos propostos por GIBSON, et al. (2006), tais como abordagem educada e comunicativa, estmulo participao e envolvimento dos funcionrios, facilitao e suporte na adaptao s mudanas e negociao. Aps essa etapa, foi realizado um Treinamento da Metodologia PDCA, ferramenta de gesto e soluo de problemas visando melhoria contnua. O objetivo era difundir esse conhecimento para toda a empresa para que seus funcionrios pudessem gerenciar os mapas de processos. Ao execut-los e

verific-los constantemente, possibilitaria tambm a implementao de mudanas quando necessrias. Essa etapa durou 7 dias teis. Durante esse perodo, foi realizada, primeiramente, uma reunio com todos os funcionrios da empresa com o objetivo de apresentar o PDCA. Em seguida, para garantir a compreenso e domnio da ferramenta por parte de todos, os funcionrios foram divididos em trs diferentes grupos, para que eles mesmos identificassem problemas simples da organizao, mapeassem a causa principal desses problemas, elaborassem um plano de ao, executassem-no e acompanhassem os resultados desse plano. Ao final dessa dinmica a equipe EJ comprovou o entendimento da metodologia PDCA por parte de todos os funcionrios da empresa. Aps as mudanas implantadas e testadas anteriormente, foram

implementados padres para as atividades relacionadas aos processos crticos rotineiros. Segundo CAMPOS (1992), a padronizao a base para a rotina. Essa etapa teve durao de 5 dias teis e objetivou oficializar perante os funcionrios as mudanas ocorridas nos processos e, assim, assegurar que o trabalho fosse realizado de forma autnoma e eficiente. O documento contendo os processos de trabalho modificados foi reestruturado e assinado por cada funcionrio envolvido diretamente com os processos. As assinaturas visavam garantir de que os funcionrios no s tinham conhecimento da mudana ocorrida no processo no qual estavam envolvidos como tambm concordavam com a mesma. Com esses padres estabelecidos, a empresa poderia utilizar a metodologia PDCA para revis-los e, ento, resolver os problemas existentes. Segundo CAMPOS (1992), a melhoria da padronizao consiste no giro do PDCA nos problemas da empresa. A ltima etapa, denominada Sistema de Controle e Medio de Desempenho, consistiu na implementao de indicadores com o propsito de permitir que todos os funcionrios fossem capazes de avaliar o desempenho geral da organizao e percebessem sua influncia na melhoria da empresa. De acordo com Mller (2003), um sistema de avaliao de desempenho deve ser o elo de realimentao entre os objetivos da estratgia e os esforos para atingi-los.

Nessa etapa, que teve durao de quatro semanas, foram elaborados dois indicadores referentes s vendas da empresa. Baseando-se em (KAPLAN e NORTON), a inteno aqui era se concentrar em poucos indicadores de desempenho de maior importncia estratgica, vinculando o controle de curto prazo a uma viso de longo prazo. O primeiro indicador apresentava as visitas aos clientes realizadas pelos vendedores e, o segundo, o desempenho individual nas vendas. Para seu acompanhamento foi determinado como, quem e com que freqncia medi-los e divulg-los; alm do responsvel pelo seu monitoramento. Definiram-se tambm os grficos para apresentao dos dados, tanto aqueles que seriam acessados somente pelos scios quanto os que seriam expostos para todos os funcionrios, caracterizando a Gesto Vista. A criao desse sistema foi de suma importncia para os donos do negcio, j que eles no tinham uma boa base de dados para gerir o negcio. Ao final do projeto, a equipe entregou um documento denominado Manual de Operaes, contendo todos os processos mapeados, melhorados e padronizados durante a consultoria, assim como os novos documentos elaborados na etapa de Melhoria dos Processos Mapeados. O objetivo desse manual era servir como fonte de consulta a todos os funcionrios da empresa, principalmente os novatos, de como realizar determinado processo e como preencher determinado documento. O Manual de Operaes - um importante resultado do projeto - de suma importncia para a empresa, visto que a rotatividade de seus funcionrios bastante alta. No ltimo dia do projeto foi realizada uma reunio na qual a equipe apresentou a todos os participantes do Projeto GPE sua metodologia e seus resultados. Nessa ocasio, tambm foi realizada uma dinmica de grupo que visava encorajar os presentes a enfrentarem novos desafios. O ponto chave dessa reunio foi a sensibilizao de todos os funcionrios da empresa sobre a capacidade de manuteno do projeto ao longo do tempo, bem como mostrlos que so capazes de encontrar solues para os problemas da empresa e implement-las sem ajuda externa. O projeto durou 71 dias teis e contou com uma equipe de sete pessoas, das quais cinco eram da empresa jnior e dois consultores contratados (estagirios). Durante o projeto, ocorreram alguns atrasos no trmino de

determinadas etapas, no entanto, no se deixou de comear a etapa seguinte, o que foi cuidadosamente gerenciado pela equipe a fim de no comprometer a qualidade dos resultados finais e, assim, proporcionar o cumprimento do prazo inicialmente proposto.

2.3 Resultados Aps a identificao e o mapeamento dos processos crticos da empresa, pde-se redimensionar as tarefas dos funcionrios, evitando sobrecarga ou ociosidade dos mesmos. Foram elaborados vrios fluxogramas que permitiram aos scios e demais empregados entenderem todo o processo global de venda realizado pela empresa. A grande contribuio dessa nova forma de registrar as atividades e tarefas que isso permitiu a cada funcionrio enxergar a relao direta de seu servio com os realizados pelos demais funcionrios e o impacto de sua atividade no desempenho geral da empresa. Eles criaram uma relao onde todos os departamentos da prpria empresa tratavam os demais como clientes internos e, como tal, sempre exigiam e tambm garantiam a qualidade do servio. Uma importante entrega do projeto, o Manual de Operaes, foi o resultado da otimizao e padronizao dos processos. Nesse documento, todas as tarefas de todos os funcionrios esto explicitadas e detalhadas, no deixando dvidas quanto responsabilidade de cada um. Os empregados agora sabiam exatamente o que lhes competia e o que poderiam e deveriam decidir sem consultar seus superiores. Com o treinamento na metodologia PDCA, os empregados passaram a propor melhorias com certa freqncia, o que no acontecia no perodo anterior ao projeto. Tudo o que era discutido era ento testado e, se aprovado, implementavam a idia. Nas ltimas semanas de projeto, j havia uma idia proposta pelos prprios funcionrios de criarem Crculos de Controle de Qualidade na empresa, evidenciando o resultado positivo do contato com a ferramenta de melhoria contnua. Com os novos relatrios criados durante o projeto, os dois scios puderam, pela primeira vez na histria do seu negcio, dispor de dados, grficos e

tabelas que permitissem a eles gerenciar sua empresa de uma maneira mais segura, prtica e eficiente. Com o SMD Sistema de Medio de Desempenho passaram a controlar a produtividade de seus funcionrios e dos departamentos. Os indicadores tambm serviram de base para a implantao do sistema de Gesto Vista, no qual os funcionrios passaram a ver os resultados obtidos pela empresa e a entender a sua contribuio diante do todo. Durante todo o projeto os dois scios ansiaram que sua empresa fosse vista como uma unidade de negcios onde todos trabalhariam em prol do conjunto a empresa. O que se pode concluir que ao final do projeto as bases para essa cultura estavam firmadas.

3. Referncias bibliogrficas CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronizao de empresas. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. GIBSON, James L., et al.,. Organizaes: comportamento, estrutura e processos. 12 ed. So Paulo: Atlas, 2006. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1996. MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. MLLER, C. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistema de avaliao de desempenho e gerenciamento de processo. Tese de doutorado. PPGEP-UFRGS, Porto Alegre. 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2004 Edition.