INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE INVESTIGACIN PRCTICA DIRECTIVA DEL FUNCIONARIO ACADMICO EN EL IPN SIP 2006-1388

REPORTE DE CONCLUSIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

PARTICIPANTES: M. en C. Ma del Rosario Trejo Garca (Directora del Proyecto) Dr. Fernando Garca Crdoba (Participante) Ing. Ral Rabadn Calvillo (Participante) Lic. Diana Licona Padilla (Participante) Victoria C. Cobos Sols (Alumna PIFI)

RESUMEN
Lo que aqu se presenta son los resultados de la investigacin que lleva como ttulo el indicado, as como el proceso metodolgico bajo el cual se llev a cabo para lograr el objetivo planteado, generar los productos propuestos, servir de diagnstico para otras investigaciones futuras y formular propuestas que pudieran ser de carcter interventivo en el desempeo del directivo en el IPN. La realizacin de esta investigacin se inscribe dentro de la produccin de ciencia bsica en las ciencias sociales (generacin de conocimiento de lo social de un mbito especfico) y con limitaciones para la implementacin de algunas propuestas surgidas, por rebasar sus posibilidades de ejecucin, que correspondera al mbito de los tomadores decisiones en el instituto. Por otra parte, es importante sealar, que la propuesta y conclusin de esta investigacin est inserta en un programa amplio sobre el estudio del Instituto Politcnico Nacional como una organizacin acadmica pblica, que viene a colocarse como macro objeto de estudio en sus diferentes funciones, procesos y actores, al que se le ha denominado IPNOLOGA (estudio del IPN), del cual hasta la fecha se han trabajado y concluido diferentes trabajos con los siguientes ttulos: Estado actual de la enseanza interdisciplinaria en el IPN; La responsabilidad social en la formacin profesional en el IPN; Modernidad y educacin superior en el IPN: Racionalidad y formacin de ingenieros y este ltimo trabajo, que se caracteriza por ser una investigacin cualitativa, teniendo como objeto de investigacin, a uno de los sectores del conjunto de actores de la institucin: los funcionarios de distintos niveles jerrquicos del instituto, quienes son los que dirigen, en parte, el destino educativo de la institucin.

La investigacin pretende recoger y recuperar las autopercepciones y autosignificaciones que sobre su trabajo y espacio de gestin tienen los administradores educativos del IPN, como una va adicional y alternativa, que busca crear conocimiento del trabajo directivo en accin en un contexto organizacional con caractersticas particulares como los es el IPN.

INTRODUCCIN
El cumplimiento de las finalidades educativas de una institucin de educacin superior como el IPN, no solo estn determinados por el diseo y desarrollo curricular de acuerdo a las necesidades del pas; de la formacin docente y en investigacin; del financiamiento educativo; de las instalaciones y materiales educativos; de la atencin integral a los estudiantes, sino tambin por el desempeo directivo de los funcionarios de distintos niveles jerrquicos en el instituto, en diferentes funciones y subfunciones sustantivas y adjetivas, desempeo que est trazado por la formacin, habilidades y compromiso con los que cuente como administrador educativo, circunscritos a un ambiente organizacional complejo y con diferencias significativas respecto de las empresas privadas, desde las cuales por lo comn se ha conceptualizado el deber ser y las capacidades que debe poseer el directivo efectivo, y que han servido de modelo a seguir en procesos de formacin y entrenamiento directivo. En esta investigacin se establece que la formacin y desempeo del directivo est inserta en un contexto organizacional sui gneris, que por sus caractersticas no necesariamente se corresponde con el gerente empresarial con una mentalidad rentable-eficientista casi exclusivamente. En este sentido, tambin se hacen las consideraciones de que el IPN no es una empresa, sino una institucin acadmica pblica que determina en parte los estilos de direccin de los funcionarios. Objetivo de la investigacin Identificar y analizar las caractersticas de la prctica directiva del funcionario acadmico en el IPN manifestadas en sus representaciones, lenguajes, acciones y comportamiento, como un sujeto que lidera y toma decisiones en diferentes niveles jerrquicos y en distintas funciones sustantivas y adjetivas de lo educativo en el contexto del IPN Justificacin La importancia que reviste la investigacin cientfica y tecnolgica que se promueve en el IPN es indiscutible y sobre todo si esta busca ofrecer soluciones a las necesidades de la sociedad y la industria y para mejorar las condiciones de vida de la poblacin, pero tambin la investigacin que busca comprender el devenir histrico del instituto, sus prcticas educativas, sus prcticas administrativas, la relaciones y acuerdos de poder entre grupos al interior del instituto, tanto en un sentido descriptivo y crtico, permite el autoconocimiento institucional para identificar y conocer sus virtudes y vicios, que genera un saber de la institucin y que a su vez sirve de pauta para evaluar su funcionamiento y disear propuestas de readecuacin en diferentes cuestiones, es en esta perspectiva que se ubica este proyecto de investigacin, con la preocupacin que no slo haya investigacin hacia el exterior, sino tambin hacia el interior de la institucin, dentro de la cual ha cobrado gran relevancia la investigacin educativa, por cierto. Asimismo, el trabajo se inscribe dentro del inters de asumir al IPN como un objeto de investigacin permanente.

Problemas que aborda Dentro de los ejercicios de evaluacin de las diferentes funciones del instituto y de sus actores (autoridades, profesores, alumnos y personal de apoyo), como los funcionarios del instituto, su desempeo se mide en torno al cumplimiento de los programas y metas de trabajo fijadas en sus reas de responsabilidad para diferentes perodos, bajo diferentes parmetros ya establecidos o desde otros referentes en los que a su vez se ponen a prueba sus capacidades y habilidades para dirigir, pudiendo ignorar o dejar al margen cuestiones que pueden ser rescatadas a partir de una expresin libre de autoapreciacin de su actuacin. De esta manera el trabajo aborda el anlisis de la prctica directiva del funcionario en el IPN no con patrones de medida ajenos o externos para otro tipo de organizaciones, como las empresariales, sino desde sus propias vivencias y experiencias, s sus propias conceptualizaciones y significaciones (subjetividad) vertidas en sus palabras, expresiones y metforas, que amplian el conocimiento sobre el trabajo de este sector del Instituto y a su vez permite identificar la cultura que caracteriza a esta subcomunidad de la comunidad politcnica. Propuestas En realidad, este proyecto como se marca en su objetivo, no pretendi generar propuestas, ya que es una investigacin con fines de conocimiento en el mbito socio-administrativo de una organizacin educativa como el IPN, sin embargo de los resultados obtenidos pueden derivarse algunas propuestas: Poner en prctica el servicio civil de carrera en la designacin de funcionarios que permita garantizar un desempeo ms profesional. Si el servicio civil no es una opcin que se decida poner en prctica, sera importante y necesario disear los perfiles de funcionario para cada puesto, ello reflejara inters en la modernizacin y profesionalidad directiva. Modificar la reglamentacin para los casos de eleccin de autoridad a travs de terna en las que prive mayormente la evaluacin sistematizada del perfil del futuro funcionario, su comportamiento tico y su proyecto de trabajo de acuerdo al cargo. Desmitificar el culto a la personalidad y alabanza de funcionarios menores a sus superiores. Recibir capacitacin o induccin directiva, que incluya la preparacin sobre los marcos legales y procesos administrativos que lleven a una mejor adaptacin y desempeo del nuevo funcionario

MTODOS Y MATERIALES
Resulta un tanto preocupante que habiendo diferentes modelos de investigacin que cada vez son ms acordes a la especificidad del objeto y propsito de la investigacin, se quiera encuadrar a cualquier tipo de investigacin en diferentes campos disciplinarios a un mismo modelo, en el que se considere que forzosamente debe haber un experimento y pruebas de validez y confiabilidad como se solicita en la descripcin de este apartado por parte del SIP del IPN. En esta investigacin, precisamente se plantea, con sustento terico y toda una revisin en el estado del arte, que se menciona en el marco terico de lo metodolgico y de la temtica relacionada con el proyecto, las posibilidad de hacer investigacin en ciencia sociales que poco tienen que ver con los fines que persigue el

enfoque positivista de investigacin social, por el contrario, el estudio aqu presentado se caracteriza por ser particular e inductivo en los que se pone en juego la formacin y los valores de los investigadores participantes en este proyecto, que no podran ser exactamente iguales a otro conjunto de investigadores que realizaran el mismo trabajo. Por lo tanto es importante anotar que puede entenderse esta visin de la descripcin de mtodos y materiales por la tradicin y filosofa que ha prevalecido en el IPN, pero eso no quiere decir que no existan mtodos alternativos, especialmente para la investigacin en ciencias sociales, por lo tanto aqu no hablaremos de experimentos, ni de confiabilidad y validez, ya que la investigacin es de tipo cualitativa, y a su vez hacemos una invitacin a que los responsables de dirigir la investigacin en el instituto manejen otros esquemas metodlogicos para evaluar resultados de investigaciones y tengan una mentalidad ms abierta, sobre la investigacin en ciencias sociales, que por cierto empieza a dejar de ser para la institucin investigacin de tipo secundario.

MARCO TERICO
Investigacin cualitativa e investigacin administrativa
Se dice que el camino que lleva al conocimiento es la investigacin, misma que puede constituirse en un procesos general que va desde la etapa del diseo o planeacin de la investigacin, pasando por el acopio de informacin documental o de campo, el anlisis y las propuestas as como la comunicacin de resultados, sin embargo es importante destacar que el objeto de estudio y el propsito del mismo define u orienta el tipo de investigacin o las caractersticas de la investigacin. En la reflexin filosfica de las ciencias sociales, dentro de las que podramos ubicar de cierta manera a la administracin, para que pudiesen alcanzar el estatuto de cientificidad, y podrseles considerar ciencias, se seala que deban seguir el modelo del mtodo cientfico a partir del cual se podra lograr una explicacin cientfica o conocimiento cientfico con las caractersticas de ser objetivo, universal y comprobable, sin embargo no faltaron personajes importantes de la historia como el alemn Wilhem Dilthey, quien en el siglo XIX cuestion esta manera de hacer ciencia social, y partir del cual se ha presentado una incesante polmica respecto a s las llamadas ciencias sociales o blandas son ciencias o no lo son, de ah que tambin ha sido polmico asumir si la administracin es una ciencia o una tcnica social. La prctica de la investigacin en las comunidades cientficas y centros de produccin de conocimiento (universidades) para que se les considerar como serias y formales deba hacerse desde el enfoque cientfico, de ah que tanto el desarrollo de las disciplinas sociales como la economa, las historia, la sociologa, la ciencias poltica y la psicologa entre otras, han llevado a cabo investigaciones bajo el modelo cientfico a pesar de que las caractersticas de los objetos sociales son diferentes a las caractersticas de los objetos fsicos, no siendo el caso de la investigacin en administracin la excepcin. Los trabajos de diferentes filsofos y diferentes cientficos sociales han puesto sobre la mesa la propuesta de otra manera de hacer ciencia social, atendiendo las caractersticas de los hechos o acciones sociales y humanas y no por ello no contar con modelos slidos, que gocen de sistematizacin y coherencia. En las ciencias humanas y sociales la imposibilidad de lograr la supuesta objetividad que el mtodo cientfico poda garantizar, as como la verificacin, la generacin de leyes, la realizacin de experimentos, dieron lugar al planteamientos de otros paradigmas ms acordes con los objetos de realidad social, como lo es el paradigma cualitativo, que ha tenido una creciente aceptacin entre diferentes estudiosos de las ciencias sociales al resultar insuficiente los mtodos cuantitativos para determinados estudios como las necesidades que mueven a las personas hacia determinadas conductas, las interacciones, los significados que las personas atribuyen a su experiencia en sus entornos y su vivencia, la creatividad colectiva, las intencionalidades de ciertos actos y decisiones,

etc. La investigacin cualitativa viene a colocarse como un paradigma alternativo de investigaciones sociales que no busca explicar en forma de frecuencias o numricamente un hecho social, sino busca la comprensin de las acciones sociales desde la visin del investigado, por ello se dice que la investigacin cualitativa se caracteriza por ser inductiva, holstica, emprica, emptica y humanista, por darle la voz al que no la tiene, en particular al marginado, en el que el objeto de estudio que son las personas, son tratadas como sujetos y no como objetos. La investigacin cualitativa desarrolla un tipo de ciencia social diferente y con otro sentido a la que se obtiene con el mtodo cientfico. Contar con el paradigma cualitativo ha resultado importantsimo para evitar que las ciencias sociales y humanas permanezcan estancadas con la ilusin de que producen un conocimiento incompleto y hasta falso y con una seudocerteza obtenido del paradigma cientfico-positivista tomado de las ciencias naturales. La investigacin cualitativa se plantea como una investigacin multimetdica, implica un enfoque interpretativo, naturalista hacia su objeto de estudio. Los investigadores cualitativos estudian la realidad en su contexto natural, tal y como sucede, intentando sacar sentido de, o interpretar los fenmenos de acuerdo con los significados que tienen las personas implicadas. De lo anterior podemos sealar que no existe un solo tipo de investigacin cualitativa sino diferentes tipos de investigacin cualitativa, en virtud que las hay de acuerdo a si lo que se busca es describir la cultura de un grupo; conocer la experiencia de los otros; la vida cotidiana, la intencionalidad de los actos. En este sentido hay investigaciones cualitativas de diferentes modalidades como: etnogrficas, hermenuticas, feministas, crticas, de interaccionismo simblico, fenomenlgicas, etnometodolgicas, etc. En el campo de la administracin y los estudios de la organizacin son todava escasos los estudios cualitativos, aunque se han aplicado ya en estudios de mercado para conocer mejor al cliente, pero queda abierta las posibilidad de aplicar este enfoque a otros aspectos del campo el a administracin, como los conflictos, las relaciones o interacciones entre los trabajadores y sus superiores y porque no, tambin el significado subjetivo que par un administrador o directivo tiene de su propia prctica, a fin de comprender mejor su desempeo y su impacto en la vida de la organizacin. La investigacin cualitativa es un enfoque de investigacin social alternativo que puede aplicarse a investigaciones administrativas, siempre y cuando tengan el inters de comprender las acciones humanas en un sentido humano y no slo tcnico o eficientista.

Prctica administrativa como oficio del administrador

Es importante iniciar, aclarando, que el administrador no es aquella persona que estudi la carrera profesional de administracin de empresas o administracin de negocios, sino toda aquella persona que tiene bajo su cargo un grupo de personas en la coordinacin de la planeacin, cumplimiento y evaluacin de tareas de trabajo, y que a su vez toma decisiones que se espera tengan un impacto significativo en la organizacin donde labora o presta sus servicios. Esta persona puede ser un profesional de la administracin, un profesional de cualquier especialidad, o no tener profesin alguna, pero el hecho de coordinar un grupo de trabajo y tomar decisiones lo hace ser un administrador, por ello y bajo diferentes rasgos: emprico, improvizado o profesionalizado, ejerce una prctica admininistrativa, siendo lo ideal contar por lo menos con una mnima formacin que lo haga comprender su trabajo y operar de manera sistematizada e informada, y no por ocurrencia, creencia o corazonada como ocurre en muchos de los casos. Tener una formacin para administrar en la prctica, implica contar con habilidades administrativas, a las que actualmente en la jerga del campo de los negocios les denominan habilidades directivas o habilidades gerenciales, las cuales tambin son necesarias en otro tipo de organizaciones que no necesariamente son los negocios privados, sino en las empresa pblicas, en organismos o dependencias gubernamentales y en otros organismos pblicos autnomos, dentro de los que sin duda alguna ocupan un lugar importante las instituciones de educacin superior.

Reconociendo y tomando en consideracin las diferencias del contexto empresarial privado y el contexto organizacional pblico, podemos decir que las habilidades administrativas son aplicables y necesarias para los gerentes como para los funcionarios pblicos, teniendo presente, que, en le primer caso sern orientadas a producir bienes y servicios y obtener una retribucin econmica llamada ganancia al inversionista o empresario, mientras que en el segundo caso sern encaminadas a proveer, regular o consesionar servicios y producir bienes en su caso, con el fin ltimo y esencial de lograr el bien comn y una distribucin equitativa de la riqueza. Aunque esto ltimo suena muy utpico, hacia estos fines deben estar encaminadas las habilidades del funcionario en su desempeo administrativo. Es en el funcionario pblico por el carcter de las diferentes funciones de Estado que realiza, que debe expresarse ms la vocacin o espritu de servicio a diferencia del espritu ms pragmtico del gerente de empresa. De lo anterior podemos sealar que la prctica administrativa necesariamente va de la mano de las habilidades administrativas, no slo en cuanto a su actuacin sino tambin a su conceptualizacin. A cmo se represente el sujeto administrador lo qu es dirigir y cmo llevarlo a cabo. Entonces, si se espera una prctica administrativa profesionalizada es importante tanto la formacin formal como informal sobre el campo de las habilidades administrativas, mismas que se manifiestan de distinta manera en los niveles de administracin alto, medio y operativo. Es importante sealar lo qu se entiende por habilidades administrativas o directivas de acuerdo al lenguaje contemporneo administrativo ( que hace las veces de conocimiento administrativo) y sus diferentes tipos y cmo se expresan en los tres niveles de administracin antes sealados. Primeramente diremos que por habilidad se entiende las capacidades especficas generadas por el conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud1, cualidad estable aunque se d un componente innato junto al desarrollo a travs de la actividadse contribuye al desarrollo de la habilidad mediante el conocimiento de las tcnicas para llevar a cabo un proceso y a travs de la informacin sobre cmo deben manejarse los recursos y materiales precisos2. Ahora bien, por habilidades directivas podemos entender como el conjunto de conocimientos, experiencias e informacin que se generan por la va formal y en la prctica administrativa al ejercer la conduccin de un grupo de trabajo y tomar decisiones. Aunque se considera el trabajo directivo como al trabajo de los mandos altos, en particular para la generacin de una visin de largo plazo para la organizacin as como la toma de decisiones, no dejan de tener importancia otras capacidades, como las de comunicacin y de manejo de los procesos sobre los cuales recae la actividad administrativa. Las habilidades directivas como habilidades para administrar, esto es, las habilidades para planear, organizar, dirigir y controlar se ha dado por agruparlas en tres tipos: Habilidades Tcnicas Habilidades Humanas o Interpersonales, y Habilidades Conceptuales Es importante reiterar que tanto las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales se entiende que son para administrar, ya que no nos estamos refiriendo a otro tipo de especialidades como las de un mdico, un abogado o un informtico, sino a las del administrador de o sin profesin, simplemente el que lleva el acto de administrar. Este tipo de habilidades como hemos anotado permiten llevar a cabo con un alto desempeo las funciones administrativas ya sealadas. Sobre las tres habilidades antes mencionadas, Bateman3 seala que, una habilidad tcnica es la capacidad para realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o un proceso determinado. La mayora de las personas desarrollan un conjunto de habilidades tcnicas para completar las actividades que son parte de sus vidas cotidianas de trabajo. Cuando se deja la
1

Bateman y Snell. Administracin. Un nuevo panorama competitivo. Edit. Mc.Graw-Hill, 6 edicin. Mxico 2005. p 19. 2 Diccionario de Ciencias de la Educacin. Edit. Santillana. Mxico 1995. p 713. 3 Batemn y Snell. Administracin. Un nuevopp. 19 y 20.

escuela se cuenta con un conjunto de habilidades tcnicas que proporcionan al individuo la oportunidad de obtener un puesto de nivel inicial, pero, adems le ayudan como administrador. Por ejemplo, los cursos de contabilidad y finanzas le ayudarn ha desarrollar habilidades tcnicas que necesitan para comprender y administrar los recursos financieros de una organizacin. Las habilidades conceptuales y de toma de decisiones comprenden la capacidad del administrador para reconocer asuntos complejos y dinmicos y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de todos los involucrados. Estos funcionarios utilizan estas habilidades cuando consideran los objetivos y las estrategias generales de la empresa, las interacciones entre las distintas partes de la organizacin, y el papel de los negocios en su ambiente externo. A medida que se adquieren mayores responsabilidades, deben ejercerse las habilidades conceptuales y de tomar decisiones con mayor frecuencia. Deber hacer frente a asuntos que comprenden todos los aspectos de la organizacin y considerar un conjunto ms grande y ms interrelacionado de factores de decisin. Las habilidades interpersonales y de comunicacin influyen en la capacidad de los administradores para trabajar bien con el personal. Los administradores dedican la gran mayora de su tiempo a interactuar con las personas y deben desarrollar sus capacidades para dirigir, motivar y comunicarse con eficacia con los que lo rodean Estas habilidades requieren un mayor dominio de acuerdo al nivel gerencial. En el nivel operativo se requiere ms las tcnicas, y en el estratgico las conceptuales.

Habilidades directivas para la administracin educativa

Generalmente suele confundirse la funcin educativa con la administracin educativa, aunque sin darse cuenta a veces se identifican las diferencias, pues muchas veces hemos odo a los colegas acadmicos quejarse de que lo administrativo est por encima de lo acadmico, cuando conciben que debera ser al contrario, o viceversa, indican que lo administrativo debe estar en funcin de lo acadmico, ya que esto ltimo es lo sustantivo en un centro de estudios superiores. No es lo mismo la funcin educativa que la administracin educativa, es importante reflexionar sobre el particular. Mientras que lo educativo compete a la definicin y cumplimiento de fines educativos; a la conceptualizacin y diseo procesos formativos: al diseo, desarrollo y evaluacin curricular, a los procesos de la enseanza y aprendizaje (diseos didcticos), a la formacin para la docencia y la investigacin, etc., esto es en lo general, a la planeacin y puesta en marcha de procesos educativos. Mientras que la administracin educativa viene a ser el sistema logstico que provee de insumos y condiciones para que los procesos educativos puedan realizarse como se tienen planeados. Al mbito de la administracin educativa compete la administracin de salarios, el financiamiento de la educacin, los procesos de seleccin y contratacin de personal docente y de apoyo a la educacin, la puesta en operacin de instalaciones fsicas y tecnolgicas, la existencia de materiales en el momento oportuno y en las cantidades y con cualidades determinadas, etc. Y aqu si vale decir que los procesos de administracin se deben de establecer y realizar en razn de lo propiamente educativo. El no distinguir estas diferencias ha acarreado enormes y graves problemas en la conduccin del sistema educativo nacional, pues con la idea de que conducir el destino educativo de todo un sistema o un nivel educativo se cree que es slo cosa de administrar, se han puesto en las manos de contadores, administradores de empresas, economistas e ingenieros los pasados y presentes de la educacin en nuestro pas, sin embargo en los ltimos aos por fortuna esto ha empezado a cambiar, no as en algunas instituciones como el IPN. Actualmente en lo que se refiere a lo meramente educativo participan en su planeacin, operacin y evaluacin especialistas en la educacin como: pedagogos, psiclogos educativos, socilogos educativos, filsofos de la educacin, etc., aunque cabe mencionar que en un gran nmero de casos los cargos de alto mando se asignan no necesariamente por el conocimiento y la experiencia en lo educativo, sino ms bien obedecen a otros factores.

Podemos decir que la prctica administrativa en lo educativo se inscribe con un doble perfil; por un la formacin y conocimiento en lo educativo, y por el otro la formacin, conocimiento en lo administrativo de lo educativo, lo segundo muchas veces se obtiene sobre la marcha de la experiencia. Nos debe quedar bien claro que los directivos en el contexto de las instituciones de educacin, y en particular de la educacin superior, deben conjugar en sus decisiones a la academia y a la administracin, para esto, deben dominar ambos campos a afecto de no confundirlas aunque tengamos presente que se relacionan una y otra, esto permitir una administracin ms ad hoc con respecto a las particularidades y complejidades que distinguen a una institucin de educacin superior, en el que el trabajo es ms de carcter intelectual que objetivo y material. Por otra parte es importante resaltar que la prctica directiva en instituciones educativas se torna adems de diferente ms compleja que en organismos empresariales en donde quedan ms claras las funciones y la delimitacin de intereses y responsabilidades, mientras que en organizaciones escolares, por ejemplo, el poder no se ejerce conforme a diseos previos sino de acuerdo con los intereses que defienden los distintos grupos presentes en la organizacin, y tampoco se ejerce necesariamente en la direccin marcada por los propsitos y metas declarados de la organizacin, sino por los que adopten esos grupos.4 Asimismo, muchas veces la complejidad del contexto organizativo de los centros escolares rebasan la capacidad de actuacin de la direccin an estando muy preparados y experimentados, entre otras cuestiones.

San Martn, Alonso ngel. El Sr. Director no encuentra la direccin. Publicacin espaola, p. 145.

TIPO DE INVESTIGACIN: Investigacin Cualitativa de corte EtnogrficoHermenutico. A pesar de haber una gran difusin sobre la realizacin de trabajos de investigacin cualitativa, todava persiste la creencia que para hacer investigacin seria y que sea reconocida hay que llevarla a cabo siguiendo el mtodo cientfico. Actualmente el campo de las ciencias es tan complejo y heterogneo que no es posible identificar un mtodo comn a todas las ciencias. Asimismo se ha polemizado sobre la difidencia o no de de los mtodos para hacer ciencia natural y ciencia social. En especial las ciencias sociales han sufrido de una desvirtuacin de la naturaleza de sus objetos de estudio al querer crear ciencia social a travs del mtodo cientfico, por lo que desde el siglo XIX un grupo de filsofos preocupados por sustentar la especificidad de la ciencia social han planteado que estas ciencias nunca podrn ser objetivas, porque nunca podrn objetivizar a su objeto de estudio, ni siquiera al investigador mismo, pues lo que hace es producto del hombre. Todava se agrava ms la situacin si a su vez trabajamos las ciencias sociales con conceptos como leyes, experimentos, medidas, variables, etc. que tienen un significado diferente para las ciencias naturales. Por ello ha sido importante encontrar para las ciencias sociales y humanas otro paradigma que sustituya o funja como alternante al positivismo tomado de las ciencias naturales a fin de evitar que estas ciencias permanezcan estancadas con la ilusin de que producen un conocimiento completo, verificable y objetivo. En este sentido es que la investigacin cualitativa va a buscar estudiar la realidad social en su contexto natural y cmo sucede, intentando sacar sentido, o interpretar los fenmenos de acuerdo con los significados que tienen las personas implicadas, asimismo consiste en producir o sacar datos descriptivos a partir de las propias palabras de las personas, ya sea escrita, habladas y de su conducta observable. La investigacin aqu presentada se elabor en esta lgica cualitativa, a fin de obtener informacin directa de los estudiados que contribuya a entender el desarrollo institucional del IPN y el desempeo de sus funcionarios desde sus propias palabras, participando as en la realizacin de trabajos de este tipo que todava son escasos en el instituto. En investigacin cualitativa existen diferentes modalidades como los estudios de interaccionismo simblico, fenomenlgicos, estudios de caso, etnogrficos, hermenuticos, etnometodolgicos, etc. Ninguna investigacin cualitativa escapa a la orientacin en algunas de estas modalidades. En el caso de este trabajo, tuvo un carcter etnogrfico con bastantes limitaciones por la dificultad de acceder al campo a travs de la observacin del trabajo de los funcionarios, pero que procur acercarse a conocer en lo posible, lo que los funcionarios hacen en un da cotidiano de trabajo, algunos comportamientos y sus formas de interaccin, y de esa manera tener una visin de la cultura de trabajo y desempeo de este sector. Por otra parte, es un trabajo hermenutico, ya que los discursos, disertaciones y opiniones en las respuestas a las preguntas-tema de las entrevista, se convirtieron en material de interpretacin, que permiti comprender las intencionalidades del trabajo de los funcionarios y el significado que desde ellos tiene su labor para con sus responsabilidades de acuerdo al cargo, el personal que dirigen y el cumplimiento de los propsitos de la institucin.

PROCESO METODOLGICO Esta parte contempla la descripcin de las diferentes fases en las que se llev a cabo la investigacin, la cual contempla a grandes rasgos una etapa de diseo. una etapa documental, otra de campo y otra de anlisis, que a continuacin se detalla: 1. Preparacin de la propuesta de investigacin (proyecto de investigacin) con enfoque paradigmtico de investigacin de tipo cualitativo y exploracin bibliogrfica previa en el campo del trabajo directivo en las organizaciones. 2. Elaboracin del marco terico-conceptual vinculado a la temtica de la investigacin: habilidades directivas, administracin educativa, la institucin educativa, la funcin directiva en las escuelas pblicas, valores de los directivos 3. Elaboracin del marco de referencia de la investigacin en el que est inserto el objeto de estudio, (caracterizacin estructural del IPN) 4. Diseo de instrumento de obtencin de informacin de informantes: Entrevista semiestructurada y Observacin no participante (bitcora de observacin) 5. Preparacin de acceso para la realizacin de trabajo de campo: visitas y solicitudes a diferentes funcionarios para proponerles su contribucin a la realizacin de la investigacin, que permiti agendar o en su caso reagendar la entrevista y la observacin . 6. Realizacin de la entrevista semiestructurada y la observacin no participante. 7. Transcripcin de entrevistas, 8. Preparacin del anlisis del material de interpretacin (el contenido de la entrevista: discursos, opiniones, disertaciones, comentarios), mismas que fueron generando conceptos identificados en el contenido de la entrevista, que sirvieron de base para el anlisis. 9. Ordenacin de resultados por ejes de interpretacin de acuerdo a los tpicos tocados en la entrevista, que fueron conformando la expresin de resultados de la presente investigacin Es importante destacar que por el enfoque paradigmtico de investigacin elegido (cualitativo) no se estableci hiptesis, a fin de no prejuiciar los resultados, considerando que el trabajo entre otras cosas busc darle la voz al funcionario, que nos diera cuenta de cmo es, hace, se ve, se evala desde sus referentes personales y experiencia como funcionario. Referente Emprico (trabajo de campo) Universo: Se puede considerar como el universo del estudio a todos los funcionarios de diferentes niveles jerrquicos en el IPN en las sus diferentes instancias. Informantes: No podemos hablar de muestra, puesto que la investigacin no es cuantitativa, ni representativa del universo, ni tampoco interesa hacer generalizaciones, propio de la metodologa positivista, a esto tambin se antepone las posibilidades situacionales que se tuvieron para hacer el trabajo de campo, puesto que no siempre los funcionarios estn en disposicin de cooperar con trabajos de este tipo, por ello hablamos de informantes, como aquellos que tienen la informacin que buscamos y que no tienen otros actores sobre la propia experiencia de ser funcionario. 10

El conjunto de informantes de la investigacin estuvo integrada por las siguientes personas Directores de rea Directores de escuelas superiores Subdirectores de escuelas superiores Jefes de departamento de escuelas superiores Directores de escuelas de enseanza media superior Subdirectores de escuelas de enseanza media superior Directores de centros de educacin continua No fue posible conseguir entrevista con alguno de los Secretarios del IPN

Entrevista semiestructurada: este instrumento fue diseado ms que con preguntas acotadas o concretas, de forma flexible para que el entrevistado desarrollar libremente y confianza la temtica que planteaba la pregunta, buscando que la entrevista se condujera de forma ms abierta y comprensible. Se reitero continuamente que la entrevista no buscaba evaluar al entrevistado y que por lo tanto poda expresarse espontneamente, fresco y tal cual como pensara, entendiera y sintiera la pregunta. Asimismo, se busco la oportunidad de replantear la pregunta para que hubiese ms claridad y se invito a agregar algunas cosas ms que considerar importantes respecto a la pregunta desarrollada. Observacin no participante. En virtud de ser esta investigacin de tipo cualitativo, se busc hacerse en lo posible trabajo etnogrfico, lo cual tuvo muchas dificultades, debido a la poca disposicin de los funcionarios, por diferentes razones personales y propias de su trabajo, a permitir la observacin de un da de trabajo. Solo se pudo realizar con cuatro funcionarios y de una manera muy discontinua, pero aunque de forma mnima ha contribuido a la preparacin de resultado de este trabajo.

BIBLIOGRAFA LVAREZ, JOS LUIS. Cmo hacer investigacin cualitativa. Fundamentos y metodologa. Edit. Paids Educador. Mxico 2003. BALLINA, RIOS FRACISCO. Teora de la Administracin, un enfoque alternativo. Edit. Mc.Graw-Hill, UNAM. Mxico 2000. BATEMAN Y SNEL. Administracin. Un nuevo panorama competitivo. Edit. Mc.Graw-Hill, 6 edicin. Mxico, 2005 COMPEDIO DE EPISTEMOLOGA (edicin de Jacobo Muoz y Julin Valverde). Edit. Trotta. Madrid, 2000 CONTRERAS, SOTO RICARDO. Pre-tensin de ciencia (censurada desde la razn instrumental) Reflexin crtica sobre los obstculos epistemolgicos en las denominadas ciencias administrativas. Universidad de Guanajuato, Mxico, 1 edicin. Mxico 2001

11

FERNNDEZ, LIDIA. Instituciones educativas. Dinmicas institucionales y situaciones crticas. Edit. Paids, Grupos e Instituciones. Espaa 1998. ISSACS, DAVID.. Teora y prctica de la direccin de los centros educativos. Ediciones Universidad de Navarra. Pamplona 1987. JONES Y GEORGE. Administracin contempornea. Edit. Mc-Graw-Hill, 4 edicin. Mxico 2006. KLIMOVSKY E HIGALGO. La inexplicable sociedad. Cuestiones de epistemologa de la ciencias sociales. a-Z editora. Argentina 2001. LAVAL, CHRISTIAN. La escuela no es una empresa. El ataque neoliberal a la enseanza pblica. Edit. Paids, Barcelona 2004. MADRIGAL, BERTA. Habilidades Directivas. Edit. Mc.Graw-Hill. Mxico 2002. SAN MARTN, ALONSO NGEL. El Sr. Director no encuentra la direccin. Publicacin espaola. SCHFF, ADAM. Historia y Verdad. Edit. Grijalbo, Mxico 1974. SCHELEMENSON, ALDO et. Alt. Organizar y conducir la escuela. Reflexiones de cinco directores y un asesor. Edit. Paids, Grupos e Instituciones. Espaa 1998.

RESULTADOS (sintetizados)
A continuacin se presentan los resultados de la investigacin ordenados por ejes de anlisis, a partir de los cuales se realiz la interpretacin de los discursos vertidos en las entrevistas, que fungieron como material de anlisis interpretativo y que a su vez corresponden a la articulacin entre el objetivo del proyecto, los referentes tericosconceptuales y por supuesto, elementos que caracterizan una investigacin cualitativa, esto es, no enjuiciar desde referentes externos o ajenos a la institucin, sino comprender desde los conceptos , descripcin y acepciones de los propios investigados. Autoapreciacin del funcionario sobre las caractersticas de gestin del mbito o rea que coordina Los funcionarios conciben y entienden la caracterizacin de la gestin de su mbito de direccin como las funciones que normativamente y administrativamente estn establecidas, sealan qu hacen, a que se dedica el rea que coordinan y la vinculacin con otras, incluso en algunos casos de forma explayativa, pero casi es nula o poco notoria la reflexin respecto a como consideran el cmo se lleva a cabo el cumplimiento de esas funciones, que correspondera a la caracterizacin de la gestin de la oficina bajo su responsabilidad, esto es, hay una limitada descripcin hacia evaluar o adjetivar o calificar cmo se administra, el tipo de organizacin que rige, si las prcticas de participacin de los miembros del rea en la toma de decisiones y las relaciones de trabajo son de relaciones

12

verticales u horizontales o atpicas, sin embargo se identific que por caractersticas de las administracin del rea de responsabilidad que coordinan, lo funcionario describieron el cuidado y resguardo de la informacin que maneja el rea, el fomento del trabajo en equipo, la operancia de la oficina sin adjetivar. A continuacin se trascribe un fragmento de una entrevista que ilustra mejor este apartado: procuro que todo lo que est relacionado con recursos tenga un soporte, procuro inculcarles a mis colaboradores de que ellos son tambin responsables y de que en buena medida son ellos los que conocen con ms detalle los procedimientos y que en ese aspecto yo delego muchas funciones, porque procuro estar en contacto con los jefes y muchas veces a lo mejor entre comillas los brinco, pero con el afn de mejorae el trabajo y acudo directamente con los empleados, con los colaboradores que estn desempeando sus funciones, precisamente para obtener informacin incluso platicar con ellos para saber si tienen alguna necesidad o requieren de algn apoyo y creo que esto me ha funcionado en el transcurso de ms de 20 aos que he estado a cargo de algunas reas, creo que eso es para mi importante y sobre todo el hecho de reconocer la labor que llevan a cabo los compaeros tambin rinden buenos frutos. Formacin directiva de funcionarios en el IPN Sobre este eje, la opinin generalizada de los funcionarios entrevistados es que prcticamente no hay una preparacin previa ni sobre la marcha para contar desde un inicio con un desempeo profesionalizado por parte del nuevo funcionario. Se seala que el ejercicio directivo se va aprendiendo sobre la marcha y de forma emprica, debido a que en la gran mayora de los casos la institucin tiene una condicin sui gneris, ya que es casi una regla por tradicin y las propias caractersticas de seleccin de personal en el IPN, que para ser funcionario primero la persona se haya desenvuelto como profesor, es el tipo de personal de mayor nivel que se tiene como fuente de reclutamiento y seleccin de funcionarios. Por otra parte tambin se plantea que el instituto ha hecho y hace esfuerzos por preparar a sus directivos desde programas formales, solamente que an no se ven reflejados los frutos de manera generalizada adems de que muchos participan no por convencimiento sino por que se ven forzados para no dar mala imagen ante sus superiores. Se expresa tambin que el no asumir con seriedad y como poltica institucional la capacitacin de funcionarios ha tenido impactos negativos en la gestin de la institucin. Respecto a todo lo antes planteado son representativas las siguientes opiniones de los propios funcionarios: La mayora de los funcionarios de los cargos superiores de la administracin del Instituto, somos normalmente profesores que hemos desempeado principalmente nuestro trabajo acadmico en las Escuela, y por destacar ya sea en cuestiones acadmicas, cuestiones polticas o administrativas, somos llamados a trabajar en el rea central. Llegamos con muchas deficiencias en la formacin directiva e incluso vamos aprendiendo sobre la marcha el trabajo, aprendiendo a desempearnos polticamente y coordinadamente con las reas que administramos tanto hacia fuera de las mismas reas como al interior de ellas, incluso tenemos que aprender tanto a rodeamos de personas que tengan conocimientos y experiencias en cada una de las cosas que se manejan en la oficina y al mismo tiempo aprender nosotros de las mismas, quiz lo ms complicado es saber administrar recursos humanos, financieros y materiales porque como profesores muy pocos tenemos la oportunidad de saber sobre esas actividades y tenemos que saber manejar estas actividades porque el rgano interno de control es muy severo con los que 13

fallamos, as que tenemos que adaptarnos rpidamente a la administracin para poder hacer bien ese trabajo. creo que cuando es nombrado un director que no ha tenido una experiencia previa administrativa pero que sin embargo es un buen maestro y que esto lo lleva a colocar en esa posicin directiva, se da un caso curioso a lo mejor no siempre , yo lo observ que alguien que haba sido profesor y pasaba a formar parte del cuerpo directivo como que no se ubicaba o no tena una visin del manejo administrativo de las cosas, pudiera ser que l ve de manera muy sencilla o sin muchas complicaciones cualquiera accin que emprenda para hacer un trmites, mantener una relacin laboral dentro de la misma escuela, tener que conciliar muchos intereses con la parte sindical o muchas veces con los grupos de poder dentro de las escuelas y como que no tiene esa sensibilidad, pudiera ser que no tuviera obligacin, pero el mismo hecho de manejarse como directivo se lo exige, el mismo ambiente laboral, creo que si es importante que se hicieran algunas plticas o algn proceso de induccin para esos funcionarios que se incorporan recientemente a cuerpos directivos cuando no ha tenido experiencia y cuando ya tiene uno experiencia y ya ha convivido mucho aos en actividades administrativas, creo que tambin es importante que tenga una preparacin Relacin entre conocimiento de lo educativo y conocimiento de lo administrativo Todos los funcionarios informantes que participaron en esta investigacin coincidieron que es fundamental tener conocimiento de lo que significa la tarea educativa del instituto, hacia la cual estn encaminados los esfuerzos y cumplimiento de objetivos y la realizacin de las diferentes funciones de las distintas reas de responsabilidad en el rea central y unidades acadmicas, asumiendo que no puede entenderse la actividad administrativa sin la actividad educativa. Los siguientes fragmentos de entrevista retratan el pensar y sentir del funcionario en estas cuestiones: creo que desde el nivel directivo desde el rea central, uno no debe de perder de vista que el objetivo primordial son las escuelas porque yo tambin as me manej, no por el hecho de atender a un director quiere decir que conozco la importancia de las escuelas, creo que nuestro objetivo institucional est en la educacin, tenemos que establecer una relacin muy estrecha con los directores de las escuelas y no relegarlos as como a un segundo trmino o tener la intensin o la creencia de que el funcionario del rea central es el nico en el instituto Principalmente en las reas acadmicas el conocimiento del trabajo acadmico en las escuelas, el trabajo educativo como profesores es fundamental, la nica forma de poder entender el trabajo de la administracin central hacia las escuelas, es saber cmo las escuelas pueden funcionar no slo desde el punto de vista directivo en las escuelas, sino principalmente del trabajo que cada profesor desarrolla, impulsar un proyecto acadmico implica saber como debe impulsarse el trabajo entre profesores y estudiantes y la mejor forma de hacerlo es saber cmo son los profesores y como son los estudiantes y eso slo se sabe si se ha sido profesor

14

Opinin sobre mecanismos o proceso de eleccin o designacin de funcionarios (autoridades ) en el IPN Esta temtica caus diferentes reacciones y respuestas en los funcionarios entrevistados, desde aquellos que sealan que es muy adecuada la forma en que se lleva a cabo, hasta aquellos que sealan que es antidemocrtica, tendenciosa, vertical, poco madura y retrograda, pasando por los que expresaron que tiene sus aspectos positivos y negativos, que an cuando est normada en las escuelas y centros del instituto se presentan situaciones criticables e indeseables. Es importante sealar que la opinin esta dividida entre aquellos que justifican la forma en que se realizan actualmente y por muchos aos los procesos de eleccin, en su caso, y la designacin de funcionarios, y por otro, los que consideran que es un lastre para la institucin, sealando que en las escuelas no se fomenta la participacin amplia de los distintos sectores de la comunidad politcnica, se tiene desinformados a los alumnos de estos procesos, que casi siempre se llevan a cabo en petitcomits o grupos de inters, que las designaciones obedecen ms a criterios polticos y de oportunismo, que acadmicos y que es verdaderamente lamentable que en estos tiempos que tanto se pregona la necesidad de democratizar al pas, los concsejos sigan siendo manipulados y dirigidos por los directores de escuelas, siendo estigmatizados todos aquellos que expresas abiertamente opiniones criticas, que por cierto son pocos, ya que los profesores y alumnos tienen terror de participar expresarse libremente. Sobre esta cuestin podemos ilustrar con los siguientes fragmentos de entrevista: A mi me parece muy adecuada, en lo general por lo que a m respecta, tengo conocimiento de que en momento en el que se definen la posibilidades de elegir a un funcionario existen diferentes postulados que responde a un perfil especfico de lo que se busca, y con base en ello se analizan los diferentes perfiles y se toman los acuerdos, esa sera mi experiencia Los procedimientos de la eleccin de autoridades en escuelas y centros, es diferente a la eleccin en la oficinas centrales, en relacin con las oficinas centrales las decisiones son prcticamente verticales en los primeros niveles de administracin, como en las Secretaras o en las Direcciones o incluso en las Jefaturas de Divisin la opinin del Director General es prcticamente la que define la conformacin de los administradores en estos aspectos incluso influyen decisiones, recomendaciones, propuestas de entidades externas al Politcnico, que en muchos casos determinan o definen la voluntad del Director General, en otras ocasiones los jefes de oficina proponen a quienes habrn de apoyarlos en la administracin pero siempre la propuesta, sta se presenta ante el Director General o ante el Secretario del rea correspondiente y a veces es necesario establecer una negociacin en relacin con los nombramientos para lograr lo que uno desea que se haga en relacin con los nombramientos. En relacin con las autoridades de Escuelas y Centros las comunidades proponen ternas al Director General tanto en el nivel de Directores de Escuela y Centros como de los Subdirectores, algo que en la Administracin del Dr. Villa se ha buscado, es que ningn funcionario del rea central debe influir en la conformacin de las ternas y se deja libremente al Consejo Escolar la decisin sobre la seleccin de las ternas de donde habrn de designarse por parte del Director General al funcionario correspondiente, en algunos casos hay una consulta incluso del Director General hacia el Secretario del rea en este caso del Secretario Acadmico, del Secretario General y en algunos casos del Director de Educacin 15

Superior. En lo que se refiere a Subdirectores, el Director de Educacin Superior entrevista a los candidatos a Subdirectores y emite una opinin al respecto que es presentada ante el Director General, y el Director General entonces toma la decisin basndose tanto en las opiniones del Director de Educacin Superior como del Secretario Acadmico, el Secretario General y a partir de ah se toma la decisin, una de las acciones que se han cambiado en esta administracin es que el Director de Educacin Superior consulta a los Directores en el caso de los Subdirectores preguntndoles su opinin sobre la terna procurando en base a la informacin que se tiene en general de los profesores de la terna procurando apoyar al Director en el caso de la seleccin. Impacto del desempeo directivo en la misin del IPN Respecto a este planteamiento todos los funcionarios entrevistados coicidieron en que el impacto del desempeo de los funcionarios es definitivo, determinante, crucial en cumplimiento de la misin educativa del IPN en sus diferentes funciones sustantivas, ya que su actuacin en el desarrollo de funciones de sus reas de responsabilidad estn orientadas a contar y optimizar los recursos para que se d en las mejores condiciones el cumplimiento de la atencin educativa a los alumnos, a los profesores, a la vinculacin con el exterior. Se consideran como parte de un todo, que es el instituto, sealando que se actuacin responsable e irrresponsable es notoria en la imagen, desempeo y transformacin del instituto, pesa sobre ellos el gran compromiso de dirigir a la institucin para que esta cumpla su razn de ser. se cita las siguientes fragmentos de entrevista para ilustrar esta cuestin El que en mbito de su responsabilidad el alumno tenga del Instituto el apoyo que requiere, cada una de las dependencias politcnicas tiene una funcin como en una gran rebanada de pastel, servicio social, la direccin de administracin escolar, la direccin de servicios estudiantiles, la propia coordinacin del campus virtual, la direccin de planeacin la de programacin, la de recursos humanos, cada una tiene una ingerencia en una unidad acadmica, no podramos decir que hay un rea que es la coordinadora de las escuelas y el resto no, por mucho tiempo as se ha pensado, eso s yo lo he percibido, y no es as, por mucho tiempo cada uno de nosotros tiene una rebanada de pastel donde tenemos ingerencia una competencia con las escuelas, quiero decir, no hay funcin en el politcnico, en sus reas centrales, que no tenga una correlacin directa con una funcin especfica que se lleve dentro de las unidades acadmicas, nuestra razn de ser es eso, las unidades acadmicas, entonces el hecho de hagamos adecuadamente nuestro trabajo redunda en que la escuela tenga el personal que requiere, la capacitacin que necesita, los insumos, el apoyo los programas de servicio social, los indicadores de evaluacin, la programacin para proyectos y con ello de la mano la definicin de su presupuesto , en fin tendra que repasar todas las direcciones de coordinacin sabiendo que cuando una direccin de difusin cultural y una direccin de actividades deportivas hace su trabajo ste se tiene que ver permeado finalmente en la formacin integral del alumno, que l obtenga todos los apoyos que el instituto tiene y administra para los alumnos, Y con ello sus profesores y administrativos por su puesto.

Autoonceptualizacin del desempeo directivo del funcionario Este planteamiento tiene que ver con cmo se ve, se autopercibe se autodescribe el funcionario como administrador educativo en el instituto, mismo que pudo expresar con 16

trminos, metforas, analogas o vivencias. Son muy diversa las formas en que se asumen en su papel de funcionario, desde considerarse responsables, humildes, comprometidos, humanos, con limitaciones, etc. Se tuvo una gran oportunidad para recoger sus experiencias y ancdotas en el rol a partir de sus narraciones en la entrevista. Se incluye las siguientes fragmentos para ilustrar su autodiscripcin. No tengo tanta imaginacin para hacer en este momento una analoga para decir como ha sido mi paso en el politcnico, lo nico que puedo decir que cada responsabilidad que me han conferido la he asumido con el apoyo siempre de un equipo, el equipo siempre conformado por los jefes que he tenido y que en ese sentido siempre me he visto como parte de ese equipo de trabajo, lo nico que podra decir y que me viene a la mente es que no podemos tener una responsabilidad con la que no comulguemos con los objetivos no nada ms del equipo de trabajo, de la administracin, esto trasciende ms all de eso, no podramos tener un trabajo eficiente si no tuviramos claro cul es el rumbo y el porqu se est trabajando as ahora y hacia dnde vamos, sabe a m eso me parece fundamental, lo menciono porque entonces la analoga que me viene a la mente es la de un equipo de juego, de futbol, en dnde no se vale ser el llanero solitario, no puedo quedarme yo sola con la jugada, no puedo yo solamente tener la estrategia, yo tengo que tener muy claro cul es la funcin del resto, respetarla apoyarla, estar muy atento cuales son los pases y saber que cuando yo tengo la jugada, el equipo est volcando su atencin a m, y que de m depende que efectivamente anotemos, as yo hara la analoga sin embargo, si quisiera yo enfatizar que esto transciende mocho ms all de eso , quien piense que llegue de funcionario a atender los pendientes de un escritorio es una visin miope, aqu es fundamental saber cules son los orgenes del politcnico cul es su vocacin y por que y como esa funcin que tenemos responde a ese trabajo. Yo me describira como funcionario, como alguien que est de acuerdo con la transformacin integral del Instituto y que est de acuerdo con el impulso que no solo como director general sino tambin como secretario acadmico ha impulsado e incluso muchas de las ideas que se plantean en el modelo educativo institucional fueron propuestas por m, en acuerdo con el Dr. Villa y bueno tuvieron eco en l y pues avanzamos en eso. Me describo como funcionario como alguien que est comprometido con ese proyecto, no estoy en mi cargo por el solo hecho de ser funcionario, ms bien soy funcionario porque tengo la conviccin de que debemos trabajar para la transformacin del Instituto, si alguna vez dejo de ser funcionario mantengo mi trabajo acadmico en mi Escuela y eso me tiene sin cuidado en relacin con ser funcionario, pero si quisiera mantener mi estatus para seguir impulsando el proyecto en el que creo que estoy plenamente comprometido. Dificultades y conflictos en la gestin En la gran mayora de los casos la dificultades de gestin que se consideran ms frecuentes y relevantes en las reas que coordinan los funcionarios son el manejo de personal, por cuanto a su competencia tcnica para el trabajo, su voluntad para cumplir con su trabajo, las relaciones interpersonales en las que est inmerso y la falta de cooperacin por iniciativa. Se seal tambin que otra de las dificultades que se tiene en la gestin es la comunicacin inadecuada por ser muchas veces imprecisa, incompleta y poco abierta que genera problemas en el funcionamiento, ya sea entre superiores y subordinados o entre 17

pares en el trabajo y otras reas de colaboracin. Otra de las dificultades que se destaca como obstculo del trabajo del directivo es la excesiva normatividad en que est enrolada la administracin del instituto producto de su forma de organizacin como una dependencia pblica centralizada. A continuacin se ilustra con la siguiente cita de entrevista esta cuestin: Principalmente el trato con personas, tanto al interior de la misma oficina como con las relaciones de la oficina hacia el exterior, que pueden ser variadas, no solamente incluso con las escuelas sino con otras entidades del propio instituto que estn relacionadas con la propia oficina, o incluso con entidades externas al Politcnico Entre el deber ser y el ser de las funciones que lleva a cabo el rea que coordina el funcionario Son diversas las opiniones, incluso en algunos casos hasta encontradas sobre esta pregunta. Lo mismo se seal que era una pregunta peligrosa que pona en entre dicho la existencia del rea de responsabilidad correspondiente, como aquellas que afirman que si se cumple cabalmente, hasta aquella que sealan categricamente que se est muy lejos de lograr lo que realmente tiene establecido realizar el rea que dirigen por diversas razones, como el sobreoptimismo con que se percibe que se logra, otras veces por falta de voluntad poltica, otras por falta de infraestructura educativa, incapacidad del personal, entre otras. En referencia a esto resulta representativo los siguientes fragmentos en voz de funcionarios: ...una cosa es el deber y otra lo que realmente se cumple, creo que las brechas que se abren en este sentido pues dependen mucho de la funcin de cada uno de los responsables y de las evaluaciones pertinentes que se hagan, por que para eso es la evaluacin, la evaluacin para medirse, parte fundamental de la evaluacin es la autoevaluacin y despus una evaluacin interna y despus una evaluacin externa, politcnico es sujeto de esta evaluacin externa de diferentes instancias ..Hemos procurado hacer lo que la administracin requiere en el rea, para ello establecimos un proyecto de trabajo que hemos impulsado con mucho inters y muy comprometidos, esencialmente haciendo que las prcticas acadmicas en las escuelas sean ms tiles para nuestros estudiantes.. Comportamientos ms relevantes de los funcionarios observados en sus actividades cotidianas al frente de un rea de responsabilidad en rea central y escuelas. Estresados Muy ocupados Algunos generan ambiente imperativo y tenso Buscan hacer notar a sus subordinados que son los jefes Uso muy frecuente del telfono como medio de comunicacin intra e interintitucional Con agendas saturadas de trabajo Conversaciones con duracin corta Con muchos pendientes urgentes que atender Constantemente interrumpidos Proyectan respeto hacia los dems

18

Se muestran muy serviciales con sus superiores Uso de la agenda como medio para administrar su tiempo Se esfuerzan por atender a las personan aunque no siempre dan soluciones a sus peticiones o demandas Combinan el trabajo docente con el administrativo

Resultados desde el punto de vista metodolgico cualitativo El estudio no persigui evaluar como tal el desempeo directivo del funcionario acadmico en el instituto, ni compararlo con otro tipo de funcionarios de otras diferentes organizaciones, ni con los referentes de lo que debe ser un directivo en diferentes modelos y conceptualizaciones difundidas en el estado del arte, lo que se ha pretendido con esta indagacin es darle voz al directivo; estudiarlo, conocerlo desde lo que ellos nos dice, para que a partir de sus propias apreciaciones manifestadas en sus opiniones y discursos, nos d cuenta de cmo concibe y acta su propia practica como administrador educativo, que nos permita comprender el significado que para dicho funcionario tiene el dirigir una determinada funcin o subfuncin del instituto, ya sea sustantiva o adjetiva de la institucin de acuerdo al cargo que ocupa, y generar nuevos horizontes en el conocimiento del trabajo de los administradores de la educacin en el contexto de una institucin de educacin superior pblica con sus caractersticas particulares como lo es el IPN

CONCLUSIONES 1. Existen metodologas alternativas que pueden utilizarse para realizar investigaciones administrativas desde elementos tericos y conceptales no convencionales, lo cual permite un conocimiento ms profundo de mbitos particulares, basado en el trabajo de reflexin epistemolgico en el campo de la administracin. 2. Existen una gran proliferacin del tratamiento del tema del deber ser del directivo y de habilidades administrativas pero desde la visin empresarial privada. 3. Las habilidades directivas son tambin conceptualizadas y operadas por administradores de organismos pblicos como las instituciones de educacin superior pblicas, determinadas por las complejidades del contexto educativo pblico y no solamente orientadas por el logro de la eficiencia. 4. La prctica directiva representa una comprensin y operancia de las habilidades directivas (conocimiento administrativo), que requiere de su formacin formal e informal para una administracin profesional de las organizaciones. 5. Es importante realizar estudios sobre la prctica directiva de instituciones educativas en particular, como el IPN, partiendo de que no es una empresa, a fin de caracterizar con mayor detalle el estilo de administracin y hacer propuestas de formacin e intervencin de acuerdo a singularidades multidimensionales de la institucin. 6. Recoger la voz de los fucionarios a travs de un estudio cualitativo como el aqu presentado permite profundizar en el conocimiento institucional a travs de la cultura de desempeo y trabajo del sector de funcionarios en el IPN, desde reflexiones y discursos ms autnticos y naturales

19