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ndice Orientaes ao aluno ......................................................................................... 3 Mdulo 1- Introduo ......................................................................................... 5 Mdulo 2- Lder ................................................................................................ 10 Mdulo 3- Administrao participativa .............................................................. 18 Mdulo 4- Trabalho em equipe......................................................................... 24 Mdulo 5- Criatividade ..................................................................................... 29 Mdulo 6- Motivao ........................................................................................ 35 Mdulo 7- Conflito ............................................................................................ 44 Mdulo 8- Negociao ..................................................................................... 51 Mdulo 9- Comunicao .................................................................................. 59 Mdulo 10- Delegao de autoridade .............................................................. 66 Gabarito ........................................................................................................... 77

ORIENTAES AO ALUNO
Caro(a) aluno(a), Este o curso Chefia e Liderana, na modalidade a distncia. Preparamos este pequeno roteiro com orientaes que o ajudaro a organizar seus estudos ao longo do curso. Objetivo do curso O objetivo deste curso sensibilizar os profissionais que coordenam equipes de trabalho a desenvolverem uma nova postura de liderana e a aperfeioarem as tcnicas para a gesto do capital humano, proporcionando aos participantes uma viso de administrao moderna. Estrutura do curso Mdulo I: Introduo Mdulo II: Lder Mdulo III: Administrao participativa Mdulo IV: Trabalho em equipe Mdulo V: Criatividade Mdulo VI: Motivao Mdulo VII: Conflito Mdulo VIII: Negociao Mdulo IX: Comunicao Mdulo X: Delegao de autoridade Mdulo XI: Avaliao Final Carga horria e dedicao diria A carga horria do curso de 20 horas. Para que voc tenha um bom aproveitamento, ser necessria a dedicao de 1 hora por dia. Dicas Ao estudar, procure:

Cumprir o tempo Dedique-se e se esforce para manter a meta de 20 minutos por dia. Se voc no conseguir cumpri-la algum dia, cuide para

compensar, no dia seguinte, o tempo que faltou; Evitar distraes Procure fazer o curso em momentos de silncio, para que voc no perca sua concentrao; Ler todas as orientaes Antes de fazer as atividades, leia todas as orientaes com ateno; No ficar com dvidas Antes de seguir em frente, procure tirar todas as dvidas com seu tutor. Fazendo isso, voc garantir o seu aprendizado. Exerccios, Avaliaes e Certificado Exerccios de Fixao Os exerccios de fixao esto distribudos ao longo de todo o contedo. Eles iro auxili-lo na compreenso terica e prtica do curso. No deixe de realiz-los, pois so um importante instrumento para verificar sua aprendizagem e ajud-lo a compreender o contedo. Consulte o gabarito dos exerccios ao final da apostila. Avaliao Final A avaliao final est disponvel ao final do curso. Voc dever acertar 70% desta avaliao. Caso voc no consiga a pontuao necessria, voc poder repeti-la. Ento, estude todo o contedo, revise-o e faa a avaliao final! Certificado

Ao final do curso, atingido um aproveitamento de 70%, voc receber o

certificado de concluso de curso. Vale lembrar que o seu papel como aluno o mais importante, pois voc o principal responsvel por sua aprendizagem, uma vez que ter autonomia para explorar seus limites, investigar suas curiosidades e interagir com os colegas e tutores. Bons estudos!

MDULO 1- INTRODUO Introduo Atualmente esto ocorrendo mudanas rpidas e intensas no mundo das empresas. O fenmeno mundial. mais amplo e rpido do que se supe. Neste primeiro mdulo, abordaremos a importncia da qualidade e a competitividade que as empresas vm enfrentando. Essas mudanas so definitivas e irreversveis, de tal modo que as empresas nunca mais sero as mesmas. O ritmo da modernizao est traado. E preciso chegar modernidade no menor tempo possvel.

O processo de Globalizao interligou o mundo. A velocidade com que a informao disseminada possibilita avanos tecnolgicos em todos os campos do desenvolvimento humano. Assim, em geral um produto pode ser consumido em qualquer parte, pois a tecnologia facilitou o intercmbio comercial e o acesso s mercadorias pelo consumidor, diminuindo as barreiras e a distncia e ente o local onde elas so produzidas e o local onde so consumidas. Os maiores desafios enfrentados hoje pelas organizaes1 so a

competitividade e a busca pela qualidade, fatores que determinaro sua sobrevivncia. A questo ser competitivo e oferecer qualidade total nos produtos e/ou servios. Inicialmente, vamos entender o que significa qualidade e competitividade. Qualidade e Competitividade Qualidade- Por qualidade, compreende-se melhorias permanentes dos produtos/servios oferecidos pela empresa. A qualidade aplicada corretamente prioriza o consumidor, trazendo grandes benefcios ao cliente e organizao.
FormapelaqualumEstado,umaadministrao,umservioestoconstitudos.Denominaodecertas instituies.
1

Competitividade-

Por

competitividade,

entende-se

capacidade

de

superar/vencer o adversrio/concorrente. Para se tornar competitiva, a organizao necessita administrar o presente com viso de futuro e anteciparse s mudanas que iro causar impacto em suas operaes, para agir de forma criativa sobre seus concorrentes. A nica forma de tornar-se competitivo liderar mudanas, estar um passo frente. Para obter melhores resultados e tornar-se mais competitivo, deve-se utilizar os princpios da Qualidade Total. A implantao de modelos de Qualidade Total nas empresas pressupe alguns princpios bsicos, conforme explicitado pelos autores Dr. W. Edwards Deming e Joseph Juran, considerados os Gurus da Qualidade.

O Dr. W. Edwards Deming desenvolveu uma teoria de gerncia conhecida como o sistema do "Conhecimento Profundo". Este sistema proporciona o pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Os ensinamentos de sua filosofia de gerncia no Japo resultaram numa transformao total no sistema produtivo japons, que ficou conhecida como o "Milagre Industrial Japons". Joseph Juran define Qualidade como adequao ao uso. necessrio encontrar o equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de deficincias no mesmo. Essas caractersticas positivas no se referem a componentes luxuosos, mas sim s caractersticas tcnicas de um produto, que foram desenhadas para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias causam problemas e, portanto, provocam a insatisfao do cliente. Entre os princpios apontados pelos Gurus da Qualidade, podemos destacar os seguintes: Envolvimento / Comprometimento Todos os envolvidos na organizao devem estar comprometidos com o esforo pela qualidade. No h ningum que no tenha uma contribuio relevante a dar. A ausncia de qualquer um dos elementos da organizao

significa a falta de um item relevante que o servio deveria ter. A aplicao deste princpio exige da empresa trs elementos bsicos:

Investimento em motivao Investimento em treinamento Investimento na participao efetiva

Integrao

O esforo da melhoria contnua requer aes perfeitamente integradas. Isto quer dizer que no se deve priorizar aes isoladas, mas sim aquelas que se integram umas s outras, em busca de melhor atendimento aos clientes.

nfase no cliente

A operao de uma empresa direciona-se em primeiro lugar para o a atendimento garantia ao da

cliente. Enfatiz-lo

manuteno do mercado e da conquista de novos clientes, o que conduz a empresa a posies mais slidas. Outro princpio importante a noo de Clientes Internos, que um modelo de relao entre pessoas e setores dentro da organizao. De acordo com este modelo, na linha de desenvolvimento do servio/produto, cada colaborador/setor cliente do anterior e fornecedor do seguinte, dentro da prpria empresa. 7

Contato permanente com o cliente

imprescindvel saber o que o cliente quer exatamente. Isto quer dizer que a empresa precisa estar em contato

permanente com o mercado e estar muito atenta a ele. Alm disso, no se deve restringir o acesso do pessoal da empresa aos dados coletados junto aos clientes. A qualidade define, com perfeio, como a empresa pode relacionar-se com seu ambiente. A qualidade um mecanismo de produo de bens e servios aos interesses dos clientes. Fica estabelecido assim o elo entre qualidade e sobrevivncia da empresa, j que visvel o reflexo da qualidade na estruturao, no desenvolvimento e nas formas de alcance dos objetivos bsicos da organizao. Em seu contexto prtico e efetivo, evidente que o objetivo de qualquer empresa sobreviver, crescer, desenvolver-se e evoluir. A nica forma que a empresa possui, para tanto, tornar seus servios disponveis para seus consumidores e conquistar novos mercados. Conclui-se que para sobreviver e garantir a manuteno de seus servios no mercado, a empresa deve considerar a satisfao do cliente como meta fundamental. A qualidade funciona, assim, como principal elemento de sobrevivncia da organizao. A busca pela qualidade mudou o perfil do profissional das organizaes que almejam o sucesso. Hoje, as empresas necessitam de lderes, sobre os quais falaremos no prximo mdulo.

Exerccios 1 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas: A qualidade define, com perfeio, como a empresa pode relacionar-se com seu ambiente. A ausncia de qualquer um dos elementos da organizao significa a falta de um item relevante que o servio deveria ter. A qualidade funciona como o principal elemento de sobrevivncia da organizao. A operao de uma empresa direciona-se em primeiro lugar para o lucro e depois ao atendimento ao cliente. 2 Complete a frase com as palavras abaixo: Por___________________________, entende-se a capacidade de superar/ vencer o adversrio/concorrente. Para se tornar competitiva, a

_____________________ necessita administrar o presente com viso de futuro e antecipar-se s ____________________________que iro causar impacto em suas operaes, para agir de forma criativa sobre seus

___________________________. A nica forma de tornar-se competitivo liderar mudanas, estar um passo frente. organizao mudanas concorrentes competitividade

MDULO 2- LDER Introduo Lder aquele que leva voc a um lugar a que voc no iria sozinho Lair Ribeiro

Liderar significa ter capacidade de envolver pessoas em determinada direo. Um lder capaz de motivar e influenciar as pessoas a sua volta a contribuir com os objetivos da organizao. H uma grande diferena entre ser gerente e ser lder. No so todos os gerentes que desempenham o papel de lder, como tambm no so todos os lderes que possuem cargos de gerncia. A liderana uma questo de postura, de comportamento. Veja a diferena entre os comportamentos de gerentes e lderes: O Gerente administra, o Lder desenvolve. O Gerente conserva, o Lder inova. O Gerente se apoia em sistemas, o Lder em pessoas. O Gerente conta com controles, o Lder em confiana. O Gerente faz certo as coisas, o Lder faz a coisa certa. Estilo de Liderana Existem teorias que estudam os tipos de estilos de liderana, ou seja, os tipos de comportamento do lder, a forma como ele lidera seus colaboradores2 e os procedimentos e tcnicas que ele utiliza. Liderana Autocrtica A nfase dada ao lder, o qual determina diretrizes, as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas sem qualquer participao do grupo.

Aquelequecolabora,queajudaoutroemsuasfunes.Novanomenclaturaparaosfuncionriosde umaempresa.

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Liderana Liberal ou lasseiz-faire O lder no se envolve com as atividades da rea de seus funcionrios e exerce pequenas influncias. Conhecido como deixar acontecer, este tipo de liderana tem menor visibilidade por parte dos funcionrios.

Liderana Democrtica A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo planeja as estratgias e as tcnicas para atingir o alvo esperado e a meta principal da empresa. O novo paradigma empresarial pede uma liderana democrtica, ou seja, com a participao de todos. Para que este estilo de liderana seja possvel, o lder deve ter algumas habilidades. O conto a seguir mostra algumas destas habilidades.

Essa histria se passa na tradicional marcenaria de um hbil e renomado arteso chins.

Aps a sada do marceneiro ao anoitecer, uma estranha reunio tem incio no galpo da marcenaria, e as ferramentas do local se renem para realizar uma assembleia urgente, na qual acertariam suas diferenas. Quem presidia a assembleia era o Sr. Martelo, mas todos os participantes presentes resolveram pedir que ele renunciasse seu cargo e abandonasse a reunio, pois ele fazia barulho demais, alm de no fazer outra coisa seno golpear e golpear. O Sr. Martelo, mesmo chateado, aceitou sua culpa, porque ele realmente fazia muito barulho, mas solicitou que o Sr. Parafuso tambm fosse expulso da assembleia, pois ele dava voltas e mais voltas para conseguir alguma coisa e sempre demorava a alcanar seu objetivo.

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O Sr. Parafuso concordou, mas no queria ir embora sozinho e pediu a expulso da Sra. Lixa, pois ela era muito spera e gerava muitos atritos. A Sra. Lixa terminou aceitando o pedido do Sr. Parafuso, mas no iria embora tambm enquanto o Sr. Metro estivesse ali, pois ele sempre estava medindo os outros segundo suas medidas, como se fosse o nico perfeito e milimetricamente certo na marcenaria. A discusso se alongou por toda a madrugada, e todos os presentes resolveram apontar os defeitos dos outros e trocar acusaes, expondo mgoas antigas. De repente, a porta se abriu, e o marceneiro chins entrou rapidamente juntando todas as ferramentas, preparando-se para o trabalho matinal. Ele manuseava habilmente todas as ferramentas, conseguindo tirar o melhor que cada utenslio da marcenaria oferecia e, aos poucos, do enorme tronco, surgia uma belssima estante de mogno, muito bem trabalhada e ornamentada, com vrias gavetas. Aquele era um mvel digno do imperador. Ao trmino do dia, o Sr. Marceneiro estava exausto e foi descansar, e novamente todas as ferramentas se reuniram para reativar a discusso da assembleia. Todos continuavam culpando uns aos outros mas, neste momento, o experiente Sr. Serrote os interrompe e diz: - Calma! Tenham calma, senhores! Possumos vrios defeitos e certamente no conseguiremos fazer tudo impecavelmente, mas nosso bom e velho amigo Marceneiro sabe perfeitamente utilizar nossas habilidades e qualidades. Todas as ferramentas concordaram e o Sr. Metro continuou:

- O nosso velho amigo marceneiro nos mostra como devemos utilizar o que temos de melhor para desempenharmos nossas funes e quando ele est no comando, cada um de ns realiza com maestria o que sabe fazer melhor, uns demorando um pouco mais, outros um pouco barulhentos e outros at detalhistas em demasia, mas, no fim, todos alcanam o objetivo principal, e o resultado sempre perfeito!

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Neste momento, todos compreendem a mensagem, a luz se apaga, e as ferramentas voltam para a caixa do marceneiro, aguardando por mais um dia de trabalho. FIM No conto que acabamos de conhecer, as ferramentas perceberam que o marceneiro podia tirar delas o que tinham de melhor, apesar dos defeitos que cada uma apresentava. Ao explorar o potencial de cada ferramenta no trabalho que realizava, o marceneiro mostrou que possui uma das habilidades de um lder. E quais so as outras habilidades que ele deve ter? Paixo Um lder sem paixo se torna apenas um distribuidor de tarefas. Paixo essencial para que ele desperte a motivao e o entusiasmo da sua equipe e permitir que o lder transmita os valores da empresa atravs de suas palavras e gestos. Participao Um bom lder deve participar, no importa a posio que exera na organizao. Participar significa viver a realidade de seus subordinados, conversar com clientes, atuar onde a empresa verdadeiramente funciona. Organizao Um bom lder deve saber determinar as atividades que so necessrias para alcanar objetivos, classificar e distribuir o trabalho entre as pessoas da sua equipe. Responsabilidade Um lder responsvel pela produtividade de outras pessoas. Portanto, dever entender como cada membro de sua equipe atua, para que possa agir de modo a alcanar os objetivos da organizao.

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Comunicao Um bom lder capaz de expressar o que pensa com clareza, alm de saber explicar o que deve ser feito, s vezes como deve ser feito e, principalmente, qual a importncia da tarefa na escala de relevncia ou prioridades. Coragem e Honestidade O papel do lder vai alm de distribuir tarefas e fiscalizar a execuo. Muitas vezes seu carter posto prova, pois ele se defrontar com situaes em que a sada mais fcil definitivamente no a correta. Portanto, seguir o caminho correto pode ser mais difcil e exige muita coragem. Saber ouvir Se um lder possui a habilidade de se comunicar bem, porque possui a habilidade de ouvir.Ter sucesso nos projetos da empresa resultado do seu poder de escuta, que permite conhecer as diversas demandas da sua equipe, gerenciando-as a favor da empresa. Conhecer sua equipe Alm de ter conhecimento da capacitao tcnica de cada uma das pessoas da sua equipe, fundamental conhecer os traos de sua personalidade, como ela se comunica, o que a motiva e tambm um pouco da histria pessoal de cada um. Delegao Liderar significa tambm atribuir, criteriosamente, responsabilidades s outras pessoas e acompanhar seu trabalho e os resultados. Delegar corretamente inclui um conhecimento profundo sobre o trabalho a ser realizado, bem como a capacitao e os talentos pessoais de cada membro da equipe. Ser tambm um discpulo Um lder deve tambm ser discpulo de outros lderes e de ideias. Um lder, como discpulo, aprende com mais facilidade sobre as pessoas e sobre as situaes ao seu redor, tornando-se capaz de compreender como seus colaboradores se sentem.

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Caractersticas de um Lder Abaixo, seguem algumas caractersticas que um lder deve ter, alm das habilidades que j conhecemos. Acreditar em si mesmo e nos seus propsitos. Acreditar na sua intuio. Acreditar nos sentimentos para inspirar a sua equipe. Acreditar na inspirao para realizar seu projetos. Apreciar a audcia, a paixo e o desconhecido. Apreciar o impossvel. Apreciar o processo tanto quanto o produto final. Ter capacidade de persuaso. O lder deve conhecer profundamente a sua equipe e ter a dimenso exata das potencialidades de cada membro. Antes de tudo, um condutor de pessoas. Seu foco o clima emocional da equipe para atingir os resultados. O respeito humano, a correo assertiva dos erros, a escuta participativa para desenvolver a autoestima dos participantes e seu grau de determinao tambm so caractersticas importantes de um lder. Um lder deve usar as suas habilidades e caractersticas de liderana para ser capaz de: Trabalhar e estimular o trabalho em equipe; Estimular o desenvolvimento da criatividade da sua equipe; Administrar a motivao dos membros de sua equipe; Administrar conflitos; Negociar; Delegar autoridade;

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Ter um bom relacionamento interpessoal. Para que uma empresa preste servios de qualidade necessrio que, alm de uma postura de liderana, seja implantado um modelo de administrao participativa. Exerccios 1- Relacione cada tipo de liderana ao caso que o representa, escrevendo as letras nos espaos indicados: A Autocrtica B Liberal C Democrtica

Jos lidera uma equipe na empresa onde trabalha. Para que os resultados sejam satisfatrios, ele escuta a opinio das pessoas da sua equipe e todos juntos tomam as decises necessrias. Beth lidera uma equipe de vendas. Para que alcance as metas estabelecidas pela empresa, ela traa todas as estratgias de vendas sozinha, as quais os membros da sua equipe devero executar sem dar opinies. Reginaldo lidera uma equipe no departamento pessoal de sua empresa. Como confia muito no trabalho de sua equipe, ele acredita que eles no precisam ser supervisionados. Assim, faz somente pequenas intervenes.

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2- Observe o caso abaixo e marque as habilidades demonstradas por Lcio como lder: Lcio lder de uma equipe de vendas de uma empresa. Sempre que pode, participa das negociaes com os clientes juntos aos seus colaboradores. Est sempre aberto a ouvir as demandas dos membros da sua equipe e fala sobre suas ideias com muita clareza. Alm disso, Lcio sabe como lidar com seus colaboradores, pois conhece o que cada um deles tem de melhor e que pode ser usado a favor dos objetivos da

Delegao

Saber ouvir

Participao

Organizao

Comunicao

Conhecer a equipe

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MDULO 3- ADMINISTRAO PARTICIPATIVA Introduo A administrao participativa uma das idias mais antigas da administrao. Surgiu na Grcia com a inveno da democracia. Continua a ser uma idia moderna, que integra as prticas mais avanadas e considerada um dos novos paradigmas3 da administrao. Segundo Maximiano (2006): Administrao

participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes.

Muitas empresas do mundo, em todos os ramos de negcios, provaram na prtica o sucesso da administrao participativa. Vamos conhecer agora dois casos de sucesso! Em um laboratrio de Braslia, a administrao profissional e muito participativa. Os empregados so atuantes no processo de construo das estratgias da empresa, participando da construo dos valores da mesma, alm de receberem gratificao por apresentarem novas ideias e novos projetos. Os funcionrios recebem treinamento para que, na falta de um superior, consigam dar continuidade no trabalho. No segundo semestre de 2009, um dos maiores bancos do Brasil, enviou oito de seus executivos para estudar durante seis meses em universidades de primeira linha no exterior, a fim de que eles faam uma reciclagem dos seus conhecimentos e aprimorar uma lngua estrangeira, com o objetivo de que as informaes aprendidas possam ser, posteriormente compartilhadas entre os demais colaboradores.
3

Modelos,padres,normas,exemplos.

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To importante quanto a tecnologia, a modernizao e a informao, o capital humano.4 Nenhum programa de qualidade alcanar sucesso se os colaboradores no estiverem comprometidos com a misso da empresa, e comprometimento se obtm atravs da participao. Pode-se entender por participao o envolvimento mental e emocional que encoraja as pessoas a contribuir para os objetivos do grupo em que esto inseridas e a assumir a responsabilidade de alcan-los. A participao um processo compartilhado entre gerente e colaboradores. O gerente, com postura de lder, deve incentivar continuamente a participao atravs de trs aspectos fundamentais: O envolvimento mental e emocional; A motivao para contribuir; A aceitao da responsabilidade. Neste tipo de administrao, as pessoas tm reais possibilidades de: Participar Discutir Sugerir Questionar e modificar uma deciso

Bases da administrao participativa

Conjuntodosinvestimentosdestinadosformaoeducacionaleprofissionaldaspessoas.

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Viso do negcio

O lder precisa ter uma clara definio do negcio da empresa e do que se quer para o futuro em termos de objetivos e metas a serem alcanados. imprescindvel que todas as pessoas tenham exatamente a mesma idia do que a empresa pretende e qual a sua misso.

Trabalho em equipe

o ncleo da administrao participativa. Os objetivos individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os objetivos deste, alinhados com os objetivos organizacionais. Sistemas de recompensas

Se todos os requisitos anteriores forem atendidos, nada mais bvio que as pessoas sejam recompensadas pelos resultados alcanados. Se as pessoas se comportam como donas ou parceiras do negcio, elas passam a ter tambm a oportunidade de participar dos ganhos que este ir proporcionar. Informao operacional

O grupo deve ter acesso a todas as informaes operacionais de negcio, para saber claramente como as coisas esto e qual o grau de contribuio para a melhoria do mesmo. Toda informao deve ser compartilhada pela equipe para proporcionar sentimentos de propriedade e de integral responsabilidade pelas tarefas.

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Vantagens da administrao participativa Podemos apresentar algumas vantagens da gesto participativa, como: Desenvolvimento expressivo da organizao e colaboradores; Elevado grau de integrao com a cultura da organizao; Slida base para a tomada de decises; Acelerao das condies da competitividade da empresa no mercado; Estmulo das condies da competitividade dentro da organizao; Sustentao do dilogo e respeito s diferenas individuais. A administrao participativa uma ferramenta poderosa de comunicao dentro da empresa. Atravs dela, os estilos tradicionais de administrar pessoas so substitudos pela cooperao mtua, trazendo tona conceitos como: informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, tornando-se, por si mesma, uma ferramenta de motivao.

A implantao da administrao participativa Cabe ao lder assegurar alguns pr-requisitos para o sucesso da administrao participativa: Uma equipe adequada, para haver participao eficaz; A participao deve relevar os objetivos e interesses individuais; A participao deve utilizar as habilidades adequadas de cada pessoa para lidar com a tarefa;Administrar conflitos; A participao deve se basear em uma capacidade mtua de comunicao; No deve haver nenhum sentimento de medo de nenhuma parte;

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Ampla liberdade de trabalho. A implantao da administrao participativa encontra algumas barreiras, que so: A cultura da empresa no levada a srio- Cada empresa tem a sua prpria cultura organizacional. O mtodo de implantao deve ser compatvel com a realidade viva de cada empresa: suas caractersticas, motivaes, limitaes, suas crenas e expectativas. Copiar modelos importados sem a devida anlise e adaptao pode trazer insucesso na implantao. A implantao feita apressadamente- necessrio que haja maturao para o processo que envolve uma sequncia de fases para o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Todas as pessoas devem ser gradativamente habilitadas a trabalhar em equipe, atravs de reunies, anlise grupal de problemas, tomada de decises, etc. Queimar etapas neste prolongado processo impedir a aprendizagem e consequente mudana de

comportamento que a administrao participativa exige de todos os participantes. A participao feita pela metade- Os gerentes tendem a aumentar a rea de responsabilidade dos colaboradores sem delegar a autoridade para que a liberdade de atuao possa ocorrer na sua plenitude. Atribui-se a responsabilidade, mas no se delega a autoridade em contrapartida. Poder de ao deve ser acompanhado de poder de deciso. Alm do autoritarismo inconsciente, pode ocorrer que alguns gerentes no acreditem na

administrao participativa, ou que os colaboradores no acreditem nas intenes da empresa ou no vislumbrem oportunidades efetivas de participao organizacional.

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Exerccios 1 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas: A administrao participativa requer:

Somente a participao de gerentes dos vrios setores da organizao; O comprometimento de todos na busca dos objetivos;

Trabalho em equipe;

Contribuio financeira de todos os funcionrios.

2 - Nas questes abaixo, escreva V para vantagens da gesto participativa e P para pr-requisitos da implantao da administrao participativa: ( ) A participao deve utilizar as habilidades adequadas de cada pessoa

para lidar com a tarefa; ( ( ( ) Slida base para as decises; ) Sustentao do dilogo e respeito s diferenas individuais. ) No deve haver nenhum sentimento de medo de nenhuma parte.

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MDULO 4- TRABALHO EM EQUIPE Introduo Uma das bases para a administrao participativa o trabalho em equipe. O trabalho cooperativo muito mais eficiente que o trabalho competitivo, principalmente dentro de uma organizao. Portanto, necessrio entender os conceitos e prticas do trabalho em equipe, alm de diferenci-lo do trabalho em grupo. No processo de mudana das organizaes e de evoluo das relaes entre pessoas numa empresa, parte-se da concepo de grupo, em que o fazer parte decorre at somente o estgio do da

envolvimento,

existncia de equipe, decorrente do comprometimento, em que as

pessoas, unidas e voltadas para objetivos comuns e persistentes, obrigam-se por compromisso de

fazer as coisas acontecerem. Trabalho em grupo

resultado do conjunto de pessoas trabalhando ao mesmo tempo, com objetivos diferentes.

Trabalho em equipe resultado do conjunto de pessoas trabalhando realmente juntas num projeto, com o mesmo objetivo. Um dos desafios da gerncia moderna, dentre muitos outros, transformar grupos de trabalho em equipes de trabalho.

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Caractersticas do trabalho em equipe Todos so capazes de resolver problemas e contribuir para os resultados esperados. Os objetivos, as metas e a misso da organizao so compartilhados. H envolvimento e comprometimento de todos no processo de trabalho H respeito s diferenas individuais. H elevado grau de cooperao. No h falhas na comunicao que clara, objetiva e constante H alto grau de desempenho individual. No trabalho em equipe, o papel do lder passa a ser de gerenciar pessoas, o qual requer o conhecimento de sete aspectos fundamentais. necessrio que o lder escolha bem os participantes da equipe. O lder dever fazer o desenho do trabalho da equipe, isto , a estruturao das tarefas e atribuies de cada membro da equipe. O lder dever preparar a sua equipe, ou seja, possibilitar contnuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo suas dissonncias e incrementando as comunicaes. O lder dever saber conduzir os membros da sua equipe. O lder dever motivar a sua equipe, atendendo as suas necessidades e a incentivando, alm de administrar os possveis conflitos. Avaliar o desempenho da equipe, permitindo que haja mudanas do que no foi eficaz, e alto desenvolvimento pessoal de cada membro. Remunerar sua equipe estabelecendo um sistema de recompensas com base no desempenho e nos resultados alcanados.

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Competio X CooperaoNos modelos antigos de administrao, a competio era estimulada nas relaes interdepartamentais5 e intradepartamentais.6 Atualmente, houve uma mudana de paradigmas na administrao das empresas: Modelos antigos de administrao: A competio a mola que move a empresa.

Modelos modernos de administrao: A cooperao a mola que move a empresa.

Esta mudana de paradigma foi possvel devido s transformaes que a sociedade e as organizaes sofreram em funo da globalizao e da competitividade. Assim, foi adotada uma viso mais complexa da participao das pessoas no processo administrativo, que a cooperao. Na situao de cooperao, a confiana no outro e na organizao primordial. Na medida em que esta confiana deixa de existir, surgem os interesses pessoais, a competio e perde-se o objetivo estabelecido pela organizao. Existem alguns fatores que colocados em prtica facilitam a cooperao e consequentemente o trabalho em equipe: O conhecimento do saber do outro;

5 6

Queexisteouserealizaentredepartamentos. Queexisteouserealizadentrodomesmodepartamento.

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A humildade para aceitar os seus outros;

prprios erros e as opinies dos

A comunicao efetiva entre os membros da equipe; O respeito pelas pessoas da equipe ; A aproximao dos membros da equipe; A confiana mtua entre os participantes da equipe. Exerccios 1- Complete corretamente as frases abaixo usando as palavras do quadro: competividade mudanas administrao globalizao paradigma participao de

a) A ___________________ moderna pressupe _________________________ para que a organizao atinja suas metas. b) O ___________________ atual : A cooperao a mola que move a empresa. c) Diante de tantas _______________________ sofridas em funo da _________________ e da __________________________, as organizaes adotaram uma viso mais complexa da participao das pessoas no processo administrativo.

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2- Associe as frases s palavras que as completam:

A. O trabalho em________ o resultado do conjunto de pessoas trabalhando ao mesmo tempo, com objetivos diferentes. B. No trabalho de_________h envolvimento e comprometimento de todos no processo de trabalho. C. O novo paradigma da administrao mostra que no trabalho em equipe, as relaes deixaram de ser de competio para se tornarem relaes de__________.

Equipe

Cooperao

Grupo

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MDULO 5- CRIATIVIDADE Introduo

A mente criativa como o pra-quedas: s funciona aberta Antnio Carlos T i i A criatividade tornou-se, para as empresas, uma questo de sobrevivncia, de competitividade, de continuar ou no no mercado, de atendimento s reais necessidades atuais e futuras do cliente. Ser ela que permitir que a empresa desenvolva novas ideias e novos projetos. A tecnologia, a informao e outros requisitos modernidade esto disposio de qualquer organizao, porm, o seu diferencial est focado na criatividade das pessoas que nela trabalham. Atualmente ser flexvel uma exigncia. Olhar o que todos olham e pensar algo diferente a nova soluo para muitos dos velhos problemas, e isto ter criatividade. Ser criativo uma habilidade, e, como qualquer outra, pode ser desenvolvida atravs de muita prtica, muito treino e comprometimento. Teste de Criatividade Ser que voc uma pessoa criativa? Verifique respondendo as perguntas do teste de criatividade! Para fazer o teste abaixo, basta marcar a letra C para indicar que voc concorda ou na letra D para indicar que voc discorda. 1. Eu gosto de conviver com pessoas que pensam diferente de mim. 2. Eu sempre considero os dois lados de um argumento. 3. Frequentes mudanas no me incomodam. 4. Eu consigo abstrair-me e pensar fora dos padres. 5. Eu gosto de fazer uma coisa de cada vez. 6. Eu costumo rir mais do que as outras pessoas. 7. Eu questiono normas e regras. C C C C C C C 29 D D D D D D D

8. Existem boas razes que justifiquem a existncia das normas. 9. Eu no tenho receio de agir por intuio. 10. Eu fico irritado quando as coisas no acontecem conforme planejei. 11. Eu gosto de fazer quebra-cabeas. 12. Eu gosto de ver o tabuleiro do jogo por inteiro e no apenas parte dele. 13. Eu gosto de quebrar paradigmas e observar como as pessoas reagem. 14. Eu gosto de ouvir opinies diferentes das minhas. 15. Eu fao conexes entre coisas que pareciam no ter relao entre si. 16. Eu sempre penso em outras ideias alternativas. 17. Eu no preciso ter todas as provas em mos para achar uma ideia vivel. 18. Eu sempre acho que d para fazer melhor. 19. Correr riscos faz parte da vida. 20. Eu acho importante fazer parte de um sistema e seguir as regras. 21. Eu no guardo minhas ideias. Gosto de apresent-las. 22. Eu me coloco no lugar do outro para tentar entender suas ideias. 23. Eu gosto de simplificar as coisas. 24. Eu planejo e sigo tudo passo a passo. 25. Eu gosto de superar limites.

C C C C C

D D D D D

C C C C C C C C C C C C C

D D D D D D D D D D D D D

Resultado do teste: Escreva: Quantas questes voc marcou: C D

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Se voc marcou C (Concordo) para todas ou para a maioria das questes, mostra que voc uma pessoa de mente aberta e que no se prende a padres. Se voc marcou D (Discordo) para a maioria das questes, mostra que voc precisa rever sua maneira de lidar com as situaes e procurar sair dos padres para estimular sua criatividade. Este teste no tem respostas certas ou erradas. Todas as situaes tm como objetivo levar reflexo sobre o comportamento criativo e flexvel. Reveja todas as questes das quais voc discordou e veja o que pode mudar a partir de hoje a fim de se tornar uma pessoa mais criativa. O lder criativo Lembre-se! Pessoas criativas so muito disputadas no mercado de trabalho! papel do lder incentivar a criatividade das pessoas de sua equipe, dandolhes autonomia e estimulando a autoconfiana. Para que isso acontea, ele tambm dever ser criativo. Veja quais so as caractersticas de um lder criativo. Curioso- Tem o hbito de ler, viajar, fazer contatos, pesquisar... Ousado- capaz de inovar, sair do padro, fazer acontecer, superar o medo de errar... Questionador- Tem capacidade de questionar o porqu das coisas. Inconformado- Busca sempre mais, com a certeza de que ainda h algo por acontecer. Visionrio- Tem viso do amanh e a crena de que mudanas so possveis e que podemos nos adaptar a elas. Persistente- Capaz de superar fracassos e comear de novo. Flexvel- Acredita que no existem verdades absolutas, tudo relativo e depende de cada situao. Possui imaginao- Cria imagens mentais de seus prprios sonhos.

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Ldico- Tem facilidade para brincar e se divertir com idias. Viso sistmica- Capacidade para ver e compreender os fenmenos como um todo, percebendo os detalhes e as partes. Estmulos e bloqueios criatividade Para que a criatividade seja estimulada, so necessrios alguns fatores: Desenvolver aceitao s mudanas. Encorajar novas idias. Permitir mais interao (participao). Tolerar o fracasso. Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcan-los. Demonstrar reconhecimento. Da mesma forma que a criatividade pode ser estimulada na organizao, ela pode ser bloqueada. Veremos agora alguns fatores que bloqueiam o desenvolvimento da criatividade dentro da organizao. Bloqueios criatividade nas empresas: Acreditar que s existe uma resposta certa para um problema. Acreditar que a soluo para o problema precisa ser lgica, racional. Obrigatoriedade de se obedecer regras. Medo de correr riscos. Medo do que os outros iro pensar. importante que o lder esteja atento para que estes bloqueios no aconteam com a sua equipe. Para isso, dever mant-la sempre motivada. A criatividade est diretamente ligada motivao, da qual falaremos no prximo mdulo. Exerccios 1- Responda as perguntas abaixo, marcando a opo correta: A) Qual das alternativas abaixo descreve o comportamento de um lder criativo? a) Segue os rgidos padres da empresa. b) No permite que haja fracassos na sua equipe. c) Tem capacidade de observar os acontecimentos desde os detalhes at a sua totalidade.

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d) Um lder deve ser srio e no tolerar brincadeiras. B) Qual dos fatores abaixo estimula a criatividade dentro das empresas? a) Estabelecer objetivos claros e dar liberdade equipe para alcanlos. b) No correr riscos. c) Dar uma soluo lgica aos problemas. d) Definir uma regra para resolver os problemas. C) Qual das alternativas abaixo descreve corretamente o que ser criativo? a) Ser criativo uma habilidade que no poder ser aprendida. b) Olhar o que todos olham e pensar algo diferente. c) Estabelecer regras para resolver problemas. d) Buscar a resposta para os problemas de maneira lgica e racional. D) Marque a opo que no apresenta caractersticas de um lder criativo: a) Curioso, questionador e visionrio. b) Flexvel, ousado e inconformado. c) Persistente, curioso e ldico. d) Srio, crtico e reservado.

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2- Complete as frases com as caractersticas de um lder criativo que se encontram dentro do quadro:

Flexvel Ldico Questionador

Visionrio Curioso Ousado

A. O lder ________________ capaz de inovar, sair do padro, fazer acontecer, superar o medo de errar. B. O lder ________________tem capacidade de questionar o porqu das coisas. C. O lder________________ tem o hbito de ler, viajar, fazer contatos, pesquisar. D. O lder _______________ tem facilidade para brincar e se divertir com idias. E. O lder _______________ tem viso do amanh e a crena de que mudanas so possveis e que podemos nos adaptar. F. O lder _______________ acredita que no existem verdades absolutas, tudo relativo e depende de cada situao.

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MDULO 6- MOTIVAO Introduo Neste mdulo iremos falar sobre a motivao. Inicialmente ser necessrio que saibamos o seu significado. As pessoas necessitam de um motivo que as levem a um comportamento ou ao. Este motivo para agir o que chamamos de Motivao. Motivao uma fora interna que nasce dentro da pessoa, cuja fora de ao est vinculada a um desejo de atingir um objetivo, ou satisfazer uma determinada necessidade.

O psiclogo Abraham Maslow desenvolveu, dentro de sua Teoria da Motivao, uma hierarquia das necessidades que os homens buscam satisfazer. Estas necessidades se representam na forma da Pirmide de Maslow.

1 - Necessidades fisiolgicas As necessidades fisiolgicas so satisfeitas mediante comida, bebidas, refgio, ar fresco, temperatura apropriada, etc. 2 - Necessidades de segurana As necessidades de segurana incluem a ordem, emprego, habitao e sade. 3- Necessidades sociais As necessidades sociais incluem participao, relacionamentos, amizades.

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4- Necessidades de auto-estima a necessidade de um ser humano de fazer o mximo que pode com suas habilidades nicas. Incluem prestgio, status, xito. 5- Necessidades de realizao a necessidade de conseguir o desenvolvimento pessoal atravs da utilizao de todas as suas capacidades e potencialidades. Motivao nas empresas Muito se tem discutido sobre motivao nas empresas. As perguntas so: Como motivar as pessoas? Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro das empresas? A prpria pessoa deve se autoabastecer de motivao ou ela uma funo gerencial? Para entender alguns fatores que podem favorecer o desenvolvimento da motivao, vamos observar o caso de Rogrio.

Rogrio trabalha em uma grande empresa e h muito tempo no tem mais vontade de fazer melhor ou inovar, pois no acredita que poder crescer dentro dela. Isto o torna t t l t d ti d

Sua nica motivao em relao empresa o futebol com os colegas aps o expediente. Mas, por que isso

acontece?

No futebol, os objetivos, metas e regras do jogo esto totalmente claros para Rogrio e sua equipe.

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Na

empresa,

os

objetivos

no

so

compartilhados, as metas so confusas e as regras completamente rgidas.

Conhecendo

os

objetivos

do

jogo,

Rogrio libera todo o seu potencial, para alcan-los.

Na empresa, ele se torna aptico, pois no sabe onde dever chegar e o que dever alcanar.

Durante o jogo, a tenso de se atingir a meta gera energia positiva em Rogrio e seus colegas.

Na empresa, h presso para se cumprir tudo no prazo, causando desgaste fsico e mental.

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No futebol, o treinamento feito antes do jogo, onde Rogrio e seus amigos traam um plano para alcanar a vitria.

Na empresa, h muito trabalho a ser feito e no h tempo para investir em

treinamento.

No futebol, o reconhecimento vem de imediato para Rogrio e seus amigos.

Na empresa onde trabalha, Rogrio nunca foi elogiado pelos seus acertos. No h reconhecimento, apenas

cobranas.

Aps a partida de futebol, Rogrio e sua equipe discutem o que pode ser

melhorado, buscando soluo para o que no deu certo.

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Na empresa, quando algo no d certo, todos se frustram e tentam apontar um culpado pelo fracasso.

Diante deste caso, podemos notar que Rogrio se empenha mais no futebol porque tem motivos para isso. Veja: Rogrio conhece os objetivos e metas que devero ser alcanados; Recebe treinamento e traa um plano de ao com seus colegas. reconhecido pelas vitrias; Avalia o do processo, identificando o que precisa ser mudado. Casos como o de Rogrio so muito comuns, uma vez que objetivos organizacionais e individuais no so compatveis. Objetivos organizacionais Em funo do seu cargo, da sua tarefa e de sua responsabilidade frente empresa. Objetivos individuais Em funo de suas necessidades pessoais. O alcance de objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance dos objetivos individuais e vice-versa e, muitas vezes, o alcance de um significa a desistncia do outro. A participao das pessoas na empresa depende diretamente da ideia que elas tm a respeito de como a empresa poder ajud-las a alcanar os seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam que a empresa pode lev-las conquista de seus objetivos individuais, elas so motivadas a permanecer e contribuir para o crescimento da mesma. Formas de motivao usadas pelas empresas: Seja forte:

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Esta a forma mais tradicional de motivao na empresa e d nfase autoridade. Esse mtodo consiste em forar as pessoas a trabalharem sob a ameaa de serem despedidas se no o fizerem. A base dessa abordagem est na suposio de que ganhar dinheiro a nica razo que leva as pessoas ao trabalho, e que o faro apenas pelo receio de perder o emprego. Seja bom: Procura elevar o moral do funcionrio, proporcionando boas condies de trabalho, benefcios adicionais, salrios e uma superviso justa. Se administrao boa para os empregados, se h boas condies de trabalho e uma superviso amigvel, os funcionrios ficam melhor, por lealdade e gratido. Barganha implcita: Se voc trabalhar mais, poder ter certos privilgios, como suspender o trabalho para tomar caf, usar o telefone da empresa para chamadas pessoais, bater o carto mais cedo, etc. O supervisor concorda em no pressionar os empregados se eles concordarem em no restringir a produo. Competio: A motivao causada pela competio acontece por meio de aumento de salrios, promoes, etc. com frequncia mais eficaz entre grupos do que entre indivduos. Motivao interiorizada: Nesta abordagem, procura-se proporcionar ao funcionrio oportunidades de satisfao de necessidades atravs da execuo do prprio trabalho. Assim, ele interioriza a motivao, de modo que aprecie fazer um bom trabalho. Ento, quanto melhor o empregado fizer, mais alto ser o seu nvel de satisfao no trabalho. De muitos pontos de vista, a motivao interiorizada a melhor forma de motivao, uma vez que proporciona a maior oportunidade para os indivduos satisfazerem suas necessidades. Mas ela raramente pode ser aplicada sozinha e consideravelmente mais apropriada a alguns tipos de pessoas e trabalhos do que a outras. Ento como encontrar a frmula da motivao? satisfeitos e trabalham

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Em relao motivao dentro da empresa, existem dois aspectos fundamentais, os quais o lder necessita conhecer: 1) Ningum consegue motivar outra pessoa sozinho, pois, como j foi definida, a motivao algo que nasce dentro do indivduo. 2) A motivao pessoal e as pessoas diferem entre si. Desta forma, administrar a motivao requer trabalho individual e no generalizado. Cabe ao lder conhecer o potencial interno de motivao de cada colaborador e saber extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao profissional. O lder deve administrar a motivao de seus colaboradores de maneira a fazer com que os mesmos sintam-se realizados ao atingirem as metas estabelecidas pela organizao. Para isso, dever praticar algumas aes que ajudaro a transformar a instituio em um negcio extremamente poderoso. A administrao da motivao nas empresas Dicas para administrar a motivao: Incentivar os colaboradores a tomarem decises importantes.

Compartilhar, sempre que possvel, as tomadas de decises do seu setor. Estimular os colaboradores a adquirirem novas habilidades, a crescerem e a se desenvolverem. Criticar com cautela, lembrando-se do esforo que os colaboradores fizeram para chegar at o ponto onde esto. Procurar construir ambientes saudveis, lembrando-se de que no trabalho que as pessoas passam a maior parte do tempo e que o clima psicolgico contribui para a criatividade delas. Elaborar polticas flexveis de pessoal, respeitando as diferenas individuais dos colaboradores. Manter comunicao efetiva, lembrando-se de que a comunicao exige transparncia e honestidade consigo mesmo e com as outras pessoas.

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Conhecer os colaboradores aprendendo a ouvi-los com todos os sentidos e sabendo que necessrio tempo para ouvir as pessoas. Reconhecer e elogiar o bom desempenho, lembrando-se de que uma das necessidades do ser humano a estima e o reconhecimento. Uma vez que estas dicas forem seguidas, o lder ter sua equipe motivada e, consequentemente, a empresa se desenvolver e se transformar em um grande negcio. Estimular a criatividade e motivar a equipe so habilidades de liderana. No prximo mdulo, conheceremos mais sobre outra habilidade de um lder, a de administrar conflitos. Exerccios 1- Em relao s formas de motivao das empresas, relacione a segunda coluna de acordo com a primeira, arrastando as letras: O colaborador tem alguns privilgios quando trabalha mais.

Motivao Seja forte

Motivao Seja bom

O colaborador trabalha muito para que no perca seu emprego. O empregado levado a encontrar satisfao na execuo do seu trabalho. Uma boa administrao leva os empregados a trabalhar por lealdade e gratido.

Barganha Implcita

Motivao Interiorizada

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2- Entre os fatores abaixo, marque somente o que no contribui para a motivao dentro da empresa:

Ser reconhecido pelos acertos.

Priorizar os objetivos organizacionais.

Conhecer os objetivos e metas da empresa.

Receber treinamento e especializao na sua funo.

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MDULO 7- CONFLITO Conflito nas organizaes Neste mdulo iremos falar sobre algo que o lder ir encontrar constantemente dentro de sua empresa: situaes de conflito. Podemos definir conflito como: Divergncias de ideias ou opinies, as quais colocam as pessoas em posies opostas.

O conflito est ligado relao humana, portanto est presente em qualquer lugar. As possveis causas de um conflito so: Frustrao de uma ou ambas as partes. Diferenas de personalidade. Metas e objetivos diferentes. Diferenas de pontos de vista. O conflito pode comear de uma pequena diferena de opinies e atingir um nvel chamado de conflito destrutivo, que um estado de plena resistncia ao dilogo. Nvel 1 Discusso normalmente racional, aberta, objetiva. Nvel 2 Debate neste estgio, as pessoas podem comear a fazer

generalizaes e buscar padres de comportamento. O grau de objetividade comea a se reduzir. Nvel 3 Faanhas as duas partes demonstram uma grande falta de confiana no caminho escolhido pela outra parte.

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Nvel 4 Imagens fixas so estabelecidas imagens preconcebidas da outra parte. mostrada uma pequena objetividade e as posies comeam a se tornar fixas e rgidas. Nvel 5 Loss of face tornar-se difcil para cada uma das partes retirar-se, pois isso caracterizaria ficar com a cara no cho( constrangido). Nvel 6 Estratgias a comunicao se restringe a ameaas, demandas e punies. Nvel 7 Falta de humanidade frequentemente, comeam a aparecer os comportamentos destrutivos. Os grupos comeam a se sentirem e a se verem como menos humanos. Nvel 8 Ataques de nervos a auto-preservao passa a ser a nica motivao. Indivduos ou grupos preparam-se para atacar e serem atacados; Nvel 9 Ataques generalizados no h outro caminho a no ser um lado vencendo e o outro perdendo. Tipos de conflito: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas domesmo. Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes de forma consciente e envolve emoo.

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Dentro das empresas, os conflitos podem ser:

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Hierrquicos Ocorre quando a pessoa que responsvel por algum grupo no encontra apoio junto aos seus subordinados e vice-versa.

Pessoais So as diferenas pessoais que fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem.

Consequncias do conflito Ser que um conflito sempre ruim ou ser que ele pode trazer ganhos para a empresa? No podemos considerar os conflitos somente como algo negativo para as empresas. Em relao a alguns aspectos, os conflitos tambm podem ser positivos. Veja as consequncias positivas e negativas de um conflito: Aspectos positivos

O conflito um bom elemento de socializao.

Traz inovao, melhoria, vantagem competitiva, debate de ideias.

Propicia a formao de alianas.

Ajuda a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao.

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Aspectos negativos:

Desvia o grupo dos reais objetivos da empresa.

Leva um grupo a bloquear o trabalho do outro grupo.

Pode gerar discrdias e individualismo, tornando-se um problema sem soluo. Desencadeia sentimentos de frustrao e ansiedade.

Vamos ver agora dois exemplos de conflito dentro de uma organizao. Um deles apresenta aspectos positivos de um conflito, enquanto o outro mostra como o conflito pode ser destrutivo.

Conflito positivo Um grupo de uma empresa X recebeu a funo de criar novas estratgias para aumentar a competitividade da organizao. Inicialmente, cada um dos componentes do grupo queria impor a sua ideia, fazendo com que no se chegasse a uma concluso. Aps muita discusso, todos perceberam que a unio das ideias seria interessante para a construo de uma estratgia eficaz. Desta maneira, formaram uma aliana e o resultado foi a inovao das estratgias de venda da empresa, aumentando a competitividade alm do esperado. Ao final, o grupo se tornou mais motivado. Conflito negativo ou destrutivo Outra equipe da mesma empresa recebeu a mesma funo e da mesma forma cada um dos componentes queria impor sua ideia. Discutiram por horas e no 47

chegaram a uma concluso, pois parte do grupo estava muito ocupada em pensar como derrubar o grupo concorrente, esquecendo-se do objetivo principal. Outra parte do grupo ficou ofendida por no ter suas idias ouvidas e partiu para o ataque, discutindo e alterando a voz. Outros se calaram e se recusaram a conversar com seus colegas, por no terem suas ideias aceitas. Ao final, no conseguiram apresentar as estratgias, saram todos frustrados e algumas relaes foram rompidas. A maneira como o conflito ser administrado que determinar se ele trar consequncias positivas ou negativas para a empresa. Cabe ao lder pensar como administrar as situaes de conflito de sua equipe. A administrao de conflitos Administrar conflitos ouvir e respeitar ambos os lados, chegando a um acordo satisfatrio para os envolvidos. Vamos conhecer agora algumas aes que podem ajudar o lder a administrar conflitos na sua empresa. Valorize a diversidade- Opinies alternativas so campos de ideias e de possibilidades criativas. Estimule-as e encoraje a sua expresso. Comunique-se com respeito e simpatia-Oua com ateno aquilo que est sendo dito. Ao expor seus pontos de vista, tome cuidado para no menosprezar os outros. No se precipite-Evite adotar qualquer medida sem colher as informaes necessrias. Deixe as emoes esfriarem. Tenha perspiccia - Procure omitir alternativas que possam estimular mais conflitos. Seja persuasivo. Seja diretivo- Direcione e utilize seu poder de influncia. Seja ponderado-Mostre que mesmo seguindo caminhos diferentes possvel chegar a um perodo de concordncia mtua. Barganhe-Oferea algo em troca. Repita a oferta, faa uma

contraoferta, at que uma parte aceite. Mostre que agindo assim ambas as partes podem ganhar mais quando chegarem a um acordo.

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Oua seus colaboradores-Se voc pretende que seus colaboradores estejam comprometidos, permita que os mesmos exponham seus desejos e preocupaes mais importantes de forma aberta. Para lidar com os conflitos, importante que o lder possa conhec-los e saber qual sua extenso. Alm disso, o lder deve ser um bom negociador. Exerccios 1- Associe cada tipo de conflito situao correspondente:

Conflito latente

Conflito percebido

Cristina e Robson sempre discutem nas reunies do grupo, pois no concordam um com o outro em relao s estratgias do departamento de marketing Clara dirigem-se a uma Pedro e da empresa reunio, mas ainda no perceberam que possuem divergncias de ideias. Todos do departamento de vendas da empresa j sabem que Virgnia no est desempenhando bem seu papel na empresa, pois no aceita as novas metas traadas por Andria. departamento de marketing da empresa. Pablo e Joana sabem que discordam um do outro em relao aos planos de desenvolvimento da empresa, mas no discutem.

Conflito sentido

Conflito manifesto

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2- Escolha uma das palavras do quadro e complete cada uma das frases abaixo: A) Divergncias de idias ou opinies, as quais colocam as pessoas em posies opostas so chamados de _______________________. mudanas negociaes conflito

B) Conflitos____________________ocorrem quando a pessoa que responsvel por algum grupo no encontra apoio junto aos seus subordinados e vice-versa.

democrticos

hierrquicos

latentes

C) Um conflito pode ser considerado positivo quando propicia a formao de_______________________________. alianas equipes negociaes

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MDULO 8- NEGOCIAO Negociao Negociao o processo pelo qual se busca obter o que se deseja de outros, atravs de um acordo, nas situaes em que existam interesses

conflitantes. O ato de negociar envolve a busca e a aceitao de idias, propsitos ou estratgias de tal modo que, ao final, as partes envolvidas estejam conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final ser maior que a soma das contribuies individuais. Negociar uma arte e exige muitas habilidades que precisam ser desenvolvidas. Os lderes so, quase sempre, negociadores eficazes, pois lidam com clientes, fornecedores, bancos e outras entidades. Fazem aquisies, firmam contratos, tratam com os colaboradores e negociam at mesmo com os outros lderes da prpria empresa. Fundamentos da negociao necessrios principalmente dentro do ambiente organizacional: Encontrar solues convenientes para ambas as partes. Manter-se preparado para negociar a qualquer momento. Ter conhecimento do comportamento humano. Saber parar a negociao no momento certo. Ter capacidade de adaptao s caractersticas do momento. Ter capacidade de tratar de problemas. Ter conhecimento das circunstncias. Ter capacidade de planejar. Compreender o que os outros dizem efetivamente. Saber fazer perguntas. Conhecer bem as partes envolvidas na negociao. Considerar que a outra parte est igualmente interessada em levar vantagem na negociao.

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Os problemas de negociao so comuns e frequentes. Um lder deve saber analisar as causas destes problemas. Causas dos problemas de negociao: Desconhecer os cenrios em que a deciso se desenvolve e/ou dever ser aplicada; Uma das partes desconsidera os interesses da outra e procura tirar vantagens; Conduzir a negociao sem organizao; Identificar erroneamente os problemas; Desconsiderar as causas do conflito; Fazer negociaes improvisadas; Subestimar a outra parte. Para evitar problemas na negociao, so necessrios alguns procedimentos: Conhea as propostas das outras pessoas envolvidas no processo de negociao. Oua com ateno, procurando compreender o que ouviu e certifique-se de ter entendido. Domine suas emoes. Procure a empatia e coloque-se no lugar do(s) outro(s). Procure expressar-se de forma clara e adequada. Focalize os interesses em jogo. Crie opes. Verifique se as informaes recebidas e fornecidas so verdadeiras. Evite divulgar a prpria posio antes da negociao. Procure expressar fielmente a idia do grupo ao negociar em nome de outras pessoas. Suspenda a negociao para solucionar divergncias internas do grupo, quando houver. Evite subestimar ou superestimar o outro. Identifique padres objetivos, ou seja, padres utilizados em situaes semelhantes e avalie se eles podero ser aplicados situao.

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Avalie as possibilidades de entendimento, ou seja, as melhores alternativas para a negociao. No improvise demais. Planeje todos os detalhes da negociao (objetivo, limitaes, local, horrio, participantes, etc.). Quando tiver que improvisar, seja criativo. Deixe sempre uma alternativa para o oponente. No o coloque em um beco sem sada. Escuta emptica Alm destes procedimentos, necessrio que se desenvolva a escuta emptica. A escuta emptica um poderoso instrumento a ser utilizado quando nos defrontamos com condies imprevistas de resistncia, emocionalidade e manifestao de opinies contrrias. Consiste essencialmente em colocar-se na perspectiva pessoal de interlocutor7 antes de reagir conduta alheia. Os princpios da escuta emptica so: Ateno - Deixe o interlocutor falar, No interrompa, No tire

concluses apressadas, No avalie, Adote uma postura encorajadora; Compreenso - Manifeste que est ouvindo, repita o que ouviu antes de falar, coloque-se no lugar do outro, d-lhe o direito de sentir, julgar, e ser como . Anlise - Descubra o que est por trs do que dito. Verifique o que pode ser feito. Avalie as alternativas de ao. Retorno - Expresse suas sugestes e opinies. Mostre como resolver o problema. Procure garantir a aceitao. Oportunidade - Aja na hora certa e no lugar certo. Considere seu

estado emocional e o estado emocional do outro. Refira-se a coisas objetivas, a comportamentos mutveis. Use o silncio quando necessrio e o humor quando for adequado.

Pessoaqueconversacomoutra. Pessoaquetomapartenumaconversao.

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Em relao negociao, podemos identificar quatro estratgias. As caractersticas destas estratgias de negociao diferem uma da outra e podem variar de situao para situao. Veja os casos a seguir:

Caso 1 Jlia e Renato trabalham no setor de marketing da Empresa X. Neste fim de semana ser necessrio que um deles trabalhe para terminar um projeto sobre a nova marca da empresa. Como em todas as outras vezes, apesar de ter um compromisso, Renato diz estar disposto a trabalhar no lugar de Jlia, pois sabe que ela ficar chateada por trabalhar no sbado, uma vez que tem uma filha pequena e que o trabalho no final de semana poder atrapalhar os planos dela. Negociao Perde -

O negociador valoriza mais o relacionamento que o resultado da negociao em si. Acha que o conflito nasce do egosmo dos indivduos e deve ser evitado em favor da harmonia.

Caso 2 Carlos quer comprar algumas aes de Pedro e para isso entraram em uma negociao. Inicialmente, Pedro pediu 200 mil reais por suas aes, mas Carlos sabia que Pedro estava precisando com urgncia do dinheiro e que no havia encontrado mais nenhum comprador em potencial, portanto, disse que daria apenas 120 mil reais pelas aes e que esta era a ltima oferta. Pedro no teve outra escolha seno aceitar a quantia oferecida por Carlos.

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Negociao

Ganha

O negociador procura alcanar os objetivos a qualquer custo sem preocupao com as necessidades ou a aceitao dos outros. Perder significa fraqueza, reduo de status e perda de autoimagem.

Caso 3 Vtor precisa dos produtos da empresa de Pablo e quer compr-los se Pablo der um desconto de 20% no valor total da compra. Pablo quer vender seus produtos para Vtor, mas no quer dar este desconto, apesar de saber que esta venda seria muito importante para sua empresa. Notando que Pablo estava irredutvel, Vtor desiste do negcio.

Negociao

Perde

Nenhum dos lados cede, surgindo as diferenas e ambos se tornam radicais s ideias do outro, no chegando a uma negociao. Deste modo, os dois lados saem perdendo. Caso 4 A empresa de Marlia compra produtos da empresa de Amanda. Em uma das negociaes de compra e venda, Marlia necessitava de alguns produtos no prazo de 45 dias. A empresa de Amanda vende estes produtos, mas s poderia fazer a entrega dos

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mesmos no prazo de 75 dias. Durante a negociao, Amanda e Marlia cederam em relao a seus prazos, ficando acertada a entrega dos produtos em 60 dias. Negociao Ganha-

H o entendimento de que h interesses em comum e alguns interesses diferentes que podem ser atendidos com a negociao, de forma que os dois lados possam ganhar. O lder negociador importante lembrar que no existem frmulas prontas para a negociao. O lder necessita conhecer tcnicas de negociao variadas e us-las com sensibilidade e, claro, com uma boa dose de malcia. A seguir esto listadas as caractersticas de um lder negociador: O lder negociador possui facilidade de expresso verbal O lder negociador tem capacidade para ouvir e entender. O lder negociador capaz de debater e argumentar. O lder negociador possui autocontrole e persistncia. O lder negociador possui rapidez de raciocnio. O lder negociador possui autoestima e autoconfiana. O lder negociador toma decises importantes. O lder negociador flexvel e sabe improvisar. O lder negociador possui senso de oportunidade. Capacidade de anlise e sntese. Sensibilidade e prudncia. Pacincia e otimismo.

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Iniciativa e coragem. Capacidade para trabalhar em equipe. Capacidade de concentrao Capacidade de memorizao. Capacidade de autocrtica. Habilidade para propor novas idias. Objetividade. Exerccios 1- Observe o caso abaixo e marque o fundamento que no foi usado neste processo de negociao: Jos negocia com lvaro a compra de parte da sua empresa. lvaro quer R$1.000.000,00 por suas aes, pois sabe que esta a nica chance de Jos conseguir ser acionista da empresa. Jos tenta negociar com lvaro um valor de R$900.000,00, pois sabe que a empresa no est em seu melhor momento e que lvaro precisa de dinheiro urgente. Aps a negociao, a venda das aes de lvaro feita por R$950.000,00 e os dois saem ganhando.

Ter capacidade de planejar.

Ter conhecimento das circunstncias.

Encontrar solues convenientes para ambas as partes. Considerar que a outra parte est igualmente interessada em levar vantagem na negociao.

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2- Observe a negociao ao lado e ligue para o local indicado a caixa que indica a estratgia que foi utilizada: A empresa de Joaquim compra material de construo da empresa de Benito. Em uma das negociaes de compra e venda, Joaquim pediu desconto de 25% no valor total de sua compra. Benito protestou alegando que 25% era muito e que no poderia dar mais de 15%. Joaquim, que sempre compra o material que precisa com Benito, argumentou dizendo que se fosse dado um desconto maior, ele pagaria em dinheiro e no no carto de crdito. Ento, Benito aceitou a proposta, concedendo a Joaquim os 25% de desconto que ele pediu. Nesta negociao foi utilizada a estratgia:

Perde- Ganha Ganha- Ganha

Ganha- Perde

Perde- Perde

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MDULO 9- COMUNICAO Introduo Durante o processo de negociao o lder tem que usar sua habilidade de se comunicar diversas vezes. Conhea um pouco mais sobre a comunicao e entenda como um lder comunicador deve agir. Comunicao consiste em transmitir e receber uma mensagem com a finalidade de afetar o comportamento das pessoas. Comunicar tornar comum, mudar entendimentos.

A comunicao pode ser entendida como a capacidade de trocar ou discutir ideias. Existem trs tipos de comunicao, que iremos conhecer agora! Comunicao verbal Envolve a comunicao que se d atravs da escrita ou da fala. Ao utilizar este tipo de comunicao, deve-se ter alguns cuidados:

Usar palavras conhecidas pelo receptor; Evitar palavras de dupla interpretao; Ser objetivo e claro no que pretende transmitir; Controle emocional; Ritmo adequado (velocidade); Entonao adequada (tom de voz).

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Comunicao no verbal Envolve a comunicao que se d atravs de gestos, posturas, movimentos e expresses faciais. A

comunicao no verbal expressa os seguintes estados emocionais e posturas: Grau de reao provocado por respostas positivas, negativas ou mistas das outras pessoas; Grau de domnio ou submisso sentido em um relacionamento; Grau de simpatia ou antipatia sentida por algum. Comunicao mista Envolve a comunicao que se d atravs da associao das duas anteriores (verbal e no verbal). Alguns cuidados so necessrios ao utilizar este tipo de comunicao: Ter uma atitude que esteja de acordo com as palavras; Ser verdadeiro em relao ao que expressa; Evitar mensagens duplas, ou seja, dizer uma coisa e expressar outra com o corpo, olhares, atitudes, etc.; Olhar para quem fala. Existem algumas dificuldades que podem atrapalhar o processo de comunicao. As dificuldades de comunicao ocorrem quando h: Filtragem- a comunicao recebida apenas em parte. Rudo- a mensagem distorcida ou mal interpretada. Bloqueio- a comunicao interrompida e a mensagem no captada. Outras dificuldades ocorrem quando:

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S ouvimos ou compreendemos o que nos interessa ou o que est de acordo com nossas atitudes e opinies e, s vezes, at mesmo distorcemos o contedo da mensagem. Estamos influenciados por nossos preconceitos e prestamos muita ou pouca ateno na mensagem. Estamos muito centrados em ns mesmos e no prestamos ateno ao ponto de vista da outra pessoa. Preparamos a resposta antes mesmo do outro terminar sua mensagem. O lder comunicador Um lder comunicador no permite que estas barreiras interfiram em sua comunicao com seus liderados, pois possui algumas caractersticas importantes. Trata as pessoas pelo nome; Olha para as pessoas enquanto se comunica; Ouve com ateno - comunicar significa tambm ouvir; Valoriza seu interlocutor; Utiliza linguagem adequada e certifica-se de est sendo entendido; gentil, agradvel, tem boa educao, fala de maneira que a pessoa no se sinta agredida, e sim, respeitada. Desenvolve a arte da empatia;8 A comunicao efetiva pressupe uma relao madura entre os lderes e colaboradores, e isso ocorre atravs do processo de feedback. Feedback Podemos definir feedback como: o processo que consiste em dar retorno, indicando a pessoa que emite a mensagem, o que voc ouviu, como ouviu e o que sentiu.
8

Possibilidadedeperceberdequemodoumapessoapensaousente.

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A prtica do feedback uma preocupao das empresas, pois se o processo for mal conduzido pode gerar consequncias negativas tanto para a organizao quanto para o colaborador. O lder precisa dar e receber feedback com frequncia, pois atravs do retorno que os colaboradores sentem-se seguros de seu desempenho. O feedback apresenta vantagens para o lder, para os colaboradores e para os processos administrativos.

Vantagens para o lder Indica os elementos do processo que esto apresentando bons resultados e os que precisam ser revistos. Os processos dizem respeito ao estabelecimento de objetivos, seleo de estratgias, s pessoas envolvidas, aos recursos, ao tempo gasto e aos procedimentos de avaliao. Vantagens para os colaboradores Indica os resultados obtidos e as formas de serem reestruturados para alcanar os objetivos em caso de terem se desviado no processo ao atender s suas necessidades psicolgicas de reconhecimento, autoconfiana, auto-realizao, etc.

Vantagens para os colaboradores

Possibilita que o processo seja enriquecido e melhorado enquanto analisado e reajustado. O feedback deve sempre ser realizado de forma construtiva. Ele deve ser claro, objetivo e conter a inteno de ajudar a melhorar. A crtica destrutiva interfere desfavoravelmente no andamento das atividades. Ao proporcionar um feedback, o lder deve:

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Ser claro e objetivo; Manter o equilbrio emocional; Adotar uma postura firme, mas tranquila; Dar segurana ao colaborador para receber e empregar as orientaes. Para que o feedback ocorra de forma eficaz, faz-se necessrio: observar, saber ouvir e saber falar. Observar: Observar significa examinar atentamente a realidade, tal qual ela se apresenta. A observao s bem feita quando elimina a interferncia do observador e no pode ser confundida com sua opinio. Observar um fato examin-lo atentamente, com o objetivo de colher informaes que sero usadas para se chegar a uma concluso. Saber ouvir:

Para ouvir melhor, so importantes alguns cuidados como: Despender tempo para ouvir; Prestar ateno em quem fala; Respeitar opinies alheias; Procurar olhar para quem fala; Interessar-se pelo que est ouvindo.

Saber falar: Algumas vezes, as pessoas podem captar a mensagem de forma errada, dependendo de como foi dita ou no. Para que isso no acontea, necessrio: Que as partes envolvidas queiram ouvir;

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Organizar claramente as ideias antes de falar; Estabelecer um clima favorvel para o dilogo; No usar palavras distantes do nvel do ouvinte. Dicas para DAR feedback : Verifique se o interlocutor deseja o feedback que voc pretende transmitir; Certifique se o feedback est sendo corretamente recebido; Faa com que seja descritivo, no avaliativo; Verifique a convenincia do seu feedback; Esclarea os motivos do seu feedback; D o feedback na medida certa; Seja especfico. Dicas para RECEBER feedback Diga em termos concretos quais as informaes que voc deseja receber; Solicite o feedback das pessoas sempre que puder; Examine o sentido das informaes recebidas; No discuta nem procure defender-se; Comunique suas reaes.

O lder que conseguir se comunicar bem com seus colaboradores ser um lder de sucesso.

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Exerccios 1- Marque V para as situaes em que esteja ocorrendo a comunicao verbal e NV para as situaes onde esteja ocorrendo a comunicao no verbal: V NV Carla escreveu uma carta para seus pais falando sobre sua promoo na empresa onde trabalha. V NV

Jos

reuniu

todos

os

acionistas

para

fazer

um

pronunciamento.

V V

NV NV

Pablo chorou ao ser homenageado por seus colegas.

Priscila sorriu ao ver a sua foto com Rogrio.

2- Em relao ao feedback correto afirmar: A B C D

Deve ser usado somente como avaliao.

Nunca aceit-lo sem discutir antes.

importante dizer o motivo do feedback que ser dado.

No deve ser solicitado, apenas recebido.

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MDULO 10- DELEGAO DE AUTORIDADE Introduo Neste mdulo iremos conhecer um pouco mais sobre outra habilidade de um lder: a delegao de autoridade. Delegar transferir a autoridade e a responsabilidade de um membro da organizao para outro. Normalmente, de um lder para um de seus liderados. Observe os casos a seguir: Este Jonas. Ele lidera uma equipe de vendas em uma grande empresa. No momento, Jonas est muito preocupado, pois entrar de frias e no sabe como as metas de vendas sero atingidas. Uma vez que ele no se encontrar na empresa por um ms, quem executar as tarefas de coordenao da equipe para que tudo saia como previsto?

Este Teles. Ele tambm lidera uma equipe de vendas de uma importante empresa. No momento, Teles est planejando sua viagem de frias. Ele se ausentar por um ms, mas no se preocupa com as metas que devero ser atingidas enquanto estiver fora, pois em sua equipe existem pessoas que iro substitu-lo com muita eficincia.

A diferena entre os dois casos est na habilidade de delegao de autoridade. Jonas corre o risco de no aproveitar bem as suas frias porque no acredita que haja algum que possa desempenhar sua funo, portanto v dificuldades em deleg-la a outro membro da sua equipe. Teles sabe que no insubstituvel e que na sua equipe existem pessoas que podero desempenhar a sua funo e obter o mesmo sucesso. Portanto, poder aproveitar melhor suas frias.

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A delegao de autoridade importantssima na administrao de uma empresa e sempre recomendvel pelos seguintes motivos: Aumenta a criatividade e inovao a partir das contribuies dos colaboradores. Aproveita o potencial e desenvolve aptides especficas dos

colaboradores. Oferece tempo para execuo de atividades mais importantes. Aumenta o grau de iniciativa dos colaboradores. Motiva os colaboradores. Treina os colaboradores. Delegao de autoridade Embora parea fcil, o ato de delegar no praticado por muitas pessoas devido a vrios fatores. Vamos conhec-los observando os depoimentos de alguns colaboradores da empresa X&Y. Depoimento de Antnio O lder da minha equipe quer que eu faa todas as coisas exatamente da forma como ele faz. Isso me deixa muito chateado e irritado. Afinal das contas, cada um tem o seu jeito de realizar o trabalho, desde que no haja prejuzo para os resultados finais.

Depoimento de Cludio O lder da minha equipe no delega absolutamente nada. Ele um tremendo centralizador. Tudo depende dele. Estou desmotivado e muito irritado. Ele est sempre est querendo saber de detalhes que no so importantes e no desgruda do meu p.

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Depoimento de Roberto O lder da minha equipe sempre tem que alterar o meu trabalho. Outro dia, numa carta que escrevi para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para

cordialmente. No aguento mais!!!. Ele no confia em mim!

Depoimento de Ana Como que eu posso aprender, se o lder da minha equipe no me d a oportunidade de fazer? Me diga uma coisa: como vou provar que sou capaz se ele no deixa que eu faa o trabalho sozinha?

A liderana na empresa X&Y no est sendo levada a srio. Sem a habilidade de delegar, fica difcil exercer a liderana efetivamente. Veja os fatores que impedem que a delegao de autoridade acontea: Acreditar que pode fazer tudo sozinho. Falta de confiana na capacidade das pessoas. Falta de viso administrativa. Medo de perder o poder. Medo de ficar ocioso ou se tornar dispensvel. Medo de errar na delegao. Ser incapaz de comunicar-se com eficincia. Passos para que ocorra a delegao de autoridade:

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1 passo Liste todas as suas atividades e verifique quais podem ou devem ser delegadas.

2 passo Identifique se existe algum no seu departamento que pode executar a tarefa. Primeiro verifique se tem algum com experincia e/ou j treinado. Se no houver, estude a possibilidade de treinar. 3 passo Mantenha um contato com quem receber a delegao.

Alm de seguir estes passos, deve-se tomar alguns cuidados no momento de delegar autoridade.

necessrio estar seguro de querer e poder delegar, antes de fazlo. No delegar em funo apenas do apreo pessoal e sim, da competncia. Ser tolerante com pequenos erros que podem surgir na fase inicial da delegao. No delegar exclusivamente por no ter conseguido realizar a tarefa em tempo hbil. necessrio vencer a tendncia de s repassar as atribuies enfadonhas e rotineiras. Delegar para todos os colaboradores , para no sobrecarregar somente os mais experientes.

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Definir adequadamente os prazos de incio e trmino da tarefa e o grau de autoridade. Seguindo os passos e tomando estes cuidados, um lder no encontrar problemas no momento de delegar. Agora realize o teste a seguir e conhea a sua capacidade de delegao. Voc sabe delegar?

Faa o teste e veja se voc est preparado para repassar tarefas a sua equipe e cobrar bons resultados finais. Para cada questo, marque: C- Para as questes com as quais voc concorda D- Para as questes com as quais voc discorda 1- Se eu passar minhas atribuies para um colaborador, perco parte do meu poder. C D

2- As pessoas com as quais trabalho no esto preparadas para assumir mais responsabilidades. C D

3- Se outra pessoa se sair bem em uma tarefa que era minha, corro o risco de ter meu cargo ocupado por ela. C D

4- Ningum entende o que eu quero do servio. C D

5- melhor fazer tudo sozinho do que perder tempo ensinando outra pessoa. C D 70

6- Se delego a algum uma tarefa, perco o controle da unidade do trabalho. C D

7- Acho muito chato ficar cobrando para entregarem o que pedi. C D

8- Nenhum profissional ao meu redor tem capacidade para fazer meu servio to bem quanto eu. C D

9- No tenho coragem de dizer a algum que ele executou mal o trabalho. C D

10-Quando passo uma tarefa, no tenho pacincia para solucionar dvidas e dar um retorno sobre o andamento do processo. C Resultado: Se voc marcou mais letras C: Voc do tipo que pensa duas vezes antes de passar uma tarefa que envolve responsabilidade e gosta de tomar a frente das aes. preciso confiar mais em sua equipe e saber que os outros tambm conseguem dar conta do recado. Comece passando um pequeno desafio a algum de sua equipe e v aumentando a complexidade progressivamente. Se voc marcou o mesmo nmero de letras C e D: Vale a pena procurar os pontos fracos que o impedem de repartir responsabilidades. Reveja as perguntas para as quais voc respondeu ''concordo'' e pense por que no pode ser diferente. Mudando a postura em relao a estes pequenos detalhes, voc ser um lder nota 10! Se voc marcou mais letras D: 71 D

Voc no tem problemas para repartir suas tarefas e tem confiana na capacidade das outras pessoas. Est no caminho certo para ser um timo lder! Geralmente, a melhor forma de delegar comear por um pequeno desafio, seguido de outro maior. Lembre-se de que durante o processo imprescindvel que tudo seja acompanhado de pert

Reflexo

Os Sons da Floresta Contos de Sufi de Nasrudin No sculo III d.C. um rei mandou o seu filho estudar no templo de um grande mestre, com o objetivo de prepar-lo para ser um grande lder. Quando o prncipe chegou ao templo, o mestre o mandou sozinho para uma floresta. Ele deveria voltar um ano depois e teve a tarefa de descrever os sons da floresta. Retornando ao templo, aps um ano, o mestre lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que conseguira ouvir. Disse o prncipe: - Mestre, pude ouvir o canto dos cucos, o roar das folhas, o alvoroo dos beija-flores, a brisa batendo na grama, o zumbido das abelhas, o barulho do vento cortando os cus. Ao terminar o seu relato, o mestre pediu que o prncipe retornasse novamente floresta para ouvir tudo o mais que fosse possvel. Apesar de intrigado, o prncipe obedeceu ordem do mestre, pensando: mas eu j no distingui todos os sons da floresta? Por dias e noites ficou sozinho na floresta ouvindo, ouvindo, ouvindo... mas no conseguiu distinguir nada de novo alm dos sons j mencionados, anteriormente ao mestre.

72

Ento, certa manh, comeou a distinguir sons vagos, diferentes de tudo que ouvira antes. Quanto mais ateno prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensao de encantamento tomou conta do rapaz. Pensou: Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu ouvisse. Quando retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais conseguira ouvir. Paciente e respeitoso, prncipe disse: - Mestre, quando prestei mais ateno, pude ouvir o inaudvel som das flores se abrindo, o som do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manh. O mestre, sorrindo, acenou a cabea em sinal de aprovao e disse: - Ouvir o inaudvel ter a disciplina necessria para se tornar um grande lder. FIM Apenas quando se aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, seus medos no confessados e suas queixas silenciosas, uma pessoa pode inspirar confiana ao seu redor; entender o que est errado e atender s reais necessidades de cada um. A morte de uma relao comea quando as pessoas ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem prestarem ateno ao que vai no interior das pessoas, para ouvir os seus sentimentos, desejos e opinies reais. preciso, portanto, ouvir o lado inaudvel das coisas, o lado no mensurado, mas que tem o seu valor, pois o lado do ser humano... Autor desconhecido

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Exerccios 1- Veja a situao abaixo e marque qual o cuidado que Jos no tomou ao delegar: Jos est entrando de frias e, antes de viajar, dever atribuir algumas de suas funes para um de seus colaboradores. Assim, fez uma lista das funes e determinou os prazos de entrega. Escolheu, ento, seu amigo Pedro para cumpri-las, embora soubesse que outros colaboradores poderiam desempenh-las muito bem

A B

necessrio estar seguro de querer e poder delegar, antes de faz-lo. No delegar em funo apenas do apreo pessoal, mas sim, da competncia.

Ser tolerante com pequenos erros que podem surgir na fase inicial da delegao.

necessrio vencer a tendncia de s repassar as atribuies enfadonhas e rotineiras.

2- Marque a situao que NO demonstre um dos passos para a delegao de autoridade:

Gustavo deixou algumas de suas funes para que Ana executasse enquanto estivesse de frias, mas se decepcionou muito, pois Ana no realizou as funes listadas da maneira que ele estava acostumado desenvolver. Roberto viajou para a Espanha e repassou Lgia a sua funo na empresa onde trabalham. Mesmo longe, Roberto mantm contato com Lgia para acompanhar as atividades que deixou para serem executadas. Patrcia sair de licena durante 45 dias. Durante o tempo em que ela estiver fora, Mrcia ocupar seu lugar, pois Patrcia constatou que ela a pessoa mais capacitada para desempenhar as suas atividades. Antes de sair de frias, Rogrio fez uma lista de todas as suas atividades, para ajud-lo a pensar em quem poder execut-las na sua ausncia. 74

Referncias Bibliogrficas BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do Gerente ao Lder: a evoluo do profissional. Editora Atlas. So Paulo, 1991. 2 Edio. CARVALHAL, Eugnio do. Negociao: fortalecendo o processo. Vision Desenvolvimento de Pessoas. Rio de Janeiro. 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a Administrao Participativa. MAKRON Books do Brasil Editora Ltda. Editora McGraw-Hill Ltda. So Paulo. 1992. DAVID, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho: uma abordagem organizacional. Volume 2. Editora Pioneira. DRUMOND, Regina C. Qualidade & produtividade; jogos empresariais:aprenda fazendo. Mazza. Belo Horizonte. 1993. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. Editora Atlas. So Paulo. 2006. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. Editora Atlas. So Paulo, 1989. Rossani Garcez, Jose Maria. Tcnicas de Negociao, Resoluo Alternativas de Conflitos: ADRS, Mediao, Conciliao e Arbitragem. Editora Lmen Jris. Rio de Janeiro. 2002. www.geranegocio.com.br/html/geral/ql2.html, acesso em 13/10/2008 http://www.nafaixa.net/artigos/275, acesso em 13/10/2008 http://www.guiarh.com.br/z93.htm, acesso em 13/10/2008 http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas/, acesso em 06/10/2009, http://www.papodeempreendedor.com.br/inovacao/mitos-e-dicas-sobre-motivacao/, acesso em 05/11/2009 http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/o-lider-das-ferramentas-397547.html , acesso em: 13/11/2009 http://revistapegn.globo.com/EditoraGlobo/componentes/article/edg_article_print/1,391 6,788664-2983-10,00.html, acesso em: 16/11/2009 http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=232, acesso em 04/12/2009 http://www.aec.edu.br/blog/?tag=delegacao-de-autoridade, acesso em 09/12/2009

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http://www.gestaoesucesso.com.br/artigoedicao12.htm, acesso em 09/12/2009 http://mdemulher.abril.com.br/carreira-emprego/testes/comportamento/voce-sabedelegar-495716.shtml , acesso em 09/12/2009 http://www.guiarh.com.br/y61.htm, acesso em 09/12/2009

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GABARITO Mdulo 1 1 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:

X X X X

A qualidade define, com perfeio, como a empresa pode relacionar-se com seu ambiente.

A ausncia de qualquer um dos elementos da organizao significa a falta de um item relevante que o servio deveria ter. A qualidade funciona como o principal elemento de sobrevivncia da A operao de uma empresa direciona-se em primeiro lugar para o lucro depois ao atendimento ao cliente.

2 Complete a frase com as palavras abaixo:

Por competitividade________________, entende-se a capacidade de superar/ vencer o adversrio/concorrente. Para se tornar competitiva, a

organizao_______________ necessita administrar o presente com viso de futuro e antecipar-se s mudanas____ que iro causar impacto em suas operaes, para agir de forma criativa sobre seus concorrentes____. A nica forma de tornar-se competitivo liderar mudanas, estar um passo frente.

organizao mudanas

competitividade concorrentes 77

Mdulo 2 1- Relacione cada tipo de liderana ao caso que o representa, escrevendo as letras nos espaos indicados: A Autocrtica B Liberal C Democrtica

Jos lidera uma equipe na empresa onde trabalha. Para que os resultados sejam satisfatrios, ele escuta a opinio das pessoas da sua equipe e todos juntos tomam as decises necessrias. C

Beth lidera uma equipe de vendas. Para que alcance as metas estabelecidas pela empresa, ela traa todas as estratgias de vendas sozinha, as quais os membros da sua equipe devero executar sem dar opinies. A

Reginaldo lidera uma equipe no departamento pessoal de sua empresa. Como 2- Observe o caso abaixo e marque as habilidades demonstradas por confia muito no trabalho de sua equipe, ele acredita que eles no precisam ser supervisionados. Assim, faz somente pequenas intervenes. B

Lcio como lder: Lcio lder de uma equipe de vendas de uma empresa. Sempre que pode, participa das negociaes com os clientes juntos aos seus colaboradores. Est sempre aberto a ouvir as demandas dos membros da sua equipe e fala sobre suas ideias com muita clareza. Alm disso, Lcio sabe como lidar com seus colaboradores, pois conhece o que cada um deles tem de melhor e que pode ser usado a favor dos objetivos da Delegao X Organizao X Comunicao Saber ouvir X X Conhecer a equipe Participao

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Mdulo 3 1 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas: A administrao participativa requer:

X
O

Somente a participao de gerentes dos vrios setores da organizao;

X X X

O comprometimento de todos na busca dos objetivos;

Trabalho em equipe;

Contribuio financeira de todos os funcionrios.

2 - Nas questes abaixo, escreva V para vantagens da gesto participativa e P para pr-requisitos da implantao da administrao participativa:

) A participao deve utilizar as habilidades adequadas de cada pessoa

para lidar com a tarefa; ( V ) Slida base para as decises; ( V ) Sustentao do dilogo e respeito s diferenas individuais. ( P ) No deve haver nenhum sentimento de medo de nenhuma parte. Mdulo 4 1- Complete corretamente as frases abaixo usando as palavras do quadro: competividade mudanas administrao A) A administrao globalizao paradigma participao de moderna pressupe participao de todos

para que a organizao atinja suas metas.

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B) O paradigma atual : A cooperao a mola que move a empresa. C) Diante de tantas mudanas sofridas em funo da globalizao e

da competividade, as organizaes adotaram uma viso mais complexa da participao das pessoas no processo administrativo.

2- Associe as frases s palavras que as completam:

A) O trabalho em________ o resultado do conjunto de pessoas trabalhando ao mesmo tempo, com objetivos diferentes. B) No trabalho de_________h envolvimento e comprometimento de todos no processo de trabalho. C) O novo paradigma da administrao mostra que no trabalho em equipe, as relaes deixaram de ser de competio para se tornarem relaes de__________. Mdulo 5

Equipe

Cooperao

Grupo

1- Responda as perguntas abaixo, marcando a opo correta: A) Qual das alternativas abaixo descreve o comportamento de um lder criativo? a) Segue os rgidos padres da empresa. b) No permite que haja fracassos na sua equipe. c) X Tem capacidade de observar os acontecimentos desde os detalhes at a sua totalidade. d) Um lder deve ser srio e no tolerar brincadeiras.

B) Qual dos fatores abaixo estimula a criatividade dentro das empresas? a) X Estabelecer objetivos claros e dar liberdade equipe para alcanlos. b) No correr riscos. c) Dar uma soluo lgica aos problemas. 80

d) Definir uma regra para resolver os problemas. C) Qual das alternativas abaixo descreve corretamente o que ser criativo? a) Ser criativo uma habilidade que no poder ser aprendida. b) X Olhar o que todos olham e pensar algo diferente. c) Estabelecer regras para resolver problemas. d) Buscar a resposta para os problemas de maneira lgica e racional. D) Marque a opo que no apresenta caractersticas de um lder criativo: a) Curioso, questionador e visionrio. b) Flexvel, ousado e inconformado. c) Persistente, curioso e ldico. d) X Srio, crtico e reservado. 2- Complete as frases com as caractersticas de um lder criativo que se encontram dentro do quadro: Flexvel Ldico Questionador Visionrio Curioso Ousado

A) O lder ousado______ capaz de inovar, sair do padro, fazer acontecer, superar o medo de errar. B) O lder questionador_ tem capacidade de questionar o porqu das coisas. C) O lder curioso_______ tem o hbito de ler, viajar, fazer contatos, pesquisar. D) O lder ldico_________ tem facilidade para brincar e se divertir com idias. E) O lder visionrio______ tem viso do amanh e a crena de que mudanas so possveis e que podemos nos adaptar. F) O lder flexvel________ acredita que no existem verdades absolutas, tudo relativo e depende de cada situao. 81

Mdulo 6 1- Em relao s formas de motivao das empresas, relacione a segunda coluna de acordo com a primeira, arrastando as letras: O colaborador tem alguns privilgios quando trabalha mais.

Motivao Seja forte

Motivao Seja bom

O colaborador trabalha muito para que no perca seu emprego. O empregado levado a encontrar satisfao na execuo do seu trabalho. Uma boa administrao leva os empregados a trabalhar por lealdade e gratido.

Barganha Implcita

Motivao Interiorizada

2- Entre os fatores abaixo, marque somente o que no contribui para a motivao dentro da empresa:

Ser reconhecido pelos acertos.

Priorizar os objetivos organizacionais.

Conhecer os objetivos e metas da empresa.

Receber treinamento e especializao na sua funo.

Mdulo 7

82

1- Associe cada tipo de conflito situao correspondente: Cristina e Robson sempre discutem nas reunies do grupo, pois no concordam um com o outro em relao s estratgias do departamento de marketing da empresa Pedro e Clara dirigem-se a uma reunio, mas ainda no perceberam que possuem divergncias de ideias. Todos do departamento de vendas da empresa j sabem que Virgnia no est desempenhando bem seu papel na empresa, pois no aceita as novas metas traadas por Andria. departamento de marketing da empresa. Pablo e Joana sabem que discordam um do outro em relao aos planos de desenvolvimento da empresa, mas no discutem.

Conflito latente

Conflito percebido

Conflito sentido

Conflito manifesto

2- Escolha uma das palavras do quadro e complete cada uma das frases abaixo: A) Divergncias de idias ou opinies, as quais colocam as pessoas em posies opostas so chamados de conflito_____. D) mudanas negociaes conflito

B) Conflitos hierrquicos ocorrem quando a pessoa que responsvel por algum grupo no encontra apoio junto aos seus subordinados e viceversa. democrticos hierrquicos latentes

C) Um conflito pode ser considerado positivo quando propicia a formao e alianas. alianas equipes negociaes 83

Mdulo 8 1- Observe o caso abaixo e marque o fundamento que no foi usado neste processo de negociao: Jos negocia com lvaro a compra de parte da sua empresa. lvaro quer R$1.000.000,00 por suas aes, pois sabe que esta a nica chance de Jos conseguir ser acionista da empresa. Jos tenta negociar com lvaro um valor de R$900.000,00, pois sabe que a empresa no est em seu melhor momento e que lvaro precisa de dinheiro urgente. Aps a negociao, a venda das aes de lvaro feita por R$950.000,00 e os dois saem ganhando.

Ter capacidade de planejar.

Ter conhecimento das circunstncias.

Encontrar solues convenientes para ambas as partes. Considerar que a outra parte est igualmente interessada em levar vantagem na negociao. 2- Observe a negociao ao lado e ligue para o local indicado a caixa que indica a estratgia que foi utilizada: A empresa de Joaquim compra material de construo da empresa de Benito. Em uma das negociaes de compra e venda, Joaquim pediu desconto de 25% no valor total de sua compra. Benito protestou alegando que 25% era muito e que no poderia dar mais de 15%. Joaquim, que sempre compra o material que precisa com Benito, argumentou dizendo que se fosse dado um desconto maior, ele pagaria em dinheiro e no no carto de crdito. Ento, Benito aceitou a proposta, concedendo a Joaquim os 25% de desconto que ele pediu. Nesta negociao foi utilizada a estratgia: Ganha- Ganha Perde- Ganha Ganha- Ganha Ganha- Perde

Perde- Perde

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Mdulo 9 1- Marque V para as situaes em que esteja ocorrendo a comunicao verbal e NV para as situaes onde esteja ocorrendo a comunicao no verbal: V X NV Carla escreveu uma carta para seus pais falando sobre sua promoo na empresa onde trabalha. NV

V X

Jos

reuniu

todos

os

acionistas

para

fazer

um

pronunciamento.

V V

NV

Pablo chorou ao ser homenageado por seus colegas.

Priscila sorriu ao ver a sua foto com Rogrio. NV

2- Em relao ao feedback correto afirmar:

A B C X D

Deve ser usado somente como avaliao.

Nunca aceit-lo sem discutir antes.

importante dizer o motivo do feedback que ser dado.

No deve ser solicitado, apenas recebido.

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Mdulo 10 1- Veja a situao abaixo e marque qual o cuidado que Jos no tomou ao delegar: Jos est entrando de frias e, antes de viajar, dever atribuir algumas de suas funes para um de seus colaboradores. Assim, fez uma lista das funes e determinou os prazos de entrega. Escolheu, ento, seu amigo Pedro para cumpri-las, embora soubesse que outros colaboradores poderiam desempenh-las muito bem

A lo.

necessrio estar seguro de querer e poder delegar, antes de faz-

B X

No delegar em funo apenas do apreo pessoal, mas sim, da competncia.

da

Ser tolerante com pequenos erros que podem surgir na fase inicial

delegao.

necessrio vencer a tendncia de s repassar as atribuies

enfadonhas e rotineiras.

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2- Marque a situao que NO demonstre um dos passos para a delegao de autoridade: A X Gustavo deixou algumas de suas funes para que Ana executasse enquanto estivesse de frias, mas se decepcionou muito, pois Ana no realizou as funes listadas da maneira que ele estava acostumado desenvolver. Roberto viajou para a Espanha e repassou Lgia a sua funo na empresa onde trabalham. Mesmo longe, Roberto mantm contato com Lgia para acompanhar as atividades que deixou para serem executadas. Patrcia sair de licena durante 45 dias. Durante o tempo em que ela estiver fora, Mrcia ocupar seu lugar, pois Patrcia constatou que ela a pessoa mais capacitada para desempenhar as suas atividades. Antes de sair de frias, Rogrio fez uma lista de todas as suas atividades, para ajud-lo a pensar em quem poder execut-las na sua ausncia.

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