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O planejamento em micro e pequenas empresas comerciais Planejando atravs da Controladoria

1. 2. 3. 4. 5. 6. Resumo Introduo Planejamento em micro e pequenas empresas comerciais Concluso Bibliografia Anexos RESUMO As micro e pequenas empresas representam 99% da nossa malha empresarial nacional. Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas empresas, cada vez mais necessrio uma poltica especializada de gesto. E por conseqncia dessas mudanas que surgiu a controladoria, representada pela figura do controller, que vem a cada dia que passa crescendo e ganhando mercado.
Nome Brasil

Incremente sua formao

Com um curso tcnico, licenciatura ou mestrado

Futebol e Futsal: As Cincias do Esporte e a Metodologia de Treina Apelidos Selecione E-mail

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Muitos desses empresrios no so preparados para isto. Dessa forma, o contador passa a ser mais procurado e tem de responder as questes e auxiliar cada vez mais estes empresrios. A controladoria surgiu justamente em um momento de mudanas como este, por volta do sculo XX, durante a revoluo industrial. Com o passar do tempo, a contabilidade deixou de ser utilizada apenas para regulamentao e registro de fatos passados e passou a ser utilizada como ferramenta de auxlio a administrao das organizaes. Prova disso, so recentes pesquisas realizadas pelo Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE, que comprovaram que sete em cada dez empresas brasileiras encerram suas atividades antes dos cinco anos de vida, e o principal motivo a lev-las a isto a falta de planejamento por parte de seus administradores, os quais no do a devida importncia merecida ao tal. Com esse quadro, o sebrae realizou uma parceria com o Conselho Federal de Contabilidade, e proporcionaram um programa de atualizao e reciclagem da classe contbil no Brasil, afim de melhor prepar-los para poder ajudar estas empresas a enfrentar e vencer estas dificuldades. Sendo assim, atravs da controladoria poderemos utilizarmo-nos de algumas ferramentas essenciais, como o fluxo de caixa e o oramento, baseados em fontes de dados da contabilidade e da administrao da prpria empresa, planejando, executando e mantendo o controle de suas atividades, evitando assim determinadas surpresas indesejadas. Palavras Chave: Controladoria; Planejamento; Micro e Pequena Empresa. 1. INTRODUO 1.1. Consideraes Iniciais A cada dia que passa, o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um nmero maior de dados para auxiliar tomada de decises. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma viso ampla. A Controladoria proporciona ao profissional atuar na rea econmica e financeira atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que proporcione essa viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o estratgico. No Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mo de obra em relao as grandes. O problema que muitas dessas empresas no suportam as presses normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae. Muitos empresrios defendem que o principal motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econmica; dificuldade para aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Sem dvidas esse um motivo de bastante relevncia neste ciclo de encerramento das atividades das empresas, ms no o principal. Em recentes pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo para o encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil a falta de planejamento, tanto financeiro como estratgico. Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como ferramenta para solucionar este problema. Ela servir como fonte terica para a realizao desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e informaes fornecidas pela contabilidade e pela administrao, visando sempre mostrar aos administradores, atravs da figura do controller, os pontos de estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa. A tarefa da Controladoria requer a aplicao de princpios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial at a obteno do resultado final. Segundo Ivanildo Guimares Mendes1 (2002): "O Controller um 'almoxarife' da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos dados, os critrios

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de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras informaes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas operacionais, econmicas ou financeiras". Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os conhecimentos da controladoria e como o controller pode contribuir para tal. _____________
1 - Mestre e Doutor em Controladoria e Finanas, com MBA Executivo em Harvard, Especialista em Finanas e Professor da FAE Business School.

1. 2. 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivos Gerais Este trabalho tem como objetivo geral o aprofundamento no estudo do planejamento, tanto no estratgico como no financeiro e operacional, nas micro e pequenas empresas do setor comercial, na tentativa de trazer solues viveis para esta problemtica atravs de conhecimentos da controladoria, procurando detalhar a melhor maneira possvel para os empresrios realizarem este planejamento, visando auxili-los a solucionar problemas decorrentes da falta dele. 3. 1.2.2. Objetivos Especficos Evidenciar a importncia do planejamento nas micro e pequenas empresas; Estudar a melhor maneira de aplicar as tcnicas da Controladoria em grandes empresas nas micro e pequenas empresas do setor comercial; e Pesquisar a forma mais vivel de criar, aplicar e manter este planejamento auxiliando os gestores dessas empresas; 1. 1.3. Problemtica De acordo com dados estatsticos do Sebrae, nove em cada dez empresas no Brasil se classificam como micro ou pequena empresa. Estas absorvem um maior contingente de mo de obra em relao s de grande porte. A cada ano, sete em cada dez empresas abertas acabam por encerrar as suas atividade com menos de cinco anos de existncia. Existe esse grande problema porqu essas organizaes muitas vezes no suportam as presses normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. So postos de servios fechados, produtos ou servios que deixam de ser oferecidos sociedade, enfim um verdadeiro desperdcio dos recursos que compem as organizaes. Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores ocorrem e tm grande peso na administrao das micro e pequenas empresas, mas no so os principais fatores causadores de tantos problemas. 1. O Sebrae h algum tempo iniciou um trabalho de desenvolvimento empresarial junto aos pequenos empresrios, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gesto, isto , capacitao administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o pas. O que mais chamou a ateno dos organizadores um assunto que os profissionais da gesto empresarial vem com freqncia e ora comprovar-se-ia; do total de empresrios que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no incio dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crdito. 2. O que mais importante e interessante neste assunto que ao final do curso de capacitao, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimizao de resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando assim, a viso destes empresrios. Deixando assim evidente que o grande problema dessas empresas era a falta de planejamento por parte de seus administradores, que, unido com esses problemas citados, torna-se fatais. 2. 1.4. Justificativa Diante do exposto nos pargrafos precedentes, evidenciando alguns dos problemas levantados e a relevncia do tema, pois a classe das pequenas (micro e pequenas) empresas brasileiras a classe empresarial mais importante do nosso pas, visto que estas representam 99% das empresas nacionais e mais de 57% dos empregados nacionais, faz-se necessrio um estudo mais detalhado na rea a fim de desenvolver as tcnicas administrativas que auxiliem os administradores destas empresas, pois, a recproca no tornasse verdadeira se partirmos para o lado econmico. Estas empresas esto fadadas a falta de informaes e at de preparo de seus administradores, o que tornam-nas vulnerveis. Partindo-se dessa premissa, mister se faz realizao de pesquisas e trabalhos relativos ao planejamento em micro e pequenas empresas do setor comercial. 3. 1.5. Metodologia A metodologia utilizada na elaborao deste trabalho foi baseada na pesquisa em bibliografias j existentes na rea da Controladoria (em grandes empresas), transpondo-as para as pequenas; em pesquisas em artigos eletrnicos via Internet; e, principalmente, em problemas constatados em 2 (duas) micro e 2 (duas) pequenas empresas2 , atravs de pesquisas e observaes realizadas durante a elaborao do trabalho. Como soluo ao problema, realizar-se- aqui um trabalho convergente entre teorias j existentes e prticas voltadas como auxlio aos administradores destas empresas. Inicialmente, trata-se o assunto de uma maneira bem abrangente, onde conhecemos desde os primrdios da contoladoria at as funes do controller. Em seguida, trataremos da importncia do planejamento nessas empresas, de como poderemos utilizar a controladoria no processo de gesto e de como poderemos criar e utilizar os sistemas de informaes nessas empresas como fonte de dados para esse planejamento. _____________
2 - empresas pesquisadas expostas nos anexos.

2. O PLANEJAMENTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS 2.1. Como o Contador pode contribuir para a mudana desse quadro 2.1.1. Como se encontra atualmente a situao do Contador nas ME e PE O que encontramos na maioria dos escritrios atualmente uma grande prestao de servios s Micro e Pequenas Empresas. Isto com razo, visto que, em dados divulgados pelo Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), referentes ao ano de 2005, nos quais o nmero de Micros e Pequenas Empresas representa 99% do total das empresas no Brasil.

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O Contador acabava se portando como um simples calculador de impostos, contribuies, etc. Isso acaba desvalorizando a imagem do profissional contbil, pois, por se preocupar apenas com a parte burocrtica da empresa, ele acabava por trabalhar indiretamente para o Governo, deixando os gestores dessas empresas carentes de dados e informaes que ele conhece melhor do que qualquer um. Informaes estas indispensveis como ferramentas para o planejamento e para uma melhor gesto da empresa. Sendo assim, muitas dessas empresas acabavam no suportando as presses normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida. Dados do Sebrae mostram que cerca de 71% das Micro e Pequenas Empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos. E o Contador tem sua parcela de culpa nisso. Preocupados com isso, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) firmou uma parceria com o Sebrae Nacional e criou um programa denominado de "Contabilizando Sucesso", que tem como objetivo formar contadores capazes de auxiliar micro e pequenas empresas no s com contas, mas com gesto em geral. Essa preocupao surgiu devido a uma pesquisa realizada pelo prprio Sebrae, que mostra que 42% dos donos de micro e pequenos empresrios , quando tm problemas, buscam ajuda com o contador. Diz Juarez Domingues Carneiro, conselheiro do Conselho Federal de Contabilidade (CFC). Ainda segundo a pesquisa, 25% dos empresrios no buscam ajuda nenhuma. S em 2005 o CFC investiu R$ 1,2 milho no programa, e anunciou que para 2006 investir R$ 22 milhes. 2.1.2. O trabalho do Contador alm da regulamentao enganosamente fcil de definir o que faz um Contador. Podemos basear-nos no Decreto-Lei n 9.295/46, de 27 de maio de 1946, que define as atribuies do Contador: Das atribuies profissionais "Art.25. So considerados trabalhos tcnicos da contabilidade: a) organizao e execuo de servios de contabilidade em geral; b) escriturao dos livros de contabilidade obrigatrios, bem como de todos os necessrios no conjunto da organizao contbil e levantamento dos respectivos balanos e demonstraes; i. percias judiciais e extrajudiciais, reviso de balanos e de contas em geral, verificao de haveres, reviso permanente ou peridica de escritas, regulaes judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns, assistncias aos conselhos fiscais das sociedades annimas e quaisquer outras atribuies de natureza tcnica conferidas por lei aos profissionais da contabilidade." Essa descrio sucinta e no cobre a extensa gama de atividades que o Contador tem de realizar para atender seus clientes. No decorrer das interaes do dia-a-dia, o Contador acabar atuando ora como assessor de planejamento, como conselheiro, ora como psiclogo, ora despachante, ora como preposto, ora como representante. Tudo isso sem falar de um dos pontos mais bsicos e fundamentais: ele chamado a dar aval profissional s aes da empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas, e o Governo, evidentemente. 2.1.3. O que o Contador pode e deve fazer No pargrafo "a" do artigo acima diz que o Contador deve dedicar-se aos servios em geral. Podemos indagar: o que contabilidade? O que ela inclui? Inicialmente, fundamental observar que a contabilidade no pode restringir-se, por assim dizer, quelas atividades obrigatrias, comerciais, fiscais e tributrias, a que usualmente a maioria dos contadores se dedica, privilegiadamente. Tem que incluir a contabilidade gerencial ou decisria que, tem objetivos mais voltados administrao da empresa. Como, entre outros: Objetivos vinculados ao suporte administrao; Elaborao de oramentos; Auxilio elaborao do fluxo de caixa; Previso e avaliao de impacto de eventos futuros; No se restringe a tcnicas e conceitos contbeis, e utiliza instrumentos e informaes da economia, administrao, finanas e estatstica; 2.1.4. Um Exemplo da Influncia do Contador na Tomada de Decises
A produtora e apresentadora Tamy Simas, da Bichos e Cia. Promoes e Eventos, fala com seu contador, Roberto Cabral, praticamente todos os dias. "Quando precisa decidir em que segmentos atuar ou se vai fechar novos negcios, sempre conversa com ele."Ela acredita que a maioria dos empresrios pede ajuda aos contadores por causa da proximidade". A resposta imediata, ele j conhece a empresa e os meus gostos, ento a primeira pessoa a quem recorro. A Bichos e Cia. comeou com eventos no setor de animais de estimao, mas cresceu e, aos trs anos, atua em diversas reas. Tamy apresenta um programa na TV Gazeta, em So Paulo. "Estava em outra emissora, e a idia de mudar foi sugesto do contador". Ela estuda uma proposta para levar o programa para Portugal. Segundo Cabral: " muito comum o contador se envolver com os negcios da empresa e ir alm de apenas cuidar das contas. Especialmente no caso das empresas pequenas, o contador conhece o negcio e o empresrio particularmente, ento o profissional acaba dando orientaes para outras coisas". Quando no consegue esclarecer as dvidas, Cabral orienta os clientes a buscar outro tipo de ajuda, como consultores ou cursos. Ainda segundo Cabral: "Indico algum que conheo, mas no deixo o cliente na mo". Ele diz que muitas vezes os clientes extrapolam bastante os limites da funo do contador, mas no se importa. "Acaba sendo uma demonstrao de confiana no nosso trabalho".

2.2. A CONTROLADORIA 2.2.1. O Surgimento A controladoria surgiu no incio do sculo XX nas grandes corporaes norte-americanas, com a finalidade de realizar rgido controle de todos os negcios das empresas relacionadas, subsidirias e / ou filiais. Um significativo nmero de empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da revoluo industrial, comearam a se fundir no final do sculo XIX, formando grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e divises,

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mas com controle centralizado. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle na central em relao aos departamentos e divises que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros pases. Esses trs fatores (a verticalizao, a diversificao e a expanso geogrfica das organizaes) e o conseqente aumento da complexidade de suas atividades, aliados s tendncias de descentralizao da gesto das empresas, exigiram a ampliao das funes do controller3, bem como o surgimento dessa figura, tambm, nas diversas divises da organizao, alm do lotado na administrao central da companhia. Apesar das atribuies do controller nas organizaes, a literatura no tem apresentado uma ntida definio de controladoria. As diversas abordagens tm seu foco mais voltado s capacidades requeridas para o exerccio da funo, bem como de suas atribuies nas empresas, do que explicitar o seu verdadeiro significado. _____________
3 - designava, inicialmente, nos pases industrializados como Estados Unidos e Inglaterra, o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas.

2.2.2. A evoluo da Contabilidade Controladoria As finalidades da controladoria so desde garantir informaes adequadas ao processo decisrio, at colaborar com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas e assegurar a eficcia empresarial, os dois sob aspectos econmicos. Em gesto mundo a fora, tanto em empresas, associaes de contabilistas profissionais ou universidades est se imprimindo um rumo radicalmente novo para a contabilidade gerencial, que visa traz-la para o sculo XXI e capacit-la a atender as necessidades de informao em um mundo de alta volatilidade. Na nova tecnologia da gerencial, o modelo contbil-financeiro continua, naturalmente, sendo o instrumento central, mas no o nico. Os princpios contbeis esto sendo expandidos e utilizados de forma flexvel e adaptada s necessidades e situaes empresariais e outros instrumentos e tcnicas, provenientes de outras cincias da gesto, esto permitindo gerencial construir, com outras mtricas alm da financeira, o grande quadro integrado do valor e da competitividade de cada empresa, que a grande necessidade da governana empresarial. Nesse sentido, a administrao da empresa tende a ter mais responsabilidade no setor financeiro, no intuito de melhorar seu planejamento e controle, alicerado em informaes contbeis, mantendo-se informada sobre o desempenho de todas as reas, seja ela compras, vendas, cobranas, etc. Tal tarefa requer o envolvimento do controller no processo de gesto da empresa, com vistas a melhorar as tomadas de decises, inclusive propondo o aperfeioamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio da construo de modelos, aplicaes de pesquisa operacional, uso do arcabouo terico da estatstica, entre outros recursos que possam tornar mais eficaz o sistema de informaes da empresa, sob sua responsabilidade. Desse modo, os gestores devem saber utilizar os instrumentos de orientao e controle disponibilizados pela controladoria. Cada vez mais, o uso de informaes contbeis, os dados estatsticos e outras informaes processadas pela controladoria sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as operaes, indo alm da simples observao e superviso emprica das pessoas envolvidas. O pressuposto de que os gestores, melhores informados sobre as operaes da empresa sob sua responsabilidade, esto em posio de vantagem para aproveitar as aes positivas que contribuam para assegurar a continuidade da organizao no mercado. 2.2.3. Funo da Controladoria Atravs das funes da controladoria poderemos orientar a aplicao de um planejamento estratgico na empresa. Podemos identific-los como sendo fases pelas quais o processo passar. Dentre essas fases, encontraremos o prprio planejamento, que o planejamento do planejamento. Funes essas que so: Informao A informao gerada atravs da traduo de um dado. A empresa possui vrios bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc. Motivao Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas. Coordenao Visando centralizar as informaes com vistas aceitao de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria de direo da empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis em alguma rea, mas tambm sugerindo solues. Avaliao Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial. Planejamento De forma a determinar se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero servir de base para uma avaliao posterior. Acompanhamento Relativo contnua verificao da evoluo dos planos traados para fins de correo de falhas ou reviso do planejamento. 2.3. O Controller Em controladoria existe a figura do Controller que o principal executor dos princpios e fundamentos da controladoria. Ele quem poder utilizar-se dos conhecimentos da controladoria para orientar o empresrio a seguir o melhor caminho possvel durante o planejamento, execuo e controle do planejamento estratgico da empresa. Essa pode ser uma ferramenta muito importante durante o processo de planejamento da empresa. No Brasil, a funo do controller emergiu com a instalao das multinacionais norte-americanas no pas. Na poca, profissionais dessas empresas vinham para ensinar as teorias e prticas contbeis aos responsveis por essa rea, com vistas ao desenvolvimento e implementao de um sistema de informaes que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de usurios da contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as operaes das empresas relacionadas. Inicialmente essa funo era ocupada por profissionais ligados rea financeira ou da contabilidade, devido a sua habilidade de trabalhar com informaes econmico financeiras, alm do conhecimento que tinha das reas operacionais da empresa, por meio das informaes geradas pela contabilidade. Com o tempo, esse perfil foi sendo modificado, acompanhando os interesses variados e dinmicos, seja de acionistas, gestores ou credores. Atualmente, em algumas empresas, nas divises operacionais, especialmente as que requerem um conhecimento extremamente tcnico, foi criada a figura do

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controller operacional, com vistas a atender as necessidades informativas especficas dos gestores dessas reas, alm do profissional que exerce essa funo em sentido mais amplo, voltado ao processo decisrio da empresa como um todo. 2.3.1. O papel do Controller O controller possui um papel diversificado que no compreende somente funes e relatrios contbeis, mas tambm apoio nas tomadas de decises. Deve constatar e considerar os pontos fortes e fracos da empresa em suas anlises, identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da companhia e apresentar alternativas de soluo para eles e monitorar os gestores para que as polticas e objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas divises, sejam cumpridas. ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa. No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possveis rumos da empresa. Nesse sentido, o controller deve ter capacidade tcnica para realizar as tarefas que lhe so designadas, bem como gerenciar o pessoal subordinado. No obstante, atualmente a dinmica dos ambientes interno e externo da empresa requer que esteja a par de todos os aspectos que afetam a situao presente ou futura da organizao e, por conseqncia, deve ser justo, honesto e verdadeiro no que concerne no fornecimento de informaes para seus diferentes tipos de usurios, no privilegiando uns em detrimento de outros. Alm disso, deve ter habilidade para comunicar-se com os diferentes nveis hierrquicos da empresa, respeitando as idias e opinies dos outros e possuir desembarao para enfrentar todos os desafios que a funo lhe impe. Devido natureza e abrangncia de suas atribuies, o controller tem uma grande responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as caractersticas das informaes que gerencia, isto , os fatos e nmeros coletados, registrados, sintetizados e comunicados aos usurios da informao contbil. Apesar disso, importante que delegue alguns trabalhos que possam ser executados por outras pessoas, chamando apenas para si a responsabilidade de supervision-los. Destacam-se entre esses, os relacionados rotina operacional da rea contbil (registros contbeis e fiscais, folha de pagamentos, contas a receber, etc.), bem como os da rotina da apurao de custos, observadas as respectivas qualificaes tcnicas requeridas para realizar essas tarefas. 2.3.2. Funes do Controller A estruturas das empresas de uma maneira geral no esto acostumadas com esta funo; algumas empresas multinacionais americanas aqui no Brasil tm o "controller" como aquele que vai fazer a converso do balano em moeda estrangeira, ou como aquele que vai fazer o comparativo do oramento anual (Budget) do previsto com o realizado, com alguns comentrios. Esse trabalho os assistentes de controladoria fazem muito bem. O perfil real do "controller" nunca mudou, alm do conhecimento contbil, ele tem a viso econmica, financeira e estratgica da empresa. ele que junto com os estrategistas da empresa planeja e coordena as estratgias a serem traadas, pois ele sabe atravs dos resultados realizados qual ser a tendncia dos resultados futuros. Ele tem tambm a lucratividade de cada produto e a margem de contribuio dos mesmos, conhece quais so as despesas fixas, o que lhe permite calcular o ponto de equilbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus gastos fixos. Partindo desse ponto, ele desenvolve: Na rea de compras ele tem o controle e a viso dos estoques e o que poder ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite; Na rea produtiva e conhece a capacidade de produo e a ociosidade, podendo sugerir mudanas para no se desperdiar dinheiro e tempo; Na rea comercial ele sabe quais os produtos que esto sendo vendidos com preo abaixo ou acima do mnimo desejvel, como tambm quais as quantidades necessrias para atingir os objetivos da empresa; Na rea de recursos humanos ele sabe se os salrios e os benficos esto adequados com os objetivos traados; Na rea tributria direta ele est atualizado com o regime de apurao e clculo do Imposto de Renda, da Contribuio Social Sobre o Lucro, como tambm do Pis e Cofins sobre o faturamento; Na rea tributria indireta ele conhece todos os impostos incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS e outros; Na rea de planejamento estratgico com todos esses nmeros e dados da empresa ele os transforma em informaes para tomada de decises e sugere alternativas para alavancar, ou at mesmo para diversificar seus produtos ou negcios. 2.4. A importncia do planejamento nessas empresas 2.4.1. Desvendando o principal problema No Brasil, entre dez empresas, nove so classificadas como micro ou pequenas empresas, de acordo com dados estatsticos do Sebrae, as quais absorvem um maior contingente de mo de obra em relao as grandes; isso bom! O grande problema que essas organizaes muitas vezes no suportam as presses normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. So postos de servios fechados, produtos ou servios que deixam de ser oferecidos sociedade, enfim um verdadeiro desperdcio dos recursos que compem as organizaes. Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores ocorrem e tm grande peso na administrao das micro e pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas incerteza, e, os novos empresrios falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidao econmica no nosso pas demanda um pouco mais de tempo. Sendo assim, seria correto afirmar que a soluo para estas empresas seria crdito? Mais dinheiro, mais investimento? Por certo, no. Mas por que no? Veja bem, o Sebrae h algum tempo iniciou um trabalho junto aos pequenos empresrios, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gesto, isto , capacitao administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o pas. O que mais chamou a ateno dos organizadores um assunto que os profissionais da gesto empresarial vem com freqncia e ora comprovar-se-ia; do total de empresrios que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no incio dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crdito. O que mais importante e interessante neste assunto que ao final do curso de capacitao, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimizao de resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando assim, a viso destes empresrios. Percebemos ento, que a instabilidade econmica, assim como todos os outros fatores que compem estes sistemas, no so os grandes viles deste cenrio. No a economia a nica responsvel pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele. O grande vil a falta de planejamento devido ao despreparo das pessoas que administram estas empresas. Em certas situaes os prprios empreendedores, que so brilhantes em suas idias de negcios, mas que no tm preparo para geri-los. H casos, por exemplo, nos quais especialistas formados em outras reas se tornam "gestores" de suas empresas ou at de empresas de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons especialistas em suas formaes para ganhar administradores sem a instruo necessria; temos exemplos comuns: engenheiros administrando construtoras, mdicos administrando

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hospitais, e uma relao enorme de outras tendncias. Mais vale salientar que existem as excees. Ou seja, isso evidencia que o principal problema nessas empresas a falta de planejamento, execuo e controle (desse planejamento). 2.4.2. Como convencer os empresrios dessa necessidade A comunidade empresarial tem que acordar para a realidade, especialmente os micro e pequenos empresrios que lutam para consolidao de seus negcios, de que precisam de profissionais em Gesto Empresarial orientando os processos dentro dessas organizaes. O profissional que poder vir a demonstrar e convencer esses empresrios de que o planejamento uma tima ferramenta de previso e controle o Controller. Ele possui a funo de orientar os empresrios a tomar a melhor deciso para a sua empresa. Muitos desses empresrios se negam a seguir os conselhos de quem vem de fora. Quando se orientado por um controller, preciso ter em mente que ele no veio desarrumar a sua "casa" e sim ajustar as funes com a finalidade de otimizar os recursos. Ele deve ser visto como parceiro na consolidao de suas empresas. Controllers vem esse cenrio constantemente em seu cotidiano, seja oferecendo consultorias ou como funcionrios das organizaes, por isso esto preparados para auxiliar os empresrios a mudar essa estatstica que mostra que a problemtica nessas empresas a falta de planejamento. Um dos grandes entraves de uma maior aceitao do profissional em gesto, seria o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas, nem sempre comporta esse investimento. Ento, diante desses entraves, o que o profissional poderia fazer? Antes de o profissional ter o primeiro contato com o empresrio, interessante que ele faa um estudo da situao da determinada empresa, quais seus pontos fortes e fracos, aonde e em que pode melhorar, o que preciso fazer para isso, e estudar qual sua capacidade financeira, para assim que tiver esse contato com o empresrio, poder explicitar como o seu trabalho seria de grande valia para a empresa, e como o empresrio poderia ter o retorno desse investimento. Isso se torna mais fcil quando o profissional j renomado e tem bons precedentes, pois ter mais facilidade em conquistar a confiana do empresrio. 2.5. Gesto O termo gesto deriva do latim gestione e significa ato de gerir, gerncia, administrao. Por sua vez, administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinados objetivos. E para atingir esses objetivos, em primeiro lugar, eles devem ser traados, ou seja, planejados. Sendo assim, no processo de gesto, tanto empresarial como operacional, financeira ou econmica, ter um caminho traado a se seguir fundamental para sabermos se a empresa est indo no caminho certo ou no. Se os gestores esto tomando as decises corretas, se esto agindo da melhor maneira, enfim, poder fazer uma comparao entre o desejado e o realizado. 2.5.1. Gesto Empresarial Existe sempre na empresa um modelo de gesto, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de gesto insere os aspectos culturais dos gestores. Para melhor entendimento do que esse modelo de gesto, veremos o dignificado de "Modelo": " a representao abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais". Segundo ensina Catelli, modelo de gesto o conjunto de princpios estabelecido pela administrao. De como a empresa deve ser gerida. Entende-se assim, modelo de gesto, como sendo a representao abstrata, por meio de idias, valores e crenas, expressas ou no por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa. E modelo de gesto envolve: objetivos, princpios organizacionais, princpios de delegao de poder e princpios de avaliao de desempenho. Objetivos So fins que a empresa deseja atingir, ou seja, eficcia e eficincia, cumprindo a sua misso e garantindo sua continuidade. Princpios Organizacionais So regras que definem a estruturao, a diviso de trabalho e as relaes de mando e subordinao. Princpios de Delegao de Poder So regras que definem a atribuio de tarefas de poder para sua execuo, bem como a responsabilidade pelos resultados. Princpios de Avaliao de Desempenho So regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das reas. O modelo de gesto ideal deve ter um processo de gesto (planejamento, execuo e controle) dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia empresarial. Pode-se dividir a gesto empresarial em trs grandes vertentes: gesto operacional, gesto financeira e gesto econmica. Em grandes empresas, encontramos estas vertentes bem definidas e separadas. Nas micro e pequenas empresas, devido ao pequeno porte, ao nmero menor de empregados, a maior simplicidade na execuo e, ao custo elevado para essa maior definio e separao de cada vertente, trabalharemos as trs bem interligadas, como um s corpo, mas com suas subdivises, visando melhor eficcia e eficincia. 2.5.1.1. Gesto Operacional A gesto operacional ou especializada est determinada por todas as reas de atividade da empresa, que sejam de produo ou de logstica, tais como: recursos humanos, produo, vendas, compras, finanas, manuteno, etc. A nfase da gesto operacional volta-se para a execuo dos trabalhos, em busca de uma linha de produto/servio de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possvel. Preocupa-se mais com o modus operandi de cada rea da empresa. 2.5.1.2. Gesto Financeira A gesto financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decises em termos de programao financeira. So basicamente duas as funes da gesto financeira: a) a aquisio dos fundos de que a empresa precisa para operar; e b) a distribuio eficiente desses fundos entre vrios usos. A administrao financeira tem um objetivo no qual deve basear-se, e esse objetivo no pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo da empresa.

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No momento em que o gestor estiver preocupado com a liquidez da empresa, se a liquidez necessria ou no, ou como aplicar da melhor forma o excedente, ele estar exercendo, alm da gesto financeira, a gesto econmica da rea financeira. Na maioria das micro e pequenas, encontramos uma m administrao dos recursos financeiros. Os empresrios ainda no tm uma mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivncia da empresa, pois, estas geralmente no possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho, no esto preparadas e acabam caindo. Deve-se comear a realizar esse planejamento. Para o incio, deve-se comear a colher dados. Isso pode ser feito atravs de anotaes no dia-a-dia; o dia da semana que vende mais, qual a poca do ms ou do ano em que se obtm os melhores resultados, etc. Ou seja, registrar a entrada e a sada de seus recursos, conhecer melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa conforme suas necessidades. O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresrio observe a cada dia se o que foi planejado est acontecendo realmente na prtica. 2.5.1.3. Gesto Econmica A gesto econmica o conjunto de decises e aes orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econmicos. Na gesto econmica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econmicos, e tem como ponto e sustentao o planejamento e o controle. A gesto econmica consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econmico da mesma. A gesto econmica preocupa-se com o resultado econmico de todas as reas da empresa como um todo, e no de alguns segmentos isolados, na busca da otimizao do resultado global, pois nem sempre a maximizao do resultado das partes contribui para a otimizao do resultado da empresa. Esse equilbrio a busca da gesto econmica. 2.6. planejamento no Processo de GestO Para a conduo da empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o planejamento passa por trs etapas como a prpria controladoria. So elas: o planejamento, a execuo e o controle. 2.6.1. Planejamento O planejamento a tentativa de prever as ocorrncias futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradveis no funcionamento e na gesto do empreendimento. Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais e a habilidade com que esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operaes da empresa. Ele pode ser definido como o processo de reflexo que precede a ao e dirigido para a tomada de deciso agora com vistas no futuro. Embora qualquer empreendimento oferea riscos, possvel prevenir-se contra eles atravs de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decises. O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser seguidas para que aps alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com base nas caractersticas da empresa que busca em ltima instncia a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico. Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que so adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenrio onde a empresa atuar no futuro. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes passos: " a) projeo de cenrios; b) definio de objetivos a serem seguidos; c) avaliao das ameaas e oportunidades ambientais; d) deteco dos pontos fortes e fracos da empresa; e) formulao e avaliao de planos alternativos; e f) escolha e implementao do melhor plano alternativo." O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento. Nas empresas de pequeno porte, esta a etapa do processo de gesto mais ausente. A maioria dessas empresas, at inconscientemente praticam as etapas de execuo e at de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, etc., que o empresrio acaba definindo erroneamente como uma espcie de "planejamento", pois, para ele o importante se a empresa est tendo lucro hoje. Essa falta de planejamento a grande vil das micro e pequenas empresas no Brasil. Essas empresas esto presentes num mercado altamente competitivo, e algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na rea na qual atuam. Por isso, a ausncia desses passos do planejamento, citados linhas acima, so de grande influncia na existncia dessas empresas. Ns podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em planejamento estratgico, e a segunda, em planejamento operacional. 2.6.1.1. Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico a identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem frente concorrncia, com base na anlise sistemtica do ambiente de atuao prevista para um determinado perodo. O planejamento auxilia pequenas e mdias empresas a obter sucesso em situaes de crescimento ou de reestruturao para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratgias de crescimento, de determinao do preo de venda de seus produtos e/ou servios, de analise da rentabilidade do negcio, da elaborao de oramentos e da administrao do caixa. Em suma, planejamento estratgico escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, mtodos, sistemas, oramentos, padres e estratgias necessrias para atingi-los. Implica tomar decises no presente, no sentido de escolher entre diferentes alternativas disponveis e viveis que afetaro o resultado de perodos futuros, o que, em ltima anlise, configura-se no planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo contnuo e integrado, isto , no seja um ato isolado. O planejamento estratgico no pode se transformar apenas na formalizao de metas que sucedem ano aps ano. Algo como "transcreva para o ano que vem tudo aquilo que este ano no conseguimos executar". Conceber a estratgia de uma empresa bem mais que isso. questionar se a finalidade da empresa deve continuar sendo a mesma, se o foco nos mercados onde atua deve ser alterado ou permanecer como est e, principalmente, o que ela

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deve fazer hoje para conseguir conquistar o que deseja no futuro. preciso que os gestores passem a utilizar o momento da concepo estratgica da empresa como um instrumento de reflexo e de transformao. Para conseguir isto, h duas tarefas bsicas a se cumprir. A primeira uma anlise do ambiente onde a empresa atua. Isso significa observar como os concorrentes vm se comportando, como as polticas do governo esto influenciando o seu mercado, como os fornecedores se posicionam, quais os novos comportamentos que os clientes tendem a apresentar, entre outros. Planejamento estratgico definido como um processo gerencial que possibilita ao empresrio estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Um plano bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca um norte para seus negcios e sofre com a natural dificuldade em organizar idias e objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtm ferramentas necessrias para uma melhor gesto dos recursos disponveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de atuao. Isso possibilita antever o comportamento do setor (concorrentes, sazonalidade, etc.) e adequar as aes sua realidade. Normalmente no isoladamente de responsabilidade do empresrio ou de um profissional da rea. Geralmente feito pelo empresrio auxiliado por um profissional da rea, visto que decorre tanto da definio dos objetos quanto da seleo de estratgias para sua consecuo, considerando as condies internas e externas da empresa, bem como a evoluo do ambiente. Desse modo, o planejamento estratgico consiste de um processo de anlise das oportunidades e ameaas (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organizao, com vistas a definir diretrizes estratgicas para assegurar o cumprimento da misso da empresa. O bom planejamento fornece empresa uma auto-anlise de seus objetivos, condies e posicionamento no mercado, alm de fazer com que todo o comando da companhia pense de forma menos emocional. Com essas informaes em mos, se elabora um plano de ao para atingir suas metas, sejam elas, aumentar o faturamento, lanar ou reformular um produto, contratar um negcio ou abrir uma nova unidade. Para fazer um Planejamento Estratgico bem elaborado, a empresa deve colocar no papel todos os seus nmeros (vendas, margens de lucro, compras, ativos, passivos etc.); fazer um levantamento minucioso da concorrncia; delimitar os objetivos com relao ao negcio; calcular quanto ser preciso investir para alcanar seus objetivos; fazer um cronograma e acompanhar se ele est sendo seguido e avaliar o plano mensalmente ou bimestralmente, ficando a critrio, de acordo com a necessidade. necessrio que os empresrios tenham um cuidado ao implantar o Planejamento Estratgico: contar com uma consultoria especializada para a elaborao e principalmente na implantao do mesmo. Essa ltima a fase mais complicada, pois muitas vezes, exige uma mudana de mentalidade e comportamentos, que muitas vezes esto ligados cultura local onde a empresa est situada. Um grande problema encontrado na hora de implant-lo o puro desconhecimento que o empresrio tem sobre como se deve utilizar um planejamento estratgico. No colocamos em dvida o quanto o empresrio conhece sobre a constituio de um planejamento, mas sim, sobre o que fazer como ele. Grande parte dos empresrios no tm o apuro tcnico e o distanciamento necessrio para o desenvolvimento e implementao prtica do Planejamento Estratgico. Nessa hora que o Controller pode ser de grande valia, para alm de auxiliar a criao e implantao, interpretar os resultados e transmiti-los aos empresrios e interessados. Sem contar com especialistas, o empresrio poder encontrar algumas dificuldades em interpretar da maneira correta certos valores e resultados. Em sntese, identificar as oportunidades que a empresa pode explorar e as ameaas ou problemas que podero colocar em risco o seu negcio. Alm deste enforque que denominado de anlise ambiental externa, preciso que o empresrio identifique claramente quais os pontos em que sua empresa apresenta um desempenho melhor que os concorrentes, ou seja, os pontos fortes da empresa. Para estabelecer um importante contraponto, a empresa deve identificar tambm quais so suas fraquezas, ou seja, quais so os aspectos em que a empresa pode ser facilmente superada pelos concorrentes. Para quem j utiliza o planejamento estratgico esses conceitos so considerados extremamente bsicos. Porm, infelizmente, entre conhecer e utilizar corretamente estes conceitos h uma considervel diferena. 2.6.1.1.1. Raciocnio Estratgico Raciocnio estratgico ou Concepo estratgica o exerccio de lanar um olhar diferenciado sobre uma situao comum. tentar enxergar o que os outros no vem. E o resultado desta concepo deve ser formalizado atravs de um planejamento estratgico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas preciso que estejam aes que efetivamente possam ser realizadas pela empresa. 2.6.1.1.1. Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratgico Durante a elaborao do planejamento estratgico, as informaes administrativas e contbeis da empresa so de suma importncia para sua correta elaborao. Duas fontes de tais informaes so o Fluxo de Caixa e o Oramento.
Fluxo de Caixa Desde a derivao latina, etimolgica, a expresso fluxo significa algo que se manifesta por uma corrente, uma seqncia de movimentos. Como conceito, devemos falar de fluxo quando evidenciamos o curso de movimentos e no, apenas os totais desse mesmo movimento. Alguns tcnicos, entretanto, empregam a expresso fluxo no sentido de expor em um dado momento os totais dos movimentos ocorridos em todo um perodo. Seja como for, o que se pretende sempre mostrar como se comportaram as entradas e as sadas em dinheiro e como se evidencia esse sistema de liquidez da empresa, comparando meios e necessidade de pagamentos. No poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se no conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigaes. Uma coerente conjugao de tempos entre o pagar e o receber importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razo pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de caixa. O fluxo de caixa, genuinamente, , pois, o curso, a evidncia desse circular de recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expresso Caixa, em Contabilidade, tradicional e vem do hbito de se guardar o dinheiro em "caixas" ou "bas" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam. Registros do sculo XIV j evidenciavam a movimentao ampla dessa conta, destinada aos registros do movimento de numerrio. Nada se deve excluir, todavia, nas demonstraes de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou prprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data uma posio esttica e um fluxo, por essncia e natureza uma evidncia dinmica. Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a fornecedores etc. relativo a um perodo. Tal pea, genuinamente, segundo entendo, no representa um fluxo, mas, uma sntese de elementos que estiveram em fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evoluo, um curso e no, simplesmente, apresentar totais ou uma posio em um determinado dia. Se apresentamos o valor total recebido de Clientes eu no estamos apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos. Assim, por exemplo, por analogia, em lgica matemtica o nmero 4 a somatria de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas em um total; em lgica contbil, um valor de $400.000,00 de clientes pode resultar de um fluxo de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00, em um momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante. Se o fluxo um curso e esta a essncia conceptual da palavra, no pode ser uma somatria, mas, obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulaes no tempo.

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Oramento O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, etc. e, que geralmente, representado por um oramento de caixa, uma demonstrao de resultado orada e um balano patrimonial orado. Entre as muitas vantagens que temos em possuir um oramento bem elaborado, podemos citar: Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a organizao; Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo; Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente avaliao de desempenho. 2.6.1.2. Planejamento Operacional O planejamento operacional define-se como a materializao prtica para a realizao das metas definidas no planejamento estratgico. Neste momento, estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente estabelecidos. Ele pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforo sistemtico, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecuo das diretrizes estratgicas esboadas no planejamento estratgico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsveis pela sua execuo. De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132 apud SCHMIDIT, 2003, p. 19), o processo de planejamento operacional compreende os seguintes passos: "a) estabelecimento de objetos operacionais; b) definio dos meios e recursos; c) identificao das alternativas de ao; d) simulao das alternativas identificadas; e) escolha das alternativas e incorporao ao plano; f) estruturao e quantificao do plano; e g) aprovao e divulgao do plano." Note-se que essa abordagem se apresenta em sentido amplo, pois o processo pode ser dividido em vrias etapas: pr-planejamento operacional (escolha de alternativas de ao), planejamento operacional de mdio e longo prazos (perspectiva temporal considerada para as alternativas) e planejamento operacional de curto prazo (replanejamento prximo ao perodo de realizao do previsto). 2.6.3. Execuo Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37): "a execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados". Compreende a fase em que os planos so implementados, as aes se concretizam e as transaes ocorrem. Neste momento, possvel que ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementao do planejamento operacional, tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de identificao de novas alternativas para adequar-se s mudanas procedidas. A execuo das atividades se revestem de grande importncia nas empresas, pois nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o que vale dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes patrimoniais relacionadas s operaes fsico-operacionais de uma organizao. A execuo no est restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas tambm a produo de servios, tais como escritrios, hospitais, escolas, estdios de criao intelectual, etc. Os servios auxiliares de produo de bens e servios, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., tm a etapa de execuo, pois processam insumos para transform-los em servios. Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso acontece desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe: "1) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento; 2) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e 3) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle". A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de cada etapa do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa como um todo. Todas as etapas do processo de gesto so suportadas pelo sistema de informaes, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execuo, quando so armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para posterior anlise e elaborao dos relatrios para a comparao com os planos (planejados). Essas anlises sero feitas na etapa de controle. 2.6.4. Controle A ltima etapa do processo decisrio, denominada controle, na realidade no ocorre por ltimo. Por que esta est associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execuo e em si prpria. No h como dissoci-la das fases do processo decisrio, razo pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.

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No faz sentido planejar se o que foi planejado no se constituir em uma diretriz para a execuo, e, da mesma forma, no se deve planejar sem haver controle dos desvios em relao ao planejamento e as causas desses desvios e conseqentemente tomada de aes corretivas. De outro modo, o controle deve incidir sobre o prprio processo de controle, para detectar se a forma como se est sendo empregado est sendo eficaz. Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de forma isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no resultado global da empresa. Para que no haja desintegrao dos setores do todo da empresa, para que no se busque apenas melhoria em setores isolados, faz-se necessria uma sincronizao entre todos os setores da empresa, desde o setor de vendas at o setor de entregas ou de cobranas. de extrema importncia que os gestores das micro e pequenas empresas possuam uma viso generalista no exerccio de suas atividades. Os conceitos econmicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por todos os gestores e empregados no planejamento, na execuo e no controle de sua empresa. Segundo (CATELLI appud Mosimann e Fisch, 1999, p. 117) controladoria devem estar afetas as seguintes funes: oramento, custos, contabilidade financeira, lucros cessantes4 e poltica fiscal. As informaes necessrias para o desempenho dessas funes perfazem o sistema de informaes econmico-financeiras da micro ou pequena empresa, que nesse caso, so seus dados administrativos e contbeis. _____________
4 por lucros cessantes entendem-se os lucros que a empresa deixou de obter, em funo de incndio, exploso e ao de agentes da natureza, tais como: vendavais, furaces, terremotos, granizos etc.

controladoria cabe avaliar os bens para que seguros sejam feitos contra tais eventos, de forma que a empresa consiga rep-los, caso os eventos venham a se concretizar.

3. CONCLUSO Com a realizao desta pesquisa evidenciamos a problemtica das micro e pequenas empresas do setor comercial em nosso pas, as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e, conseqentemente, maior representatividade em termos quantitativos de empregados. Conclumos que o principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento no decorrer da execuo de suas atividades. Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudana desse quadro atravs de seus conhecimentos, atravs da figurar do controller, fundamentado em conhecimentos tericos da controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas quais o empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade o fazer. Chegamos concluso de que poucas so as empresas que planejam um caminho a percorrer, no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever seu futuro e encontrar possveis pedras no caminho. Isso ruim por que nem sempre ela ter fora suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais e ele no ter se preparado suficientemente para enfrent-la. Vimos que no processo de gesto planejar fundamental. Estabelecer objetivos, princpios, prever, atingir metas. Isto tudo nortear o processo de gesto da organizao. S com esses planos traados, os gestores sabero qual a melhor deciso a tomar operacional, financeira e economicamente. Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o oramento, fundamentados em informaes geradas pela prpria administrao e contabilidade da empresa. Executar seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no caminho, corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do controle, realizar a comparao entre o traado e o realizado, chegando assim a um resultado final. planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e controlar a execuo; e planejar, executar e controlar o prprio controle. Assim a empresa poder preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho. 4. BIBLIOGRAFIA KOLIVER, Olvio. A Contabilidade e a Controladoria: Tema Atual e de Alta Relevncia para a Profisso Contbil. Porto Alegre, Ed. Conselho Regional do Rio Grande do Sul, 2005. Disponvel em: www.crsrs.org.br. Acessado em: 27 de Junho de 2005. LACERDA, Ana Paula. Contador se Torna Anjo da Guarda de Pequeno Empresrio. Disponvel em: http://www.fenacon.org.br/pressclipping/2005/novembro2005/estadao/estadao291105b.htm. Acessado em: 06 de dezembro de 2005. MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade Controladoria: a evoluo necessria. Revista Contabilidade & Finanas, n 28. So Paulo, pag. 7 28, jan/abr. 2002. MENDES, Ivanildo Guimares. Controladoria estratgica: sistemas de controle evoluem e ganham valor estratgico nas organizaes. Revista FAE BUSINESS, n. 4, pag. 51-54, dez./2002. Disponvel em: http://www.inf.ufsc.br/~cezar/indexorientacoes.html. Acessado em: 20 de setembro de 2005. MOSINANN, Clara Pellegrinello; FISH, Slvio. CONTROLADORIA, Seu papel na administrao de empresas. 2 edio. So Paulo, Ed. Atlas, 1999. OKAMOTTO, Paulo. Sebrae e a lei geral das micro e pequenas empresas. Revista Courobusiness. Ed. n 40, mai/jun 2005. Disponvel em: http://www.courobusiness.com.br/paulo%20okamotto.htm. Acessado em: 15 de novembro de 2005. RAZA, Cludio. Uma Viso Das Novas Funes do Controller. Disponvel em: http://www.classecontabil.com.br/servlet_art.php?id=630. Acessado em: 08 de outubro de 2005. SCHIMDT, Paulo. et al. CONTROLADORIA: Agregando Valor para a Empresa. Ed. Bookman, So Paulo, 2003. SILVA, Eduardo. Controladoria e Gesto Empresarial. Disponvel em: http://www.controlador.hpg.ig.com.br/Artigo. Acessado em: 09 de setembro de 2005. SOISTAK, Jorge. A Importncia do Planejamento. Disponvel em: http://www.classecontabil.com.br/servlet_art.php?id=637. Acessado em: 10 de novembro de 2005. www.sebraesp.com.br Disponvel em: http://www.sebraesp.com.br/Principal/Conhecendo%20a%20MPE/. Acessado em: 07 de outubro de 2005. ANEXOS EMPRESAS PESQUISADAS:

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J.A.Martins Materiais de Construes Endereo: Rua da Penha, 253 Centro Itamb / PE Cep.: 55.920-000. Informaes sobre a empresa: Firma individual do ramo de materiais de construes, com 14 anos de mercado, 7 funcionrios registrados e 4 prestadores de servios. Perodo analisado: as observaes foram realizadas do perodo de setembro a novembro de 2005. Forno de Pizza Endereo: Rua Pedro I, 732 So Jos Campina Grande / PB Cep.: 58.100-000. Informaes sobre a empresa: Firma individual do ramo de alimentao, pizzaria, com 6 anos de mercado e 24 empregados. Perodo analisado: as observaes foram realizadas do perodo de junho a dezembro de 2004. Relojoaria e tica Orient Endereo: Praa Monsenhor Jlio Maria, 76 Centro Itamb / PE Cep.: 55.920-000. Informaes sobre a empresa: Sociedade Limitada do ramo de relojoaria, eletro-eletrnicos e tica, com 25 anos de mercado e 4 empregados. Perodo analisado: as observaes foram realizadas do perodo de junho a dezembro de 2004. Shop Mveis Endereo: Praa Monsenhor Jlio Maria, 49 Centro Itamb / PE Cep.: 55.920-000. Informaes sobre a empresa: Firma individual do ramo de mveis, com 3 empregados e 3 anos de mercado. Perodo analisado: as observaes foram realizadas do perodo de junho a dezembro de 2004. Monografia apresentada ao Curso de Cincias Contbeis do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Estadual da Paraba como requisito para a concluso do curso e obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis. DEDICATRIA Dedico este trabalho, que concluo com muito orgulho, no s a sua dissertao, mas o curso em si, a minha querida me, e, principalmente, a meu amigo de todas as horas, meu pai. Aqui, no realizo apenas um dos meus sonhos, mas tambm um dos deles. AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeo a Deus. E Agradeo tambm, a todos os meus professores (as), colegas de turma, amigos (as) e aos que contriburam de alguma forma realizao deste trabalho. "H mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam". (HENRY FORD MARTINS, Orleans Silva. O PLANEJAMENTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS: Planejamento atravs da controladoria, 2005, 46 Pag., Cincias Contbeis, Universidade Estadual da Paraba, Campina Grande / PB.

ORLEANS SILVA MARTINS orleansmartins[arroba]yahoo.com.br CAMPINA GRANDE PB 2005 UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA CENTRO DE CINCAIS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE
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