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STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

SLIDE BLOCCO 7

Le determinanti del successo aziendale


in prospettiva statica e dinamica

A cura dei docenti del corso di Strategia e Politica Aziendale a.a.2007-2008


Il potenziale di ritorno
economico di una R/C Scarsità

Livello di vantaggio Rilevanza


strategica
competitivo acquisito
Effettivo
sfruttamento

Durevolezza

Potenziale di
ritorno economico Sostenibilità del Mobilità
di una risorsa vantaggio competitivo
o competenza
Replicabilità

Diritti di
proprietà

Potere
Appropriabilità contrattuale
relativo

Vastità
delle risorse
Il ciclo di sviluppo
delle competenze specialistiche
alta
(c) Competenze Competenze
distintive critiche di settore

Capacità di (a)
generare media Competenze Competenze
valore specifiche “igieniche”
(per il cliente) (b)

Competenze
affondate Competenze
(sunk competencies da dismettere (d)
Bassa
o rigidities )
o negativa
outsourcing
basso Grado di imitabilità alto
da parte dei concorrenti
Come sviluppare una R/C
1. Make (Costruirla internamente)

Tra i problemi:
- processo lungo e costoso, che spesso distrae le migliori risors e (es. Honda
quando ha fondato la divisione auto);
- mancanza di massa critica (dimensione minima efficiente); ad es empio,
impresa che costituisce propria rete distributiva all’estero per la vendita del
solo proprio marchio, mentre per competere è necessario avere de i volumi
maggiori;
- mancanza dell’intero set di risorse/competenze necessario a sfr uttarla
pienamente (es. nell’esempio di prima, costruzione di una rete p ropria senza
essere supportati da un marchio conosciuto, oppure non considera ndo le
esigenze di gamma)
Come sviluppare una R/C (segue)
2. Buy (Acquisirla sul mercato)

Due opzioni:
a) acquisizione di una singola risorsa
b) acquisizione di un’azienda specializzata

Tra i problemi:
- nel caso sub a), l’eventuale mancanza di massa critica per il t rasferimento
della competenza;
- nel caso sub b), la disponibilità di risorse finanziarie e la v alutazione
corretta del costo d’acquisto;
- nel caso sub b), l’acquisto di risorse/competenze non interessa nti e/o da
dismettere, in virtù dell’acquisto dell’intero complesso azienda le;
- in entrambi i casi, la centralità dell’integrazione e la capaci tà di
appropriazione e trasferimento delle competenze.
Come sviluppare una R/C (segue)
3. Connect (connettersi in network)

Alternativa spesso preferibile in quanto limita l’esborso finanz iario

Tra i problemi:
- necessità di obiettivi convergenti;
- necessità di condivisione dei risultati;
- capacità di controllo/influenza/ appropriabilità delle risorse e competenze
sviluppate congiuntamente.
Un modello semplificato per comprendere il potenziale
di ritorno economico di una risorsa/competenza

Valuable
Ovvero in grado di Le risorse/competenze sono in grado di
generare valore rispondere alle principali minacce o di
per il cliente cogliere le principali opportunità?

Rare
Ovvero offerte Quanti concorrenti le possiedono?
unicamente
dall’azienda

Ovvero non

Inimitable
Le aziende che non le possiedono
facilmente possono replicarle con facilità? A che
imitabili o costo? Possono acquistarle?
costruibili
Ovvero la capacità

Organized
L’azienda sta sfruttando in maniera
di un’azienda di organizzata l’intero potenziale di tali
sfruttarne il risorse e competenze?
potenziale
leadership nei
settori/mercati
di domani
cammino di
apprendimento futuro
fecondo

contenuto e
processo formativo
profilo di risorse del sistema dinamico
e competenze posizionamento
di decisioni e azioni
nel contesto ambientale
che determinano

contesto
organizzativo
fonte di un attuale
vantaggio
concorrenziale
dominanza
nei mercati/settori
di oggi
Il caso Tod’s
Azienda Fatturato 2002 (stimato) Tasso di crescita
In miliardi di Euro 2002-2001
Tod’s 0.36 +12.5%
Prada (comprende Church’s) 1.56 -3.2%
Gucci (comprende Sergio Rossi) 2.55 -2.0%
LVMH (comprende Louis Vuitton) 12.69 +4.0%
Bulgari 0.77 +1.0%

Anno 2002 2001 2000 1999 1998 1997


Fatturato 358.2 318.5 251.6 219.7 188.3 161.9
Tasso crescita 12.5% 26.6% 14.5% 16.7% 16.3% -
2002 % su Fatt. 2001 % su Fatt. 2000 % su Fatt. 1999 % su Fatt. 1998 % su Fatt. 1997 % su Fatt.
EBITDA 91.8 25.6% 80.6 25.3% 61.3 24.4% 56.9 25.9% 54.6 29.0% 42.1 26.0%
EBIT 63.3 17.7% 56.1 17.6% 40.1 15.9% 38.6 17.6% 38.2 20.3% 26.8 16.6%
Pre-tax profit 63.2 17.6% 59.5 18.7% 38.9 15.5% 38.1 17.3% 38.2 20.3% 27.1 16.7%

Diff. 02-01 CAGR 97-01


Fatturato +12.5% +18.4%
EBITDA +13.9% +17.6%
EBIT +12.7% +20.3%
Pre-tax profit +6.2% +21.7%
Tipologia Configurazione della catena del valore e livello di integrazione verticale
Maison o Designers Concentrati a monte della filiera, sulle attività di sviluppo prodotti e
collezioni, e su eventuali processi di brand extension tramite licenze. Le
fasi intermedie della filiera sono state tradizionalmente affidate a
licenziatari. Negli ultimi anni si sono diffusi tentativi di presen za diretta
nella distribuzione retail tramite punti vendita controllati
Industrial brands Concentrati sulle attività al centro della filiera e sulla produzione, di solito
seguono un percorso di integrazione a valle nella distribuzione wholesale,
o in quella retail
Retailers Concentrati a valle, s pesso risalgono la filiera con forme di quasi-
integrazione o comunque con accordi esclusivi e/o licenze di produzione
Luxury conglomerates Focalizzati sui processi di integrazione di filiera, di solito presentano il
livello più elevato di inte grazione verticale, potendo sfruttare le siner gie
derivanti dal brand management di linee di prodotti affini
Risorse Al momento del coinvolgimento in Ad oggi
azienda di Diego Della Valle (metà
anni ’70)
Tangibili • I nsediamenti produttivi per a. 7+2 fabbriche e nuovo
clienti in licenza o produzione stabilimento centrale a S.Elpidio
contoterzi b. 71 DOS + 37 franchising stores +
• Risorse finanziare 5 DEV stores
autogenerate c. Risorse finanziarie derivanti da
quotazione in borsa
d. Ampia capacità di indebitamento
Intangibili • R e p u t a zione di qualità • 3 brand di primario livello
produttiva presso clienti del • 150 brevetti di fabbricazione
trade • C a t a l o go di modelli storici e c u l t
• R e l a zioni consolidate con le • R e l a zioni con testimonials
aziende del distretto eccellenti
marchigiano • Elevata customer loyalty
• L icenze produttive • F orti legami con tutta la filiera
produttiva
• A l l e a n za implicita con il gruppo
LVMH
Umane • F amiglia Della Valle • I mprenditore-star
• Maestranze produttive • Team manageriale qualificato
qualificate (anche se molto “italiano”)
• D e s i gner propri e collegamenti
con designer esterni
• Team di marketing e
comunicazione
• Team di supply chain
management
• Professionisti e maestranze
produttive molto qualificate
Competenze specialistiche

• Tecnologico produttive :
mocassino tod’s con la caratteristica suola a gommini(133 piccoli
cilindri in gomma a testa arrotondata con la funzione di fornire un
flessibile e confortevole sostegno al piede).

• Di funzione :
grande rilevanza della funzione distribuzione. Espansione della rete di
negozi controllata direttamente allo scopo di assicurare un pi ù stretto
controllo sulla distribuzione, con il conseguente rafforzamento
dell’immagine di marchio e l ’aumento dei margini.
Competenze generali
• Integrazione esterna:
Capacita ’ di percepire e rispondere puntualmente e correttamente ai bisog ni
del mercato.Negli anni 70 l ’azienda dei Dalla Valle è tra i pochi produttori
calzaturieri a porsi il problema di creare un prodotto unico che possa essere
gradito dai consumatori a livello mondiale.Negli anni 80 dopo un a lunga fase
di progettazione nasce il marchio J.P. TOD’S.

• Integrazione interna:
Il gruppo Tod’s gestisce direttamente le fasi di progettazione,
prototipazione ,acquisto e controllo qualita ’.La produzione delle calzature è
gestita sia internamente sia in laboratori esterni altamente qua lificati.Il sito
produttivo di Sant ’elpidio a mare gestisce l ’acquisto delle materie prime, il
controllo qualitativo della pelle per le calzature e gli articol i in pelle, il design
e la prototipa.Il controllo qualita ’ viene gestito in tre stadi del processo.
Sostenibilità
Sostenibilità del
del vantaggio
vantaggio competitivo
competitivo
contro
contro l’imitazione
l’imitazione
Condizioni per l’imitazione Meccanismi di protezione dall’imitazione

Identificazione - Nascondere la natura del


vantaggio competitivo

- Deterrenza , committment strategico


Incentivi per l’imitazione - Pre-emption , velocità
nell’innovazione di prodotto/servizio

- Creare “ambiguità causale ”


Diagnosi combinando diverse
fonti di vantaggio competitivo

- Basare il vantaggio su risorse


Acquisizione di risorse e capacità che siano
scarse , immobili , difficili da replicare
IlIl “diamante”
“diamante” di
di Porter
Porter

Condizioni dei fattori

Settori industriali
Condizioni della correlati e
domanda di supporto
Strategia , struttura e
rivalità delle imprese

1. Condizioni dei fattori . La posizione della nazione nei fattori della produzione ; p.es .: mano
d’opera qualificata , infrastrutture necessarie per competere in un settore
2. Settori industriali correlati e di sostegno . Presenza di settori industriali fornitori o correlati
che siano internazionalmente competitivi , e/o aggregati in “ distretti industriali ” che coprano
l’intera filiera di un settore
3. Condizioni della domanda . La natura della domanda domestica dei prodotti e servizi del
settore : clienti nazionali esigenti e sofisticati favoriscono qualità e innovazione
4. Strategia , struttura e rivalità delle imprese . Condizioni di creazione , organizzazione e
gestione delle imprese nazionali e livello di rivalità competitiva domestica
Le determinanti del successo aziendale
Le determinanti della performance reddituale
nella prospettiva dell’analisi statica
Fig. 1: Le determinanti della performance reddituale
nella prospettiva dell’analisi statica

Performance reddituale

Redditività media delle imprese Scostamento della redditività


del settore o dei settori dell’impresa dalla redditività media

Attrattività del settore o dei settori / Posizionamento strategico


configurazione del sistema di forze dell’impresa / strategia competitiva
competitive (scelte di posizionamento)

Libro Testi p. 201


La spiegazione di un posizionamento competitivo
forte secondo la prospettiva di analisi statica
Fig. 2: La spiegazione di un posizionamento strategico
forte secondo la prospettiva di analisi statica

Vantaggio competitivo sostenibile

Sistema organico e difficilmente


imitabile di attività

Drivers di costo e/o di differenziazione difficilmente


appropriabili o riproducibili dai concorrenti
Libro Testi p. 202
Fig. 3: Articolazione di una formula imprenditoriale

Interlocutori sociali /
Clienti / bisogni
attese di valorizzazioni

Risorse /
competenze Attività
organizzate

Sistema di Proposte di
prodotto collaborazione

Libro Testi p. 203


Fig. 4: Caratteristiche e manifestazioni di una
formula imprenditoriale di successo

Successo economico /
finanziario

Successo Consenso
competitivo sociale

Competenze
distintive

Vantaggio Vantaggi
competitivo differenziali
Libro Testi p. 204
Un modello concettuale di rappresentazione della
dinamica strategica dell’impresa
Valori, Esperienze
modelli mentali extraziendali
del vertice
aziendale Cambiamenti
ambientali

3 Analisi e
Processi di valutazioni Processi
formazione di della situazione innovativi
intenzioni
strategiche

Iniziative
Strategia Strategia e strategiche
intenzionale
Situazione
percepita
struttura
operante
2 e innovazioni
operative

1
Gap
Processi
di selezione

Azioni
manageriali
Libro Testi p. 207
Determinanti del successo aziendale nella
prospettiva di analisi dinamica
Successo nei settori e
mercati di “domani”

Successo nei settori e


mercati di “oggi”

Potenziale di Capacità di iniziativa


trasformazione di settori e di innovazione
e mercati dell’impresa

Qualità del
Attrattività dei settori e Posizionamento
governo strategico
Progresso mercati strategico nei settori e
dell’impresa
tecnologico, in cui l’impresa è mercati
liberalizzazioni attualmente impegnata attuali Libro Testi p. 210