REPPLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMN RODRGUEZ
NCLEO CARICUAO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA: UNIDADES V y VI

Capacitacin y Desarrollo Evaluacin del Desempeo

(TERCERA ENTREGA)

Participantes: Carlos Mrquez C.I. 06.346.602 Marilay Ron Lpez C.I. 10.498.879 Ninoska Medina C.I. 16.263.363 Thairis Sosa C.I. 12.642.371 Jonathan Cedeo C.I. 14.757.341 Ismael Rivera C.I. 15.757.975 Alain Rauseo C.I. 11.990.365

Prof. Isaa Hernndez

INTRODUCCION Ubicar la capacitacin, el desarrollo y la evaluacin del desempeo en el entorno general, tanto a nivel organizacional como individual, brinda un mundo lleno de conocimientos y de responsabilidades para los lderes en las organizaciones los cuales deben estar a la par de las demandas del mundo moderno. Se requieren individuos organizados, con una fuente de comprensiones renovadas. Apreciados en su esencia por la construccin de valores integrales; as como de competencias que permitan atender con una visin sistmica y estructural las diversas problemticas que da a da se presentan en las empresas y que requieren calidad de servicio para su solucin. Alinear la estrategia de personal con la del negocio, requiere no solo del conocimiento y expectativas del personal, sino tambin de la capacidad de los directivos y lderes estrategas, para redireccionar las operaciones productivas y financieras empresariales, con base en la ubicacin principal de las personas. Para ello, la gerencia general en coordinacin con los directores del rea de gestin humana, deben acordar el planeamiento del desarrollo del potencial humano de su organizacin, estableciendo una clara poltica de sostenibilidad y potencializacin con el fin de generar el conocimiento que se requiere. Es una necesidad recurrente contar en las organizaciones con Gerentes lderes en direccin estratgica, que propicien el desarrollo de las personas, que sirvan de guas y de mentores en la construccin del aprendizaje organizacional, en el cual, se debern tener bien definidos tres principios bsicos: alineamiento, reaprendizaje y autorregulacin en los procesos administrativos.

CAPACITACION Y DESARROLLO DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE FORMACION Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. El proceso de Anlisis de Necesidades de Formacin, que ahora estudiamos, tiene, entre otras, estas caractersticas: o Es un esfuerzo sistemtico antes de disear y poner en prctica cualquier tipo de programa formativo. o Es una bsqueda planificada de las necesidades de los alumnos potenciales o futuros, en trminos de formacin. o Utiliza datos significativos extrados de la realidad. o Est en proceso constante de revisin. o Crea las condiciones de una formacin ms eficaz de los recursos, facilitando la programacin. o Da a los programas mayor fundamento, credibilidad y rentabilidad. Objetivo

Adquirir el marco conceptual del Anlisis de Necesidades de Formacin, comprendiendo el significado y alcance, as como la utilidad de su aportacin al proceso de Planificacin de la Formacin. Conocer y Aplicar los instrumentos para la realizacin del Anlisis de Necesidades de Formacin. Desarrollar las destrezas y habilidades propias de la elaboracin y aplicacin de tcnicas para el Anlisis de las Necesidades de Formacin. Practicar las tcnicas de Anlisis de Necesidades de Formacin en situaciones reales.

Las necesidades de formacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver por s solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera del trabajo. Los procesos de formacin permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles. Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo Formacin Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.

Capacitacin La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido. Desarrollo El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos. Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo. Aspectos Qu transmite Carcter Dnde se da Con qu se identifica reas de aprendizaje Desarrollo Transformacin, visin Intelectual Empresa Saber(qu hacer, qu dirigir) Capacitacin Conocimiento Mental Centros de trabajo Saber (cmo hacer) Cognitiva

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitacin, dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organizacin. Como lo son: Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud ms positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. Elevar la moral de la fuerza laboral Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejorar la relacin jefe-subalterno. Preparar guas para el trabajo. Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promover el desarrollo con miras a la promocin. Contribuir a la formacin de lderes dirigentes. Incrementar la productividad y calidad del trabajo. Promover la comunicacin en toda la organizacin. Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.

Debido a la importancia que tiene la capacitacin, sta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas. Beneficios de la capacitacin para el trabajador y la empresa El beneficio de la capacitacin no es slo para el trabajador, sino tambin para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar: Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solucin de problemas. Promueve el desarrollo y la confianza del individuo. Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organizacin. Logra metas individuales. Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto. Mejora la comunicacin entre los trabajadores. Ayuda a la integracin de grupos. Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo ms agradable la estada en ella. Pasos Hacia La Capacitacin Y El Desarrollo Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes: Detectar las necesidades de capacitacin Es el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis; estos son: Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.

 Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de una encuesta. En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones segn: TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo. MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas. SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y procedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o reemplazo) y especializacin (promocin o ascensos). El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitacin. Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas. Conocer los contenidos que se necesita capacitar. Establecer las directrices de los planes y programas. Optimizar el uso de recursos. Focalizar el objeto de intervencin. Tcnicas De Deteccin De Necesidades Es importante tomar en cuenta algunas de las tcnicas mayormente utilizadas para la deteccin de necesidades de capacitacin, sus ventajas y desventajas, las cuales sern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al que ir dirigida la capacitacin. Estas son: Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrn de conductas esperadas. En tareas ms o menos repetitivas se usan listas de verificacin y en las habilidades ms especializadas se usan guas de observacin aplicadas por ms de un evaluador. Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registraran de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances. Desventaja: es costosa en trminos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparacin de los observadores.

 Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas. Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido. Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del total. Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas. Ventaja: es de aplicacin masiva y colectiva, bajo costo y anonimato. Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluacin: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo. Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin. Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo. Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas. Evaluaciones psicolgicas de seleccin de personal. Evaluacin de desempeo. En el marco de la deteccin de necesidades de capacitacin, la evaluacin del Proceso de Necesidades de Capacitacin se hace imperiosa. Identificacin de recursos Los Recursos que requiere la capacitacin al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: 1. Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa. 2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff. 3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. 4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

Integracin de un plan de capacitacin La Planeacin de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atencin en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer nfasis en: Establecer y reconocer requerimientos futuros. Asegurar el suministro de participantes calificados. El desarrollo de los recursos humanos disponibles. La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros. La planeacin formal asegura o permite a la empresa contar con el nmero correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son ms tiles. Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin. Un plan de capacitacin debe contemplar entre otras cosas: Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promocin y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aqu se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitacin. Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes objetivos: Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la organizacin. Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores. Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por el trabajo. Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una Planeacin de la Capacitacin son: Seleccin de las actividades de capacitacin. Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin, complementacin o de especializacin. Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.

 Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores). Seleccin de instructores. Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias. Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin, rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc. Adicional a los aspectos antes sealados podemos de igual forma elaborar una Hoja de Trabajo para Diseo de la Capacitacin. Ejecucin de programas de capacitacin Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin. Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de Programas de Capacitacin el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y especficos, contenidos, metodologa, duracin, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y evaluacin. A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estn considerados en el diseo del Programa de Capacitacin. Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas bien definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitacin que realmente necesita su subordinado. En los objetivos especficos se deben utilizar verbos de accin que describan el contenido del programa. Contenido del programa: La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar el contenido del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen: "El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el programa, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo"

Principios Del Aprendizaje: Conocido como Principio Pedaggico, constituye las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son: Participacin: el aprendizaje es ms rpido cuando el individuo participa activamente de l. Este principio se aplica actualmente en las escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera ms rpida y puede recordar por ms tiempo, debido a su posicin activa. Repeticin: este principio deja trazos ms o menos permanentes en la memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente. Relevancia: el material de capacitacin debe relacionarse con el cargo o puesto de la persona que va a capacitarse. Transferencia: el programa de capacitacin debe concordar o relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo. Retroalimentacin: a travs de este principio el individuo podr obtener informacin sobre su progreso. Herramientas De Capacitacin La capacitacin es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posicin. A pesar de que los objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacin respecto a como desempear mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Factores para seleccionar una tcnica de Capacitacin Para seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. Las preferencias y capacidades del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Tcnicas de Capacitacin Aplicadas: En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos sealar las siguientes tcnicas: Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo. Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instruccin directa. Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin "Maestro" y un Aprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin inmediata. Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento pasaremos a definir las siguientes tcnicas: Conferencias, vdeos, pelculas, audiovisuales y similares: estas tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin. Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y participacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo. Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica de capacitacin, se practica la participacin, ms no as la retroalimentacin y la repeticin. Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.

ANALISIS ORGANIZACIONAL 1. Concepto: La palabra Diagnstico, es de origen griego y significa "el acto o arte de conocer". Se usa frecuentemente en el campo de la Medicina y se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad. 2. La observacin de los sntomas y el anlisis e identificacin de sus causas ayudarn al mdico a ofrecer soluciones para lograr la curacin, soluciones que podrn ser de tipo teraputico o quirrgico. En la actualidad, la palabra Diagnstico se utiliza en numerosos mbitos. Por ejemplo, en mecnica, cuando un automvil tiene algn desperfecto, el especialista propone un chequeo o diagnstico. En el terreno de la gestin empresarial, se puede establecer una equivalencia, especialmente en el caso de que una organizacin se encuentre en dificultades.

Necesidad de realizar un Diagnstico: Se puede definir de forma esquemtica dos situaciones en una empresa: Que se encuentre en dificultades. Que goce de buena salud.

En el primer caso, se recurre al Diagnstico por necesidad para identificar la causa del problema y plantear las medidas que eliminen dicha causa. En el segundo caso, la solicitud de Diagnstico puede deberse a una voluntad de la Direccin de optimizar el rendimiento de la empresa. Por tanto, el Diagnstico es una herramienta de la Direccin, que permitir ayudar a comprender el pasado y el presente, y actuar en el presente y futuro. El concepto de Diagnstico se enmarca dentro de un proceso de gestin preventivo y estratgico. Peter Drucker, clebre consultor norteamericano y autor de xito de temas sobre gestin empresarial, seala que un directivo eficaz dedica, cuando menos el 50% de su tiempo a tareas de este tipo. a. Anlisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misin, objetivos, sus recursos, la distribucin de esos recursos para la consecucin de objetivos, el anlisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico donde funciona la organizacin. El anlisis organizacional contribuye a resolver la cuestin sobre lo que debe ensearse en trminos de un plan amplio y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa, tambin abarca el estudio de la empresa como un todo: su misin, objetivos, sus recursos, la distribucin de esos recursos para la consecucin de objetivos, el anlisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico donde funciona la organizacin, adems contribuye a resolver la cuestin sobre lo que debe ensearse en trminos de un plan amplio y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa. En definitiva el anlisis organizacional es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistasdemocrticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS Anlisis RRHH El anlisis de los recursos humanos se ha orientado hacia el diseo de polticas y prcticas de gestin que favorecieran los intereses de los accionistas de la empresa, sin tener en cuenta la propia naturaleza del activo que se estudiaba. La consecuencia es que la mayora de los estudios sobre el particular se han centrado en demostrar la existencia de una correlacin positiva entre la planificacin de los recursos humanos y la obtencin de rendimientos superiores (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney et al., 1989), ignorando otras cuestiones como la influencia de la implicacin de los trabajadores sobre el proceso de creacin de valor. As, la literatura al respecto, lejos de hallar evidencia emprica de las supuestas contribuciones de los recursos humanos al logro de una ventaja competitiva (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), slo ha sido capaz de constatar los inconvenientes de la aplicacin de polticas concretas de personal. Ello trae como consecuencia que se cuestione si la gestin de recursos humanos es una variable lo suficientemente importante como para lograr por s misma una ventaja competitiva o, si simplemente se trata de una variable que necesita ser tenida en cuenta conjuntamente con otras. b. Anlisis de Recursos Humanos. Este nivel de anlisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organizacin, por lo que se entiende tambin como el anlisis de la fuerza de trabajo. El anlisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinacin de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo Adems de los objetivos sealados, con este tipo de anlisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a travs del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerir de la adquisicin de nuevo personal. Anlisis de Recursos Humanos. Este nivel de anlisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organizacin, por lo que se entiende tambin como el anlisis de la fuerza de trabajo. El anlisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinacin de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.

EVALUACION DEL DESEMPEO El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin de Desempeo, Sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar? Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.). Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas. Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn JamesStoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo. Evaluacin del desempeo Es un mtodo de retroalimentacin del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera del trabajador. Razones para evaluar el desempeo 1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras. 2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. 3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.

4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. El papel del supervisor en la evaluacin Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin que utilizarn, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta funcin. El rgano de recursos humanos sirve como organo asesor y de formulacin de polticas con respecto alas evaluaciones del desempeo. Pasos en la evaluacin del desempeo 1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. 2. Evaluacin del desempeo. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de desempeo. 3. Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo. Problemas en la evaluacin del desempeo Los subordinados no saben de cuanto tiempo disponen para lograr un desempeo aceptable. Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluacin. Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin. Definir el desempeo La descripcin de puestos generalmente no es suficiente para la evaluacin individual, ya que les descripciones no se escriben para puestos especficos, sino para grupos de puestos, por lo que es necesario identificar criterios medibles para cada una de las actividades del puesto. Mtodos de evaluacin Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el desempeo del empleado en un puesto. Tcnica de escala grfica de calificacin Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo por cada factor o caracterstica..

Mtodo de alternancia en la clasificacin Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica en particular. La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, despus colocar el nombre del empleado con menor calificacin en la siguiente lnea y as sucesivamente hasta terminar. Mtodo de comparacin de pares. Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, con el propsito de indicar al mejor empleado de esos pares. Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz; se establece una caracterstica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados. Mtodo de distribucin forzada Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo. El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodologa consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde slo pueden entrar los subordinados que renan los criterios de evaluacin encuadrndolos en los intervalos no entrando ms personas con porcentajes diferentes a los establecidos. Mtodo del incidente critico El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeo; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeo. Se recomienda que se utilice el mtodo para complementar una tcnica de calificacin, con la limitante que no es til para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

Formas narrativas Se presenta un formato en el que se pide al supervisor: 1. Que califique el desempeo del empleado en trminos de los criterios del puesto 2. Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el mejoramiento diseado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios. 3. Finalmente una conclusin de la discusin de la evaluacin haciendo nfasis en la solucin del problema. Escalas de calificacin basadas en el comportamiento Mtodo cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos especficos de buen o mal desempeo. Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala cuantitativa con ejemplos especficos de un buen o mal desempeo. Pasos Segn los promotores, es la tcnica ms adecuada y equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos: 1. Generar incidentes crticos. 2. Desarrollar dimensiones del desempeo. 3. Reasignar incidentes. 4. Calificacin de los incidentes 5. Desarrollar un instrumento final. Ventajas Un indicador ms preciso Criterios ms claros. Retroalimentacin Dimensiones independientes. Consistencia

El mtodo de la administracin por objetivos (APO) Adopta objetivos medibles especficos para cada empleado y despus se comenta su progreso. Un programa de evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel organizacin, se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Establecer los objetivos de la organizacin. 2. Fijar los objetivos por departamentos. 3. Comentar los objetivos por departamentos. 4. Definir los resultados esperados. 5. Revisar el desempeo. 6. Proporcionar retroalimentacin. Problemas que se deben evitar Establecimiento de objetivos no claros y no medibles. Demanda mucho tiempo. Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados. Integracin de los mtodos En la prctica, las organizaciones combinan varios mtodos de evaluacin del desempeo, no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluacin. Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificacin para la evaluacin. Criterios poco claros En una escala grfica puede producirse una evaluacin poco justa, debido a que las caractersticas y grados de mritos quedan abiertas a la interpretacin y en ocasiones confusas. La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada caracterstica. Efecto de halo La calificacin de un subordinado en una cierta caracterstica influye en la manera en como se califica otra caracterstica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos con el supervisor. Tener conciencia del problema y una buena capacitacin de los supervisores, pueden aliviar el problema. Tendencia central Se presenta en una escala grfica de calificacin cuando se va a calificar ya que la persona que evala el desempeo, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificacin, lo que significa que todos los empleados son calificados como promedio. Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

Condescendencia o severidad Este problema es serio con las escalas grficas de calificacin, debido a que el supervisor puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual. Para corregir este problema se recomienda completar a la escala grfica con el mtodo de distribucin forzada. Preferencias Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan las calificaciones que recibe el empleado en su desempeo. Cuando se evale el desempeo, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar la influencia de cosas como el desempeo previo, la edad o raza. Como evitar problemas en la evaluacin Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin: 1. Es necesario conocer bien los problemas. 2. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.. 3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin. Lista de verificacin para desarrollar un proceso de evaluacin 1. Realizar un anlisis de puesto. Indagar las caractersticas necesarias para el desempeo del puesto. 2. Incorporar las caractersticas del puesto al instrumento de calificacin. Verificar la literatura para saber que instrumentos de calificacin se recomiendan con las condiciones de un puesto especfico. 3. Proporcionar criterios de desempeo definitivos a quienes califican y van a ser calificados. 4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeo del puesto. No utilizar medidas globales y no definidas. 5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas grficas, evitar nombres como lealtad, honestidad. 6. Emplear calificaciones de supervisin objetivas. 7. Capacitacin a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de evaluacin del desempeo cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias. 8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se evala. 9. La evaluacin debe de realizarla ms de un evaluador. Las evaluaciones deben de realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los evaluadores. 10. Utilizar mecanismos de apelacin formales y la revisin de calificaciones. 11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).

12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y desempeo. Cmo se debe realizar la evaluacin? Existen varias opciones para calificar el desempeo: Evaluacin del supervisor inmediato Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado. Evaluacin de los compaeros Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido. Comits de calificacin Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado. Autocalificaciones La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor. Evaluacin por los subordinados Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo. La entrevista de evaluacin del desempeo Existen tres tipos de entrevistas de evaluacin: Satisfactorio Promovible, Satisfactorio No promovible y No satisfactorio Corregible Principales tipos de entrevista. Tipo de entrevista de evaluacin de desempeo 1) Satisfactorio Promovible 2) Satisfactorio No promovible 3) No satisfactorio Corregible No satisfactorio No corregible Objetivo de la entrevista de evaluacin 1) Elaborar planes de desarrollo 2) Mantener el desempeo 3) Plan de correccin Despedir o tolerar (no se entrevista)

requiere

Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeo Son tres cosas las que se deben de hacer: 1. Reunir los datos. Estudiar la descripcin del puesto del empleado, comparar su desempeo con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeo. 2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su trabajo. 3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan interrupciones por llamadas telefnicas, visitas, entre otras.

Ejemplo de Evaluacin de Desempeo para Programadores Paso 1 Confeccionar una Gua de Conceptos a evaluar Se debe facilitar a los evaluadores una gua donde se describan cada uno de los indicadores a evaluar. Puede variar dependiendo del rol evaluado. Cuantos ms ejemplos se incluyan en la gua, mucho mejor. Un ejemplo simple para evaluar a un programador podra ser el siguiente:

Desempeo
Responsabilidad Grado de compromiso que asume para el cumplimiento de las metas. Grado de tranquilidad que le genera a su superior. (Por ejemplo entregando el cdigo testeado) Coherencia entre el trabajo solicitado y el efectivamente realizado. Grado de perfeccionismo que demuestra en el trabajo. El trabajo realizado cumple con lo requerido y adems es de buena calidad. (El cdigo funciona correctamente, est optimizado, es performante, etc.) Cumplimiento de las fechas de entrega pautadas. Se aplica a las tareas de anlisis, desarrollos, documentacin, reporting, etc. Volumen de trabajo que realiza por unidad de tiempo. Proporcin del tiempo dedicado al trabajo exclusivamente. Sus desarrollos pueden ser abordados con facilidad por otras personas. (Los nombres de las variables son claros, el cdigo es ordenado y legible, de ser necesario modificar su cdigo es posible hacerlo)

Exactitud y calidad de trabajo Cumplimiento de fechas Productividad Orden y claridad del trabajo

Planificacin de sus tareas. Conocimiento exacto del estado de sus Planificacin del trabajo tareas. Analiza sus tareas contemplando el tiempo que requiere para llevarlas adelante. Documentacin que genera Reporta avances de Documentacin del cdigo, minutas, documentacin de alcances. Aplica metodologas coherentes de documentacin. Validez y calidad de la misma. Frecuencia, constancia y calidad en los reportes (por email, orales,

tareas Capacidad de realizacin Comprensin de situaciones Sentido Comn

informes escritos, etc.). Capacidad de extraer la informacin relevante al elevar un informe. Practicidad, autonoma, pragmatismo. Posibilidad de llegar a la ltima instancia de una tarea superando los obstculos. Capacidad de interactuar con otros en bsqueda de alcanzar las metas. Capacidad de entender conceptos y situaciones rpidamente. Capacidad de modelar elementos complejos, tanto tcnicos, funcionales o conceptuales. Capacidad para ubicarse en las situaciones de manera coherente. Capacidad de elegir alternativas convenientes con visin estratgica a futuro y siendo realista.

Cumplimiento de los Grado de cumplimiento de las normas, procedimientos y polticas procedimientos existentes. existentes Grado de Conocimiento Conocimiento de las distintas herramientas necesarias Tcnico desarrollar sus labores (programacin, base de datos, arquitectura). para

Factor Humano Actitud

Actitud hacia la Empresa Actitud hacia superior/es Actitud hacia los Compaeros Capacidad de defender los intereses de la Empresa y adherirse a sus lineamientos. Lealtad para con la Empresa. Disponibilidad para extender el horario de trabajo ante una necesidad puntual. Relacin con los superiores inmediatos y no Reconocimiento y respeto. Lealtad, sinceridad y colaboracin. inmediatos.

Forma en la que se maneja con sus compaeros inmediatos. Camaradera. Se considera la relacin ms all de lo estrictamente laboral.

Claridad en la comunicacin con el cliente. Respeto, cooperacin y Actitud hacia el cliente cordialidad. Manejo de situaciones conflictivas con el cliente, tanto en reuniones como por mail o telefnicamente. Cooperacin equipo con el Colaboracin en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos. Trabajo en equipo. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.

Capacidad de recibir crticas constructivas en forma abierta. Grado de Capacidad de aceptar adaptacin a las mismas. Capacidad de no ofenderse y aprovechar las crticas crticas para mejorar. Capacidad de generar Cantidad de sugerencias que realiza para mejorar el trabajo. Calidad sugerencias de las mismas. Capacidad de elevar las sugerencias oportunamente a quien constructivas corresponde. Presentacin personal Predisposicin Manera de Vestir. Prolijidad. Se muestra predispuesto hacia la tarea. Manifiesta una actitud positiva frente a los diferentes requerimientos. Entusiasmo y Motivacin.

Puntualidad

Puntualidad en horario laboral y reuniones.

Habilidades
Iniciativa Creatividad Inquietud por avanzar y mejorar. Facilidad para ofrecerse como ejecutor de sus propuestas. Tiene empuje. Ofrece alternativas innovadoras para solucionar problemas. Capacidad de vincular distintos conocimientos para una nueva aplicacin de los mismos.

Adaptabilidad (temas, Capacidad para desempearse con facilidad en situaciones que no le grupos, funciones) son naturales. Adaptabilidad a situaciones adversas. Respuesta bajo presin Capacidad de mantener la calma y transmitirla a sus compaeros. Capacidad de tomar decisiones correctas bajo presin. Capacidad de sacar provecho de situaciones adversas. Capacidad de realizacin en estos casos.

Mantiene en orden sus tareas incluso cuando maneja mltiples temas. Capacidad de manejar Tiempo que le insume la conmutacin entre un tema y el otro. Capacidad de mltiples tareas realizacin en estos casos. Coordinacin y Liderazgo Potencialidad Capacidad de Aprendizaje Carisma, liderazgo natural, capacidad de mediar en los conflictos internos y capacidad de mediar en los conflictos con los clientes. Tiene perfil funcional. Inquietud y capacidad para conocer las distintas herramientas necesarias para el trabajo. Paso 2 Completar el formulario de evaluacin Cada evaluador completa un formulario por cada persona evaluada, con tiempo, dndole al proceso la importancia que merece. Recomiendo calificar de 0 a 10 (como en la escuela) lo cual a la mayora nos resultar muy natural si se quiere que el evaluador se juegue un poco ms, entonces se pueden proponer calificaciones de 1 a 5, siendo sus interpretaciones: 1: Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de actitud y se evaluara su performance nuevamente en 3 meses 2: Necesitamos que mejore, no estamos feliz con lo logrado hasta ahora 3: El desempeo es el esperado, adecuado, correcto 4: Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones 5: Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para los dems

Paso 3 -Reunirse y dar el feedback El propsito final de la devolucin, es generar un espacio de comunicacin de cada empleado con su lder. Ms all de las calificaciones que se pongan, al finalizar la experiencia deben rescatarse tres aspectos fundamentales: 1. Resaltar fortalezas de la persona. 2. Resaltar aspectos por mejorar de la persona (no lo llamen debilidades) 3. Proponer un plan de accin para mejorar dichos aspectos

CONCLUSION El desarrollo de una nueva era y por ende de la emergencia de una nueva sociedad est en marcha. Es all donde la Administracin del Recurso Humano se ha convertido en recurso estratgico para las organizaciones y para la sociedad. En ella las redes, aplicaciones empresariales y capital intelectual, convergen para habilitar transformaciones en diferentes direcciones: en la estructura del trabajo y del empleo, en las formas de comercializacin de bienes y servicios, en el cmo aprendemos y cmo enseamos y hasta en la forma como ahora percibimos aspectos asociados a la seguridad individual, grupal o colectiva. Es el entorno de comienzos de, donde la gerencia deber comprender que emerge una manera diferente de pensar y de hacer las cosas. A partir de all las organizaciones y quienes tienen la responsabilidad de gerenciarlas, estn presenciando un momento indito de quiebre histrico, que ocasiona el agotamiento del modelo gerencial prevaleciente, lo cual alude a una crisis epistmica en el campo de las Administracin de Recursos Humanos que propician un terreno frtil para que los estudiosos e investigadores del rea, con el desarrollo humano en las organizaciones de la mano con la administracin de recursos humanos se comience a cartografiar esta realidad y a dar cuenta de las contradicciones, paradojas, utopas, retos y desafos que trae consigo el cambio que proporciona el crecimiento del personal dentro de las organizaciones, su capacitacin, su entrenamiento adecuado y la creacin de experiencias que soporten la esencia real del crecimiento personal y la gerencia del talento humano como parte fundamental de las organizaciones.

BIBLIOGRAFIA Batista, J. (2004) El Gran Reto. Como lograr el compromiso de los recursos Humanos para la competitividad GLOBAL. San Juan, Puerto Rico: Impresora Oriental. Chiavenato I (2005). Administracin de Recursos Humanos. Disponible en: http://www.gestiopoliss.com/recursosdocumentos/fulldocs/rrhh/admonrrhhari.htl Dessler, G. (2004) Administracin Latinoamericano. Mxico. Pearson educacin de Recursos humanos. Enfoque

Mag Juan Carlos (2005). Administracin de personal: capacitacin, entrenamiento, reclutamiento y seleccin Disponible en: http://www.monografas.com Wayne R., Mondy y Noe (1997). Conceptos de administracin de recursos humanos Mxico: Prentice Hall