PLANTEL I PROF. J. REEFUGIO ESPARZA REYES. CARRERA: Control De Calidad MATERIA: Formacin Empresarial ALUMNOS: Yareli Patio Fernndez.

Alma Rosa Reyes Rodrguez. lvaro Enrique Huerta Muos. Norma Jeaneth Valdez Chvez. Aguascalientes, ags a 5 de Septiembre de 2011 2 ABSTRAC En este trabajo se ver la realizacin de un nuevo producto diseado para la higiene personal de mucha gente ya que se piensa que ser de mucha ayuda para las personas cuando vallan a salir a algn lugar y se tenga que entrar a algn bao pblico. Esto se izo con el fin de prevenir enfermedades y proteger a la gente se espera que este nuevo producto tenga mucha demanda ya que se elaborar pensando en el bien de estas. 3 INDICE Abstrac...2 ndice..3 Descripcin De Empresas..4 Descripcin Del Negocio..43 Evaluacin De La Idea Comercial...65 Examen del submercado..70 Pronostico De La Demanda.79 Punto de vista.84 Conclusin..85 Bibliografia86 4 LA IDEA Debes tener en cuenta que antes de definiros por una, tenis que haceros algunas preguntas de este tipo: Dicha idea responde a la cobertura de demandas no cubiertas? Introducirs un nuevo producto en el mercado? Mejorars productos o servicios ya existentes en el mercado? Quin tuvo la idea?, Pertenece al colectivo que impulsa la empresa? Contrastaste dicha idea con las personas que tienes en tu entorno?, Qu opinan de ella? Cules son los elementos especficos que conforman la idea? Conoces ideas semejantes que se convirtieron en una empresa? ENCONTRAR UNA IDEA EMPRESARIAL Tienes ya tu idea? Podra existir un coche si no se hubiera inventado la rueda? No. Bien, pues de la misma forma es imprescindible tener una idea para poder crear una empresa. Una buena idea no siempre sirve para montar una empresa. Deberas transformar tu idea en una idea de negocio que ser la base de tu futura empresa. A lo mejor todava no tienes la tuya, o tal vez tengas ya un pequeo boceto de lo que quieres hacer. En cualquier caso, vamos a adentrarnos juntos en el mundo de la generacin de ideas. El objetivo es que cuando termines este apartado, tengas tu idea en perfecto orden y preparada para ser puesta en prctica. Un modelo para generar ideas? A nivel individual existen algunos procedimientos muy interesantes para la generacin de ideas

que veremos ms adelante. Estos se complementan con un sistema de trabajo a nivel funcional que estudia las oportunidades que ofrecen los mercados: la demanda y la oferta. Estamos de acuerdo en que actualmente nuestra sociedad -el entorno de la empresa- evoluciona muy rpidamente y que esa evolucin genera nuevas necesidades que tienen que ser cubiertas con nuevos productos. Quin podra necesitar un ordenador en 1923? Ahora tenemos cada vez ms tiempo libre, nuestra poblacin envejece, avanza tecnolgicamente...; todos estos cambios son oportunidades de negocio para ti. El anlisis de estas nuevas necesidades debe llevarte necesariamente a disear productos o servicios que vengan a cubrirlas adecuadamente. El secreto: que realmente 5 cubran necesidades de las personas. Un vez que tienes un boceto de tu idea tienes que transformarla en una idea de negocio. Para ello tienes que definirla adecuadamente habrs de responderte a las siguientes preguntas: Por qu me ha surgido esta idea? En qu consiste mi idea? Qu necesidades cubre? Cmo puedo ponerla en marcha? Dnde puedo iniciarla? Cundo empiezo? Con quin? Qu voy a necesitar? Tmate diez minutos y responde a estas preguntas. Vers como al final tienes las cosas ms claras. Una ayudita para encontrar tu idea? Mira a tu alrededor. Todas las empresas que conoces se iniciaron como la tuya: a partir de una idea inicial que tuvo xito. Para que se produzca este xito es indispensable que las ideas estn perfectamente definidas. Buscar ideas es una tarea que exige algn trabajo previo. Para ello tienes a tu alcance muchos instrumentos y estrategias que te pueden ayudar en este proceso. Nosotros te vamos a proponer algunos, pero seguro que a ti -ya sabemos que eres emprendedor/a- se te ocurren ms: a) Las personas con quienes te relacionas habitualmente: amigos, familia, compaeros de trabajo, compaeros de estudios, etc. b) Los productos y servicios que estn teniendo xito fuera de Murcia, son tambin una importante fuente de ideas. Puedes copiarlos, mejorarlos y adaptarlos a tu entorno. Si lo haces bien, seguro que funciona. c) Analizar las costumbres sociales, las modas, etc. Murcia, es una ciudad de arraigadas costumbres sociales. La Semana Santa o las Fiestas de la primavera, son importantes fuentes de ideas de negocio: academias de baile, bares temticos de la Semana Santa o del Bando de la Huerta, etc. d) Leer prensa diaria (te recomendamos prensa local y prensa nacional), revistas, folletos, etc.. Deberas leer tambin prensa no habitual para ti. Esto te abrir horizontes. 6 e) Navegar por Internet. Es quiz una de las mayores fuentes de informacin que tienes a tu alcance: barata, fcil y actualizada. Adems te permite saber qu se est haciendo en todo el mundo. Por cierto, cmo llevas tu relacin con las nuevas tecnologas? f) Ofrecer productos que ya existen pero en mejores condiciones: mejor precio, mayor rapidez, entrega a domicilio. g) Los fracasos, tanto propios como de otros te pueden servir para tomar experiencia y detectar errores que puedes subsanar. h) Analizar franquicias. A lo mejor podran interesarte algunas frmulas de empresas

franquiciadoras. Existen franquicias muy caras como McDonald, pero tambin otros que podran estar a tu alcance como aquella empresa de reciclaje de ordenadores y de copiadoras. i) Mirar la tele. Aunque las novelas te puedan dar alguna pista, mira sobre todo reportajes y programas similares. Yacimientos de empresas? La preocupacin por encontrar una idea que funcione no es slo tuya, todos la tenemos pero no slo en Murcia, sino en todo el mundo. La Unin Europea se ha preocupado por facilitarnos en parte el trabajo y ha definido una serie de grupos de servicios que pueden considerarse como un filn de ideas que cubran necesidades de la sociedad actual y que, por tanto, tengan ms garantas de ser exitosas. a) Servicios de la vida diaria Servicios a domicilio Cuidado de nios y ancianos Nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin Ayuda a colectivos especiales b) Servicios de mejora del marco de vida Mejora de las viviendas Seguridad Transportes colectivos locales Revalorizacin de espacios pblicos locales Comercios de proximidad 7 c) Servicios culturales y de ocio Turismo Sector audiovisual Valorizacin del patrimonio cultural Desarrollo cultural local Deporte d) Servicios de medio ambiente Gestin de residuos Gestin del agua Proteccin y mantenimiento de zonas naturales Control de la contaminacin Energas renovables Para sacar mayor aprovechamiento de estos yacimientos, te recomendamos que hagas un anlisis propio sobre las oportunidades que detectas en tu entorno inmediato en Ceut, Lorqu, Murcia, en tu calle o en tu barrio. De otro lado, si te interesases por uno de estos yacimientos en concreto, debes comprobar tu grado de conocimiento en este rea, y posiblemente formarte e informarte con ms profundidad antes de emprender un proyecto. Principales puntos a observar una idea Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la mayora de las personas se le hace difcil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuacin: Reconocer una necesidad: Muchos pequeos negocios comenzaron porque el empresario reconoci una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha. Investigar las tendencias: Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad, regin o pas; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos de la poblacin a los diferentes tipos de gastos. Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que estn en el mercado desde hace aos y no han sufrido ninguna modificacin. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamao, gusto,

etc. Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observacin de determinados fenmenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspir en los "abrojos" de los cardos. Identificar las cualidades propias: Qu me gusta hacer? Qu se hacer? Cules son mis habilidades ms destacadas? 8 Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario. En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos. Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiracin para encontrar ideas. Mtodo de Jos Cogorno Jimeno.- especialista en marketing y administracin de negocios Paso 1.- Determinacin de las necesidades, carencias o problemas del entorno. Paso 2.- Anlisis de los retos seleccionados. Paso 3.- Opciones que puedan satisfacer las necesidades. Paso 4.Evaluacin ordenada y con razonamiento lgico. Paso 5.- Anlisis de la solucin. Cualquier empresa o negocio o emprendedor debe pasar sus ideas por un proceso de Evaluacin de Ideas Una idea evaluacin es parte de la gestin de la innovacin. No forma parte de una serie de procesos innovadores, por ejemplo: - El proceso de innovacin de productos - La idea de gestin procesos de gestin de la calidad como el proceso de mejora continua (CIP) Resultado de la evaluacin de ideas es una decisin o una decisin plantilla sobre la aplicacin o no aplicacin de la idea. Hay procedimientos cuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones. Evaluacin de Ideas del proceso de innovacin de productos El proceso de evaluacin interna de ideas es un filtro que incluye varias etapas, y es por lo general primero por lo general evaluado por agentes de desarrollo, a continuacin, junto a equipos interdisciplinarios. Estos equipos se componen principalmente de los empleados de desarrollo de productos y ventas. Dependiendo de la idea, pueden tener participacin o no, el personal de la produccin, de comercializacin, de compra o de otras zonas en el equipo de evaluacin. Normas para la evaluacin de ideas Como referencia para crear una evaluacin, en caso de no estar an disponibles, los objetivos del negocio general de los productos, los objetivos estratgicos y operativos derivados de su naturaleza. Estos son por lo general la gestin para definir y est destinado a generar criterios generales de evaluacin para una dura pre-seleccin de ideas. Adems de los objetivos generales, tambin hay objetivos establecidos para su ulterior evaluacin detallada. 9 El proceso de evaluacin El proceso de evaluacin es la accin. Es un enfoque holstico y sostenible de vista de una posible realizacin de las ideas y garantiza que la idea puede proseguir activamente. La clasificacin de ideas para evaluacin por parte del departamento de produccin. La idea de evaluacin sirve como una preparacin para una amplia planificacin de proyectos. El enfoque de evaluacin de una idea es principalmente de nuevos productos. En virtud de un nuevo producto la idea es una idea, una idea, una intencin o un plan para la aplicacin de un producto con un cierto grado de novedad. En virtud del grado de novedad se da en este contexto, el uso de nuevas tecnologas o la aplicacin de nuevas caractersticas a un producto y el proyecto de un producto completamente como nuevo concepto. La nueva clasificacin puede dar la prxima novedad en el cambio fsico del producto para su introduccin a nuevos mercados o grupos objetivo, otros canales de distribucin o

procesos de fabricacin del producto. Caracterizacin del producto ideas El Producto ideas se pueden utilizar en este contexto caracterizado de la siguiente manera: Cada idea tiene un punto de vista prctico. Una idea puede ser un abstracto que muestra las funciones o la realizacin principios descritos. Una idea puede adoptar la forma de croquis o planos. Las ideas ms concreta, la mejor y ms segura, puede ser evaluada. Cada idea tiene una historia y una fuente de su formacin. Esto puede ser externo o interno. La idea puede haber sido generado deliberadamente o espontneamente. Puede venir de una persona o surgido del trabajo en equipo. Estos aspectos tienen un impacto en la motivacin, una idea con inters y siempre logran mover las barreras que a menudo aparecen en eventos corporativos de las empresas. Por regla general, cualquier idea con una lista de criterios generales y criterios de evaluacin, pondera en funcin de los objetivos de la empresa. Producto: Definir un nombre apropiado para el producto (mercadologicamente) Definir al pblico interesado Buscar la solucin real al problema a atacar Caractersticas del producto (aadirle algo que lo haga diferente a la competencia) Precio acorde al tipo de solucin que ofrece Empaquetado y embalaje Produccin (Diagramas, etc.) Forma de hacer llegar el producto Creacin de productos secundarios Empresa: Localizacin Distribucin 10 Diseo RH: Caractersticas del personal Website: Nombre para el dominio Precios de dominios y hosting Publicidad: Titulo, slogan y logo Tipo de publicidad y medios. Es viable mi idea "de negocio"? Ya tienes tu idea? Vamos a chequearla Tener una idea es bien diferente a tener una idea "de negocio". Para chequear una idea de negocio, en el fondo debemos analizar su negociobilidad, es decir que sea transformable en bienes y servicios. En muchos casos, cuando sometemos las ideas a una proceso de 'negociobilidad', estas se modifican y pueden adquirir nuevas formas y contenidos. Por ello, una vez que tienes definida una idea en su forma bruta, debes a comenzar el anlisis de su viabilidad para quedarte con la que ser el ncleo de tu plan de empresa. Ahora te vamos a proponer que te tomes tu tiempo y respondas a las siguientes preguntas: Estoy "enamorado/a" de mi idea? Me la creo? Me entusiasma? Puedo esperar beneficios econmicos de la puesta en marcha de mi idea? Existe mi producto u otro producto semejante en el mercado? Realmente satisface mi idea una necesidad que existe en mi entorno? Seran mis potenciales clientes capaces de apreciar lo bueno de mi idea? Qu necesito para poner en marcha mi idea? Tengo esos recursos o posibilidad de conseguirlos? Tengo conocimientos o habilidades personales que me permitan poner en marcha mi idea? Mientras ms preguntas te hagas, mejor. Eso significar que conoces bien tu idea y adems tendrs posibilidad de esclarecer ms cuestiones que son fundamentales para analizar la viabilidad, primero de la idea y luego 11 de la empresa. Te invitamos a que efectivamente hagas eso con tu idea. Cmete el coco y, sobre todo, enamrate de lo que crees y creas. Ser crtico contigo mismo y con tu idea es un buen ejercicio. Este es un primer filtro que te va a permitir desechar ideas dbiles. Por ejemplo montar una fbrica de hielo en el polo norte. Quin lo comprara con el fro que hace all? Aparte de la prueba de fuego de tu idea de negocio, debes buscar tambin ayuda y consejo en los dems en la fase de la socializacin de la idea. Sondea a tus amigos, lnzale la idea a tus

familiares, a ver que te comentan.... Cuatro ojos ven ms que dos.... dicen y en este estado de la idea, muchas personas van a poder darte una visin distinta. Evala todas las opiniones; por peregrinas que te parezcan todas tendrn la percepcin de alguien que va a formar parte del entorno de la empresa y, sobre todo, estarn dadas con la mejor intencin. Bien, supongamos que tu idea ha pasado esta primera criba. Enhorabuena...!! Ahora tienes ms trabajo que hacer. Vamos a diseccionar tu idea, a analizarla en profundidad. Para ello, lo primero que debes hacer es definirla correcta y adecuadamente tanto desde el punto de vista interno (internanlisis), como desde el punto de vista externo (externanlisis). Para realizar el internanlisis puedes responder a las siguientes preguntas: En qu va a consistir mi negocio? Cul va a ser su objeto social? En qu sector me voy a mover? Cul o cuales van a ser mis productos? S producir esos productos o servicios o cuento con alguien que lo haga? Dnde me voy a localizar? En Murcia, en los alrededores, en Internet? Qu hago mejor que otros/as que hacen lo mismo o algo parecido? Para hacer el externanlisis vamos a contestar a las siguientes preguntas: Existen clientes para mi producto? Tienen la necesidad que satisface mi producto? Cules son? Quines son los clientes? Qu caractersticas tienen? Dnde estn? Puedo llegar a ellos? Cuntos son ms o menos? Intenta responder a estas preguntas en una o dos lneas, no ms. Se trata de que tengas claras estas cuestiones bsicas, porque ahora vas a tener que avanzar en otras cosas con mayor grado de dificultad. Ya tienes perfectamente definida tu idea. Vamos a someter a tu idea a la prueba de fuego. Si la pasa, puedes plantearte seriamente iniciar el proyecto de empresa. Ves como vamos avanzando? Vamos al grano. Qu hacer? Muy sencillo, enfrentaremos a tu idea con el entorno, el producto y el mercado. Si pasa estas tres pruebas...... EUREKA!!... tal vez hayas encontrado una pequea mina. De qu 12 Tamao?: el tiempo lo dir. Idea vs entorno Recuerdas que anteriormente hablbamos del entorno? Recuerdas que hablbamos de factores econmicos, sociales, legales y tecnolgicos, verdad?, bien, ahora ha llegado el momento de utilizar estos conocimientos. Tienes que buscar un sitio a tu idea en su entorno y, para ello debes conocerlo. Por tanto te toca empezar a recopilar toda la informacin que puedas para responder a preguntas como las que te plantebamos cuando hablbamos del entorno. Pero, de dnde saco la informacin? Seguro que te ests preguntando esto ahora mismo. Bien, podemos darte algunas indicaciones: prensa diaria, informes socioeconmicos de instituciones, el contacto directo con las personas, Internet y, sobre todo, tu sentido comn. Recuerda que eres un/a emprendedor/ Idea vs producto Esto es algo que tenemos que tener claro a estas alturas. Para generar el producto, tienes varias opciones: comprarlo para despus venderlo (esto lo hars, por ejemplo si quieres montar una tienda); puedes tambin fabricarlo t mismo (por ejemplo, si montas una empresa de diseo de pginas

WEB, lo ms probable es que empieces disendolas t mismo) puede ocurrir que prefieras subcontratar, es decir, que te contraten a ti y a su vez t contrates a otra empresa para que haga el trabajo en tu nombre. En este ltimo caso, claro est que lo que pagues por realizar el trabajo tiene que ser menor que lo que cobremos, porque si no,... vaya negocio. Si eres novato en el mundillo, sera interesante que analices la forma en la que lo hacen otras empresas competidoras que lleven ms tiempo en el mercado y que, por tanto, tengan ms experiencia. Cmo hacerlo?: una forma interesante es ir a visitar a tu competencia como si fueras un posible cliente suyo, pedir presupuestos, entablar algn tipo de relacin con alguien que trabaje en estas empresas, etc. A lo mejor estos mtodos te parecen muy elementales. Sorpndete: los grandes lo hacen igual. Idea vs mercado Tu idea de negocio tendr sentido en tanto que pueda desarrollarse en el mercado. Por tanto este anlisis es fundamental ya que en el mercado actan dos fuerzas que seguro que te suenan. Que cules son? Muy sencillo, la oferta y la demanda. 13 La demanda Los que componen la demanda son los consumidores, nuestros clientes, los que compran nuestro producto o servicio. Cuntos consumidores hay de tu producto? Qu capacidad de compra tienen, es decir, cunto dinero tienen? Cmo se comportan esos clientes? Miran principalmente el precio o la calidad? Con qu periodicidad suelen comprar o consumir el producto? Se espera que crezca el nmero de consumidores del producto? Se espera que decrezca o que permanezca igual? Por qu compran tu producto: por cubrir necesidades bsicas, por lujo,...? Qu ocurrira si repentinamente tus clientes tuvieran menos dinero, dejaran de consumir el producto o dejaran de consumir otros productos antes que el tuyo? Hay infinidad de preguntas que puedes hacerte en este sentido. Pero de dnde saco yo esta informacin? Hay muchas personas y entidades que pueden ayudarte. Puedes ir al rea de Economa e Industria del Ayuntamiento de Murcia, a la Cmara de Comercio, a la Confederacin de Empresarios de Murcia, a los Sindicatos, a Asociaciones relacionadas con el sector en el que se introducira tu empresa. Tambin puedes consultar datos en Internet, introducirte en buscadores y buscar conceptos relacionados con el sector de la empresa; tambin puedes ir a pginas en Internet como la del Instituto Nacional de Estadstica (www.ine.es), Tambin puedes acudir a las asociaciones de consumidores, a los colegios profesionales, etc. Es cuestin de pararse a pensar, pero hay muchas personas que te pueden ser de gran ayuda y lo ms importante.... estn dispuestos a ayudarte. La oferta La oferta est compuesta por todos los productos o servicios que son iguales que el tuyo o que satisfacen las mismas necesidades o necesidades parecidas. Son tu competencia y..... debes tenerlas controladas (es tu obligacin como competidor, de la misma forma que ellos nos tendrn controlados a nosotros, eso tenerlo por seguro). La palabra competencia no tiene por qu tener un tinte negativo; al contrario, las empresas de la competencia te ofrecen oportunidades de mejorar tu producto e incluso de establecer con ellas alianzas puntuales o duraderas, lo que se llama coopeticin. Adems, bien utilizada, la competencia es una inagotable fuente de informacin para ti, por eso debes controlar sus movimientos, saber cules son sus productos, sus mercados, sus estrategias, sus clientes, sus

precios, las alianzas que cierran o establecen con otras empresas, etc. Entre otras cosas, en relacin a la competencia, tendrs que recopilar informacin sobre: 14 La relacin de las empresas que operan en nuestro sector. La forma de producir que tienen. Sus recursos humanos, materiales y financieros. Cul es la trayectoria de cada empresa. A qu precios venden. Cules son sus mrgenes de beneficios. Si se dirigen slo al mismo mercado que nosotros o tambin a otros mercados. Dnde son fuertes y dnde no lo son. El objetivo tiene que ser superarlos en varios de estos apartados: tener mejor producto que ellos, moverte mejor en los mercados, tener recursos ms cualificados, etc. En definitiva dotar a tu producto de una ventaja competitiva frente al de la competencia. Si no es as deberas plantearte para qu creas la empresa. Las oportunidades y riesgos Tambin tienes que analizar si el mercado es un mercado emergente, como por ejemplo, Internet o si por el contrario es un mercado maduro con escasas posibilidades de evolucin. Este anlisis es muy importante, ya que va a determinar en una gran medida las oportunidades de tu empresa. Has descubierto que tienes una gran idea: protgela!!! Las ideas en s no son protegibles. La nica proteccin que puedes tener es mantener la boca cerrada, no decrselo a nadie hasta que no hayas transformado tu idea en un negocio. Si te parece que tu idea puede ser rentable, puedes optar por intentar protegerla de alguna forma. En primer lugar, si la idea est vinculada a un concepto o a un nombre que te parece interesante, puedes optar por registrarlo en la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM), que es el organismo en Espaa que se encarga de estas cosas. Por otra parte, si la idea gira en torno a algn invento, tambin puedes protegerlo por medio de lo que se llama una patente. El organismo al que tienes que dirigirte en este caso es tambin la Oficina Espaola de Patentes y Marcas. Estas acciones puedes realizarlas por ti mismo o a travs de un agente de la propiedad industrial. La diferencia en cuanto a costes es muy elevada -te saldr ms caro si lo intentas hacer a travs de un agente as, que puedes intentar llevar a cabo los trmites por t mismo. Para ello debers informarte convenientemente en la OEPM (puedes llamar por telfono, ya que las oficinas estn en Madrid). Tambin puedes optar por registrar el dominio en Internet. Este proceso es muy sencillo. Basta con que te introduzcas en algunas de las muchas pginas en la que puedes hacer esta operacin. Aqu puedes registrar los dominios .com, .org y .net. Si tu idea tiene una aspecto artstico, como por ejemplo la creacin de un espectculo al aire libre, la documentas, la describes e ilustras y 15 registras este documento, posiblemente en forma de un 'book' en el Registro de la Propiedad Intelectual. Para ello slo es necesario entregar una o dos copias de tu obra. Los costes para este registro son mnimos (aproximadamente unos 11 12 euros). Todos estos registros formarn ms tarde parte del patrimonio de la empresa Tipo de negocios Antes de definir tu modelo de negocio debes tener muy claro en qu te metes y analizar tambin el tiempo de la gestacin y la peligrosidad, que depende, entre otros, del factor tiempo. Tiempo y tipos de negocios Existen varios tipos de negocios: los de una maduracin muy lenta y los xitos o fracasos muy rpidos. Si eliges iniciar tu aventura empresarial en un negocio de maduracin lenta, como por ejemplo la consultora, los de productos muy complejos o los de clientes con procesos de adjudicacin y de pagos tambin muy lentos como la Administracin pblica, lgicamente te hace falta un colchn financiero importante y te debes armar de mucha paciencia para aguantar el tirn durante bastante tiempo. Podrs morir antes de ver la luz con perspectivas muy positivas pero no llegas por falta de recursos.

Si tienes de otro lado un proyecto que te promete ver con rapidez si triunfas (como por ejemplo una peluquera) o ver como fracasas por lo menos controlars ms tus riesgos y tendrs menos desgaste de nervios. Si no alcanzaras tus objetivos (lo que algunos llaman 'fracaso'), cosa que no deseamos en absoluto ya que queremos verte como gozas del avance de tu proyecto, no te preocupes ya que habrs aprendido un montn y con tu siguiente proyecto sers ms prudente y ms experto/a. Tecnicas Seleccion Y Evaluacion De Ideas Seleccin y Evaluacin De Ideas Cualquier empresa o negocio o emprendedor debe pasar sus ideas por un proceso de Evaluacin de Ideas 16 Una idea evaluacin es parte de la gestin de la innovacin. No forma parte de una serie de procesos innovadores, por ejemplo: - El proceso de innovacin de productos - La idea de gestin procesos de gestin de la calidad como el proceso de mejora continua (CIP) Resultado de la evaluacin de ideas es una decisin o una decisin plantilla sobre la aplicacin o no aplicacin de la idea. Hay procedimientos cuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones. Evaluacin de Ideas del proceso de innovacin de productos El proceso de evaluacin interna de ideas es un filtro que incluye varias etapas, y es por lo general primero por lo general evaluado por agentes de desarrollo, a continuacin, junto a equipos interdisciplinarios. Estos equipos se componen principalmente de los empleados de desarrollo de productos y ventas. Dependiendo de la idea, pueden tener participacin o no, el personal de la produccin, de comercializacin, de compra o de otras zonas en el equipo de evaluacin. Normas para la evaluacin de ideas Como referencia para crear una evaluacin, en caso de no estar an disponibles, los objetivos del negocio general de los productos, los objetivos estratgicos y operativos derivados de su naturaleza. Estos son por lo general la gestin para definir y est destinado a generar criterios generales de evaluacin para una dura pre-seleccin de ideas. Adems de los objetivos generales, tambin hay objetivos establecidos para su ulterior evaluacin detallada. El proceso de evaluacin El proceso de evaluacin es la accin. Es un enfoque holstico y sostenible de vista de una posible realizacin de las ideas y garantiza que la idea puede proseguir activamente. La clasificacin de ideas para evaluacin por parte del departamento de produccin. 17 La idea de evaluacin sirve como una preparacin para una amplia planificacin de proyectos. El enfoque de evaluacin de una idea es principalmente de nuevos productos. En virtud de un nuevo producto la idea es una idea, una idea, una intencin o un plan para la aplicacin de un producto con un cierto grado de novedad. En virtud del grado de novedad se da en este contexto, el uso de nuevas tecnologas o la aplicacin de nuevas caractersticas a un producto y el proyecto de un producto completamente como nuevo concepto. La nueva clasificacin puede dar la prxima novedad en el cambio fsico del producto para su introduccin a nuevos mercados o grupos objetivo, otros canales de distribucin o procesos de fabricacin del producto. Caracterizacin del producto ideas El Producto ideas se pueden utilizar en este contexto caracterizado de la siguiente manera: Cada idea tiene un punto de vista prctico. Una idea puede ser un abstracto que muestra las funciones o la realizacin principios descritos. Una idea puede adoptar la forma de croquis o planos. La ideas ms concreta, la mejor y ms segura, puede ser evaluada. Cada idea tiene una historia y una fuente de su formacin. Esto puede ser externa o interna. La

idea puede haber sido generado deliberadamente o espontneamente. Puede venir de una persona o surgido del trabajo en equipo. Estos aspectos tienen un impacto en la motivacin, una idea con inters y siempre logran mover las barreras que a menudo aparecen en eventos corporativos de las empresas. Por regla general, cualquier idea con una lista de criterios generales y criterios de evaluacin, pondera en funcin de los objetivos de la empresa. . En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: - Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. - Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consideracin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. 18 - Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. - Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerra abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategia ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. - Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos. Como empezar una empresa REQUISITOS PARA LA FORMACIN DE UNA EMPRESA. Las decisiones y acciones que se necesitan tomar para formar una empresa son: Determinar el giro de la empresa. Decidir la forma de sociedad. Definir tres posibles nombres y pedir, en el caso de Mxico, a la Secretara de Relaciones Exteriores la aceptacin de uno de stos. Tener una razn social. Establecer el objeto de la sociedad. Definir los accionistas y el nmero, valor y porcentaje de acciones. Establecer el monto del capital social. Tener informacin sobre los datos generales de los accionistas (nombres, nacionalidad, fecha y lugar de nacimiento, domicilio, estado civil y calidad migratoria si es extranjero). Duracin de la sociedad. Domicilio de la sociedad. Definir la forma de administrar la sociedad (consejo de administracin o administrador nico). Realizar el nombramiento del consejo de administracin. Definir el contenido de los estatutos del acta constitutiva. Designar y realizar el nombramiento de los administradores y determinar sus facultades. Designar y realizar el nombramiento del comisario. Estos requisitos deben adaptarse a las regulaciones y requisitos de apertura de empresas que establece cada ciudad o pas. DEFINICIN DEL NOMBRE DE LA EMPRESA. Seleccionar el nombre de la empresa es trascendente, ya que puede expresar directamente lo que sta hace o puede hacer. El nombre es la publicidad que est y se ubica en todas partes. Se necesita creatividad para seleccionar un buen nombre. Una buena seleccin del nombre de la empresa puede influir en los resultados de la venta en el mercado. El nombre debe transmitir a los clientes una idea de lo que vende. Es conveniente que el nombre se relacione y sea compatible con el giro de la empresa. Ejemplo: si se dedica al desarrollo de tecnologa avanzada debe usar palabras que suenen y tengan relacin con tecnologa (tratando de no exagerar). Hay frases o palabras que parecen totalmente inocentes para alguien pero a otros les pueden resultar ofensivas y molestas, por lo que hay que tener cuidado con esto. En general, utilizar el nombre propio puede tener algunos inconvenientes, ya que no siempre expresa lo que la empresa hace. Tratndose de una persona reconocida por su experiencia,

capacidad y xito en algn giro, conviene analizarlo. El nombre deber ser original, descriptivo, 19 llamativo, visible, claro, positivo y agradable a la vista y al odo. El logotipo de la empresa puede incluir el nombre de sta o las iniciales de las palabras que lo forman. Tambin pueden estar totalmente separados, dependiendo de la imagen corporativa que se decida tener. REGISTRO DE LA EMPRESA. Despus de tener el nombre autorizado y definido la forma de constitucin de la empresa, se procede a la elaboracin de estatutos ante un notario pblico. Cuando el notario entrega las escrituras, es necesario hacer los siguientes trmites: Registro en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para la obtencin registro federal de contribuyentes. Inscripcin en el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio. Registro patronal y altas del personal ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Registro empresarial ante el Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (INFONAVIT). Inscripcin de la empresa y del personal en el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). Inscripcin en la tesorera del estado, municipio o delegacin. Cumplir con los requisitos de la Secretara de Salud y la del Trabajo (licencia sanitaria). Licencias de funcionamiento y uso del suelo (dependiendo del giro de la empresa). Licencia de bomberos de la localidad (solicitud de visto bueno de prevencin de incendios). Registro de nombres comerciales, logotipos, lemas, marcas, patentes y diseos industriales en la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Registro del 2% sobre nminas. Solicitud de inscripcin a la cmara empresarial que le corresponda. Registro de los libros contables y sociales. Apertura de cuentas bancarias. Elaboracin de facturas y papelera en general. Hay despachos y personas especializadas en realizar ste tipo de trmites. Generalmente el contador conoce estos procedimientos (altas y registros que indica la ley). LIBROS. Todas las empresas deben de tener los libros en que se registrar la historia de la sociedad. De acuerdo con el tipo de sociedad, debern de tenerse los libros que marca la ley. Los libros se dividen en contables y sociales. Los libros contables son el diario, el mayor, el de inventarios y el de los balances. Los sociales son los de actas de asambleas generales, consejos de administracin, vigilancia y registro de socios. Acta constitutiva (estatutos): El acta constitutiva est formada por estatutos que, generalmente, son elaborados por un abogado corporativo y por el propio notario. stos pueden tener variaciones de acuerdo a las necesidades de cada empresa y los convenios que tengan los accionistas. Los negocios pequeos que estn formados por dos o ms socios, tambin deben formalizar el acta constitutiva ante un notario. Para que el acta constitutiva sea formal, debe de ser certificada por un notario pblico y depositarse en el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio. El registro solicita el acta protocolaria de constitucin de la empresa y el pago de derechos. Este pago se calcula en funcin del capital que registre la sociedad y el nmero de apoderados. Asamblea de accionistas. Los accionistas son las personas que aportan el capital para la realizacin de la empresa. La asamblea es el rgano mximo de la empresa y decide quin forma el consejo de administracin o si nombra un administrador nico, as como cualquier modificacin posterior al capital social o los estatutos sociales. Lo comn es que las acciones de la empresa se dividan en proporcin al capital aportado. Cuando uno de los socios se va a encargar de administrar la empresa, pueden hacerse convenios especiales para el reparto de las acciones. Los accionistas llevan a cabo asambleas peridicamente. stas pueden ser ordinarias o extraordinarias. Las asambleas ordinarias se celebran cuando menos una vez al ao. Son convocadas por el consejo de administracin o el comisario. La convocatoria debe publicarse en un diario de los de mayor circulacin cuando menos con quince das de anticipacin y debe contener fecha, hora, lugar y orden del da. Puede 20 establecerse en los estatutos que, adems de la publicacin, se les avise por escrito a los

accionistas, comisarios y suplentes, mediante mensajera y con acuse de recibo. En los estatutos debe establecerse el porcentaje mnimo de accionistas que han de estar presentes en la asamblea para considerarla legalmente instalada, as como el porcentaje mnimo de los mismos que habrn de participar en la toma de decisiones respecto a los destinos de la empresa. Esto ltimo es importante, ya que es un candado que permite a los socios minoritarios participar en las decisiones de situaciones trascendentes para la empresa. Ejemplo: supongamos que un accionista mayoritario es dueo del 70% de las acciones y el minoritario del 30%. En ste caso debe establecerse que slo el 71% de las acciones pueden tomar decisiones para vender o aumentar el capital social o variable de la empresa, firmar ttulos de crdito o modificar estatutos cuyas modificaciones perjudiquen a la minora, lo cual permite al accionista minoritario tener forma de controlar situaciones de importancia para el futuro de la empresa y de su inversin. El ejemplo anterior tambin es vlido para considerar legalmente instalada una asamblea ordinaria de accionistas en primera o ulterior convocatoria, en la cual deben estar representadas el 71% de las acciones. Las asambleas de accionistas son presididas por el presidente del consejo de administracin, o administrador nico, y es asistido por el secretario general y, en su ausencia, por los que sean designados en la asamblea por simple mayora de votos. La persona que preside la asamblea designa a los escrutadores, quienes hacen el recuento de las personas, las acciones representadas y el nmero de votos que emite cada uno de ellos. Se consideran propietarios de acciones las personas fsicas o morales que estn inscritas en el libro de registro de accionistas. El secretario general levanta un acta de lo tratado en la asamblea de accionistas, la cual debe quedar asentada en el libro de actas debidamente firmada por los accionistas, el presidente y el secretario general. En las asambleas extraordinarias generalmente se tratan los siguientes puntos: Prrroga de la duracin de la sociedad. Disolucin anticipada de la sociedad. Aumento o reduccin del capital mnimo de la sociedad. Cambio de objeto de la sociedad. Cambio de nacionalidad de la sociedad. Transformacin de la sociedad. Fusin con otra sociedad. Emisin de acciones privilegiadas. Emisin de bonos. Escisin de la sociedad. Cualquier modificacin de los estatutos. Consejo de administracin El consejo de administracin maneja y dirige los negocios de la sociedad y representa a la empresa ante toda clase de autoridades judiciales, laborales o administrativas, con el ms amplio poder para pleitos, cobranzas y actos de administracin. Los actos de dominio deben tener autorizacin expresa de la asamblea de accionistas. El consejo de administracin se integra por un mnimo de tres consejeros que pueden ser accionistas o no y que duran en su cargo el tiempo que decidan los accionistas. El consejo se rene las veces que juzgue necesario el presidente, el secretario o una mayora de los consejeros propietarios y suplentes en funciones. Los miembros del consejo de administracin representan y protegen los intereses de los accionistas. Intervienen en las decisiones importantes para la empresa relacionadas con cuestiones financieras, aumentos de sueldos y prestaciones para los ejecutivos y cuando se necesita tener relaciones de alto nivel con funcionarios del gobierno, accionistas o directores de empresas importantes. Sesionan peridicamente y deciden por votacin. En los estatutos del acta constitutiva se establecen las formas de convocatoria y votacin. 21 En el consejo de administracin, pueden participar expertos en administracin de empresas o cientficos con conocimientos tecnolgicos que tal vez, interesen a la empresa. La asamblea de accionistas o el consejo de administracin pueden designar entre sus miembros, los funcionarios y los puestos que ocuparn en la estructura de la empresa cada uno de los integrantes. El consejo de administracin est conformado por: Presidente, Secretario general, Tesorero., Vocales y

Consejeros especialistas. Las funciones y los poderes de cada miembro del consejo de administracin se establecen en los estatutos. Para la toma de decisiones es importante definir si el presidente tiene o no voto de calidad en caso de empate en alguna votacin de los miembros del consejo. En los estatutos, puede establecerse que las convocatorias para las sesiones del Consejo deben ser enviadas por escrito a cada uno de los consejeros propietarios y suplentes, as como a todos los comisarios, por lo menos con quince das de anticipacin a la fecha de la sesin y se debe mencionar la fecha, hora, lugar y orden del da. Al igual que en la asamblea de accionistas, debe levantarse un acta en la que se detalle la intervencin de cada uno de los asistentes y asentarla en el libro de actas. El secretario del consejo tiene la funcin de redactar los trminos en que se desarrollan las sesiones. Un ejemplo de los asuntos a tratar, que pueden ser incluidos en la orden del da de la convocatoria para celebrar la sesin del consejo de administracin, son los siguientes: Lista de asistencia. Declaratoria de qurum y constitucin legal de la sesin. Designacin de presidente, secretario y escrutadores para la asamblea. Lectura del balance general correspondiente al ejercicio anterior. Informe del consejo de administracin. Informe del comisario o consejo de vigilancia. Informe del gerente general. Planes y programas de trabajo para el siguiente ejercicio. Asuntos generales. Clausura de la asamblea. La convocatoria tambin debe incluir lugar, fecha y hora en que se efectuar, as como la firma del presidente y secretario o de quien tenga facultades para convocar. Administrador nico. Cuando los socios as lo decidan, pueden nombrar un administrador nico, quien ser el responsable de la administracin y operacin del negocio y podr tomar las decisiones que considere correctas sin necesidad de consultar a la otra parte. Los socios pueden firmar un contrato privado en el cual han de ser establecidas las obligaciones, la forma de tomar decisiones y el tipo, el contenido y la periodicidad de los informes que debe presentar el administrador. Comisario. La vigilancia de la sociedad se confa a uno o varios comisarios que son designados por la asamblea de accionistas. El comisario no puede ser un accionista y tiene que ser una persona ajena a la empresa. La funcin principal del comisario es vigilar el cumplimiento cabal de los acuerdos que se toman en las asambleas y los registros contables de la empresa. Objeto de la empresa. El objeto establece las principales actividades a las que se dedicar la empresa. La actividad principal depende del giro de la empresa. Un ejemplo, en el rubro de la publicidad, es el siguiente: Compra, venta, fabricacin, distribucin, importacin, exportacin de todo tipo de publicidad en televisin, radio, revistas, peridicos, espectaculares, transportes, muebles urbanos y tiendas de autoservicio. Otras actividades que deben incluirse en el objeto de la mayora de las empresas son: Celebrar contratos, convenios y todo tipo de actos jurdicos; operar en actividades industriales y comerciales de todo gnero; usar y explotar toda clase de patentes, marcas, nombres comerciales, invenciones, modelos industriales y derechos de autor; adquirir, enajenar y arrendar toda clase de bienes muebles e inmuebles que sean necesarios para la realizacin del objeto social; administrar, financiar y promover todo tipo de sociedades y asociaciones, etctera. 22 Es conveniente tener un objeto muy amplio que permita a la empresa participar en diversos negocios y actividades que se relacionen con el giro. Poderes. Es usual que los accionistas o el consejo de administracin otorgue poderes a los directivos o abogados de la empresa. Los poderes pueden ser usados para demandas y cobranzas, actos de administracin o actos de dominio, ttulos y operaciones de crdito y administracin laboral. Los poderes otorgados pueden ejecutarse conjunta o separadamente segn lo decidan los

accionistas. Pero, cuando se quieren limitar las facultades de los apoderados, han de consignarse las limitaciones u otorgarse poderes especiales. Es delicado otorgar poderes a personas de las que se desconfa. Cuando un empleado al que se le otorgaron poderes se marcha de la empresa, stos deben ser cancelados inmediatamente. Otros temas que incluyen los estatutos: Los estatutos tambin se refieren al ejercicio social, estados financieros, reservas, responsabilidad, disolucin, liquidacin de la sociedad y algunas clusulas transitorias. Emisin de acciones. La mayora de las empresas pequeas y algunas medianas no elaboran los ttulos de las acciones de cada uno de los propietarios porque desconocen el procedimiento. Existen formatos especiales para elaborar los ttulos de las acciones de una empresa. Informacin que contiene una accin: Nmero del ttulo. Valor nominal. Acciones amparadas. Valor nominal del ttulo. Nombre y domicilio de la empresa. Duracin de la empresa. Capital social (mnimo y variable). Nombre del titular. Nacionalidad. Domicilio. Fecha El ttulo es firmado por el presidente y el secretario del consejo de administracin. Cuando algunos trmites se tardan, puede ser elaborado un certificado provisional con la misma informacin para, posteriormente, entregar los ttulos definitivos. Estos ttulos o certificados especiales deben entregarse a cada uno de los socios. Costo del registro y constitucin de la empresa. Cuando se inicia una empresa hay que considerar, en el presupuesto, los honorarios del notario pblico por concepto de constitucin, registro y elaboracin de los estatutos de la empresa. Socios. Cuando se decide formar una nueva empresa, ha de reflexionarse si es necesario y/o conveniente tener uno o varios socios, qu porcentaje de la empresa se est dispuesto a ceder y a cambio de qu. Para tomar la decisin de formar una sociedad, hay que considerar si las partes cumplen con los siguientes requisitos: Perfil adecuado para trabajar conjuntamente en armona. Criterio amplio para respetar las polticas y reglas que se establezcan conjuntamente para el funcionamiento de la sociedad. Temperamento adecuado para formar y participar en una sociedad. Conocer y aceptar su responsabilidad y papel que juega en la sociedad. Para localizar socios potenciales estratgicos hay que definir qu se necesita, quin lo tiene y quin podra apreciar mejor el potencial de la propuesta de negocios que se le presente. La oportunidad de hacer una buena alianza estratgica generalmente justifica ceder parte del negocio. No hay reglas sencillas para hacer una distribucin equitativa de las acciones de la empresa entre quien propone el negocio, el que lo administra y el que invierte el capital. Los inversionistas generalmente piensan que es mejor tener un buen empleado, con sueldo digno, que ceder parte de las acciones de la empresa. Otro punto de vista es involucrar como socio a quien propone el negocio y lo va a administrar. Puede haber un socio capitalista y otro ser el responsable de la administracin y operacin de la empresa. Para que el inversionista ceda acciones debe valorar qu riesgo tiene el capital y cunto puede ganar. Establecer porcentajes justos, para que todas las partes estn satisfechas con las negociaciones, es importante para empezar a trabajar de manera sana. Un socio puede servir para diferentes objetivos: Aportar el capital (recursos financieros). Como aval ante las instituciones de crdito. Compartir xitos o fracasos. Compartir prdidas o ganancias. Complementar habilidades y conocimientos. Cuando no se tiene el capital para hacer crecer el negocio. Para hacer una alianza estratgica. Para resolver conjuntamente posibles contingencias. Tener confianza para ser ms emprendedores. Tener ms relaciones para nuevas oportunidades de negocios. Cuando se trata de negocios de uso intensivo de capital o desembolsos elevados para su apertura, la recuperacin del capital es relativamente lenta, las expectativas de permanencia y expansin del negocio son de mediano y largo plazos. Otras consideraciones que hay que contemplar en una sociedad son:

Aceptar que el tener un socio es como tener un jefe, ya que hay que informarle de todos los aspectos referentes de la empresa. Estar dispuesto a participar en los errores o aciertos de otros. Estar dispuesto a ceder parte del control de la empresa. Tener confianza absoluta en el socio. Un socio puede ser til si est dispuesto a trabajar las mismas horas que el otro y tener la misma disposicin y energa. 24 Para tomar decisiones en forma conjunta deben de establecerse procedimientos anteriormente definidos que sirvan para arreglar posibles diferencias concernientes a los diferentes aspectos de la empresa. Elaborar una lista de posibles reas de conflicto y discrepancias, as como tener establecida una mecnica de negociacin para solucionar de inmediato las diferencias, ayuda a mantener una buena relacin con los socios. En general, cuando hay xito, es ms fcil resolver discrepancias. En resumen, los puntos por establecer en el contrato que se firme son: Admisin o expulsin de un socio. Aportacin de la inversin y capital de trabajo. Control sobre las emisiones futuras de acciones. Distribucin de acciones y derechos de voto. Duracin de la sociedad. Limitaciones de participacin individual en el mismo giro. Participacin y reparto de utilidades. Periodicidad y tipo de informes de la direccin o del socio industrial. Polticas para solicitud y obtencin de crditos. Polticas y procedimientos para la disolucin de la sociedad. Porcentaje de acciones que deciden. Puestos en el consejo de administracin. Retiros de dinero y capital. Vacaciones separadas o conjuntas. Cuando el socio mayoritario tiene principios ticos y el negocio es exitoso, todas las partes se sienten satisfechas por la sociedad; en cambio, cuando hay problemas en la empresa, pueden surgir diferencias de criterio entre los socios en relacin a cmo administrar y operar. En este caso, el grupo o la persona que tenga la mayora de acciones deber tomar las decisiones. Ya se mencion anteriormente algunos candados que pueden incluirse en los estatutos del acta constitutiva para proteger a los socios minoritarios. El control de la empresa es un factor de negociacin, ya que los inversionistas tratan de minimizar el riesgo al tener el control sobre las decisiones trascendentales de la empresa. Asesores externos. Para empezar un negocio es importante tener asesores externos que intervengan en diferentes aspectos de la planeacin estratgica y de la operacin. Los asesores externos que se pueden utilizar en la pequea y mediana empresa son: Abogado laboral. Abogado mercantil, Abogado penal, Asesor en seguros, Consejero financiero, Contador general, Contador especialista en cuestiones fiscales, Ingeniero en sistemas de cmputo, Consultores expertos en implantar procesos de reingeniera, mejora continua, planeacin estratgica, etctera. La coordinacin entre asesores externos es muy importante y necesaria, ya que intervienen conjuntamente en algunas actividades y procedimientos. Ejemplo: un asesor externo le manda a otro algn tipo de documentos para su conocimiento y comentarios, intervienen en juntas de trabajo con ejecutivos internos o externos o elaboran algn documento en forma conjunta. Los honorarios de los asesores pueden fijarse por trabajo determinado o se les asigna una cantidad fija mensual llamada iguala. 25 LEY PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de diciembre de 2002 TEXTO VIGENTE ltima reforma publicada DOF 06-06-2006 Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Presidencia de la Repblica. VICENTE FOX QUESADA, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, a sus habitantes sabed:

Que el Honorable Congreso de la Unin, se ha servido dirigirme el siguiente DECRETO "EL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS, DECRETA: LEY PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Captulo Primero Del mbito de Aplicacin y Objeto de la Ley Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto promover el desarrollo econmico nacional a travs del fomento a la creacin de micro, pequeas y medianas empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad. Asimismo incrementar su participacin en los mercados, en un marco de crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado nacional. Lo anterior, con la finalidad de fomentar el empleo y el bienestar social y econmico de todos los participantes en la micro, pequea y mediana empresa. La Ley es de observancia general en toda la Repblica y sus disposiciones son de orden pblico. Artculo 2.- La autoridad encargada de la aplicacin de esta Ley es la Secretara de Economa quien, en el mbito de su competencia, celebrar convenios para establecer los procedimientos de coordinacin en materia de apoyo a la micro, pequea y mediana empresa, entre las Autoridades Federales, Estatales, del Distrito Federal y Municipales, para propiciar la planeacin del desarrollo integral de cada 26 Entidad Federativa, del Distrito Federal y de los Municipios, en congruencia con la planeacin nacional. La Secretara de Economa en el mbito de su competencia, podr convenir con particulares para concertar las acciones necesarias para la coordinacin en materia de apoyos a la micro, pequea y mediana empresa. Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por: I. Ley: La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; II. Secretara: La Secretara de Economa; III. MIPYMES: Micro, pequeas y medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificacin establecida por la Secretara, de comn acuerdo con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y publicada en el Diario Oficial de la Federacin, partiendo de la siguiente: Estratificacin por Nmero de Trabajadores Sector/Tamao Industria Comercio Servicios Micro 0-10 0-10 0-10 Pequea 11-50 11-30 11-50 Mediana 51-250 31-100 51-100

Se incluyen productores agrcolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de bienes culturales, as como prestadores de servicios tursticos y culturales; Prrafo reformado DOF 06-06-2006 IV. Competitividad: La calidad del ambiente econmico e institucional para el desarrollo sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin de las MIPYMES en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en que los ofrecen; V. Sector Pblico: Dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, Estatal y Municipal, as como del Distrito Federal; VI. Sectores: Los sectores privado, social y del conocimiento; VII. Organizaciones Empresariales: Las Cmaras Empresariales y sus Confederaciones en su carcter de organismos de inters pblico; as como las asociaciones, instituciones y agrupamientos que representen a las MIPYMES como interlocutores ante la Federacin, las Entidades Federativas, el Distrito Federal y los Municipios; VIII. Cadenas Productivas: Sistemas productivos que integran conjuntos de empresas que aaden valor agregado a productos o servicios a travs de las fases del proceso econmico; IX. Agrupamientos Empresariales: MIPYMES interconectadas, proveedores especializados y de servicios, as como instituciones asociadas dentro de una regin del territorio nacional; 27 X. Consultora: Servicio empresarial que consiste en la transferencia de conocimientos, metodologas y aplicaciones, con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa que recibe la atencin; XI. Capacitacin: Servicio empresarial que consiste en la imparticin de cursos, talleres y metodologas, con la finalidad de mejorar las capacidades y habilidades de los recursos humanos de las empresas que reciben la atencin; XII. Programas: Esquemas para la ejecucin de acciones y participacin de la Federacin, las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios; XIII. Actividades de Fomento: Acciones econmicas, jurdicas, sociales, comerciales, de Capacitacin o tecnolgicas, que contribuyen al desarrollo y competitividad de las MIPYMES, que establezca el Reglamento de esta Ley; XIV. Sistema: El Sistema Nacional para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; XV. Consejo: El Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; XVI. Consejo Estatal: El Consejo que en cada Entidad Federativa o en el Distrito Federal se establezca para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, y XVII. Reglamento: El Reglamento de esta Ley. Artculo 4.- Son objetivos de esta Ley: I. Establecer: a) Las bases para la planeacin y ejecucin de las actividades encaminadas al desarrollo de las MIPYMES en el marco de esta Ley; b) Las bases para la participacin de la Federacin, de las Entidades Federativas, del Distrito Federal, de los Municipios y de los Sectores para el desarrollo de las MIPYMES; c) Los instrumentos para la evaluacin y actualizacin de las polticas, Programas, instrumentos y Actividades de Fomento para la productividad y competitividad de las MIPYMES, que proporcionen la informacin necesaria para la toma de decisiones en materia de apoyo empresarial, y d) Las bases para que la Secretara elabore las polticas con visin de largo plazo, para elevar la productividad y competitividad nacional e internacional de las MIPYMES.

II. Promover: a) Un entorno favorable para que las MIPYMES sean competitivas en los mercados nacionales e internacionales; b) La creacin de una cultura empresarial y de procedimientos, prcticas y normas que contribuyan al avance de la calidad en los procesos de produccin, distribucin, mercadeo y servicio al cliente de las MIPYMES; 28 c) El acceso al financiamiento para las MIPYMES, la capitalizacin de las empresas, incremento de la produccin, constitucin de nuevas empresas y consolidacin de las existentes; d) Apoyos para el desarrollo de las MIPYMES en todo el territorio nacional, basados en la participacin de los Sectores; e) La compra de productos y servicios nacionales competitivos de las MIPYMES por parte del Sector Pblico, los consumidores mexicanos e inversionistas y compradores extranjeros, en el marco de la normativa aplicable; f) Las condiciones para la creacin y consolidacin de las Cadenas Productivas; g) Esquemas para la modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico en las MIPYMES; h) La creacin y desarrollo de las MIPYMES sea en el marco de la normativa ecolgica y que stas contribuyan al desarrollo sustentable y equilibrado de largo plazo, e i) La cooperacin y asociacin de las MIPYMES, a travs de sus Organizaciones Empresariales en el mbito nacional, estatal, regional y municipal, as como de sectores productivos y Cadenas Productivas. Captulo Segundo Del Desarrollo para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 5.- La Secretara elaborar los programas sectoriales correspondientes en el marco de la normativa aplicable, tomando en cuenta los objetivos y criterios establecidos en la presente Ley, as como los acuerdos que tome el Consejo. Artculo 6.- La Secretara en el mbito de su competencia, promover la participacin de los Sectores para facilitar a las MIPYMES el acceso a Programas previstos en la presente Ley. Artculo 7.- La Secretara disear, fomentar y promover la creacin de instrumentos y mecanismos de garanta, as como de otros esquemas que faciliten el acceso al financiamiento a las MIPYMES. Artculo 8.- Los esquemas a que se refiere el artculo anterior, podrn ser acordados con los Organismos Empresariales, los Gobiernos de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, as como con entidades financieras. Artculo 9.- Los programas sectoriales referidos en el Artculo 5 de esta Ley, debern contener, entre otros: I. La definicin de los sectores prioritarios para el desarrollo econmico; II. Las lneas estratgicas para el desarrollo empresarial; III. Los mecanismos y esquemas mediante los cuales se ejecutarn las lneas estratgicas, y 29 IV. Los criterios, mecanismos y procedimientos para dar seguimiento, a la evolucin y desempeo de los beneficios previstos en esta Ley. Artculo 10.- La planeacin y ejecucin de las polticas y acciones de fomento para la competitividad de las MIPYMES debe atender los siguientes criterios: I. Propiciar la participacin y toma de decisiones de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, en un marco de federalismo econmico; II. Procurar esquemas de apoyo a las MIPYMES a travs de la concurrencia de recursos de la Federacin, de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, as como de los Sectores;

III. Enfocar los esfuerzos de acuerdo con las necesidades, el potencial y las vocaciones regionales, estatales y municipales; IV. Contener objetivos a corto, mediano y largo plazo; V. Contener propuestas de mejora y simplificacin normativa en materia de desarrollo y apoyo a las MIPYMES; VI. Enfocar estrategias y proyectos de modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico para las MIPYMES; VII. Propiciar nuevos instrumentos de apoyo a las MIPYMES considerando las tendencias internacionales de los pases con los que Mxico tenga mayor interaccin; VIII. Contar con mecanismos de medicin de avances para evaluar el impacto de las polticas de apoyo a las MIPYMES, y IX. Promover que las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal y sus delegaciones en las Entidades Federativas y en el Distrito Federal realicen la planeacin de sus adquisiciones de bienes, contratacin de servicios y realizacin de obra pblica para destinarlas a las MIPYMES de manera gradual, hasta alcanzar un mnimo del 35%, conforme a la normativa aplicable. Con el objeto de lograr la coordinacin efectiva de los programas de fomento a las MIPYMES y lograr una mayor efectividad en la aplicacin de los recursos, en las Entidades Federativas donde exista el Consejo Estatal todos los convenios sern firmados por el gobierno estatal o del Distrito Federal, en donde no existan, la Secretara podr firmar los convenios de manera directa con los Municipios y los Sectores. Artculo 11.- Para la ejecucin de las polticas y acciones contenidas en el artculo anterior, debern considerarse los siguientes Programas: I. Capacitacin y formacin empresarial, as como de asesora y Consultora para las MIPYMES; II. Fomento para la constitucin de incubadoras de empresas y formacin de emprendedores; III. Formacin, integracin y apoyo a las Cadenas Productivas, Agrupamientos Empresariales y vocaciones productivas locales y regionales; 30 IV. Promover una cultura tecnolgica en las MIPYMES; modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico; V. Desarrollo de proveedores y distribuidores con las MIPYMES; VI. Consolidacin de oferta exportable; VII. Informacin general en materia econmica acordes a las necesidades de las MIPYMES, y VIII. Fomento para el desarrollo sustentable en el marco de la normativa ecolgica aplicable. Adicionalmente, la Secretara promover esquemas para facilitar el acceso al financiamiento pblico y privado a las MIPYMES. Artculo 12.- La Secretara tendr en materia de coordinacin y desarrollo de la competitividad de las MIPYMES, las siguientes responsabilidades: I. La Secretara promover ante las instancias competentes que los programas y apoyos previstos en esta Ley a favor de las MIPYMES, sean canalizados a las mismas, para lo cual tomar las medidas necesarias conforme al Reglamento; II. Impulsar un entorno favorable para la creacin, desarrollo y crecimiento con calidad de las MIPYMES; III. Promover con las Entidades Federativas, el Distrito Federal y con los Municipios, la celebracin de convenios para coordinar las acciones e instrumentos de apoyo a las MIPYMES de conformidad con los objetivos de la presente Ley; IV. Evaluar de manera conjunta con las Entidades Federativas, el Distrito Federal y con los Municipios, los resultados de los convenios a que se refiere el inciso anterior para formular nuevas acciones. Lo anterior, sin perjuicio de las facultades de las autoridades competentes en la materia;

V. Evaluar anualmente el desempeo de la Competitividad nacional en relacin al entorno internacional; VI. Proponer la actualizacin de los Programas de manera continua para establecer objetivos en el corto, mediano y largo plazo; VII. Realizar la funcin de coordinacin a que se refiere la presente Ley, para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES; VIII. Desarrollar a travs de los instrumentos con que cuenta y los que genere, un sistema general de informacin y consulta para la planeacin sobre los sectores productivos y Cadenas Productivas; IX. Proponer a travs de las instancias competentes, la homologacin de la normativa y trmites, por lo que se refiere a la materia de la presente Ley, y X. Disear un esquema de seguimiento e identificacin de resultados de los Programas de apoyo establecidos por el Gobierno Federal. 31 Para tal efecto, las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal proporcionarn la informacin que corresponda en trminos de la normativa aplicable. Artculo 13.- La Secretara promover la participacin de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, a travs de los convenios que celebre para la consecucin de los objetivos de la presente Ley, de acuerdo a lo siguiente: I. Un entorno favorable para la creacin, desarrollo y crecimiento con calidad de las MIPYMES considerando las necesidades, el potencial y vocacin de cada regin; II. La celebracin de acuerdos con las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, las Entidades Federativas, el Distrito Federal, los Municipios o grupos de Municipios, para una promocin coordinada de las acciones de fomento para la competitividad de las MIPYMES, que desarrollen las propuestas regionales y la concurrencia de Programas y proyectos; III. Participar en el desarrollo de un sistema general de informacin y consulta para la planeacin sobre los sectores productivos y Cadenas Productivas; IV. El diseo de esquemas que fomenten el desarrollo de proveedores y distribuidores locales del sector pblico y de los Sectores, y V. La generacin de polticas y Programas de apoyo a las MIPYMES en sus respectivos mbitos de competencia. Artculo 14.- La Secretara promover la participacin del Sector Pblico y de los Sectores para la consecucin de los objetivos de esta Ley, a travs de los convenios que celebre, de acuerdo a lo siguiente: I. La formacin de una cultura empresarial enfocada al desarrollo de la competitividad en las MIPYMES a travs de la deteccin de necesidades en Capacitacin, Asesora y Consultora; II. El fomento a la constitucin de incubadoras de empresas, y a la iniciativa y creatividad de los emprendedores; III. La formacin de especialistas en Consultora y Capacitacin; IV. La certificacin de especialistas que otorguen servicios de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES; V. La formacin y capacitacin de recursos humanos para el crecimiento con calidad; VI. La investigacin enfocada a las necesidades especficas de las MIPYMES; VII. La integracin y fortalecimiento de las Cadenas Productivas; VIII. Los esquemas de asociacin para el fortalecimiento de las MIPYMES; IX. La modernizacin, innovacin, desarrollo y fortalecimiento tecnolgico de las MIPYMES; X. El desarrollo de proveedores y distribuidores; 32 XI. La atraccin de inversiones;

XII. El acceso a la informacin con el propsito de fortalecer las oportunidades de negocios de las MIPYMES, y XIII. La ejecucin y evaluacin de una estrategia para generar las condiciones que permitan una oferta exportable. Captulo Tercero Del Sistema Nacional para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 15.- Para el cumplimiento de los objetivos de la presente Ley se establece el Sistema. Artculo 16.- El Sistema comprende el conjunto de acciones que realice el Sector Pblico y los Sectores que participen en los objetivos de esta Ley, para el desarrollo de las MIPYMES, considerando las opiniones del Consejo y coordinados por la Secretara en el mbito de su competencia. Captulo Cuarto Del Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 17.- El Consejo es la instancia que promueve, analiza y da seguimiento a los esquemas, Programas, instrumentos y acciones que deben desarrollarse en apoyo a las MIPYMES. Artculo 18.- El Consejo estar conformado por 31 integrantes: I. El Secretario de Economa, quien lo presidir; II. El Secretario de Hacienda y Crdito Pblico; III. El Secretario de Educacin Pblica; IV. El Secretario del Trabajo y Previsin Social; V. El Secretario de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin; VI. El Secretario de Medio Ambiente y Recursos Naturales; VII. El Secretario de Energa; VIII. El Secretario de Comunicaciones y Transportes; IX. El Secretario de Turismo; X. El Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa de la Secretara de Economa; XI. El Director General de Nacional Financiera, S.N.C.; XII. El Director General del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.; 33 XIII. El Director General del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa; XIV. Seis representantes de los Secretarios de Desarrollo Econmico o su equivalente en el Distrito Federal y en las Entidades Federativas; XV. El Presidente de la Confederacin Nacional de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos; XVI. El Presidente de la Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo; XVII. El Presidente de la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana; XVIII. El Presidente de la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin; XIX. El Presidente de la Cmara de la Industria de la Transformacin de Nuevo Len; XX. El Presidente del Consejo de Cmaras Industriales de Jalisco; XXI. Tres miembros de los Sectores que incidan en el cumplimiento de los objetivos de esta Ley, quienes sern designados por la Secretara, y XXII. Dos representantes del Congreso del Trabajo y un representante de la Unin Nacional de Trabajadores. El Consejo podr invitar a participar en las sesiones, con voz pero sin voto, a otras dependencias, entidades, miembros de los Consejos Estatales y especialistas en los temas a discusin. Por cada uno de los miembros propietarios se deber nombrar un suplente, en el caso de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, deber tener al menos el nivel de director general o su equivalente.

En las ausencias del presidente del Consejo, el Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa asumir dichas funciones. Artculo 19.- El Consejo contar con un secretario tcnico, a cargo de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa, quien dar seguimiento a los acuerdos que emanen de dicha instancia; informar semestralmente al Congreso de la Unin sobre la evolucin de los Programas y los resultados alcanzados; y se coordinar con los Consejos Estatales en lo conducente. Artculo 20.- El Consejo se reunir trimestralmente de manera ordinaria, de acuerdo con el calendario que se apruebe en la primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo celebrar las reuniones extraordinarias que se requieran. El Consejo sesionar vlidamente con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus miembros, siempre que se cuente con la asistencia del presidente o su suplente, y que la mayora de los asistentes sean representantes de la Administracin Pblica Federal. Las resoluciones se tomarn por mayora de votos de los miembros presentes, teniendo el presidente el voto de calidad en caso de empate. 34 El presidente, a travs del secretario tcnico, convocar a las sesiones ordinarias con un mnimo de cinco das hbiles de anticipacin. En el caso de las extraordinarias, se convocar con tres das hbiles de anticipacin. Artculo 21.- El domicilio del Consejo ser en el Distrito Federal y sesionar en las instalaciones de la Secretara, siempre que ste no acuerde una sede alterna. Artculo 22.- El Consejo tendr por objeto: I. Estudiar y proponer medidas de apoyo para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES a travs del anlisis de las propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores; II. Desarrollar mecanismos para que las MIPYMES reciban Consultora y Capacitacin en las reas de comercializacin y mercadeo, tecnologa y procesos de produccin, diseo de producto y financiamiento, as como en materia de normalizacin y certificacin; III. Fomentar la constitucin de incubadoras de empresas, y la iniciativa y creatividad de los emprendedores; IV. Procurar la formacin de especialistas en Consultora y Capacitacin; V. Promover la certificacin de especialistas que otorguen servicios de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES; VI. Facilitar la integracin entre las MIPYMES; VII. Impulsar la vinculacin de las MIPYMES con la gran empresa; VIII. Estimular la integracin y eficiencia de las cadenas productivas, con la participacin de los Sectores, con una visin de corto, mediano y largo plazo; IX. Formular mecanismos y estrategias de promocin a la exportacin directa e indirecta de las MIPYMES; X. Impulsar esquemas que faciliten el acceso al financiamiento de las MIPYMES, y XI. Instituir los premios nacionales que reconozcan la competitividad de las MIPYMES en los trminos que l mismo determine. Captulo Quinto De los Consejos Estatales para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 23.- En cada Entidad Federativa y en el Distrito Federal se podr conformar un Consejo Estatal para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, que estudiar y propondr en el mbito regional, estatal y municipal, medidas de apoyo para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES a travs del anlisis de las propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores. El Consejo Estatal estar sujeto a los lineamientos que emita el Consejo. 35

Artculo 24.- El Consejo Estatal ser presidido por el secretario de desarrollo econmico o su equivalente en cada Entidad Federativa o Distrito Federal, quien informar peridicamente al Consejo los resultados obtenidos en el desarrollo de sus actividades. Para que sesione vlidamente, el Consejo Estatal deber contar con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus miembros y siempre que se cuente con la asistencia del secretario tcnico del Consejo Estatal, o su suplente. Dicho Consejo se reunir trimestralmente de manera ordinaria, de acuerdo con el calendario que se apruebe en la primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo celebrar las reuniones extraordinarias que se requieran. El Consejo Estatal contar con un secretario tcnico, que ser el delegado de la Secretara en el Distrito Federal o en la Entidad Federativa de que se trate, quien tendr la funcin de dar seguimiento a los acuerdos que de l emanen, as como apoyar al secretario tcnico del Consejo para coordinar acciones con el Consejo Estatal. Por cada uno de los miembros propietarios se deber nombrar un suplente, en el caso del Gobierno Estatal o del Distrito Federal, deber tener al menos un nivel jerrquico inferior inmediato al del propietario. Artculo 25.- El Consejo Estatal deber integrarse por un nmero no mayor al establecido para el Consejo, debiendo estar representados cada uno de los Sectores y delegados en la Entidad Federativa de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal que tengan Programas para las MIPYMES. El Consejo Estatal podr invitar a participar en las sesiones, con voz pero sin voto, a las distintas dependencias, entidades, Municipios, y en el caso del Distrito Federal a sus delegaciones, as como tambin a especialistas en los temas a discusin. Artculo 26.- El Consejo Estatal tendr por objeto: I. Evaluar y proponer medidas de apoyo para promover la competitividad de las Cadenas Productivas y de las MIPYMES; II. Promover mecanismos para el cumplimiento de los objetivos de esta Ley, y III. Discutir y analizar las propuestas que realicen los Municipios, y en el caso del Distrito Federal sus delegaciones, y los Sectores para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de esta Ley. Transitorios Artculo Primero.- La presente Ley entrar en vigor al da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin. Artculo Segundo.- A partir de la entrada en vigor de la presente Ley, se derogan todas aquellas disposiciones que se opongan a lo establecido en la misma. Artculo Tercero.- Dentro de los noventa das posteriores a la entrada en vigor de la presente Ley, deber instalarse el Consejo a que se refiere el Captulo Cuarto de la misma. 36 Artculo Cuarto.- El Reglamento de esta Ley, deber expedirse en un plazo no mayor a ciento ochenta das, contados a partir de la entrada en vigor de la presente Ley. Artculo Quinto.- Para efectos de lo dispuesto en la fraccin IX del artculo 10 de esta Ley, la gradualidad en las asignaciones que con respecto de la totalidad de las adquisiciones y arrendamientos de bienes y servicios, as como de obra pblica que realicen las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal a las MIPYMES, debern sujetarse a los siguientes plazos y porcentajes como mnimo: I. Se establece un plazo de dos aos contados a partir de la entrada en vigor de la presente Ley, a efecto de que se destine el 10%, y II. Concluido el plazo a que se refiere la fraccin I del presente artculo, la Secretara revisar la gradualidad de referencia para los siguientes cuatro aos, a fin de que fenecido este trmino se alcance el porcentaje del 35%. Artculo Sexto.- En las Entidades Federativas o en el caso del Distrito Federal, que exista algn

consejo con caractersticas similares a un Consejo Estatal, podrn asumir el carcter de stos llevando a cabo el objeto y las funciones establecidas en esta Ley, realizando las adecuaciones legales correspondientes. Mxico, D.F., a 13 de diciembre de 2002.- Dip. Beatriz Elena Paredes Rangel, Presidenta.- Sen. Enrique Jackson Ramrez, Presidente.- Dip. Adrin Rivera Prez, Secretario.- Sen. Rafael Melgoza Radillo, Secretario.- Rbricas". En cumplimiento de lo dispuesto por la fraccin I del Artculo 89 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y para su debida publicacin y observancia, expido el presente Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, a los veintisis das del mes de diciembre de dos mil dos.- Vicente Fox Quesada.- Rbrica.- El Secretario de Gobernacin, Santiago Creel Miranda.- Rbrica. 37 ARTCULOS TRANSITORIOS DE DECRETOS DE REFORMA DECRETO por el que se reforma la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 6 de junio de 2006 Artculo Unico.- Se reforma el ltimo prrafo de la fraccin III, del artculo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, para quedar como sigue: .......... Transitorio Artculo Unico. El presente decreto entrar en vigor al da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin. Mxico, D.F., a 19 de abril de 2006.- Dip. Marcela Gonzlez Salas P., Presidenta.- Sen. Enrique Jackson Ramrez, Presidente.- Dip. Marcos Morales Torres, Secretario.- Sen. Sara I. Castellanos Corts, Secretaria.- Rbricas." En cumplimiento de lo dispuesto por la fraccin I del Artculo 89 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y para su debida publicacin y observancia, expido el presente Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, a los treinta das del mes de mayo de dos mil seis.- Vicente Fox Quesada.- Rbrica.- El Secretario de Gobernacin, Carlos Mara Abascal Carranza.- Rbrica. Proyectos Exitosos en Incubadoras y empresas de Consultora a nivel Mundial (Segn la Management Consultancies Association) Son 4 los elementos que constituyen la base de todo proyecto de consultora de xito. En primer lugar, los clientes quieren que una vez que el acuerdo de suministro de servicios de consultora se haya firmado, se cumpla lo prometido y en el tiempo acordado. Adems, las empresas contratantes exigen pagar un precio fijado de antemano y no firmar un cheque en blanco, que podra erosionar los beneficios empresariales o llevar a que los costos del proyecto superaran los beneficios esperados. Eliminar obstculos burocrticos. En segundo lugar, ningn cliente quiere malgastar su tiempo familiarizando a los consultores con su negocio. Por lo tanto, cuando se decide contratar a una empresa de consultora se busca que disponga del know-how apropiado. En tercer lugar, el conocimiento especfico y prctico del sector en que desarrollan el trabajo los consultores es la base sobre la que se fundamenta su credibilidad. Lo importante es que utilicen esa credibilidad para ofrecer unas opiniones autorizadas y sin asomo de ambigedades. El cuarto factor de xito implica la transmisin de conocimientos. Las empresas podran tomar la decisin de contratar directamente a personal cualificado para que les aportara el conocimiento del que no disponen, pero 38 en muchas ocasiones prefieren contratar a empresas externas porque les ofrecen economas de

conocimiento. Los atributos que distingue a los proyectos excelentes de los simplemente buenos son 3: 1.- Trabajo en equipo. Situar al personal apropiado en el lugar correcto, con independencia de quin le paga el sueldo. 2.- Originalidad. 3.- Pragmatismo. La planificacin esesencial para reducir los riesgos e incrementar las posibilidades de xito. Innovacin es solo una cara de la moneda. Los proyectos de gestin del cambio deben distinguirse tambin por la disciplina y atencin que requieren otro tipo de proyectos de consultora. En concreto, para garantizar el xito se debe empezar poco a poco, con objeto de ir convenciendo a los reticentes al cambio con resultados visibles; hay que generar y mantener la percepcin de que el proyecto avanza con velocidad y, por ltimo, entender que no todas las unidades de negocio son iguales y que los procesos de cambio no pueden implantarse de manera uniforme. PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empreza: Tecnologa Administrativa Americana [AMT] 1.0 Resumen Ejecutivo Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implcitos que ellos necesitan, Tecnologa Administrativa Americana aumentar las ventas a ms de $10 millones en tres aos, al mismo tiempo que mejorara el margen bruto de las ventas y de la administracin del efectivo y del capital de trabajo. Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visin y enfoca la estrategia en nuestro mercado local: agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a los pequeos negocios y a los usuarios con sus oficinas caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el margen bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los captulos acerca de la compaa, productos y servicios, enfoque de mercado, planes de accin y pronsticos, equipo administrativo y plan financiero. 1.1 Objetivos 1. Aumentar las ventas a ms de $10 millones en el tercer ao. 2. Elevar el margen bruto de ganancias por encima del 25% y mantener el nivel. 3. Vender $2 millones en servicio, apoyo y capacitacin para 1998. 4. Mejorar la rotacin de inventario a 6 turnos el ao que entra, 7 en 1996 y 8 en 1997. 1.2 Misin AMT est basada en la suposicin de que el manejo de la tecnologa informtica para los negocios se provee como asesora legal, contabilidad, artes grficas y otras reas del conocimiento; aqu no estn incluidos los prospectos que lo hacen por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no estn interesados en la computacin 39 necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas, servicio y apoyo. Necesitan usar a estos proveedores de calidad as como utilizan a otros prestadores de servicios profesionales como aliados confiables. AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable proporcionndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un proveedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para manejar sus negocios de la mejor forma posible con mxima eficiencia y confiabilidad. Muchas de nuestras solicitudes de tecnologa informtica son crticas para la misin de la empresa, as que les damos a nuestros clientes la seguridad de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten. 1.3 Claves Para el xito 1. Diferenciarse de los negocios que slo quieren vender movidos por los precios al ofrecer y proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso.

2. Aumente el margen bruto de ganancia a ms del 25%. 3. Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total de las ventas para el tercer ao. 2.0 Descripcin de la Compaa. AMT es una compaa de reventa de equipo de computacin que se fundo hace 10 aos y que registra ventas de $7 millones de dlares anuales, mrgenes de ganancia en descenso y presin del mercado. Tiene una buena reputacin, excelente personal y una posicin estable en el mercado local; sin embargo, ha tenido problemas para mantener sus finanzas saludables. 2.1 Propietarios de la Compaa AMT es una corporacin C privada, en su mayora propiedad de su fundador y presidente, Ralph Jones. Hay otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro inversionistas y dos antiguos empleados. Los inversionista ms grande (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots, nuestro asesor de relaciones pblicas. Ningn de ellos posee ms del 15% pero ambos son participantes activos en la toma de decisiones. 2.2 Historia de la Compaa. AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de mrgenes de ganancia que ha afectado a los revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque en la grfica de Desempeo Financiero anterior muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, tambin muestra un margen bruto y ganancias en descenso. Cifras ms detalladas en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que tambin se debe poner atencin. El porcentaje de margen bruto de ganancia ha estas disminuyendo constantemente, tal como lo vemos en la grfica. La rotacin de inventario est empeorando constantemente. Todos estos aspectos son parte de la tendencia general que est afectando a los revendedores de computadoras. La presin en la reduccin de mrgenes de ganancia est sucediendo en toda la industria de la computacin alrededor del mundo. 40 Desempeo anterior 1994 1995 1996 Ventas $3,773,889 4,661,902 $5,301,059 Ventas Brutas $,189,495 $1,269,261 $1,127,568 Porcentaje bruto (calculado) 31.52% 27.23% 21.27% Gastos de operacin $752,083 $902,500 $1,052,917 Perodo de cobranza (das) 35 40

45 Rotacin de inventarios 7 6 5 Balance general: 1996 Activos a corto plazo Efectivo $55,432 Cuentas por cobrar $395,107 Inventario $651,012 Otros activos a corto plazo $25,000 Total de activos a corto plazo $1,126,551 Activos a largo plazo Activos de capital $350,000 Depreciacin acumulada $50,000 Total de activos a largo plazo $300,000 Total de activos $1,426,551 2.3 Deuda y capital Cuentas por pagar $223,897 Pagars a corto plazo $90,000 Otros pasivos a corto plazo $15,000 Subtotal de los pasivos a corto plazo $328,897 Pasivos a largo plazo $284,862 Total de pasivos $613,759 Pago a capital $500,000 Ingresos retenidos $238,140 Ingresos $437,411 $366,761 $74,652 Capital total $812,792 Capital y deuda total $1,426,551 Otras entradas: 1996 Das de pago 30 Ventas a crdito $3,445,688 Movimiento de cuentas por cobrar 8.72 Anlisis del Mercado Las oficinas caseras en Tintown son un segmento importante del mercado que est creciendo mucho. A nivel nacional, existen alrededor de 30 millones de oficinas caseras y el nmero est creciendo un 10% cada ao. Nuestros clculos de oficinas caseras en este plan para nuestro mercado esta basados en el anlisis que se publico hace cuatro meses en el peridico local. Las oficinas caseras son de diversos tipos. Las ms importantes, para cuestiones de enfoque de nuestro plan, son las oficinas caseras que son las nicas oficinas de negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. 41 Es muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseadores grficos, escritores, asesores, algnos contadores y en ocasiones abogados, mdicos o dentistas. Tambin hay oficinas caseras que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el da y en casa durante la noche, gente que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que est relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en este segmento. Los pequeos negocios dentro de nuestro mercado incluye casi a cualquier negocio minorista, de oficina, profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30 empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios estn en nuestra rea de mercado. El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compaas ms grandes se van con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compaas y no deberamos perderlos una vez que los hemos conseguido. Anlisis del mercado. . . (nmeros y porcentajes) 5.0 Resumen de Estrategia e Instrumentacin Resumen inicial El 3% de los costos iniciales se ir a los activos. Se comprar el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 aos. La mquina para preparar expreso costar $4,500 (depreciacin directa a tres aos). Los costos iniciales se financiarn por medio de una combinacin de inversin del propietario, prstamos a corto plazo y prstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribucin de las finanzas. Otros gastos miscelneos incluyen: Pago de $1,000 por asesora en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compaa as como por la asistencia en el diseo de los folletos para la inauguracin. Servicios legales por los trmites como corporativa ($300). Pago de asesora para el

diseo de venta de mercancas al menudeo, mapa de distribucin de la tienda y asesora para la compra de muebles y accesorio por $3,500. Plan inicial Gastos iniciales Legales $300 Asesores en mercadotecnia $1,000 Seguro comercial y de responsabilidad $600 Primer mes de renta ms deposito (pmt + deposit) $2,500 Costos de diseo $3,500 Otros $0 Total de gastos iniciales $7,900 Activos Iniciales Necesarios Requerimientos de dinero en efectivo $7,000 Inventario inicial $16,000 Otros activos a corto plazo $1,000 Total de activos a corto plazo $24,000 42 Activos a largo plazo $140,000 Total de activos $164,000 Total de requerimientos iniciales: $171,900 Cantidad para financiar: $0 Plan de Fondos Iniciales Inversin Luke Walsh $10,900 Lisa Isermann $2,900 Otros $0 Total de inversin $13,800 Dinero Prestado a Corto Plazo Gastos no pagados $0 Prstamos a corto plazo $10,000 Prstamos a corto plazo sin intereses $1,000 Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000 Dinero prestado a largo plazo $148,000 Total del dinero prestado $159,000 Prdida inicial ($8,800) Capital total $5,000 Total de la deuda y capital $164,000 Comprobacin $0 Plan Financiero Elsewares est buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagar a vencerse en cinco aos pero con una amortizacin de 15 aos. El pagar estar garantizado personalmente por los activos de Greenbaum. Al amortizar el pagar por 15 aos, la compaa tendr la oportunidad de establece un registro saludable que le permitir obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia, Elsewares propone el siguiente programa de pagos: Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o intereses Del mes 13 al 24: 15% de inters ms 10% de la ganancia neta Del mes 25 al 48 10% de inters ms 15% de la ganancia neta Del mes 49 al 60 10% de inters ms 20% de la ganancia neta Se debe considerar que los dueos de Elsewares no tiene la intencin de sacar ninguna ganancia del negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, despus de los pagos arriba mencionados, se utilizarn para financiar el crecimiento, principalmente a travs de la adquisicin de inventario adicional. 43 Indicadores Financieros Clave El indicador ms importante en nuestro caso es la rotacin de inventario. Tenemos que asegurarnos que nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mnimo de cinco veces para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja. Los das de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro perodo de cobranza sobrepase los 45 das, bajo ninguna circunstancia. Esto podra causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo ya que nuestra situacin de capital activo est muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En casos extremos, el pago por adelantado de rdenes puede ser la nica condicin de extensin. Nos apoyaremos fuertemente en nuestra suscripcin al Servicio de Crdito ASI por su valiosa informacin de pre-venta. Debemos mantener mrgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de mercadotecnia en no ms del 20% de nuestras ventas. Descripcin Del Negocio Nuestra idea es que La actividad de nuestra empresa o nuestro negocio es fabricar un producto apto para todas las personas de edades de 5 aos en adelante para proteger su higiene. Este producto es un protector desechable para sanitarios ya que se piensa que ser muy til para todas las personas ya que es para proteger su higiene personal y est fabricado con poliacrilato

45%, polipropileno 40%, celulosa (otros) 15% y tela de ngel estas propiedades no son dainas para la salud por eso es recomendable para todas las personas. Clasificacin de la empresa: Nuestro negocio es una empresa chica puesto que el producto aun se lleva al mercado y apenas estamos comenzando con su comercializacin, esta empresa es manufacturera ya que pasa por diferentes procesos para su elaboracin. Nuestro capital por lo pronto ser de nuestro bolsillo ya que todava no se cuenta con algn patrosinador que nos brinde su apoyo 44 Razn por la cual se escogi este producto Enfermedades infecciosas, urinarias y hongos son algunos de los padecimientos que la poblacin puede adquirir por el uso de sanitarios pblicos antihiginicos, alert Ral Gonzlez Loaiza, director de Proteccin Contra Riesgos Sanitarios de la Secretara de Salud. La verificacin a las instalaciones sanitarias de los centros con mayor concurrencia se extender adems en estaciones gasolineras, playas, 19 balnearios donde estn los restaurantes con venta de alimentos y bebidas. "Los baos deben tener papel, agua corriente, estar limpios, porque en muchos casos adems se les cobra y el servicio es de muy mala calidad, tambin las gasolineras de zonas tursticas las vamos a revisar para que estn en condiciones", sostuvo. En el uso de baos pblicos al sentarse para hacer sus necesidades fisiolgicas, ya sea la de defecar o por miccin y estn en contacto directo con tasas y si no estn limpias pueden adquirir problemas de las vas urinarias, ocasionadas por algn escherichi, estafilococo que va a afectar las vas urinarias en la mujer. "Vamos a estar vigilando que haya eliminacin adecuada de desechos slidos y la basura que el agua de los baos estn limpios porque es un periodo donde hay mayor concentracin de gente", aadi Ral Gonzles Loaiza. El problema de micosis en los pies se genera cuando no se cuidan las aguas que se dispersan en las regaderas y stas estn mezcladas con desechos como la orina, por ello insisti que los baos deben tener papel, agua corriente, estar limpios, porque en muchos casos adems se les cobra y el servicio es de muy mala calidad. "Tambin las gasolineras de zonas tursticas las vamos a revisar para que estn en condiciones porque adems de la incomodidad y el mal olor, en las mujeres se puede dar una vulvo-vaginitis y se puede transmitir las candidiasis que puede haber una infeccin de vas urinarias y por consiguiente a una infeccin del sistema gineco-urinario", sostuvo. En lo que respecta a las albercas pblicas, Ral Gonzles Loaiza mencion que de las 33 que han sido monitoreadas todas cuentan con los niveles de cloracin marcados en la ley de salud, "estn manejando rangos de cloro, de tres a cinco partes por milln lo que garantiza que es mnimo el riesgo para los baistas al contagio de enfermedades", puntualiz. A decir del Director de Proteccin Contra Riesgos, las enfermedades ms frecuentes de adquirir en las albercas por la falta de circulacin del agua son las dermatomicosis e infecciones gastrointestinales, as como la conjuntivitis, esta ltima cuando se incurre en la practica de miccin dentro de la alberca, "la gente se 'zambulle' se meten bajo el agua y no cierran los ojos y es fcil contraer conjuntivitis que puede ser de tipo viral o bacteriana", finaliz 45 NOMBRE DE LA EMPRESA LUJE Crear un buen nombre es el primer paso que tenemos que dar para posicionarnos en el mercado que hemos elegido, ya que define tu imagen y personalidad de marca. Es decir, solo diciendo tu nombre tu cliente debera saber quien eres e intuir que vendes, eso seria optimo. Vamos directamente a como hacemos esto. Algunas pautas a tener en cuenta a la hora de crear el nombre de tu empresa: Que sea fcil de recordar, evitemos de usar palabras complejas, muy largas o impronunciables. Dale preferencia a las primeras letras del alfabeto, ser uno de los primeros en directorios. No usemos siglas, son aburridas o demasiado formales como para inspirar

a tus clientes. Cuidado con el idioma, si bien a veces poner nombres en ingls u otros idiomas podran dar cierto estilo a la personalidad de marca, hay que verificar si nuestros clientes potenciales se sienten confortables con ese toque internacional a la hora de pronunciarlo. Evita los nmeros, es probable que la gente no los recuerde. Usa una sola palabra, si son 2 tiene que ser muy bueno. Alguien dijo 3? Olvidmonos de las modas, ya que vas invertir en hacerte conocido es mejor que tu nombre te dure por mucho tiempo. Escucha a tu sector, hay sectores que son ms permisivos que otros en cuanto a cuan informal o divertido puede ser un nombre. Restaurantes, guarderas, tiendas, productos alimenticios son bastante permisivos a comparacin de estudios de abogados, arquitectos, servicios financieros etc. Que este disponible online y off-line, verifica que tengas el dominio disponible y que otra empresa no tenga un nombre muy similar antes de anunciarlo. Dejemos nuestros gustos personales a un lado, probablemente un palabra tengaun significado importante para ti pero no necesariamente tendr el mismo efecto en los dems. Que te haga resaltar, usemos nuestra creatividad para crear un nombre original y que nos diferencie. 46 Obviamente siempre hay excepciones, hay emprendedores que han hecho todo lo contrario a la hora de seleccionar un nombre y han llegado a tener xito. Mi recomendacin es tener en cuenta estas pautas y someter el nombre a votacin para captar las primeras impresiones, si la mayora son negativas considera un cambio pero la decisin final es tuya. Los invito a crear un mtodo propio para que se sienten cmodos en el proceso de creacin de un nombre. Mi mtodo se divide en 3 pasos y es el siguiente: 1. Hago un brainstorming. Apunto en una hoja de papel todos los nombres que he generado mezclando conceptos relacionados con la actividad de la empresa y la personalidad de marca deseada. No importa que me parezcan malos todos van a la lista. Si el branstorming lo hago sola y no me viene nada a la mente dejo de trabajar para realizar otras actividades. Como nadar, pasear, cocinar, hojear una revista, etc. 2. Selecciono de 3 a 5 nombres que suenen bien, y que reflejen la personalidad de marca elegida para mi empresa. La personalidad de marca se puede resumir en 3 palabras, por ejemplo: eficacia, know how y trato personalizado. 3. Verifico si los nombres estn disponibles. Y una vez confirmado esto, someto a votacin los nombres, mientras ms gente mejor. A los participantes les explico de qu tipo de empresa se trata y que es lo que quiero reflejar para que estn en sintona con mi objetivo. Validar el nombre con una audiencia es aceptarla dentro del proceso creativo, creando un dialogo abierto: el nuevo modelo de comunicacin e innovacin. En esta ltima fase, tambin realizo una bsqueda para conocer los nombres de mis principales competidores, en el caso que no los supiera y verificar que mi nombre no es demasiado parecido a alguno de ellos. No lo hago antes porque podra condicionar mi brainstorming inicial. Y no te olvides de registrarla para que no surjan inconvenientes. Crear una marca y construir una identidad corporativa es un reto para una nueva empresa, empecemos con un buen nombre! 47 Clasificacin De Empresa De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora: las empresas de Giro Agrcola. Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos. La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de transformacin. Las empresas industriales se subdividen en dos categoras:

Las extractivas se dedican exclusivamente a la explotacin de recursos naturales. Las manufactureras transforman esa materia prima en productos terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes de produccin. Por ello llegamos a la conclucion de que la institucin seria industrial textil privada nacional CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGUN NAFIN POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: 1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: 48 2. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. 49 Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit) Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando 50 que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. 51 Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. 52 Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero. 53

Marketing para emprendedores Esta es una herramienta valida para todas aquellas personas que, por distintas razones han debido abandonar el circuito formal de trabajo y han iniciado esperanzados la aventura de ser sus propios patrones. La base del trabajo es el marketing estratgico, obviamente haciendo uso de los conceptos necesarios y dejando de lado lo superfluo. El idioma es sencillo y los ejemplos claros. El tiempo de lectura esta alrededor de una hora y el nivel al cual se orienta es medio bajo. El rubro del trabajo corresponde a la categora: empresas CURSO DE MARKETING PARA MICRO EMPRENDEDORES ESQUEMA DE CONTENIDOS Origen de los micro emprendimientos El marketing y los micro empresarios El plan de marketing Un tema muy importante La informacin previa Calcule costos e ingresos Cmo har usted para vender? Manos a la obra Cmo considerar que el producto/servicio se puede vender con xito? Ponga todo en marcha ordenadamente Una ltima recomendacin Ejemplo terico de un Plan de Marketing ORIGEN DE LOS MICRO EMPRENDIMIENTOS Los micro emprendimientos no son un fenmenoproducido por crisis econmicas que han deteriorado el trabajo formal de los trabajadores, por el contrario. el concepto de micro emprendedor arranca en Europa en la Edad Media y son los caballeros feudales, los que rodean sus castillos con pequeos feudos, formados por hombres y 54 mujeres que viven de la tierra y del ganado y que producen con sus manos prcticamente todo lo que se necesitaba para vivir en esas pocas. Por qu alrededor de los castillos? Porque el seor feudal les otorgaba pequeas parcelas de tierra para trabajar y los ayudaba con el ganado y con la vivienda. Es obvio decir que el caballero feudal se beneficiaba con el diezmo, versin medieval del impuesto a la tierra, o al trabajo. Con el correr de los siglos, el concepto se fue desdibujando y a partir de la Revolucin Industrial, prcticamente desaparece la industria artesanal, con el nico ejemplo de Italia, donde gran parte del PBI est en manos de los micro emprendimientos, los que han adquirido un desarrollo asombroso y gozan de un apoyo fenomenal por parte del Estado. En los pases jvenes, como la Repblica Argentina, el concepto de produccin artesanal funcion en la poca colonial y terminando el Siglo XIX, prcticamente desapareci, hasta que desenterramos el concepto en las muy recientes pocas de las crisis, en las cuales, una gran parte de la poblacin trabajadora se qued sin trabajo y tuvo que ocuparse en tareas que no eran los habituales. De esa forma, desordenadamente, creci este tipo de trabajo informal y casi siempre en negro, que permiti sobrellevar, con muchsimos problemas, la pesada carga de la desocupacin. Con el correr de los aos, los micro emprendedores ms fuertes, han conseguido salir de la clandestinidad y de la mano de algunas polticas de estado ms o menos bien diseadas, han podido encolumnarse en la carrera de empresario y algunos de ellos ya han recibido su brevet de pequea y/o mediana empresa. Hoy en da, muchos de los micro emprendedores siguen trabajando en el circuito informal, pero han aprendido bastante sobre los mtodos para equivocarse lo menos posible, y de la mano de incontables cursos de marketing y ventas, han mejorado bastante su olfato para los negocios. Por otro lado, muchos de ellos han realizado importantes esfuerzos para blanquear su trabajo, y as poder acceder a algunas lneas de ayuda crediticia que se han implementado. EL MARKETING Y LOS MICRO EMPRENDIMIENTOS Como no poda ser de otra manera, el marketing ha acudido en auxilio de los micro emprendedores. Este sistema de pensar las empresas, ha llegado a este micro universo de los negocios y les ha otorgado algunas leyes, que de ser cumplidas en forma ordenada, aseguran resultados que

pueden trocar una prdida de los ahorros y las esperanzas de toda una familia, en un buen sistema para ganarse la vida trabajando sin patrones. Antes de entrar en tema, es conveniente hacer una reflexin sobre el marketing y los micro emprendimientos. El marketing es uno solo y de el han nacido retoos que nos ayudan a manejar y comprender distintos tipos de negocios, colegios, o clubes deportivos o servicios de profesionales. Lo importante es servirse de lo necesario y dejar de lado lo que no vamos a necesitar. 55 Terminando con este comentario, les digo que le pierdan el miedo al marketing de las grandes empresas y de ser posible que lo entiendan y que lo usen. Conociendo el marketing de las grandes ligas, usted puede empezar a jugar exitosamente en las divisiones inferiores. EL PLAN DE MARKETING Es muy parecido al que desarrollan las grandes empresas, solo se trata de entender que la tarea es menos comprometida en temas de inversiones, estudios de mercados, proveedores y por lo tanto hay que adecuar los esfuerzos y los anlisis nicamente a aquellos puntos que son importantes para un micro emprendedor. UN TEMA MUY IMPORTANTE El primer paso que debe dar un novel micro emprendedor es preguntarse que conocimientos o aptitudes dispone para enfrentar una nueva actividad laboral, que por lo general, es absolutamente distinta a las que ha llevado a cabo durante parte de su vida. Se pueden reconocer, al menos cuatro caminos a recorrer cuando uno se enfrenta a la pregunta: Yo que puedo hacer? Camino vocacional, muchos hemos deseado hacer una determinada tarea por razones de inclinacin natural, o tal vez, por razones de pasa tiempo: carpintera, tejedora, decoradora. Camino de las tareas aprendidas por capacitacin, es el caso de aquellas personas que realizaron cursos de capacitacin en determinadas labores, como apicultura, peluquera. serigrafa. Camino de las tareas similares a las que hemos realizado enotras pocas de nuestra vida, tal es el caso de personas que han trabajado en un estudio contable y se orientan a tareas relacionadas como manejar la contabilidad de pequeos comerciantes, o liquidar impuestos para terceros etc. Camino de las tareas que nos llevan por delante porque no las esperamos o porque se ponen de moda, tal podra ser el caso de un locutorio, o lavadero artesanal de autos, o conducir un auto de alquiler, emprendimientos que se pusieron de moda en la Repblica Argentina en pocas felizmente superadas Es muy importante explorar todos estos caminos en forma exhaustiva, recuerde que est a punto de enfrentar una tarea que ser su forma de vida en el futuro...y usted no puede ni debe equivocarse. LA INFORMACIN PREVIA Usted ya decidi el tipo de emprendimiento que quiere comenzar, ahora debe aprender todo lo que pueda sobre el: Dnde instalarse?, todos los lugares que se encuentran disponibles no son buenos. Si usted tiene idea de instalar una pequea parrilla, debe hacerlo en aquellas zonas que son populosos y que disponen de mucha vida comercial, o fabril. Piense que la gente come todos los das y donde hay gente hay trabajo. Todas las calles de la zona son buenas?, seguramente no. Si usted tiene idea de abrir un pequeo comercio para venta de artculos de librera, sera conveniente hacerlo en la esquina o enfrente de un colegio, o una biblioteca. Cualquier esquina es buena?, seguramente no. Si usted desea abrir un kiosco, deber 56 elegir la esquina que coincide con la salida de la estacin del subte, o del tren, o del micro, o simplemente la esquina que est ms cerca de la avenida principal. Qu debe saber de la competencia?, descubra donde est instalada respecto de la ubicacin que a usted le agrada, al frente, al lado, al doblar la esquina, a varias cuadras. No hay competencia?, raro no, usted debe investigar este tema y conocer las razones. Veamos el local, salvo que usted haya decidido utilizar

su propia vivienda, por ejemplo en el garaje, en cuyo caso deber analizar tamao, ubicacin, usted debe saber que hay muchos tipos de locales y que cada uno de ellos se adecua a un tipo de emprendimiento. Imagnese, elegir un local para instalar un lavadero de ropa y encontrarse que en la zona hay problemas con el agua, o no llega el gas natural, o imagnese seleccionar un local para instalar una pequea despensa y que el mismo no tenga vidrieras a la calle para exhibir la mercadera. El local debe ser grande o debe ser chico?, el consejo ms sensato es preguntarse que tipo de actividad voy a emprender, o cuanto dinero dispongo para alquilarlo, al menos hasta que el micro emprendimiento comience a generar ganancias y usted pueda mejorar su situacin. Como decorar el local, o llevar a cabo las instalaciones necesarias?, usted encontrar siempre un auxiliar de primera magnitud observando a la competencia. Mire, pregunte, consulte. Si usted piensa poner una peluquera para damas, busque en las Pginas Amarillas el rubro peluqueras y visite dos o tres empresas de las que se encargan de proveer instalaciones y productos para los peluqueros profesionales. Analice costos, compare. Concurra a una peluquera parecida a la que usted quiere instalar y hgase atender, preste atencin a los detalles de atencin y recuerde los costos de cada servicio ofrecido. Generalmente la lista de precios est pegada al vidrio de entrada al local. Recuerde siempre que si en la zona hay dos o tres peluqueras y todas ellas trabajan bien debe ser por algn motivo. Hasta que usted no est muy seguro de lo que hacen y porque lo hacen no innove. CALCULE COSTOS E INGRESOS Este tema es importante y hay que prestarle la mayor atencin. Ya sea que usted dispone de algunos ahorros como capital inicial, o que le prestarn la cantidad necesaria para instalarse, usted debe saber que hay una lista bsica de gastos que hay que afrontar a partir del momento que usted decide ser un micro emprendedor: Alquiler del local Comisin de la inmobiliaria Gastos electricidad Gastos agua Gastos gas Gastos telfono Gastos impuestos Instalacin equipos (*) Decoracin (*) Gastos mercadera Varios 57 Encolumne y sume los gastos mensuales por un lado y por otro lado aquellos gastos que no son necesariamente mensuales (*). Veamos ahora que pasa con los ingresos por venta, suponiendo que su micro emprendimiento ser un pequeo lavadero de ropa: Cuntos lavados de ropa deber hacer mensualmente, en un lavadero de ropa para cubrir los gastos? No le es posible contestar esta pregunta? Acuda a la recomendacin que le ofrec al principio de este trabajo, consulte con la competencia, o consulte con el vendedor o instalador de los equipos, el sabe muchsimo de este tipo de negocios. Si en vez de un lavadero, usted pensara en un kiosco, el supervisor de las fbricas de golosinas, o de Coca-Cola, o Pepsi, tambin sabe muchsimo de costos, compras y ventas. Consltelos. Cuntos pesos ms deber facturar cada 90 das para cumplir con el pago de los documentos por la compra e instalacin de los equipos y por las instalaciones y decoracin del local? Cuntos pesos ms debe facturar a los 180 das para devolver una parte del prstamo que le hicieron al iniciar el emprendimiento. Ahora escriba en un papel, los montos correspondientes a ingresos que usted calcul y que obviamente deberan ir creciendo a medida que pasa el tiempo. Comprelos con los gastos mensuales y con los pagos extraordinarios y observe la diferencia. Si la diferencia es a su favor, esa es su ganancia. Si es en contra, usted debe saber que todos los emprendimientos tienen un tempo que hay que esperar para que la gente nos prefiera. En este sentido, es bueno saber que la venta de productos es ms rpida que la venta de servicios y por lo tanto hay que considerar que los emprendimientos orientados hacia la venta de productos (especialmente los de consumo masivo), suelen repagarse bastante ms rpido que los que ofrecen servicios (por ejemplo reparaciones de artculos de electroconfort) Tambin en estos casos, averiguando con la competencia nos podemos dar una idea de cuanto tiempo tardar

nuestro emprendimiento en dar ganancias que superen las obligaciones a pagar. COMO HAR USTED PARA VENDER? Usted debe saber que las estrategias de marketing son como caminos imaginarios a recorrer desde el comienzo del proyecto, hasta haber logrado los primeros objetivos propuestos. Sepa que las estrategias por si mismas no aseguran xito, hay que pensarlas, analizarlas, probarlas y recin entonces ponerlas en marcha. Recuerde que para comprobar si son correctas, usted debe controlarlas de cerca y estar siempre dispuesto a modificarlas o corregirlas. Si bien es cierto que el pensamiento estratgico es ilimitado, los micro emprendedores, deben considerar tres familias de estrategias, que no obstante no ser las nicas, al menos son las ms utilizadas en las primeras etapas de los micro emprendimientos. 58 Estrategias de precio, son sin duda alguna las ms importantes. Recuerde que la variable precio es la que decide o no la compra de cualquier producto o servicio. El micro emprendedor debe recordar que est enfrentado con grandes empresas, o con una gran cantidad de emprendimientos que son su competencia y entonces debe cuidar que sus precios sean rigurosamente competitivos. No se debe caer en la equivocacin de suponer que su comercio puede cobrar ms por el hecho de que usted tiene ms necesidades econmicas que sus competidores, o porque la artesanal elaboracin de sus productos, o la garanta de sus servicios, marca una gran diferencia a su favor. Se debe tener en cuenta, que el gran pblico que accede a un micro emprendimiento, no est en la bsqueda de la variable calidad, sino en la solucin de una necesidad al mejor y ms bajo costo posible. Este tema de los precios tiene una variable de informacin y ayuda importante: observe siempre a sus competidores y saque conclusiones. Estrategias de calidad de servicio y valor agregado, en este caso, estamos analizando una estrategia que naci con la competencia. Hoy en da, hay tantos comercios prcticamente idnticos que comercializan los mismos productos y servicios, que se hace muy difcil decidirse por uno o por otro y sin embargo, hay comercios que venden y otros no. La diferencia est en la calidad del servicio que usted presta. Recuerde que su emprendimiento es usted. Todo lo que usted haga a favor de sus clientes mejorar su posicin frente a sus competidores. No son necesarias obras faranicas ni costosas, su vocacin por servir es suficiente y para refrendar su calidez personal, deber implementar el valor agregado, que consiste en sumar beneficios para el comprador que no se reflejen en el precio final de venta. Estrategias de segmento y nicho, aqu estamos frente a un concepto de doble interpretacin. El primero es cuando el emprendedor descubre un segmento socio econmico (por ejemplo), que dispone de un interesante nicho de consumidores de determinado sexo y edad. En estos casos, disea un emprendimiento que se ajuste a esos consumidores en forma especfica. Un ejemplo de este caso podra ser un pequeo comercio de ropa de tenis, que tambin hace encordados de raquetas y que funciona en un club de tenis. La segunda interpretacin, se da cuando el emprendedor ya tiene decidido el producto o el servicio a comercializar y lo ajusta exactamente al perfil de comportamiento/consumo del nicho. El ejemplo para este caso podra ser una modista que abre un taller de costura en una zona obrera y que pone un anuncio que dice nos especializamos en arreglos de ropa usada. En ambos casos, es inestimable la capacitacin previa de los emprendedores en temas como el presente, que los habilite a bucear en temas como el que se acaba de explicar y que por no ser comunes, no suelen ser tenidos en cuenta por los emprendedores. MANOS A LA OBRA Si ya hemos decidido las estrategias a seguir, nos queda ahora ponerlas en marcha, llevando a cabo todas las tareas que son necesarias. 59 Supongamos que nuestra estrategia ser un mix de las tres que explicamos en el punto anterior:

Precio, recorra la zona donde se instalar su emprendimiento, en principio no ser necesario ms de 5 6 cuadras a la redonda, verifique costos por productos y/o servicios similares. Hable con sus proveedores. Haga sus clculos de costo (material y mano de obra) lo ms exactamente posible, sin olvidarse de su ganancia. En este ltimo tema, algn competidor con el que tenga amistad, puede sealarle cual es el ndice de ganancia promedio en este tipo de emprendimiento. Siguiendo con este tema usted deber calcular gastos e ingresos para hacer una rebaja importante, por ejemplo para el Da de la Madre, o una oferta especial por Navidad, o Ao Nuevo, o una liquidacin por fin de temporada. Siempre tomando como ejemplo un emprendimiento tipo boutique, o casa de regalos. Cuando se tratara de otro tipo de emprendimiento se podr hacer una bonificacin importante para el primer aniversario del negocio, o a un cliente que ya ha realizado ms de una compra en el negocio. Se aclara que todas estas ideas deben ser consensuadas al comenzar las actividades y evaluadas en sus costos y recuperos. Una recomendacin importante, es que usted anote cuidadosamente tomas las determinaciones que tome. Pasado un tiempo, tal vez necesite recordar algo y si no tom notas del tema ser difcil armar el rompecabezas. Servicio y Valor Agregado, la mejor forma de comprender este tema es sealar las leyes del servicio para que usted pueda reflexionar con relacin al verdadero significado del concepto calidad de servicio: predisposicin, pregntese seriamente a usted mismo si est dispuesto a prestar servicio a sus clientes o si hay alguna traba que lo imposibilita La capacitacin es bsica ya que se hace muy complicado prestar servicios sin saber como llevarlo a cabo. Orgullo, solamente usted puede establecer si se siente orgulloso y satisfecho de hacer el trabajo que est haciendo, o que est por empezar. Cortesa, el ser humano es complejo y no siempre fcil de entender y tratar. Un comercio es como una vidriera de fuerte exposicin a distintas clases de gente. Propngase todos los das ser gentil con todo sus clientes. El esfuerzo extra, es la verdadera esencia del servicio. Se trata de hacer y decir cosas que agraden a sus clientes. Una explosin de gentileza inesperada, difcilmente ser olvidada por sus clientes y usted disfrutar de verdaderos clientes/amigos, fidelizados por completo a su emprendimiento. Ya terminando este punto, hagamos una reflexin sobre la importancia de otorgar a nuestros clientes pequeas atenciones que no se cobren en el precio de venta. Si usted por ejemplo tiene una pequea ferretera, o un comercio de ropa de deportes, hgale llegar a sus clientes un mail informando de nuevos productos para su compra. Es claro que para poner en marcha este tema, usted deber tomarse la costumbre de preguntar a sus clientes su direccin de correo electrnico y explicarle detalladamente los motivos por los cuales les solicita esta informacin, pero al cabo de un tiempo usted podr disfrutar de los beneficios de ser atento con sus clientes. Segmento y nicho, la mejor forma de trabajar en este tema es prestar mucha atencin al entorno del emprendimiento. Negocios nuevos, edificios de departamentos, 60 colegios, clubes, cines. Todos ellos son un sntoma seguro de que podr reconocer un segmento y posteriormente un nicho interesante. Tambin es conveniente hablar con la gente, al principio sus propios clientes bastarn, ellos tarde o temprano le darn un indicio de lo que desean recibir y no se atreven a pedir. Usted est frente a la punta del iceberg y cuanto ms profundice sobre el tema, comprender que hay ms y ms gente que pide lo mismo. Si es as usted acaba de descubrir un nicho. CUANDO SE PUEDE CONSIDERAR QUE EL PRODUCTO/SERVICIO ES APTO PARA VENDERSE CON XITO? En general se considera que el producto est en ptimas condiciones cuando rene las siguientes condiciones: Precio, el mismo debe ser competitivo y adecuado al mercado potencial. Si la competencia est muy cerca de nuestro emprendimiento, conviene el primer tiempo cobrar algo

menos. En este sentido, hay que prestar atencin al hecho de no bastardear nuestros productos y/o servicios, la gente an la que tiene mayores problemas econmicos suele tener un fino olfato para los precios muy baratos, que por lo general suelen ser de mala calidad y sin garanta. Producto/servicio, deben ser coherentes con las tendencias del consumo actual. Deben ser de una marca reconocida, en el caso de la comercializacin de productos y con una buena y probada garanta en el caso de los servicios. Comunicaciones, un micro emprendedor generalmente no hace inversiones en publicidad ni en promocin y sin embargo un atractivo letrero o una vidriera o puerta decorada con el nombre, o el logotipo es conveniente hacer en todos los casos, Asimismo algunos volantes bien diseados que ofrezcan sus productos o sus servicios suelen ser convenientes. Cuando invierta dinero en volantes trate de contrarrestar el efecto suelo (o sea que la gente los tira antes de leerlos), y encabece los mismos con algn verbo de accin: lalo, consrveme, no me tire o esto es de absoluto inters y prometa una pequea bonificacin al que concurra a comprar con el volante en cuestin. Otro tema a tener en cuenta, son los lugares donde usted repartir los volantes. Si su emprendimiento es hacer tortas artesanales para cumpleaos, aproveche la oportunidad de llevar a sus hijos al colegio Muchas mams necesitan una torta y seguramente sentirn un plus de confianza al encargrsela a otra mam del mismo colegio. Si se trata de un taller de reparacin de computadoras, cuelgue algunos volantes en la parte exterior del local y no olvide tener algunos disponibles en el mostrador de atencin al pblico. Un medio eficaz es pedirle al diariero de la zona de su emprendimiento, que coloque un volante dentro del diario que entrega a domicilio. Pida este servicio sin temores, los diarieros tienen una tarifa por este servicio. Calidad de servicio, cuide los detalles de atencin a sus clientes. Cuide siempre su apariencia personal, sea atento y cordial, mantenga ordenado y limpio su local, sea emptico en todos los casos. Valor agregado, no deje nunca de realizar esfuerzos extra en beneficio de sus clientes. Retire y entregue a domicilio, provea a sus clientes de un imn para heladera con su direccin y telfono. Cuando lleguen las fiestas, haga lo que pueda, pero haga algo para que sus clientes se sientan recordados por usted. 61 PONGA TODO EN MARCHA ORDENADAMENTE Anote prolija y ordenadamente todo lo que ha venido averiguando y decidiendo hasta ahora. En este momento, debe usted poner en secuencia todas las tareas que debe hacer antes de abrir su local incluyendo hasta los ms mnimos temas. Trate de dar un valor en das a cada paso que debe dar, de esta manera las fechas no se le vendrn encima. Haga lo mismo con las tareas del da de inauguracin y finalmente con los pasos a dar a medida que pase el tiempo. Este criterio no convalida la posibilidad de ir adoptando medidas segn pasa el tiempo, por el contrario, el emprendedor debe ser imaginativo y atento a los cambios del pulso de su emprendimiento, pero un consejo sano al comenzar sus actividades es que no deje nada librado al azar. El otro tema importante a tener en cuenta, es controlar que los resultados que en realidad se van obteniendo, se comparezcan con los que usted proyect en su momento. Si la realidad supera la ficcin, mejor para usted, pero en caso contrario es una luz de peligro en el camino y usted debe detenerse para re calcular en que lo complica este asunto. UNA LTIMA RECOMENDACIN Si usted considera este proyecto con seriedad, es el momento de decirle que hoy conviene ganar unos pesos menos, pero tener todos los papeles en orden. Un consejo sencillo es que consulte con algn profesional para que le hagan conocer pro y contra de estar trabajando en forma legal. EL PLAN DE MARKETING (ejercicio terico-prctico) Tomemos como ejemplo un lavadero de ropa tipo Laverap. Empecemos a trabajar siguiendo la

misma secuencia de pasos que usted ya analiz en la lectura previa de este trabajo. Primeros pasos, cul es la ubicacin ms conveniente para instalar mi local? Si en este caso, no vivo en una zona muy propicia para este tipo de emprendimiento, deber buscar una zona que tenga algunas caractersticas interesantes para instalar el emprendimiento. Busque siempre una zona densamente poblada, pero que no sea de caractersticas totalmente residenciales. Un lavadero de ropa en zonas de departamentos, preferentemente chicos y que adems tenga una importante cantidad de comercios y oficinas, ofrece posibilidades interesantes para este tipo de trabajo. Muchas parejas que trabajan todo el da y que no tienen lugar para lavar ropa de cama o toallas, ms las necesidades de lavado que generan comercios y oficinas son un buen comienzo para su emprendimiento. Busque un local de mediano tamao sobre una avenida, o sobre alguna de las calles que cortan a la misma. Averigue sobre las posibilidades de instalar un lavadero en ese local. El mejor consejero es el representante de la empresa donde usted comprar los equipos de lavado y secado, el cual adems de explicarle la forma de financiar la compra e instalacin de los mismos, deber aconsejarlo sobre el local que tiene en vista, en funcin de los m2 que dispone para instalar equipos y en funcin de la 62 cantidad de equipos que se pueden realmente instalar y en ese sentido, cuales cules son sus perspectivas reales de facturacin? Casi al mismo tiempo que busca el local, usted debe tomar contacto con los proveedores de equipos. No olvide consultar con la competencia para conocer las mejores marcas y sus caractersticas. Asegrese si el costo que le ofrecen es con instalacin. Cmo hago para vender? Centre todos sus esfuerzos en un buen precio, en el mejor servicio que pueda brindar y en la atencin de las caractersticas especiales de la zona donde instalar el emprendimiento. Ponga en marcha las buenas ideas. El precio sale de la averiguacin que usted haga sobre su competencia y de los servicios que los mismos prestan. En una primera instancia, comenzar con una tarifa ligeramente ms econmica, es coherente. En cuanto a la calidad del servicio, usted debe cuidar el aseo y decoracin de su local y tambin la calidad del trabajo efectuado, al mismo tiempo que prestar mucha atencin a los comentarios de sus clientes, para atenderlos al menos al principio, como ellos quieren y no como usted cree que hay que hacerlo. Respecto a las caractersticas especiales del nicho al cual usted apunta, podra ser que sus clientes necesitan que usted retire y entregue el trabajo en domicilio. Si es as, hgalo de esa manera en la seguridad que su esfuerzo siempre redundar en su beneficio. Planifique cada paso a dar, sea prolijo en su tarea, piense detenidamente, recuerde aquello de que el caballo siempre debe ser atado delante del carro. No improvise ya que est en juego su dinero. Establezca objetivos mensuales de venta. Calcule gastos mensuales. Compare mensualmente estas dos variables y vea como va su negocio en realidad. No comprometa gastos, sin conocer posibilidades reales de facturacin. Disee ofertas especiales y sus costos. Aunque usted no lo crea en este momento, esta reducida cantidad de recomendaciones le otorgar un plus de seguridad en los primeros tiempos y en las primeras determinaciones que tenga que tomar. 63 Financiamiento para tu empresa Crditos bancarios, asociaciones e institutos y gobierno federal. Algunos contactos para saber dnde buscar. Sin duda, el financiamiento llega a ser un factor clave en el desarrollo de todo negocio. Si necesitas orientacin para decidirte a utilizar este recurso, las siguientes recomendaciones seguramente te sern de utilidad: Crditos bancarios BBVA-Bancomer Lnea Bancomer Tel. (5) 226 2663. http://www.bancomer.com Banamex Audiomtico Banamex (5) 225 3000 y (5) 225 2525. http://www.banamex.com Banorte

Banortel Ciudad de Mxico (5) 140 5660. Banortel Monterrey (8) 156 9600. Banortel Guadalajara (3) 669 9000. Resto del pas (01) (800) 226 6783. http://www.banorte.com Santander Mexicano Superlnea Santander Mexicano (5) 140 5060 y (01) (800) 711 221. http://www.santander.com.mx Asociaciones e Institutos Asociacin Mexicana de Sociedades Financieras de Objeto Limitado. Homero 1804-803, Col. Los Morales Polanco 11510, Mxico DF. Tel. (5) 395 3552/ 5821, fax (5) 395 3612 amsfol@prodigy.net.mx Asociacin Mexicana de Factoraje Financiero y Actividades Similares. Homero 1804, 2do. Piso-204, Col. Los Morales Polanco 11510, Mxico DF. Tel. (5) 580 1533/ 2804/ 2805. http://www.factoraje.com.mx Asociacin Mexicana de Arrendadoras Financieras. Paseo de la Reforma 369, Torre 2, 2do. Piso-203, Col. Cuauhtmoc 06500, Mxico DF. Tel. (5) 511 1080, (5) 533 0846 y 47, fax (5) 511 1080, (5) 533 0846 y 47, Ext. 11. http://www.amaf.com.mx Asociacin Mexicana de Empresas de Arrendamiento Puro. Jaime Nuno21-B, Col. Guadalupe Inn 01020, Mxico DF. Tel. (5) 661 5663 y 77 Fax (5) 661 3570. http://www.ameap.com.mx Direccin General de Supervisin de Entidades de Ahorro y Crdito Popular. Insurgentes Sur 1971, Torre Norte, 4to. Piso, Col. Guadalupe Inn 01020, Mxico DF. Tels. (5) 724-6223 y 24, fax (5)724 6825. ahorropopular@cnbv.gob.mx Banco del Ahorro Popular y Servicios. Paseo de la Reforma 77, 4to. Piso, Col. Revolucin 06030, Mxico DF. Tel. (5) 535 4001, fax (5) 535 2849. http://www.bonosdelahorronacional.gob.mx Asociacin Mexicana de Sociedades de Ahorro y Prstamo. Ro Pnuco 197, Col. Cuauhtmoc 065000, Mxico DF. Tels./fax: (5) 207 9800 y 0156. amsapac@prodigy.net.mx Gobierno federal Secretara de Economa Fondo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Alfonso Reyes 30-10, Col. Hipdromo Condesa 06140, Mxico DF. Tel. (01) (800)410 2000. http://www.se.gob.mx Direccin de Desarrollo Econmico. Amberes 54, Col. Jurez 06600, Mxico DF. Tel. (5) 533 4760. 64 Banco de Comercio Exterior (Bancomext). Camino a Sta. Teresa 1679, Piso12, Ala Sur, Col. Jardines del Pedregal 01900, Mxico DF. Alejandro Blasco Ruiz. Tel. (5) 449 9000/ 9424. http://www.bancomext.gob.mx Nacional Financiera. Insurgentes Sur 1971, Torre 4-13, Col. Guadalupe Inn 01020, Mxico DF. Tel. (01) (800) 000 7777. lcortes@nafin.gob.mx Fondo Nacional de Apoyos para Empresas en Solidaridad (FONAES). Av. Parque Lira 65, Col. San Miguel Chapultepec 11850, Mxico DF. Tel. (5)272 7286. http://www.fonaes.gob.mxcomsocl@avantel.ne 65 Evaluacion de La Idea Comercial Anlisis Foda. Fortalezas. Personal capacitado para el asesoramiento a los clientes. Ubicacin estratgica de la empresa. El producto que vende es econmico. Tener publicidad informativa y de conocimiento. Precios de equipos econmicos. Oportunidades. Aprovechar las fallas que tenga la competencia. La tecnologa. Das festivos para el establecimiento de promociones. Debilidades. Ser una empresa en el nuevo mercado. Falta de inovacion en los diseos de los equipos. Promociones de otras empresas (competencia). La existencia del producto en el mercado de otras empresas.

Amenazas. El reconocimiento que tienen ciertas empresas reflejado por su acelerado crecimiento. La oferta de la competencia. Problemas externos no controlables. Entrada de nuevas empresas al mercado. Competencia. Como bien sabemos, la meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores mas valor que el que dan sus competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo, dinero, y otros recursos) por un producto, en comparacin con los beneficios que reciben. La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura econmica del sector. Conocer las instalaciones de la competencia, su rea administrativa, de servicios, su tecnologa, su capacidad instalada. 66 Mercado. Nuestro mercado esta formado por todos los clientes que comparten una necesidad especifica, que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad. Asi el tamao del depende de que el numero de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursosque interesan a otros y esten dispuestos a ofrecerlos en intercambio por los que ellos desean. En su acepcion original el termino mercado se referia al lugar de donde compradores y vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancias. los economistas usan el mismo termino para referirse al connjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones deun producto especifico o una clase de producto. Se sabe que el mercado est conformado por consumidores, compradores y clientes, pero que es alrededor del consumidor que debe girar toda la actividad empresarial. Su diferenciacin es importante para saber en quien enfocarse y en que momento. Las estrategias de mercadeo deben dirigirse al consumidor, pero las asociadas a la venta, dirigirse a los compradores en el punto de venta y las polticas de conservaciny retencin dirigirse al cliente. Demanda. se entiende por demanda la cantidad de bienen y servivios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccion de una necesidad especifica o un precio determinado. Factores de la empresa. Polticos y Gubernamentales. Microambiente: integrado por actores y fuerzas cercanas a la empresa capaces de afectar su habilidad de servir a sus clientes. Los actores incluyen a la empresa, los proveedores, los intermediarios del mercado, los clientes y el pblico. La empresa: incluye los distintos departamentos que la integran. Proveedores: son las empresas y los individuos que proporcionan los recursos requeridos por la empresa para producir sus bienes y servicios. Intermediarios del mercado: son las empresas que ayudan a la compaa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Sistema de transporte: traslada el producto de la fbrica al cliente. La industria de la hospitalidad depende de los sistemas de transporte para llevar as provisiones y a los clientes a sus negocios. Agencias de servicios de mercadotecnia: las empresas de investigacin de mercado, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicacin y las empresas consultoras de mercado ayudan a las compaas a orientar y promocionar sus productos en el mercado correcto. Intermediarios financieros: incluyen a los bancos, las compaas de crdito, de seguros y otras empresas que ayudan a las compaas dedicadas a la hospitalidad a financiar sus transacciones o a asegurar los riesgos relacionados con la compra y venta de bienes y servicios. 67 Macro ambiente: comprende las fuerzas sociales que afectan a todo el microambiente e incluye las

fuerzas demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas, competitivas y culturales. Ambiente competitivo: cada empresa debe tomar en cuenta su tamao y posicin en la industria con respecto a sus competidores. Para sobrevivir, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como lo hace la competencia. Ambiente demogrfico: es muy importante para los mercadlogos porque las personas son las que integran los mercados. Ambiente econmico: consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. El poder de compra depende del ingreso, el precio, los ahorros y el crdito del momento; los mercadlogos deben conocer las principales tendencias econmicas, tanto en el ingreso como en los cambiantes patrones de gastos de consumidores. Ambiente natural: consiste en los recursos naturales que requieren los mercadlogos o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de mercado. Ambiente tecnolgico: la fuerza ms dramtica que conforma nuestro destino es la tecnologa. Ambiente poltico: est integrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presin que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. Ambiente cultural: incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad. Factores Econmico. Los factores de la produccin son los recursos productivos de la economa. Se clasifican en tres grupos: Trabajo: Se refiere a todas las capacidades humanas, fsicas y mentales que poseen los trabajadores y que son necesarias para la produccin de bienes y servicios. Tierra: incluye los recursos naturales de todo tipo,por ejemplo los bosques, los yacimientos minerales, las fuentes y depsitos de agua, la fauna, etc. El valor de la tierra depende de muchos factores, por ejemplo de la cercana a centros urbanos, del acceso a medios de comunicacin, de la disponibilidad de otros recursos naturales. Capital: es todo el equipo, edificios, herramientas y otros bienes manufacturados que pueden usarse en la produccin de otros bienes y servicios. El capital tiene como compensacin los beneficios o ganancias del mayor valor que le aade a los productos, el trabajo tiene como compensacin los salarios, y la tierra tiene como compensacin la renta que se obtiene de ella al utilizarla. 68 La intervencin del estado y sus objetivos. Las funciones principales del sector pblico son: fiscal (impuestos) reguladora (leyes y disposiciones que afectan a la actividad econmica) proveedora de bienes y servicios (mediante las empresas pblicas) redistributiva (tratando de modificar la distribucin de la renta entre personas o regiones) Los objetivos del sector pblico son: mayor nivel de empleo posible estabilidad en los precios crecimiento econmico Importancia del consumidor. Es importante porque promueve la higiene personal y evita los riesgos que pueden haber al utilizar los baos pblicos o ajenos a al suyo. El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo, teniendo en cuenta las ofertas de la competencia. Necesidad. Es una sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla. Es aquello que precisa para cumplir o alcanzar un objetivo determinado. Higiene y salud. Satisfactores. Los satisfactores vienen siendo el producto o servicio que ofrecemos en este caso los cubre tazas de baos para prevenir enfermedades. Producto. Un producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor) los

cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un examen mdico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un poltico) o un lugar (playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propsitos de intercambio, 2) la satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organizacin (lucrativa o no lucrativa)". 69 Servicio. es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico. 70 Etapas en el Estudio de Mercado El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico de la informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos los mercados, deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual y otro de la situacin futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar. a) Anlisis histrico del mercado. El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter estadstico que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo, evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez, podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios. Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de causa y efecto, que determin las variaciones en el pasado. b) Anlisis de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier prediccin que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de informacin sobre el modo en que estn funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta informacin, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situacin vigente y para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro. c) Anlisis de la situacin proyectada. El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el proyecto. La informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar una situacin suponiendo la mantencin de un orden de cosas, que con la sola implementacin del proyecto se debera modificar. Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una situacin futura sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definicin del mercado. Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situacin futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementacin, pero una vez en marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si es rentable o no llevarlo a cabo. 71 El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan afectar positiva o

negativamente el desempeo del proyecto. Cuantitativamente ocupando mtodos estadsticos (que se profundizan en el captulo 4) o en forma cualitativa analizando hacia dnde se producirn los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la evaluacin del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas, modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios polticos importantes, nuevas leyes comerciales, etctera. 2.3 Mercado del Proyecto Para el anlisis del mercado de un proyecto, es necesario reconocer todos los agentes que, con su participacin, tienen o tendrn algn grado de influencia sobre las decisiones que definirn la estrategia comercial de la empresa. Y por ende sobre la estructura de costos y beneficios del proyecto. Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo componen, dichos submercados son: el mercado proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo. MERCADO DEL PROYECTO 1. Mercado Proveedor. El mercado proveedor, est constituido por todas aquellas firmas que proporcionan insumos, materiales y equipos. Tambin comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. El estudio del mercado proveedor es bastante ms complejo de lo que parece, ya que, debern estudiarse todas las alternativas de obtencin de materias primas, sus costos, condiciones de compra, perecibilidad, posibles sustitutos, Infraestructura especial para su bodegaje, disponibilidad, seguridad y oportunidad del suministro, etctera. Y as, asegurar un flujo constante de insumos necesarios y al ms bajo precio. Se debe tener presente que para obtener los productos que se van a ofrecer, se requiere contar con los insumos necesarios, en las cantidades, calidades y oportunidad requerida. La falta de disponibilidad o demora de estos insumos, reducen la eficacia de la organizacin y ms an, si el suministro de estos falla, puede fracasar 72 todo lo previsto con respecto a la produccin y mercadeo de los productos del proyecto. Por lo tanto, el mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico que el mercado consumidor. Y no son pocos los proyectos que basan su viabilidad en este mercado. Para determinar el procedimiento de clculo del costo de abastecerse, es fundamental la disponibilidad de insumos. Pero tambin el precio de los insumos es importante, por lo tanto, al estudiarlo se debern incluir tanto las condiciones de pago del proveedor, como sus polticas de crdito y de descuento. Para la realizacin de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los siguientes: Identificacin de los principales insumos que intervienen en el proceso de produccin del producto. Determinacin de requerimientos de calidad. Identificacin de las materias primas que puedan sustituir a las utilidades normal y regularmente. Identificacin y ubicacin geogrfica de los posibles proveedores. Determinacin de precios y condiciones de compra de las materias primas y dems insumos. Descripcin de sistemas alternativos de compra. Explicacin de los sistemas de transporte que estn siendo empleados o que pueden ser utilizados para la movilizacin de las materias primas, incluyendo las dificultades y facilidades existentes. Determinacin del grado de certeza o seguridad que existe en relacin con un abastecimiento

regular, para atender las necesidades normales de produccin a corto, mediano y largo plazo. Investigacin acerca de la existencia de leyes o regulaciones especiales que afecten positiva o negativamente el comercio de los insumos. Y anotacin de los dems aspectos de importancia, de acuerdo con las caractersticas especficas de cada proyecto. Al analizar el mercado proveedor, debe quedar en claro cules sern los factibles proveedores para cada insumo y las condiciones de suministro y venta, establecidas en cada caso. Adems no basta con analizar las condiciones existentes en la actualidad, ya que, en necesario estimar y proyectar la situacin que pueda imperar en el futuro. 2. Mercado Competidor. El mercado competidor, est formado por las empresas que producen y comercializan productos similares a los del proyecto y por aquellas compaas que sin ofrecer bienes o servicios similares, comparten el mismo mercado objetivo de clientes. Por lo tanto, para la preparacin y evaluacin de proyectos ser imprescindible, conocer la estrategia comercial que se desarrollar para enfrentar de mejor forma la competencia frente al mercado consumidor. Todas las organizaciones tienen uno o ms competidores. No se puede ignorar a la competencia, ya que, representa una fuerza importante que se debe vigilar y ante la que se debe estar preparado para responder. Adems ms all de la simple competencia, muchos proyectos dependen de la competencia con otros productos.. 73 3. Mercado Distribuidor. El mercado distribuidor, necesita el anlisis de menos variables que los anteriores, pero no deja de ser importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor, en fundamental en muchos productos, como es el caso de productos perecederos, entre otros. Los costos de distribucin, son determinantes en el precio al que llegarn los productos al consumidor y por lo tanto, en la demanda que deber enfrentar el proyecto. 4. Mercado Consumidor. El mercado consumidor, suele ser el que requiere mayor tiempo para su estudio, por la cantidad de estudios especficos, que deben llevarse a cabo dada la complejidad del consumidor. Los hbitos, gustos y motivaciones de compra sern determinantes al definir al consumidor real (aquel que toma la decisin de compra) y la estrategia comercial a seguir. Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que, son quienes absorben la produccin de la empresa. 5. Mercado Externo. El mercado externo por sus caractersticas, puede ser estudiado separadamente o inserto en los estudios anteriores. Existen variables en el mercado competidor, distribuidor y consumidor externo que pueden afectar profundamente. Por lo tanto deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto, ms an por la globalizacin de estos tiempos que inserta en una comunidad de orden mundial. En esta parte del anlisis, se debern identificar los aspectos internacionales ms relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa. Ejemplo, se debern identificar los productos y servicios, de los competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados ms importantes (como Estados Unidos, la Unin Europea y Asia). Tambin, se debern identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerando la importancia estratgica para el negocio, en un pas o en una regin en particular. Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se va a tener una oferta adaptada o estandarizada y dnde. Muchas fuerzas estn impulsando hoy en da a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participacin en los mercados extranjeros, sino que

tambin, integrando su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan, tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los pases, en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional, entre otras. Por otro lado, los mercados locales pueden estar en etapas de madurez de su ciclo de vida, lo que obliga a buscar en la expansin internacional nuevas oportunidades de negocios. 74 El enfoque multinacional, donde las compaas establecan sucursales nacionales que diseaban, producan y distribuan productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolucin de las comunicaciones y de la informtica. Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son: Cules son los obstculos para entrar al pas?. Cules es el riesgo poltico del pas?. Qu acuerdos de comercio existen en la regin?. Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las rdenes de exclusin y los estndares de calidad?. Cules son las normas para la inversin extranjera?. Hay proteccin de patentes?. Cmo son las comunicaciones y el transporte?. Etapas en el Estudio de Mercado El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico de la informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos los mercados, deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual y otro de la situacin futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar. a) Anlisis histrico del mercado. El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter estadstico que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo, evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez, podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios. Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de causa y efecto, que determin las variaciones en el pasado. b) Anlisis de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier prediccin que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de informacin sobre el modo en que estn funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta informacin, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situacin vigente y para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro. 75 c) Anlisis de la situacin proyectada. El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el proyecto. La informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar una situacin suponiendo la mantencin de un orden de cosas, que con la sola implementacin del proyecto se debera modificar. Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una situacin futura sin el

proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definicin del mercado. Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situacin futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementacin, pero una vez en marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si es rentable o no llevarlo a cabo. El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan afectar positiva o negativamente el desempeo del proyecto. Cuantitativamente ocupando mtodos estadsticos (que se profundizan en el captulo 4) o en forma cualitativa analizando hacia dnde se producirn los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la evaluacin del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas, modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios polticos importantes, nuevas leyes comerciales, etctera. 2.3 Mercado del Proyecto Para el anlisis del mercado de un proyecto, es necesario reconocer todos los agentes que, con su participacin, tienen o tendrn algn grado de influencia sobre las decisiones que definirn la estrategia comercial de la empresa. Y por ende sobre la estructura de costos y beneficios del proyecto. Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo componen, dichos submercados son: el mercado proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo. 76 MERCADO DEL PROYECTO 1. Mercado Proveedor. El mercado proveedor, est constituido por todas aquellas firmas que proporcionan insumos, materiales y equipos. Tambin comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra. El estudio del mercado proveedor es bastante ms complejo de lo que parece, ya que, debern estudiarse todas las alternativas de obtencin de materias primas, sus costos, condiciones de compra, perecibilidad, posibles sustitutos, Infraestructura especial para su bodegaje, disponibilidad, seguridad y oportunidad del suministro, etctera. Y as, asegurar un flujo constante de insumos necesarios y al ms bajo precio. Se debe tener presente que para obtener los productos que se van a ofrecer, se requiere contar con los insumos necesarios, en las cantidades, calidades y oportunidad requerida. La falta de disponibilidad o demora de estos insumos, reducen la eficacia de la organizacin y ms an, si el suministro de estos falla, puede fracasar todo lo previsto con respecto a la produccin y mercadeo de los productos del proyecto. Por lo tanto, el mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico que el mercado consumidor. Y no son pocos los proyectos que basan su viabilidad en este mercado. Para determinar el procedimiento de clculo del costo de abastecerse, es fundamental la disponibilidad de insumos. Pero tambin el precio de los insumos es importante, por lo tanto, al estudiarlo se debern incluir tanto las condiciones de pago del proveedor, como sus polticas de crdito y de descuento. Para la realizacin de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los siguientes: Identificacin de los principales insumos que intervienen en el proceso de produccin del producto. Determinacin de requerimientos de calidad.

 Identificacin de las materias primas que puedan sustituir a las utilidades normal y regularmente. Identificacin y ubicacin geogrfica de los posibles proveedores. 77 Determinacin de precios y condiciones de compra de las materias primas y dems insumos. Descripcin de sistemas alternativos de compra. Explicacin de los sistemas de transporte que estn siendo empleados o que pueden ser utilizados para la movilizacin de las materias primas, incluyendo las dificultades y facilidades existentes. Determinacin del grado de certeza o seguridad que existe en relacin con un abastecimiento regular, para atender las necesidades normales de produccin a corto, mediano y largo plazo. Investigacin acerca de la existencia de leyes o regulaciones especiales que afecten positiva o negativamente el comercio de los insumos. Y anotacin de los dems aspectos de importancia, de acuerdo con las caractersticas especficas de cada proyecto. Al analizar el mercado proveedor, debe quedar en claro cules sern los factibles proveedores para cada insumo y las condiciones de suministro y venta, establecidas en cada caso. Adems no basta con analizar las condiciones existentes en la actualidad, ya que, en necesario estimar y proyectar la situacin que pueda imperar en el futuro. 2. Mercado Competidor. El mercado competidor, est formado por las empresas que producen y comercializan productos similares a los del proyecto y por aquellas compaas que sin ofrecer bienes o servicios similares, comparten el mismo mercado objetivo de clientes. Por lo tanto, para la preparacin y evaluacin de proyectos ser imprescindible, conocer la estrategia comercial que se desarrollar para enfrentar de mejor forma la competencia frente al mercado consumidor. Todas las organizaciones tienen uno o ms competidores. No se puede ignorar a la competencia, ya que, representa una fuerza importante que se debe vigilar y ante la que se debe estar preparado para responder. Adems ms all de la simple competencia, muchos proyectos dependen de la competencia con otros productos.. 3. Mercado Distribuidor. El mercado distribuidor, necesita el anlisis de menos variables que los anteriores, pero no deja de ser importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor, en fundamental en muchos productos, como es el caso de productos perecederos, entre otros. Los costos de distribucin, son determinantes en el precio al que llegarn los productos al consumidor y por lo tanto, en la demanda que deber enfrentar el proyecto. 4. Mercado Consumidor. El mercado consumidor, suele ser el que requiere mayor tiempo para su estudio, por la cantidad de estudios especficos, que deben llevarse a cabo dada la complejidad del consumidor. Los hbitos, gustos y motivaciones de compra sern determinantes al definir al consumidor real (aquel que toma la decisin de compra) y la estrategia comercial a seguir. 78 Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que, son quienes absorben la produccin de la empresa. 5. Mercado Externo. El mercado externo por sus caractersticas, puede ser estudiado separadamente o inserto en los estudios anteriores. Existen variables en el mercado competidor, distribuidor y consumidor externo que pueden afectar profundamente. Por lo tanto deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto, ms an por la globalizacin de estos tiempos que inserta en una

comunidad de orden mundial. En esta parte del anlisis, se debern identificar los aspectos internacionales ms relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa. Ejemplo, se debern identificar los productos y servicios, de los competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados ms importantes (como Estados Unidos, la Unin Europea y Asia). Tambin, se debern identificar a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerando la importancia estratgica para el negocio, en un pas o en una regin en particular. Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se va a tener una oferta adaptada o estandarizada y dnde. Muchas fuerzas estn impulsando hoy en da a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participacin en los mercados extranjeros, sino que tambin, integrando su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan, tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los pases, en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional, entre otras. Por otro lado, los mercados locales pueden estar en etapas de madurez de su ciclo de vida, lo que obliga a buscar en la expansin internacional nuevas oportunidades de negocios. El enfoque multinacional, donde las compaas establecan sucursales nacionales que diseaban, producan y distribuan productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rpidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolucin de las comunicaciones y de la informtica. Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son: Cules son los obstculos para entrar al pas?. Cules es el riesgo poltico del pas?. Qu acuerdos de comercio existen en la regin?. Cules son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las rdenes de exclusin y los estndares de calidad?. Cules son las normas para la inversin extranjera?. Hay proteccin de patentes?. Cmo son las comunicaciones y el transporte? 79 Pronostico De La Demanda Pronsticos generados a partir de informacin que no contiene una estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta bastante til cuando no se cuenta con informacin histrica (por ejemplo un nuevo producto) Anlisis cualitativo de pronsticos se piensa que este producto tendr buena demanda ya que se izo pensando en las necesidades que tienen las personas y mas del genero femenino ya que es muy til y practico para poder llevarse a todos lados y que se hizo con el fin de proteger la salud e higiene de las personas a donde quiera que vallan ya que las enfermedades se pueden contagiar e todos lados y mas en sanitarios pblicos as que pensamos que este producto seria muy til para todas las personas. Encuesta De Las Intenciones Del Comprador 1-Cree que este producto podra tener mucha demanda? -de 10 personas que se encuestaron 9 contestaron que si 2-Comprara usted este producto? -de 10 personas que se encuestaron 9 contestaron que si 3-Cree usted que este producto podra ser accesible para todo el pblico? 80 -de 10 personas que se encuestaron 7 contestaron que si 4-Considera usted que es necesario su uso? -de 10 personas que se encuestaron 10 contestaron que si 5-Usted ha visto un producto similar a este? -de 10 personas que se encuestaron 10 contestaron que no.

GRAFICA DE ENCUESTAS 0 2 4 6 8 10 12 Categora 1 Categora 2 Categora 3 Categora 4 10 9 81 Tormenta De Ideas De Ejecutivos LLUVIA DE IDEAS. Algunas de las ideas que se tuvieron para realizar este proyecto fueron: cartera con huella digital -protector de pantalla para las computadoras adhesivo -rastrillo con espuma y agua incluidas Pero al analizar todas estas ideas vimos que ninguna de ellas era viable ya que o ya existan o eran muy costosas para realizarse as que entonces nosotros optamos por realizar la idea que se plantea aqu. Opinin Experta (mtodo Delphi) 82 La tcnica o mtodo Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin un pronstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones por escrito sobre el punto que se discute. Los procedimientos que se siguen son los siguientes: trata de una situacin en la que se requiere un pronstico. La pregunta es expresada de forma muy general. pregunta original, despus rene las opiniones ponindolas en trminos claros y finalmente las edita. que el moderador da los expertos para ser contestadas. son de nuevo recopiladas por el moderador, este proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la prediccin general. El punto neurlgico del mtodo Delphi son las personas involucradas, esto se debe a que en la mayora de los casos los grupos son interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un pronstico. Contexto De Las Fuerzas De Venta Se estima que las ventas de este producto sern muy buenas o al menos as se piensa ya que es un producto muy bueno, y que es apto para todas las personas, aparte es bastante necesario para poder cuidar nuestra higiene. Mtodos De Anlisis De Series De Tiempo Con frecuencia se realizan observaciones de datos a travs del tiempo. Cualquier variable que conste de datos reunidos, registrados u observados sobre incrementos sucesivos de tiempo se denomina serie de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones producidas en determinados momentos durante un periodo, semanal, mensual, trimestral o anual, generalmente a intervalos iguales. Si bien el comportamiento de cualquier serie de tiempo puede observarse grficamente, no en todos los casos es posible distinguir las particularidades que cada una puede contener. 83 La experiencia basada en muchos ejemplos se series de tiempo, sin embargo, ha revelado que existen ciertos movimientos o variaciones caractersticas que pueden medirse y observarse por separado. Estos movimientos, llamados a menudo componentes, de una serie de tiempo y que se

supone son causados por fenmenos distintos. Mtodos Causales Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda ( exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y esta condicionada por los recursos disponibles ) y otras variables. 84 PUNTO DE VISTA Este trabajo nos sirvi para darnos cuenta de lo difcil que es empezar una empresa y poder sacarla adelante, creemos que el sacar nuevos productos a la venta es muy importante ya que con esto si lo hacemos pensando en las necesidades de la gente los podemos ayudar a que estn bien. 85 CONCLUSION Se cree que las empresas son de gran importancia ya que si sacamos un producto nuevo producto a la venta se requieren de muchas cosas para poder darlo a conocer y que sea del agrado de la gente, tambin se observo que al sacar un nuevo producto hay mucha competencia que no te permite del todo que este tenga una buena comercializacin. 86 BIBLIOGRAFIA Pg. web pra evaluar una idea: Da resultados y Graficos. http://www.ildefe.es/ildefefront/frontIldefeAction.do?action=viewCategory&categoryName=Test+de+ Evaluaci%F3n+de+Ideas&id=7108 Pginas Web de Apoyo para proyectos emprendedores Fondo PYME: http://www.fondopyme.gob.mx/ Guas Empresariales: http://204.153.24.124/guiasempresariales/ Indesol (Instituto Nacional de Desarrollo Social): http://www.indesol.gob.mx/2_coinversion/cartComp.shtml LEY PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ley_pyme/articulos.asp?qcap=a Aceleradoras de empresas Tecnolgicas: http://www.techba.com/portal/ Portal creado por el Gobierno Federal para facilitar la constitucin y puesta en operacin de empresas en Mxico, a travs del uso de medios electrnicos y la simplificacin de trmites federales: http://www.tuempresa.gob.mx/portal/jsp/publico/home.jsp Fuentes de informacin http://www.ideasdenegocios.com.ar/ideas.htm http://www.emprender-enaragon.es/guiaprac/pag8/pag8.htm Tcnicas para Checar Ideas: http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicasSeleccionYEvaluacionDeIdeas http://herramientas.portalento.es/creatividad%20-%20xhtml/tecnicasEvaluacion.html http://www.guidocapra.com/uto/ensayosideas.pdf http://www.invesca.com/capacitacionpyme/INVESCA-IDEAS-DE-NEGOCIO/INVESCA-IDEAS-DE-NEGOCIO-GUIA.pdf http://www.tuempresa.gob.mx/portal/comun/publico/usuario/home.do Stanton WJ, Etzel MJ, Welker BJ. Fundamentos del marketing. McGraw-Hill; 2004. Carranza O, SabriF. Logstica, mejores prcticas en Latinoamrica. Mxico: Thompson; 2005. p.28-34. Chase R, Jacobs R, Aquilano N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.ISBN 978-970-10-7027-7

Determinacin del tamao del negocio e instalaciones fsicas

Nuestra empresa es pequea ya que en ella solo se contara con 6 trabajadores.

Mtodos de localizacin de la planta

Nuestro negocio se puede ubicar sobre las calles Francisco I. Madero y Morelos y Pavn, zona centro.

Para poder llegar al negocio tendr que tomar la calle Francisco I. Madero hasta encontrarse con la calle Morelos y Pavn y dar vuelta hacia abajo y del lado derecho de la calle encontrara ubicado nuestro negocio.

Instalaciones fsicas

Para poder ubicar mejor el negocio puede tener en cuenta que cerca de ah se encuentra la Plaza Fundadores por la calle Juan de Montoro y en frente de ella se encuentra un OXXO tambin a un lado de nuestro negocio se encuentra una casa de empeo, as como sobre la calle Francisco I. madero y Morelos se encuentra ubicada en una esquina la Tienda Melody y frente a ella se encuentra la joyera Mido, as como en otra esquina sobre esas mismas calles se encuentra Mens Factory y frente a ella se encuentra una sucursal de GH.

Calle Juan De Montoro y Plaza Fundadores

Calle Francisco I. Madero, Zona Centro. Aqu podemos ubicar la Tienda Melody y frente a ellaMens Factory.

EMPRESA LUJE

Esta es la calle Morelos y Pavon, Zona Centro. En esta imagen podemos apreciar mejor donde podemos ubicar el lugar donde se encuentra nuestro negocio.

DIRECTORIO. (aqui se incluye los puestos de la empresa y los nombres de quienes tienen esos puestos)

ORGANIGRAMA. TIPOS DE ORGANIGRAMAS. Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora . Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.

Tipos de Organigramas:
o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina . Ejemplo:

o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin . Ejemplo:

2. POR SU organigramas:

CONTENIDO: Este

grupo

se

divide

en

tres tipos

de

o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes . Ejemplo:

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general . Ejemplo:

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo .

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente .

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base .

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos .

o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de

igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras .

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y Colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente

produccin Gerencia Direccion Adminitracion mercadotecnia

LINEAS DE COMUNICACIN.

ESTRUCTURA FUNCIONAL. (Se anotan las funciones, responsabilidades y comunicacion con otras areas o personas de cada uno de los puestos que conformen la organizacion)

MISION. Satisfacer las necesidades del cliente desarrollando, fabricando y comercializando productos con un personal capacitadoComprometidos con el cliente.Para ello implementamos soluciones prcticas adaptadas a sus necesidades, proporcionando nuevas soluciones creativas. Una de nuestra prioridades es el medio ambiente por eso en esta empresa usamos materiales que no afecten directamente al medio ambiente

VISION. Ser la empresa nmero en producir y vender elprotector para sanitarios de una forma higinica, eficiente y continua.

FUNDAMENTO LEGAL. LEY PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Captulo Primero Del mbito de Aplicacin y Objeto de la Ley Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto promover el desarrollo econmico nacional a travs del fomento a la creacin de micro, pequeas y medianas empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad. Asimismo incrementar su participacin en los mercados, en un marco de crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado nacional. Lo anterior, con la finalidad de fomentar el empleo y el bienestar social y econmico de todos los participantes en la micro, pequea y mediana empresa. La Ley es de observancia general en toda la Repblica y sus disposiciones son de orden pblico. Artculo 2.- La autoridad encargada de la aplicacin de esta Ley es la Secretara de Economa quien, en el mbito de su competencia, celebrar convenios para establecer los procedimientos de coordinacin en materia de apoyo a la micro, pequea y mediana empresa, entre las Autoridades Federales, Estatales, del Distrito Federal y Municipales, para propiciar la planeacin del desarrollo integral de cada Entidad Federativa, del Distrito Federal y de los Municipios, en congruencia con la planeacin nacional. La Secretara de Economa en el mbito de su competencia, podr convenir con particulares para concertar las acciones necesarias para la coordinacin en materia de apoyos a la micro, pequea y mediana empresa.

Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por: I. Ley: La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; II. Secretara: La Secretara de Economa; III. MIPYMES: Micro, pequeas y medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificacin establecida por la Secretara, de comn acuerdo con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y publicada en el Diario Oficial de la Federacin, partiendo de la siguiente: Estratificacin por Nmero de Trabajadores Sector/Tamao Industria Comercio Micro 0-10 0-10 Pequea 11-50 11-30 Mediana 51-250 31-100

Servicios 0-10 11-50 51-100

Se incluyen productores agrcolas, ganaderos, forestales, pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de bienes culturales, as como prestadores de servicios tursticos y culturales; Prrafo reformado DOF 06-06-2006 IV. Competitividad: La calidad del ambiente econmico e institucional para el desarrollo sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin de las MIPYMES en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en que los ofrecen; V. Sector Pblico: Dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, Estatal y Municipal, as como del Distrito Federal; VI. Sectores: Los sectores privado, social y del conocimiento; VII. Organizaciones Empresariales: Las Cmaras Empresariales y sus Confederaciones en su carcter de organismos de inters pblico; as como las asociaciones, instituciones y agrupamientos que representen a las MIPYMES como interlocutores ante la Federacin, las Entidades Federativas, el Distrito Federal y los Municipios; VIII. Cadenas Productivas: Sistemas productivos que integran conjuntos de empresas que aaden valor agregado a productos o servicios a travs de las fases del proceso econmico; IX. Agrupamientos Empresariales: MIPYMES interconectadas, proveedores especializados y de servicios, as como instituciones asociadas dentro de una regin del territorio nacional;

X. Consultora: Servicio empresarial que consiste en la transferencia de conocimientos, metodologas y aplicaciones, con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa que recibe la atencin; XI. Capacitacin: Servicio empresarial que consiste en la imparticin de cursos, talleres y metodologas, con la finalidad de mejorar las capacidades y habilidades de los recursos humanos de las empresas que reciben la atencin; XII. Programas: Esquemas para la ejecucin de acciones y participacin de la Federacin, las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios; XIII. Actividades de Fomento: Acciones econmicas, jurdicas, sociales, comerciales, de Capacitacin o tecnolgicas, que contribuyen al desarrollo y competitividad de las MIPYMES, que establezca el Reglamento de esta Ley; XIV. Sistema: El Sistema Nacional para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; XV. Consejo: El Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa; XVI. Consejo Estatal: El Consejo que en cada Entidad Federativa o en el Distrito Federal se establezca para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, y XVII. Reglamento: El Reglamento de esta Ley. Artculo 4.- Son objetivos de esta Ley: I. Establecer: a) Las bases para la planeacin y ejecucin de las actividades encaminadas al desarrollo de las MIPYMES en el marco de esta Ley; Las bases para la participacin de la Federacin, de las Entidades Federativas, del Distrito Federal, de los Municipios y de los Sectores para el desarrollo de las MIPYMES; Los instrumentos para la evaluacin y actualizacin de las polticas, Programas, instrumentos y Actividades de Fomento para la productividad y competitividad de las MIPYMES, que proporcionen la informacin necesaria para la toma de decisiones en materia de apoyo empresarial, y Las bases para que la Secretara elabore las polticas con visin de largo plazo, para elevar la productividad y competitividad nacional e internacional de las MIPYMES.

b)

c)

d)

II. Promover: a) Un entorno favorable para que las MIPYMES sean competitivas en los mercados nacionales e internacionales;

b)

La creacin de una cultura empresarial y de procedimientos, prcticas y normas que contribuyan al avance de la calidad en los procesos de produccin, distribucin, mercadeo y servicio al cliente de las MIPYMES; El acceso al financiamiento para las MIPYMES, la capitalizacin de las empresas, incremento de la produccin, constitucin de nuevas empresas y consolidacin de las existentes; Apoyos para el desarrollo de las MIPYMES en todo el territorio nacional, basados en la participacin de los Sectores; La compra de productos y servicios nacionales competitivos de las MIPYMES por parte del Sector Pblico, los consumidores mexicanos e inversionistas y compradores extranjeros, en el marco de la normativa aplicable; Las condiciones para la creacin y consolidacin de las Cadenas Productivas; Esquemas para la modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico en las MIPYMES; La creacin y desarrollo de las MIPYMES sea en el marco de la normativa ecolgica y que stas contribuyan al desarrollo sustentable y equilibrado de largo plazo, e La cooperacin y asociacin de las MIPYMES, a travs de sus Organizaciones Empresariales en el mbito nacional, estatal, regional y municipal, as como de sectores productivos y Cadenas Productivas.

c)

d)

e)

f) g)

h)

i)

Captulo Segundo Del Desarrollo para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 5.- La Secretara elaborar los programas sectoriales correspondientes en el marco de la normativa aplicable, tomando en cuenta los objetivos y criterios establecidos en la presente Ley, as como los acuerdos que tome el Consejo. Artculo 6.- La Secretara en el mbito de su competencia, promover la participacin de los Sectores para facilitar a las MIPYMES el acceso a Programas previstos en la presente Ley. Artculo 7.- La Secretara disear, fomentar y promover la creacin de instrumentos y mecanismos de garanta, as como de otros esquemas que faciliten el acceso al financiamiento a las MIPYMES. Artculo 8.- Los esquemas a que se refiere el artculo anterior, podrn ser acordados con los Organismos Empresariales, los Gobiernos de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, as como con entidades financieras. Artculo 9.- Los programas sectoriales referidos en el Artculo 5 de esta Ley, debern contener, entre otros: I. La definicin de los sectores prioritarios para el desarrollo econmico;

II. Las lneas estratgicas para el desarrollo empresarial; III. Los mecanismos y esquemas mediante los cuales se ejecutarn las lneas estratgicas, y IV. Los criterios, mecanismos y procedimientos para dar seguimiento, a la evolucin y desempeo de los beneficios previstos en esta Ley. Artculo 10.- La planeacin y ejecucin de las polticas y acciones de fomento para la competitividad de las MIPYMES debe atender los siguientes criterios: I. Propiciar la participacin y toma de decisiones de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, en un marco de federalismo econmico; II. Procurar esquemas de apoyo a las MIPYMES a travs de la concurrencia de recursos de la Federacin, de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, as como de los Sectores; III. Enfocar los esfuerzos de acuerdo con las necesidades, el potencial y las vocaciones regionales, estatales y municipales; IV. Contener objetivos a corto, mediano y largo plazo; V. Contener propuestas de mejora y simplificacin normativa en materia de desarrollo y apoyo a las MIPYMES; VI. Enfocar estrategias y proyectos de modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico para las MIPYMES; VII. Propiciar nuevos instrumentos de apoyo a las MIPYMES considerando las tendencias internacionales de los pases con los que Mxico tenga mayor interaccin; VIII. Contar con mecanismos de medicin de avances para evaluar el impacto de las polticas de apoyo a las MIPYMES, y IX. Promover que las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal y sus delegaciones en las Entidades Federativas y en el Distrito Federal realicen la planeacin de sus adquisiciones de bienes, contratacin de servicios y realizacin de obra pblica para destinarlas a las MIPYMES de manera gradual, hasta alcanzar un mnimo del 35%, conforme a la normativa aplicable. Con el objeto de lograr la coordinacin efectiva de los programas de fomento a las MIPYMES y lograr una mayor efectividad en la aplicacin de los recursos, en las Entidades Federativas donde exista el Consejo Estatal todos los convenios sern firmados por el gobierno estatal o del Distrito Federal, en donde no existan, la Secretara podr firmar los convenios de manera directa con los Municipios y los Sectores. Artculo 11.- Para la ejecucin de las polticas y acciones contenidas en el artculo anterior, debern considerarse los siguientes Programas:

I. Capacitacin y formacin empresarial, as como de asesora y Consultora para las MIPYMES; II. Fomento para la constitucin de incubadoras de empresas y formacin de emprendedores; III. Formacin, integracin y apoyo a las Cadenas Productivas, Agrupamientos Empresariales y vocaciones productivas locales y regionales; IV. Promover una cultura tecnolgica en las MIPYMES; modernizacin, innovaciny desarrollo tecnolgico; V. Desarrollo de proveedores y distribuidores con las MIPYMES; VI. Consolidacin de oferta exportable; VII. Informacin general en materia econmica acordes a las necesidades de las MIPYMES, y VIII. Fomento para el desarrollo sustentable en el marco de la normativa ecolgica aplicable. Adicionalmente, la Secretara promover esquemas para facilitar el acceso al financiamiento pblico y privado a las MIPYMES. Artculo 12.- La Secretara tendr en materia de coordinacin y desarrollo de la competitividad de las MIPYMES, las siguientes responsabilidades: I. La Secretara promover ante las instancias competentes que los programas y apoyos previstos en esta Ley a favor de las MIPYMES, sean canalizados a las mismas, para lo cual tomar las medidas necesarias conforme al Reglamento; II. Impulsar un entorno favorable para la creacin, desarrollo y crecimiento con calidad de las MIPYMES; III. Promover con las Entidades Federativas, el Distrito Federal y con los Municipios, la celebracin de convenios para coordinar las acciones e instrumentos de apoyo a las MIPYMES de conformidad con los objetivos de la presente Ley; IV. Evaluar de manera conjunta con las Entidades Federativas, el Distrito Federal y con los Municipios, los resultados de los convenios a que se refiere el inciso anterior para formular nuevas acciones. Lo anterior, sin perjuicio de las facultades de las autoridades competentes en la materia; V. Evaluar anualmente el desempeo de la Competitividad nacional en relacin al entorno internacional; VI. Proponer la actualizacin de los Programas de manera continua para establecer objetivos en el corto, mediano y largo plazo;

VII. Realizar la funcin de coordinacin a que se refiere la presente Ley, para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES; VIII. Desarrollar a travs de los instrumentos con que cuenta y los que genere, un sistema general de informacin y consulta para la planeacin sobre los sectores productivos y Cadenas Productivas; IX. Proponer a travs de las instancias competentes, la homologacin de la normativa y trmites, por lo que se refiere a la materia de la presente Ley, y X. Disear un esquema de seguimiento e identificacin de resultados de los Programas de apoyo establecidos por el Gobierno Federal. Para tal efecto, las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal proporcionarn la informacin que corresponda en trminos de la normativa aplicable. Artculo 13.- La Secretara promover la participacin de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, a travs de los convenios que celebre para la consecucin de los objetivos de la presente Ley, de acuerdo a lo siguiente: I. Un entorno favorable para la creacin, desarrollo y crecimiento con calidad de las MIPYMES considerando las necesidades, el potencial y vocacin de cada regin; II. La celebracin de acuerdos con las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, las Entidades Federativas, el Distrito Federal, los Municipios o grupos de Municipios, para una promocin coordinada de las acciones de fomento para la competitividad de las MIPYMES, que desarrollen las propuestas regionales y la concurrencia de Programas y proyectos; III. Participar en el desarrollo de un sistema general de informacin y consulta para la planeacin sobre los sectores productivos y Cadenas Productivas; IV. El diseo de esquemas que fomenten el desarrollo de proveedores y distribuidores locales del sector pblico y de los Sectores, y V. La generacin de polticas y Programas de apoyo a las MIPYMES en sus respectivos mbitos de competencia. Artculo 14.- La Secretara promover la participacin del Sector Pblico y de los Sectores para la consecucin de los objetivos de esta Ley, a travs de los convenios que celebre, de acuerdo a lo siguiente: I. La formacin de una cultura empresarial enfocada al desarrollo de la competitividad en las MIPYMES a travs de la deteccin de necesidades en Capacitacin, Asesora y Consultora; II. El fomento a la constitucin de incubadoras de empresas, y a la iniciativa y creatividad de los emprendedores; III. La formacin de especialistas en Consultora y Capacitacin;

IV. La certificacin de especialistas que otorguen servicios de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES; V. La formacin y capacitacin de recursos humanos para el crecimiento con calidad; VI. La investigacin enfocada a las necesidades especficas de las MIPYMES; VII. La integracin y fortalecimiento de las Cadenas Productivas; VIII. Los esquemas de asociacin para el fortalecimiento de las MIPYMES; IX. La modernizacin, innovacin, desarrollo y fortalecimiento tecnolgico de las MIPYMES; X. El desarrollo de proveedores y distribuidores; XI. La atraccin de inversiones; XII. El acceso a la informacin con el propsito de fortalecer las oportunidades de negocios de las MIPYMES, y XIII. La ejecucin y evaluacin de una estrategia para generar las condiciones que permitan una oferta exportable. Captulo Tercero Del Sistema Nacional para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 15.- Para el cumplimiento de los objetivos de la presente Ley se establece el Sistema. Artculo 16.- El Sistema comprende el conjunto de acciones que realice el Sector Pblico y los Sectores que participen en los objetivos de esta Ley, para el desarrollo de las MIPYMES, considerando las opiniones del Consejo y coordinados por la Secretara en el mbito de su competencia. Captulo Cuarto Del Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 17.- El Consejo es la instancia que promueve, analiza y da seguimiento a los esquemas, Programas, instrumentos y acciones que deben desarrollarse en apoyo a las MIPYMES. Artculo 18.- El Consejo estar conformado por 31 integrantes: I. El Secretario de Economa, quien lo presidir; II. El Secretario de Hacienda y Crdito Pblico; III. El Secretario de Educacin Pblica;

IV. El Secretario del Trabajo y Previsin Social; V. El Secretario de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin; VI. El Secretario de Medio Ambiente y Recursos Naturales; VII. El Secretario de Energa; VIII. El Secretario de Comunicaciones y Transportes; IX. El Secretario de Turismo; X. El Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa de la Secretara de Economa; XI. El Director General de Nacional Financiera, S.N.C.; XII. El Director General del Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.; XIII. El Director General del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa; XIV. Seis representantes de los Secretarios de Desarrollo Econmico o su equivalente en el Distrito Federal y en las Entidades Federativas; XV. El Presidente de la Confederacin Nacional de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos; XVI. El Presidente de la Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo; XVII. El Presidente de la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana; XVIII. El Presidente de la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin; XIX. El Presidente de la Cmara de la Industria de la Transformacin de Nuevo Len; XX. El Presidente del Consejo de Cmaras Industriales de Jalisco; XXI. Tres miembros de los Sectores que incidan en el cumplimiento de los objetivos de esta Ley, quienes sern designados por la Secretara, y XXII. Dos representantes del Congreso del Trabajo y un representante de la Unin Nacional de Trabajadores. El Consejo podr invitar a participar en las sesiones, con voz pero sin voto, a otras dependencias, entidades, miembros de los Consejos Estatales y especialistas en los temas a discusin.

Por cada uno de los miembros propietarios se deber nombrar un suplente, en el caso de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, deber tener al menos el nivel de director general o su equivalente. En las ausencias del presidente del Consejo, el Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa asumir dichas funciones. Artculo 19.- El Consejo contar con un secretario tcnico, a cargo de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa, quien dar seguimiento a los acuerdos que emanen de dicha instancia; informar semestralmente al Congreso de la Unin sobre la evolucin de los Programas y los resultados alcanzados; y se coordinar con los Consejos Estatales en lo conducente. Artculo 20.- El Consejo se reunir trimestralmente de manera ordinaria, de acuerdo con el calendario que se apruebe en la primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo celebrar las reuniones extraordinarias que se requieran. El Consejo sesionar vlidamente con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus miembros, siempre que se cuente con la asistencia del presidente o su suplente, y que la mayora de los asistentes sean representantes de la Administracin Pblica Federal. Las resoluciones se tomarn por mayora de votos de los miembros presentes, teniendo el presidente el voto de calidad en caso de empate. El presidente, a travs del secretario tcnico, convocar a las sesiones ordinarias con un mnimo de cinco das hbiles de anticipacin. En el caso de las extraordinarias, se convocar con tres das hbiles de anticipacin. Artculo 21.- El domicilio del Consejo ser en el Distrito Federal y sesionar en las instalaciones de la Secretara, siempre que ste no acuerde una sede alterna. Artculo 22.- El Consejo tendr por objeto: I. Estudiar y proponer medidas de apoyo para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES a travs del anlisis de las propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores; II. Desarrollar mecanismos para que las MIPYMES reciban Consultora y Capacitacin en las reas de comercializacin y mercadeo, tecnologa y procesos de produccin, diseo de producto y financiamiento, as como en materia de normalizacin y certificacin; III. Fomentar la constitucin de incubadoras de empresas, y la iniciativa y creatividad de los emprendedores; IV. Procurar la formacin de especialistas en Consultora y Capacitacin; V. Promover la certificacin de especialistas que otorguen servicios de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES; VI. Facilitar la integracin entre las MIPYMES;

VII. Impulsar la vinculacin de las MIPYMES con la gran empresa; VIII. Estimular la integracin y eficiencia de las cadenas productivas, con la participacin de los Sectores, con una visin de corto, mediano y largo plazo; IX. Formular mecanismos y estrategias de promocin a la exportacin directa e indirecta de las MIPYMES; X. Impulsar esquemas que faciliten el acceso al financiamiento de las MIPYMES, y XI. Instituir los premios nacionales que reconozcan la competitividad de las MIPYMES en los trminos que l mismo determine. Captulo Quinto De los Consejos Estatales para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa Artculo 23.- En cada Entidad Federativa y en el Distrito Federal se podr conformar un Consejo Estatal para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, que estudiar y propondr en el mbito regional, estatal y municipal, medidas de apoyo para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES a travs del anlisis de las propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores. El Consejo Estatal estar sujeto a los lineamientos que emita el Consejo. Artculo 24.- El Consejo Estatal ser presidido por el secretario de desarrollo econmico o su equivalente en cada Entidad Federativa o Distrito Federal, quien informar peridicamente al Consejo los resultados obtenidos en el desarrollo de sus actividades. Para que sesione vlidamente, el Consejo Estatal deber contar con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus miembros y siempre que se cuente con la asistencia del secretario tcnico del Consejo Estatal, o su suplente. Dicho Consejo se reunir trimestralmente de manera ordinaria, de acuerdo con el calendario que se apruebe en la primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo celebrar las reuniones extraordinarias que se requieran. El Consejo Estatal contar con un secretario tcnico, que ser el delegado de la Secretara en el Distrito Federal o en la Entidad Federativa de que se trate, quien tendr la funcin de dar seguimiento a los acuerdos que de l emanen, as como apoyar al secretario tcnico del Consejo para coordinar acciones con el Consejo Estatal. Por cada uno de los miembros propietarios se deber nombrar un suplente, en el caso del Gobierno Estatal o del Distrito Federal, deber tener al menos un nivel jerrquico inferior inmediato al del propietario. Artculo 25.- El Consejo Estatal deber integrarse por un nmero no mayor al establecido para el Consejo, debiendo estar representados cada uno de los Sectores y delegados en la Entidad Federativa de las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal que tengan Programas para las MIPYMES.

El Consejo Estatal podr invitar a participar en las sesiones, con voz pero sin voto, a las distintas dependencias, entidades, Municipios, y en el caso del Distrito Federal a sus delegaciones, as como tambin a especialistas en los temas a discusin. Artculo 26.- El Consejo Estatal tendr por objeto: I. Evaluar y proponer medidas de apoyo para promover la competitividad de las Cadenas Productivas y de las MIPYMES; II. Promover mecanismos para el cumplimiento de los objetivos de esta Ley, y III. Discutir y analizar las propuestas que realicen los Municipios, y en el caso del Distrito Federal sus delegaciones, y los Sectores para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de esta Ley. Transitorios Artculo Primero.- La presente Ley entrar en vigor al da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin. Artculo Segundo.- A partir de la entrada en vigor de la presente Ley, se derogan todas aquellas disposiciones que se opongan a lo establecido en la misma. Artculo Tercero.- Dentro de los noventa das posteriores a la entrada en vigor de la presente Ley, deber instalarse el Consejo a que se refiere el Captulo Cuarto de la misma. Artculo Cuarto.- El Reglamento de esta Ley, deber expedirse en un plazo no mayor a ciento ochenta das, contados a partir de la entrada en vigor de la presente Ley. Artculo Quinto.- Para efectos de lo dispuesto en la fraccin IX del artculo 10 de esta Ley, la gradualidad en las asignaciones que con respecto de la totalidad de las adquisiciones y arrendamientos de bienes y servicios, as como de obra pblica que realicen las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal a las MIPYMES, debern sujetarse a los siguientes plazos y porcentajes como mnimo: I. Se establece un plazo de dos aos contados a partir de la entrada en vigor de la presente Ley, a efecto de que se destine el 10%, y II. Concluido el plazo a que se refiere la fraccin I del presente artculo, la Secretara revisar la gradualidad de referencia para los siguientes cuatro aos, a fin de que fenecido este trmino se alcance el porcentaje del 35%.

OBJETIVO DE MANUFACTURA. Elaborar un protector de sanitarios el cual pueda evitar infecciones. POLITICAS. Realizar todo trabajo con excelencia. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico. Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentacin vigente. Los puestos de trabajo en la empresa son de carcter poli funcional; ningn trabajador podr negarse a cumplir una actividad para la que est debidamente capacitado. Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemticas de formacin. Realizar evaluaciones peridicas, permanentes a todos los procesos de la organizacin. Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo. Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos. Difundir permanentemente la gestin de la empresa en forma interna y externa.

ESTRUCTURA ORGANICA. ANTECEDENTES HISTORICOS.

LUJE
Descripcin Del Negocio.

Nuestra idea es que La actividad de nuestra empresa o nuestro negocio es fabricar un producto apto para todas las personas de edades de 5 aos en adelante para proteger su higiene. Este producto es un protector desechable para sanitarios ya que se piensa que ser muy til para todas las personas ya que es para proteger su higiene personal y est fabricado con poliacrilato 45%, polipropileno 40%, celulosa (otros) 15% y tela de ngel estas propiedades no son dainas para la salud por eso es recomendable para todas las personas.

Clasificacin de la empresa: Nuestro negocio es una empresa chica puesto que el producto aun se lleva al mercado y apenas estamos comenzando con su comercializacin, esta empresa es manufacturera ya que pasa por diferentes procesos para su elaboracin. Nuestro capital por lo pronto ser de nuestro bolsillo ya que todava no se cuenta con algn patrocinador que nos brinde su apoyo

Razn por la cual se escogi este producto

Enfermedades infecciosas, urinarias y hongos son algunos de los padecimientos que la poblacin puede adquirir por el uso de sanitarios pblicos antihiginicos, alert Ral Gonzlez Loaiza, director de Proteccin Contra Riesgos Sanitarios de la Secretara de Salud. La verificacin a las instalaciones sanitarias de los centros con mayor concurrencia se extender adems en estaciones gasolineras, playas, 19 balnearios donde estn los restaurantes con venta de alimentos y bebidas. "Los baos deben tener papel, agua corriente, estar limpios, porque en muchos casos adems se les cobra y el servicio es de muy mala calidad, tambin las gasolineras de zonas tursticas las vamos a revisar para que estn en condiciones", sostuvo. En el uso de baos pblicos al sentarse para hacer sus necesidades fisiolgicas, ya sea la de defecar o por miccin y estn en contacto directo con tasas y si no estn limpias pueden adquirir problemas de las vas urinarias, ocasionadas por algn escherichi, estafilococo que va a afectar las vas urinarias en la mujer. "Vamos a estar vigilando que haya eliminacin adecuada de desechos slidos y la basura que el agua de los baos estn limpios porque es un periodo donde hay mayor concentracin de gente", aadi Ral Gonzles Loaiza. El problema de micosis en los pies se genera cuando no se cuidan las aguas que se dispersan en las regaderas y stas estn mezcladas con desechos como la orina, por ello insisti que los baos deben tener papel, agua corriente, estar limpios, porque en muchos casos adems se les cobra y el servicio es de muy mala calidad.

"Tambin las gasolineras de zonas tursticas las vamos a revisar para que estn en condiciones porque adems de la incomodidad y el mal olor, en las mujeres se puede dar una vulvo-vaginitis y se puede transmitir las candidiasis que puede haber una infeccin de vas urinarias y por consiguiente a una infeccin del sistema gineco-urinario", sostuvo. En lo que respecta a las albercas pblicas, Ral Gonzles Loaiza mencion que de las 33 que han sido monitoreadas todas cuentan con los niveles de cloracin marcados en la ley de salud, "estn manejando rangos de cloro, de tres a cinco partes por milln lo que garantiza que es mnimo el riesgo para los baistas al contagio de enfermedades",

puntualiz. A decir del Director de Proteccin Contra Riesgos, las enfermedades ms frecuentes de adquirir en las albercas por la falta de circulacin del agua son las dermatomicosis e infecciones gastrointestinales, as como la conjuntivitis, esta ltima cuando se incurre en la practica de miccin dentro de la alberca, "la gente se 'zambulle' se meten bajo el agua y no cierran los ojos y es fcil contraer conjuntivitis que puede ser de tipo viral o bacteriana", finalizo.

ANALISIS Y ASIGNACION DE PUESTOS

Definicin de sueldos y salarios

Su etimologa El trmino de salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pag con ella. Sueldo proviene de slidus: moneda de oro de peso cabal. Su diferencia El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina. Su definicin En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Ms concisamente: La remuneracin por una actividad productiva. EL SALARIO Se considera como tal toda cantidad recibida en dinero o en especie (otros bienes: es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios, etc.) como consecuencia de la prestacin por el trabajador de servicios para una empresa, incluidos los meses de vacaciones. El salario en especie no puede superar el 30% del salario total.

DEFINICIONES Y CLASIFICACIN DE SALARIOS Sueldo: Remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena. Este tipo de retribucin es para trabajos administrativos profesionales y directivos. Jornal: Retribucin que se da por un da de trabajo. Honorario: Retribucin que se da a la persona por la prestacin servicios profesionales Salario mnimo: Lo fija el Gobierno, por acuerdo con representantes sindicales y empresariales, y teniendo en cuenta la coyuntura econmica y la previsin para el ao. Dinero: Modalidad de pago salarial que se otorga al trabajador en la moneda legal del pas. Especie: Se presenta cuando el empleador suministra al trabajador, en parte de pago del salario: vivienda, alimentacin, vestuario, etc. Salario mixto: Es aquel que se encuentra integrado por elementos fijos y variables. (Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero.) Salario Nominal: Valor del salario que figura en el contrato de trabajo y en la nmina de la compaa. Salario Real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder adquisitivo. Salario fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional.

Salario variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta. El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones. El salario en especie slo puede ser parcial. "Debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se estimar pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podr exceder del treinta por ciento (30%)". Los suministros de salario en especie dejarn de tener carcter salarial cuando las partes expresamente as lo acuerden. El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en funcin del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos salariales" (pluses), que varan y dependen de las condiciones personales del trabajador, del trabajo realizado y de la situacin y resultados de la empresa. Existe una cuanta mnima para todas las profesiones. Es el Salario Mnimo General y el Salario Mnimo Profesional. La Ley no considera salario, las indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones por traslados, suspensiones y despidos.

LUGAR, FECHA Y FORMA DE PAGO DEL SALARIO El salario deber pagarse puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenido o conforme a los usos y costumbres, sin que el periodo de tiempo a que se refiere el abono exceda de un mes, teniendo el trabajador derecho a percibir, sin que llegue el da de pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado. Si el empresario se retrasara en el pago, el trabajador tendr derecho a cobrar intereses de demora del 10% anual. Si la empresa quebrara o suspendiera pagos, los primeros acreedores a pagar sern los trabajadores. Asimismo, el trabajador, o sus representantes legales, tienen derecho a recibir anticipos a cuenta de su salario En el trabajo a comisin, el derecho al salario nace en el momento de realizarse y pagarse el negocio que el trabajador ha conseguido. Forma de pago: En moneda de curso legal mediante taln o a travs de entidad bancaria por transferencia, previo informe al Comit de Empresa. El recibo ser firmado por el trabajador en el momento del pago y la entrega del duplicado del recibo. Cuando el pago se haga por transferencia el empresario entregar el duplicado sin necesidad de firma ya que el pago se justifica por el documento bancario. El empresario est obligado a conservar tantos los recibos como los boletines de cotizacin a la Seguridad Social durante un periodo mnimo de 4 aos. El recibo de salarios slo prueba la percepcin de las cantidades que en l se consignan pero eso no quiere decir que las que figuran sean las realmente debidas ni que se puedan haber percibido otras cantidades no consignadas El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para los operarios no puede ser mayor de una semana, y para sueldos no mayor de un mes. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.

SISTEMAS DE REMUNERACIN Existen dos sistemas para establecer la remuneracin y los beneficios de los trabajadores: Ordinaria: Es la remuneracin en dinero o especie, por un trabajo habitual ms todo aquello que recibe como contraprestacin por horas extras, comisiones y remuneracin por trabajo en da de descanso obligatorio. Deben adems pagarse las primas legales, cesantas, intereses de cesantas y vacaciones. Salario integral: Es una opcin en la cual la suma pactada de comn acuerdo por las partes incluye las remuneraciones extraordinarias y las prestaciones sociales, con excepcin de las vacaciones. Slo pueden acceder los trabajadores que devenguen una suma equivalente a diez o ms salarios mnimos mensuales, ms un factor prestacional a cargo del empleador del 30% de dicha cuanta. Para los empleadores la ventaja de pactar salario integral es que no deben pagar al empleado ninguna suma adicional al salario, puesto que se considera que el 30% de factor prestacional cubre por adelantado todos los beneficios laborales. SIGNIFICADO DEL SALARIO Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico intercambiable - el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin - el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor. La participacin de los salarios en el valor del producto depende, del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.

Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las polticas generales de la organizacin. OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa;

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados;

Facilitar el proceso de la nmina.

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Tendr que definir el puesto y para ello tendr que conocer: Qu tareas y responsabilidades principales tendr que desempear el candidato. La formacin y experiencia requerida para el puesto. Las habilidades y caractersticas personales requeridas. Los factores clave de la cultura de su organizacin.

El estilo de direccin y su s implicaciones en una relacin laboral efectiva. Informaciones que se deben obtener: Las informaciones que necesitamos para llevar a cabo un anlisis del puesto efectivo, se dividen en los (4) aspectos siguientes: -Identificacin y naturaleza del puesto. -Descripcin del puesto. -Requerimientos de capacidad. -Otros requerimientos. Identificacin y naturaleza del puesto: El seleccionador debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geogrfica. Deber definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo cualificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinar si el ttulo del nombramiento concuerda con la funcin especfica. Descripcin del trabajo: Se trata de obtener informaciones referentes a qu trabajo especfico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar cmo se ejecuta el trabajo. Una descripcin del trabajo debidamente elaborada facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultar lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y evaluacin. Requerimiento de capacidad: El anlisis del puesto, al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo. Otros requerimientos: Un exhaustivo anlisis del trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como: Grado de discrecionalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario.

PUESTOS DE TRABAJO
DIRECTOR: La tarea de este y su principal responsabilidad ser como bien lo dice dirigir a la empresa para que esta sea pueda convertirse en una organizacin lder en el cuidado de la salud e higiene. Para adquirir este puesto el candidato tendr que tener una carrera que se enfoque a formacin empresarial o calidad total ya que teniendo conocimientos de esto la persona podr as guiarnos para ser una buena organizacin. Este deber de tener entrega con el trabajo y estar al pendiente de todos los movimientos que se realicen para as poder seguir adelante incursionando nuestros productos. ADMINISTRADOR: La tarea de este ser como bien lo dice administrar las salidas y las entradas de la empresa, los materiales que entren para la elaboracin del producto, las ganancias, y todo lo relacionado con la empresa. Los candidatos para este puesto debern de tener estudios de carrera en administracin de empresas. GERENTE: La tarea que este realizara ser estar al pendiente siempre de todos los movimientos que se lleven a cavo en la empresa ya que es el que estar a cargo en caso de que el director no se encuentre, tendr que estar checando que los trabajos se estn haciendo correctamente para que no valla a haber perdidas. Los candidatos para este puesto debern tener una carrera en base formacin empresaria. PRODUCCION: La tarea que estos llevaran a cabo ser realizar el producto lo cual requiere cortar, medir, y coser los materiales para la elaboracin de este as como estar al tanto de que se realicen las correctas especificaciones para que este sea un buen producto. Los candidatos a estos puestos debern tener un mnimo de estudios terminados de secundaria y tendrn que tener experiencia en maquinas de cocer pues el trabajo de ellos es muy importante ya que son los que estarn realizando el producto en si. Estos tendrn su propia rea de trabajo y se piensa que no ah riesgos ya que el trabajo en si es muy sencillo pero para esto cuando ya se halla seleccionado el personal antes de comenzar su trabajo se les dar 1 semana de adiestramiento para que estos sepan como se manejaran todos los movimientos en la empresa.

MERCADOTECNIA: La tarea de este ser estar al tanto de la publicidad que se dar al el producto y as le atraiga a la gente, este deber tener como estudios la carrera en mercadotecnia para que sepa bien lo que hace y as tener buenos resultados.

PRESTACIONES Y SALARIOS El salario que se les otorgara a los empleados obreros ser de $90 diarios as que por semana se les otorgara la cantidad de $540. La cantidad que se les dar a los trabajadores se les pagara en el lugar que diga la empresa al termino de el ultimo da de trabajo que se haga. PRESTACIONES: Las prestaciones que se les otorgara o tendrn los trabajadores sern las siguientes: -seguro social -vacaciones de 1 semana al ao -despensas -aguinaldo