Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan

Habilidades Directivas I

Instituto Tecnologico Superior de Acayucan, ITSA

Nombre del alumno (a): Araceli Cruz Lpez. Modulo: Habilidades Directivas I: Profesor (a): Lic. Jos Manuel Domnguez Campos. Especialidad: Ingeniera en Gestin Empresarial. Grado: 3er. Semestre. Grupo: 205 D.

Observaciones: ____________________________________ ____________________________________ Fecha de entrega: 23 de Octubre de 2011.

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Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan ndice:

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Contenido.2 Introduccin.3 1.1 La Personalidad Como Fuente de Diferencias Individuales..4 1.2 Ocho factores de la personalidad asociados a las habilidades interpersonales5 1.3 La Personalidad Como Fuente de Diferencias Individuales: Ocho Factores Principales de la Personalidad.5 1.4 Los Ocho Factores y el Desempeo en el Trabajo6 1.5 Normas Para Tratar con Diferentes Personalidades.7 1.6 La Inteligencia Como Fuente de Diferencias Individuales..9-13 1.7 Normas para relacionarse con personas de Diferentes Niveles y Tipos de Inteligencias13 1.8 Los valores como fuente de diferencias individuales..13 1.8.1 Como aprender los valores....14 1.8.2 La conciencia entre los valores individuales y laborales....15-16 Conclusin.17 Bibliografa.18

Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan Introduccin:

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En este tema vamos hablar acerca de las diferencias Individuales, por lo cual podemos entender que las diferencias individuales son las variaciones en la manera de como los seres humanos (Individuos, personas o gente) responden a la misma situacin de acuerdo a sus caractersticas personales. Por lo tanto podemos decir que las diferencias individuales son de suma importancia en las empresas u organizaciones debido al profundo efecto que tiene en el rendimiento y la conducta en el trabajo. Las diferencias individuales ejercen un profundo efecto en el rendimiento y la conducta en el trabajo. Un ejemplo es que algunas personas se concentran ms tiempo y con ms atencin en su trabajo, por lo que son ms productivos y su trabajo es de mayor calidad que los dems. .

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Importancia de las Diferencias Individuales en las empresas u Organizaciones.

1.1 La Personalidad Como Fuente de Diferencias Individuales: La personalidad se refiere a aquellos patrones de conducta duraderos y recurrentes y tienden a expresarse en una amplia variedad de situaciones. Una persona que es insolente en una situacin, probablemente actuar en forma similar en muchas otras situaciones. La personalidad es lo que hace a uno nico. La manera de hablar, de caminar, su aspecto, su conversacin, sus valores y conflictos internos contribuyen todos a conformar su personalidad. Alguna vez se ha percatado de que cuando conoce bien a alguien puede identificar a dicha persona slo al escuchar sus pasos? Esto sucede porque mucha gente tiene una manera de andar caracterstica. A continuacin veremos la importancia de la personalidad en las relaciones con las personas dentro de las organizaciones mediante la descripcin de ocho rasgos de la personalidad. 1.2 Ocho factores de la personalidad asociados a las habilidades interpersonales.

Actitud Neurtica (soy estable y constante) Extraversin ( quiero a los dems) Apertura a las Experiencias (busco nuevas ideas) Afabilidad (de qu manera te ayudo?) Escrupulosidad (cuenta conmigo) Vigilancia del propio comportamiento (qu deseas escuchar?) Toma de riesgos y bsqueda de emociones (me gustan las emociones) Optimismo (las cosas parecen estar bien)

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1.3 La Personalidad Como Fuente de Diferencias Individuales: Ocho Factores Principales de la Personalidad. Los ocho factores tienen un impacto sustancial en las relaciones interpersonales y el desempeo en el trabajo. Las interpretaciones y significados de estos factores ofrecen informacin valiosa porque ayudan a identificar reas importantes para el desarrollo personal. Si bien dichos factores son en parte heredados, casi toda la gente puede mejorarlos siempre y cuando realice un esfuerzo consciente durante algn tiempo Los ocho factores son: 1. La actitud neurtica, refleja inestabilidad emocional e identifica a la gente proclive a sufrir problemas psicolgicos y a enfrentar las dificultades en forma improductivas. Los rasgos asociados con este factor de la personalidad incluye a estar ansioso, nervioso, ser inseguro, enojarse, sentirse avergonzado, deprimido. Una persona poco neurtica es tranquila y confiada, seguro, y por lo general guarda el control. 2. La extraversin, refleja la cantidad o intensidad de las interacciones sociales, la necesidad de estmulo social, la confianza en s mismo y la competencia. Los rasgos que se asocian a la extraversin incluyen ser sociable, amable, asertivo, conversador, y activo. A una persona sociable suele describrsele como extrovertida, en tanto que las personas introvertidas se le describen como reservadas, tmidas y calladas. 3. La franqueza o apertura a la experiencia, refleja la bsqueda de nuevas experiencia por el mero gusto de hacerlo. Los rasgos asociados con la franqueza comprenden ser creativo y culto, tener curiosidad intelectual, una mente abierta y sensibilidad artstica. La gente con un bajo grado de este factor de la personalidad es prctica, con escasos intereses. 4. La afabilidad o amabilidad, refleja la calidad de la propia orientacin interpersonal. Los rasgos asociados a este factor incluyen ser corts, flexible, confiado, generoso, cooperador, saber perdonar, ser bondadoso y tolerante.
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En el otro extremo se encuentra la gente antiptica, fra y hostil. 5. La escrupulosidad o responsabilidad, refleja organizacin, moderacin, persistencia y motivacin para alcanzar las metas. Los rasgos asociados con la escrupulosidad incluyen trabajar de manera ardua, ser confiable, bien organizado. La persona con poca escrupulosidad es perezosa, desorganizada y poco confiable. 6. La vigilancia del propio comportamiento, se refiere al proceso de observar y controlar la manera como nos perciben los dems. Quienes vigilan muy bien su propio comportamiento son pragmticos. Quienes vigilan poco su propio comportamiento evitan situaciones que les exigen adaptarse a cuestiones externas. La poca vigilancia del propio comportamiento con frecuencia conduce a la inflexibilidad. 7. Asumir riesgos y buscar emociones, se refiere a la tendencia de correr riesgos e ir en pos de emociones. Las personas que tiene una alta puntuacin en estos rasgos de la personalidad buscan sensaciones que representen experiencias nuevas, intensas y complejas. Estn dispuestas asumir riesgos por el simple hecho de tener estas experiencias. 8. El optimismo, se refiere a la tendencia a experimentar estados emocionales positivos y a creer que casi todas las actividades arrojarn resultados positivos. El otro extremo de escala es el pesimismo. Este rasgo se considera muy importante en la personalidad. La tendencia de alguien hacia el optimismo versus al pesimismo tambin tiene influencia en la satisfaccin en el trabajo. 1.4 Los Ocho Factores y el Desempeo en el Trabajo

Segn

el trabajo que se realice, cualquiera de los factores de la personalidad puede ser importante para el xito.

Una explicacin de que la personalidad est relacionada con el desempeo

es que un rasgo en particular de sta nos da un efecto positivo hacia ciertas acciones.
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Por ejemplo, una persona que tiene mucha escrupulosidad cree

que si la gente es diligente trabajar ms y recibir recompensas justas. La escrupulosidad se relaciona con el desempeo en el trabajo en muchas ocupaciones diferentes y se ha demostrado que es el rasgo de la personalidad que ms a menudo se relaciona con el xito.

Sin embargo, hay algunos casos en los que ser demasiado escrupuloso,
puede interferir con el xito en el trabajo. Si el trabajo requiere una gran espontaneidad e imaginacin, quiz una persona escrupulosa tenga un mal desempeo porque le desagrada romper las reglas o apartarse del pensamiento convencional.

Otro

hallazgo importante de una investigacin es que la extraversin se asocia con el xito en el caso de los gerentes y los representantes de ventas. La explicacin es que a gerentes y vendedores se les exige tener mucha interaccin con otras personas.

Para las personas que desea avanzar en su profesin, es importante vigilar

muy bien su comportamiento por lo general reciben mejores puntuaciones de su desempeo y pueden surgir como lderes y abrirse camino a las esferas de la alta direccin.

De igual manera, el optimismo y pesimismo pueden estar vinculados con el

desempeo en el trabajo. El optimismo puede ser muy til cuando se intenta realizar tareas como vender un producto o motivar a un grupo de personas. Algunos investigadores plantean que el pesimismo, en ocasiones puede mejorar el desempeo en el trabajo. Los pesimistas por lo general asumen que algo saldr mal y se prepararn con cuidado para evitar torpezas y mala suerte 1.5 Normas Para Tratar con Diferentes Personalidades El propsito de presentar informacin de los distintos tipos de personalidades es ofrecer pautas para individualizar la forma de acercarse a las personas. Si usted trabaja con una persona introvertida, sera conveniente abordarla en una forma moderada y relajada. Por el contrario, un acercamiento ms abierto puede ser ms eficaz con un extravertido.

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El fin de la individualizar el acercamiento es construir una mejor relacin laboral o establecer una buena relacin con la otra persona. Para que coincida su manera de abordar a una persona con un tipo de personalidad determinado, primero debe llegar a un diagnstico aproximado de la personalidad del individuo. Las sugerencias siguientes se restringen a los aspectos fcilmente observables de la personalidad: Al relacionarse con una persona que parece tener una actitud neurtica (tensin y preocupada), trate de ser relajado y tranquilizador, escuche y muestre preocupacin e inters en el bienestar de la persona. Al relacionarse con alguien extravertido, haga hincapi en la amistad, calidez y converse mucho. Exprese su inters por que siga la relacin de trabajo. Al relacionarse con alguien introvertido, avance despacio hacia la formacin de una relacin laboral. No confunda el silencio con la falta de inters; tolere los momentos de silencio. Al relacionarse con alguien abierto a las experiencias, cntrese en compartir la informacin, en generar ideas y en encontrar maneras creativas de solucionar los problemas Al relacionarse con una persona cerrada a las experiencias, apguese a los datos de la situacin en particular. Considere que dicha persona prefiere no pensar mucho. Al relacionarse con alguien afable, slo reljese y sea usted mismo. Responda con amabilidad para alimentar una relacin laboral que con toda seguridad ser excelente. Al relacionarse con una persona poca afable, sea paciente y tolerante. Al mismo tiempo, coloque lmites acerca de los malos tratos que est dispuesto a soportar. Al relacionarse con una persona escrupulosa, ofrzcale libertad y no lo critique. Es probable que dicha persona cumpla con sus compromisos sin que se lo pidan. A menudo a las personas escrupulosas no se les aprecia debidamente, as que no olvide de reconocer su confiabilidad.
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Al relacionarse con alguien poco escrupuloso, viglelo de cerca, en especial si necesita del trabajo de dicha persona para concluir el de usted. No asuma que por su rostro honesto y su sonrisa complaciente responder como prometi. Al relacionarse con alguien que vigila su comportamiento, tenga cuidado al pensar que en realidad dicha persona respalda la posicin de usted. Tal vez slo ste siguiendo su tendencia natural de parecer que complace a los dems. Al relacionarse con alguien con gran propensin a asumir riesgos, destaque los aspectos riesgosos y atrevidos de actividades con las que usted est familiarizado. Hable de la introduccin de un nuevo producto en un mercado muy competitivo, de inversiones en empresas que ponen en marcha tecnologa de vanguardia, de paracaidismo y de carreras de autos. Al relacionarse con alguien con poca propensin a asumir riesgos, cntrese en los aspectos seguros de las actividades que a usted le son conocidas. Hable del xito de un producto establecido en un mercado estable, de los seguros de vida. Al tratar con una persona del tipo racional, destaque los datos, las cifras. Para convencer al tipo racional, d mayor importancia a la lgica que a lo emocional. Concntrese en el detalle ms que en el panorama completo. Al tratar con una persona del tipo intuitivo, haga hincapi en los sentimientos, juegue con las ideas, la imaginacin y la creatividad. Cntrese ms en el panorama completo que en el detalle. 1.6 La Inteligencia Como Fuente de Diferencias Individuales La inteligencia, es una de las fuentes ms importantes de las diferencias individuales que afectan el comportamiento y el desempeo en el trabajo. La inteligencia es la capacidad de adquirir y aplicar conocimientos, incluyendo la solucin de problemas. Las personas inteligentes pueden resolver mejor los problemas complejos. En los trabajos que son excesivamente sencillos, como empacar zapatos en una caja, emplear a alguien con una inteligencia menor a la promedio puede tener la ventaja de que es probable que la persona no se aburra.
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Entender la naturaleza de la inteligencia contribuye a tener relaciones con las personas eficientes en el lugar del trabajo. La evaluacin que se haga de la inteligencia de alguien puede influir en la manera de relacionarse con dicha persona. Por ejemplo, si usted considera que alguien es inteligente tratar de buscar su opinin acerca de un problema difcil. Hay cuatro aspectos importantes de la Inteligencia: Componentes de la Inteligencia Tradicional Inteligencia Prctica Inteligencias Mltiples Inteligencia Emocional

Componentes de la Inteligencia Tradicional: Los datos sugieren que la inteligencia consiste en un factor g (general) y factores s (especiales) que contribuyen a la capacidad para resolver problemas. Factor g, se define como el factor de la inteligencia que contribuye a la capacidad de desempearse bien en muchas tareas. Factor s, se define como componentes especficos de la inteligencia que contribuyen a la habilidad de solucionar problemas y son 7: comprensin verbal, fluidez lxica, agudeza numrica, percepcin del espacio, memoria, velocidad de la percepcin y razonamiento intuitivo. Triple Inteligencia: A fin de contrarrestar la limitada idea de que la inteligencia tiene que ver en su mayor parte con la capacidad de resolver problemas abstractos, se ha propuesto la teora de la triple inteligencia, la cual sostiene que la inteligencia est formada por tres subtipos diferentes: analtico, creativo y prctico. El subtipo analtico es la inteligencia tradicional que se necesita para resolver problemas difciles. Se requiere para tener un buen desempeo como estudiante. El subtipo creativo es el tipo de inteligencia que se necesita para la imaginacin y la combinacin de cosas de manera novedosa. El subtipo prctico es el tipo de inteligencia que se requiere para adaptar el entorno a las propias necesidades. La idea de la inteligencia prctica ayuda a explicar por que alguien a quien le cuesta trabajo la escuela y puede ser un empresario, poltico o atleta exitoso.
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Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan Habilidades Directivas I La inteligencia prctica incorpora las ideas de sentido comn, la sabidura y la inteligencia en lo cotidiano. Alguien con una gran inteligencia prctica tambin gozar de buena intuicin, una forma de saber o razonar, basada en la experiencia. Un ejemplo de intuicin, el de un comerciante que tiene el presentimiento de que un estilo en especial ser lo ms cotizado de la siguiente temporada, el de un entrenador de baloncesto que ve posibilidades en un joven desgarbado. Una de las principales reservas que algunos tienen acerca de la Prctica es la implicacin de que las personas muy inteligentes en el sentido tradicional no piensa en forma prctica. Inteligencia Mltiple: Otra forma de entender la inteligencia es mediante la teora de las inteligencias mltiples. La IM sostiene que las personas saben y entienden el mundo de maneras muy diferentes y aprenden de distintas maneras. Las personas poseen las siguientes 8 inteligencias, en grados variables: a. Lingstica, permite a las personas comunicarse por medio del lenguaje, incluida la lectura, la escritura y el habla. b. Lgico-matemtica, permite que los individuos vean las relaciones entre los objetos y resuelvan los problemas. c. Musical, otorga a las personas la capacidad de crear y entender los significados que surgen de los sonidos y de disfrutar diferentes tipos de msica. d. Espacial, permite a la gente percibir y manipular las imgenes en el cerebro y recrearlas a partir de la memoria, como se requiere en el diseo grfico. e. Cinestsica, permite que la gente utilice su cuerpo y sistemas motores hbilmente como en el baile, en el deporte. f. Intrapersonal, permite que las personas distinga entre sus propios sentimientos y adquiera conocimiento preciso de s misma. g. Interpersonal, hace posible que las personas reconozcan y distingan entre los sentimientos, los motivos y las intenciones de los dems. h. Naturalista, permite que las personas diferencien, clasifiquen y empleen diversas caractersticas del entorno fsico exterior.

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Inteligencia Emocional: Las ltimas investigaciones han difundido la idea de la inteligencia emocional, la cual sugiere que la efectividad con que las personas empleen sus emociones tiene un importante impacto en su xito. La IE se refiere a cualidades como entender los propios sentimientos, tener empata con los dems y controlar las emociones para mejorar la vida Los factores claves que se incluyen en un anlisis reciente de la inteligencia emocional: 1. Conocimiento de uno mismo. La capacidad de entender su carcter, emociones y necesidades, y as el impacto que tiene en los dems. Alguien que se conoce bien a s mismo sabe si est presionando demasiado a los dems. 2. Autocontrol. La capacidad de controlar las propias emociones y actuar con integridad y honestidad de una forma constante y aceptable. El grado adecuado de autocontrol ayuda a evitar que alguien haga berrinches cuando las actividades no salen como estaban planeadas. Los empleados eficientes no dejan que su mal humor ocasional le arruine su da. Si no pueden superar su mal humor, comunican su problema a sus colegas y les dicen cunto puede durar. 3. Sensibilidad social. Incluye la empata con los dems y la intuicin acerca de los problemas laborales. Un lder de equipo con sensibilidad social o empata, podr valorar si algn miembro del equipo posee entusiasmo suficiente por un proyecto para asignarlo a l. Otra faceta de la sensibilidad social es la capacidad de interpretar la comunicacin no verbal, como los ceos fruncidos o las sonrisas. El jefe con habilidad social, tendr en consideracin la reaccin ms probable de los integrantes del grupo antes de tomar cualquiera decisin que les afecte. 4. Manejo de las relaciones. Comprende las habilidades interpersonales de poder comunicarse de manera clara y convincente, resolver conflictos y construir fuertes lazos personales. Los empleados eficientes recurren a las habilidades del manejo de relaciones para difundir su entusiasmo y resolver desacuerdos, a menudo con amabilidad y buen humor. La IE incorpora muchas de las habilidades y actitudes necesarias para lograr relaciones entre personas eficientes en la organizacin.

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La IE puede verse tambin como un aspecto importante de la personalidad ms que como inteligencia en s. 1.7 Normas Para Relacionarse con Personas de Diferentes Niveles y Tipo de Inteligencia. Por supuesto, no se puede esperar aplicar pruebas de capacidad intelectual e inteligencia emocional a todos los que trabaja, reunir su puntuacin y luego relacionarse con ellos de manera diferente segn su puntuacin, pero es posible desarrollar en forma intuitiva un sentido para saber la rapidez mental de las personas y el tipo de tareas mentales que hace mejor. A continuacin veremos varias formas que vale la pena tener en cuenta para mejorar las relaciones laborales con los dems: 1. Si percibe que otro empleado (incluido su jefe) posee rapidez mental, presente sus ideas con profundidad tcnica. Incorpore en su conversacin palabras difciles e informes. Plantele preguntas difciles. 2. Si percibe que otro empleado es de mente lenta, presente sus ideas con la mnima profundidad tcnica. Emplee un vocabulario bsico. 3. Si percibe que a otro empleado le encanta el manejo de los nmeros, emplee informacin cuantitativa cuando intente persuadirlo. En vez de usar frases como la mayora de la gente, diga cerca del 65% de la gente. 4. Si percibe que otro empleado tiene gran inteligencia creativa, pdale su opinin sobre problemas que requieren una solucin creativa. Emplee afirmaciones como hay un problema que requiere una mente creativa, as que recurr a ti. 5. Si percibe que otro empleado tiene poca inteligencia emocional, explquele con claridad sus sentimientos y actitudes. Quiz la persona no entienda el uso de seales y expresiones indirectas. 1.8 Los Valores Como Fuente de Diferencias Individuales. Otro factor que influye en el comportamiento de la persona en el trabajo son sus Valores y Creencias. Un Valor es la importancia que la persona le adjudica a algo. Los valores estn ligados a la creencia de que el modo como uno se conduce es mejor que cualquiera otra forma de conducirse.
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Si usted cree que la buenas relaciones entre las personas son la parte ms importante de su vida, sus valores humanos son fuertes. De igual forma, usted puede pensar que las personas a las que no les interesan mucho las relaciones entre las personas tienen poco valores. Los valores estn ligados a la tica. Los valores de la persona influyen en el comportamiento que considera tico. La tica convierte a los valores en acciones. Por ejemplo, a un ejecutivo que valora mucho las utilidades no le parecera poco tico aumentar los precios ms de lo necesario para cubrir los costos adicionales. Otro ejecutivo que valora mucho la vida familiar puede sugerir que la empresa invierta en un jardn infantil para los hijos dentro de las instalaciones. La tica es una parte tan importante de las relaciones de personas en las organizaciones. Con frecuencia, los diferentes valores de las personas provienen de las diferencias en la edad, o en la generacin a la que pertenecen. 1.8.1 Cmo Se Aprenden los Valores Las personas adquieren los valores en el proceso de crecimiento, y muchos valores se aprenden a los cuatro aos de edad. Una forma importante en que adquirimos los valores es mediante la observacin de otras personas, o los modelos. Los modelos pueden son los padres, maestros, los amigos, los hermanos e incluso las figuras pblicas. Un ejemplo, Un propietario de un restaurante, se le conoca por su capacidad de ofrecer empleos a jvenes en problemas y luego de ayudarlos a salir adelante. Cuando se le preguntaba por esta accin que realizaba, explicaba: cuando era nio influy mucho m to Juan. Yo estaba pasando una poca difcil, robaba en un negocio y me emborrachaba con cervezas. M to Juan me protegi y paso horas escuchando mis problemas. Me llevaba a pescar y me preguntaba si poda hacer algo para ayudarme. Al final, recapacit. Decide que sera como mi to si algn da tena la oportunidad de ayuda a jvenes. Otra forma importante en que se aprenden los valores es mediante la comunicacin de las actitudes.
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Las actitudes que se expresan directa o indirectamente ayudan a dar formas a nuestros valores. Suponga que usar el crdito para comprar bienes y servicios fuera considerado algo malo entre sus amigos y familiares; usted tendra, entonces, valores negativos acerca de las compras a plazo. Las actitudes no manifiestas, tambin puede modelar sus valores; si las personas que le rodea no muestra entusiasmo cuando usted habla de los logros en el trabajo, quiz usted no le dar tanto valor al hecho de alcanzar resultados sobresalientes. No obstante, si sus amigos y familiares centran su vida en su profesin, tal vez usted desarrolle valores similares. Muchos valores claves se aprenden a travs de la religin y se convierten en la base moral de la sociedad. La Coincidencia Entre Valores Individuales y Laborales. En las mejores circunstancias, los valores de los empleados coinciden con los que requiere el trabajo. Cuando se da esta congruencia, es probable que sea mejor el desempeo. Ejemplo, Ana valora mucho ofrecerle oportunidades de trabajo a la gente con poca escolaridad y evitar que vivan de la beneficencia. Entonces acepta el empleo de gerente de una tienda que vende todo a un dlar y que emplea a muchas personas que tendran escasas oportunidades de empleo. Ana est satisfecha porque ella y su empleador comparten un valor similar. Cuando las demandas de la empresa o del jefe chocan con los valores bsicos del individuo, la persona entra en un conflicto entre la persona y su funcin. El individuo debe obedecer las rdenes, pero no quiere hacer algo que no coincida con sus valores. Los valores son intangibles y abstractos y, no es fcil manipularlos para ayudar a mejorar las relaciones entre personas en el trabajo. A pesar de su vaguedad, los valores son un impulsor importante de la efectividad entre las personas. Tome en consideracin las siguientes pautas: 1. Establezca los valores que emplear en la relacin con los dems en el trabajo. Por ejemplo, podra establecer el valor de tratar a los dems como quiere que lo traten a usted.

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2. Establezca los valores que lo guiarn como empleado. Cuando crea que se est apartndose de sus valores, exprselo a su jefe con tacto y de manera constructiva. Puede decirle: Lo siento, prefiero no hacerles creer a nuestros clientes que el producto de nuestra competencia es de menor calidad slo para hacer la venta. Prefiero no decirlo porque nuestra competencia hace buenos productos, pero s dir que nuestro servicio es excepcional. 3. Recuerde que muchos valores es cuestin de opinin. Si usted cree que sus valores son correctos, y que todo el que no est de acuerdo est en lo incorrecto, tendr conflicto a menudo. Por ejemplo, usted puede creer que el valor ms importante que deben tener los directivos es dar altos rendimientos a los accionistas por su inversin. Otro empleado puede creer que las utilidades son importantes, pero que ofrecer empleo a la mayor cantidad posible de gente es un valor igualmente importante. Ambos tienen razn, pero ninguno est en lo incorrecto o lo correcto. As mejor hablar de estas diferencias, en vez de guardar rencor por ellas.

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Instituto Tecnolgico Superior de Acayucan Conclusin:

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En conclusin podemos decir que las diferencias individuales estn entre los factores ms importantes que influyen en el comportamiento humano en el ambiente de trabajo. Es el pilar de las relaciones eficientes entre las personas en las organizaciones es aquellos que nos permite responder a las diferencias y/o conflictos. La personalidad es una de las principales fuentes de las diferencias individuales. Segn los ocho factores de la personalidad son: la actitud neurtica, la extraversin, la franqueza, la afabilidad, la escrupulosidad, la vigilancia del propio comportamiento, la toma de riesgos y bsqueda de emociones, y el optimismo. Segn el tipo de trabajo, cualquiera de estos factores de la personalidad puede ser importante para el xito, y tambin condiciona las relaciones entre las personas. La personalidad tambin influye en los procesos mentales empleados para percibir o hacer juicios a partir de la informacin.

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Bibliografa:

www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:52477 www.scribd/comoentenderlasDiferenciasIndividuales www.Google.com.mx

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