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INSTITUTO TECNOLGICO DE DELICIAS

APUNTES CULTURA EMPRESARIAL

Lic. Tamara Quiroz Guzmn M.D.O.

Cd. Delicias, Chih; a 13 de Agosto del 2011

1.NDICE PLAN DE

NEGOCIO. 1.1.Concepto de Sistema de Negocio. 1.2.Elementos de un Plan de Negocio.. 1.3.reas de un Plan de Negocio 1.4.Anexos de un Plan de Negocios.. 1.5.- Presentacin Escrita y Verbal de un Plan de Negocio. ..... 2.- FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA... 2.1.- Funciones de la Cultura Corporativa.. .. 3.ESTRATEGIAS DE CAMBIO. ....... 3.1.Conceptos Bsicos del Cambio Planeado. 3.2.Modelos del Proceso de Cambio.. 3.2.1.Factores de Cambio.. ... 3.2.2. El Proceso de Cambio.. ....... 3.3.Tipos De Cambio. 3.3.1.Cambio de la Estructura. 3.3.2.Cambios de la Tecnologa. . 3.3.3.Cambio en las Personas. 3.4.Desarrollo Organizacional.. 3.4.1.Conceptos Bsicos 3.4.1.1.Introduccin.. 3.4.1.2.Definiciones de Desarrollo Organizacional 3.4.1.3.Objetivos Bsicos del Desarrollo Organizacional. 3.4.1.4.Importancia y Necesidad del DO. 3.4.1.5.Fases del Desarrollo Organizacional.. 3.4.2.Tipos de Actividades del Desarrollo

Organizacional.. 3.5.Administracin de la Creatividad y la Innovacin........ 3.5.1.Creatividad Individual.. 3.5.2.- Creatividad e Innovaciones en la Organizacin. . 3.5.2.1.Como Introducir Innovaciones en la Organizacin. 3.5.2.2.Procedimientos para Gestionar Innovaciones.. 3.5.3.- Tipos de Planeacin.. .. 4.PLANEACIN TRADICIONAL O ESTRATGICA 4.1.Planeacin Estratgica. .......... 4.2.Misin.. 4.2.1.Concepto.......... 4.2.2.Como se Construye la Misin. 4.2.3.Aplicacin de la Misin. .. 4.2.4.Ejemplo.. 4.3.Visin.. 4.3.1.Concepto. 4.3.2.Quien lo Construye.. 4.3.3.Como se Construye la Visin.. .. 4.3.4.Caractersticas de la Visin.. .. 4.4.Valores. 4.4.1.Concepto.......... 4.4.2.Caractersticas.. .......... 4.4.3.Valores ms Relevantes.. .......... 5.LEGISLACIN INFORMTICA 5.1.Estructura del Marco Jurdico en

Mxico....... 5.2.Derechos de Autor de la Informacin Digital.. 5.3.Propiedad Industrial y Prcticas Desleales 5.3.1.Objetivos......... 5.4.Privacidad y Proteccin de Datos Personales 5.5.Proteccin al Consumidor 5.5.1.- Aspectos Subculturales en l Comportamiento del Consumidor.. 5.5.2.Clases Sociales. . 5.5.3.Antecedentes Histricos de la Proteccin al Consumidor. 5.5.4.- Tutela Jurdica Otorgada a los Artculos de Primera Necesidad.. 5.6.- Gobierno En Internet y Tendencias Reguladoras Globales......... 5.6.1.Las Alternativas. 5.6.2.Dimensin Funcional 5.6.3.Dimensin Moral 5.6.4.Dimensin Emocional 6.AUDITORIA DE LA CALIDAD.. 6.1.Concepto y Evolucin de la Calidad......... 6.2.Auditoria Informtica......... 6.2.1.Conceptos de la Auditoria Informtica. 6.2.2.- Mtodos, Tcnicas, Herramientas y Procedimientos de Auditoria 6.2.3.- Certificacin (ISO9000-3, 12207 Y Modelo Cmm) .. 6.2.4.- Disposiciones Oficiales Mexicanas Para el Desarrollo de Software

1.1. CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO. Es el concentrado de la informacin sobresaliente de cada una de las reas del plan de negocios. Que es un sistema?: Un negocio es un sistema. Sus partes tienen nombres tales como: Mercadotecnia, produccin, ventas, investigacin y personal. Estos componentes trabajan todos juntos para crear una utilidad que beneficia a alguien. Ahora bien, cada una de estas partes es un sistema en si mismo. El Dpto. de contabilidad puede consistir en cuentas por cobrar por pagar, facturacin, auditoria, etc. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de uno o ms entidades abstractas llamadas Sistemas de Informacin, por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas telefnicamente hasta un sistema de computadoras que genere informaciones peridicas para diferentes usuarios. Caractersticas importantes de los sistemas: Si un negocio por ejemplo, produce objetos o servicios caros o bajos en calidad la gente probablemente no lo comprara. Las cifras de ventas bajas por la retroalimentacin que le indica a la gerencia que necesita ajustar los productos y la manera de produccin para mejorar el rendimiento y ajustarse a las expectativas. Sistemas de Negocios: Todos los sistemas de produccin tienen semejanzas: Su propsito es producir bienes o productos que satisfagan las demandas que hay para ellos en el mercado. Para alcanzar este objetivo los sistemas interactan con su medio ambiente para: Adquirir los materiales necesarios, personal y conocimientos para producir bienes, ningunas de estas entradas se pueden omitir para que pueda continuar la produccin, los sistemas de produccin no podrn manufacturar muchos productos o los trabajadores faltan. Los sistemas de produccin tambin producen salidas que consisten en productos terminados, desperdicios, tecnologas de produccin, etc. Para continuar con su funcionamiento los sistemas de produccin deben de estar bajo control: por ejemplo cumplir con ciertos estndares de rendimientos. La cantidad de productos manufacturados debe cumplir con cuotas ya presupuestadas y alcanzar niveles aceptables de calidad y costos. Los gerentes continuamente vigilan los rendimientos reales y los comparan con la productividad planeada; si existen diferencias o la eficiencia estn por debajo de la

expectativas se realizan cambios en este sentido Los sistemas de produccin son autorregula torios y auto ajustables: Remplazaran al personal, compraran nuevos equipos o modificaran los procedimientos si no es satisfactorio el ajuste interno esto significa que hay muchas fallas , la calidad esta peligrosamente baja o los precios son poco razonables por lo tanto, las fuerzas reguladoras del medio ambiente intervendrn. Los sistemas de produccin son subsistemas dentro de las grandes empresas y estn integradas por otros subsistemas para la adquisicin de materiales, mantenimiento de equipos y capacitacin de los trabajadores. Los sistemas de produccin son algunos de las muchas clases que existen aun cuando las caractersticas generales de todos los sistemas son idnticas. Se puede comenzar a examinar cualquier sistema con este marco de referencia en mente y aadir los detalles especficos conforme se necesiten o se aprendan. Esta flexibilidad que los conceptos de sistemas serian tiles para los negocios en general y para los diseos de los sistemas de informacin en particular 1.2. ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO. Un plan de negocio debe ser claro, conciso y explicativo, no exceder ms de cinco pginas a doble espacio y contener los siguientes aspectos: Toda la informacin clave del plan. Los elementos que darn xito al proyecto. La informacin principal de cada rea analizada en el plan de negocios, que permita la evaluacin preliminar tcnica, econmica y mercadolgica del proyecto. Debe ser elaborado con una estructura fcil de entender y que lleve al inversionista potencial a interesarse cada vez mas en el proyecto; se ubica al principio del plan de negocios. El sesenta por ciento de los planes de negocios son rechazados por posibles inversionistas en la etapa preliminar de su anlisis debido a una presentacin incompleta o mal desarrollada del plan de negocio, por lo que es muy importante redactarlo teniendo presente al inversionista, es decir, pensando en cual es la informacin del negocio que le gustara conocer para decidirse a invertir. 1.3. REAS DE UN PLAN DE NEGOCIO. Un plan de negocio contiene los elementos principales (ms importantes). Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo: Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeo negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas, dice Robert Krummer, Jr., Presidente de First Business Bank en Los ngeles.

A pesar de la importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberan apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de negocios. Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes preguntas importantes: Qu producto o servicio proporciona su negocio y qu necesidades satisface? Quines son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qu se lo compraran a usted? Cmo llegara a sus clientes potenciales? Dnde obtendr los recursos financieros para comenzar su negocio? Naturaleza del proyecto: Respecto a la naturaleza del proyecto, la informacin que se incluir es: Nombre de la empresa. Justificacin (concisa) y misin de la empresa. Ubicacin de la empresa. Ventajas competitivas. Descripcin de los productos y servicios de la empresa (concreta, no en detalle). El mercado: La informacin de mercados que se incluir es: Descripcin del mercado que atender la empresa. Demanda potencial del producto o servicio. Conclusiones del estudio de merado realizado. Resumen del plan de ventas. Sistema de produccin: Incluir la siguiente informacin: Proceso de produccin (simplificado y resumido). Caractersticas generales de la tecnologa. Necesidades especiales del equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etc. Organizacin: En lo que respecta a la organizacin, la informacin que ser incluida es: Organigrama de la empresa. Marco legal (rgimen de constitucin, situacin accionaria, etc.). Contabilidad y finanzas: En lo que respecta a la contabilidad y finanza de la empresa, la informacin que ser incluida es: Quien y como llevara a cabo el proceso contable. Capital inicial requerido. Resumen de los estados financieros. Resultados de la aplicacin de indicadores financieros (punto de equilibrio, TIR, VPN, etc., con la interpretacin correspondiente). Plan de financiamiento para la empresa. Plan de trabajo: Fundamentalmente deber establecerse el tiempo necesario para iniciar operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las actividades de

las diferentes reas que se requieren para iniciar operaciones (fecha de inicio y finalizacin) 1.4. ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO. Un plan de negocios debe estar acompaado de toda la informacin pertinente que sea factible adquirir, y que pueda respaldar y complementar los datos indicados a lo largo del trabajo. Los anexos pueden ser de diversos tipos: Directa (Relativa al estudio de mercado realizado o a las proyecciones financieras desarrolladas). Indirecta (Como todas las publicaciones relacionadas con el producto y/o que la empresa ofrece). Listado de clientes potenciales: El negocio deber poseer la informacin bsica de arranque, es decir, todo aquello que har una vez que se implante formalmente e inicie operaciones. Uno de los elementos ms importantes para iniciar operaciones es conocer de antemano no solo donde estn sus clientes y cuales son sus hbitos de compra, sino quienes son los consumidores potenciales de la empresa, si es posible identificarlos individualmente (cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia, fondas, papeleras, etc.) Cartas de intencin de compras: Como resultado de investigacin de mercado, en ocasiones se manifiesta un fuerte inters de parte de las organizaciones consultadas, lo cual deriva frecuentemente en solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa; las cartas de intencin de compra son precisamente una expresin formal de inters y se convierten en un respaldo de gran repercusin en la decisin de otros negocios de convertirse tambin en clientes de la empresa y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir acciones, por lo que es muy recomendable consignarlas en los anexos del plan de negocios. Encuestas de mercado aplicadas: El estudio de mercado y las correspondientes conclusiones obtenidas se sustentan en las encuestas aplicadas, por lo que deben ser presentadas en su totalidad, junto con la tabulacin de datos derivados de ellas. Formatos de trmites legales realizados y por realizar: Un elemento importante que debe incluirse en los anexos de plan de negocios es el listado de los trmites legales que debern llevarse a cabo o que ya se han realizado para implantar y operar la empresa. El listado de tramites legales debe incluir todos los pasos relacionados con los aspectos de iniciacin de actividades comerciales, laborales y fiscales, ordenados secuencialmente (por orden de realizacin) incluyendo la descripcin de los tramites, los requisitos para cada uno de ellos, la direccin en que debern llevarse a cabo, el costo de los mismos y los formatos que pudiera requerirse en cada caso. Currculum del personal clave de la empresa: En este anexo, deber describirse el curriculum vitae del personal que ocupara las posiciones clave en al menos los tres primeros niveles de la estructura organizacional de la empresa. La informacin de capacitacin y experiencia del personal de la empresa es relevante para determinar su capacidad administrativa. Informacin relevante complementaria: Otro aspecto de gran importancia que debe ser incluido en los anexos del plan de negocios es toda la publicacin referente a la

empresa, como artculos de revistas o peridicos, etc. Que representen el estado actual y futuro de la industria en que se vera involucrado el negocio, situacin socioeconmica de la regin donde trabaja, competidores reales o potenciales de la empresa, etc. Directorio de fuentes de informacin: Aqu se incluye datos de oficina gubernamentales de informacin (por ejemplo, en Mxico son: la secretaria de economa, el instituto de estadstica, geografa e informtica; la Cmara Americana de Comercio; el Banco de Comercio Exterior; Nacional Financiera, etc.) as como de centros privados de informacin, como pudieran ser: bufetes de asesora, bibliotecas de universidades, etc. Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya celebrado: El objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en cuanto a sus actividades realizadas; deben ser incluidas todas las copias relacionadas con actividades comerciales (compras, ventas, adquisicin de patentes, etc.) financieras (crditos obtenidos, inversiones, etc.) o de cualquier otra ndole que se haya celebrado en la empresa. 1.5. PRESENTACIN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO. Un buen concepto de negocio puede ser rechazado por errores en el proceso de comunicarlo, por lo que un plan de negocios debe estar bien desarrollado, no solo en fondo, si no tambin es forma. La presentacin del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vista, estos son: Presentacin escrita. Presentacin verbal. Presentacin escrita del documento: El documento escrito debe guardar una estructura de contenido similar a la de cualquier documento formal; debe contener al menos los siguientes puntos: Portada ndice Cuerpo del documento Anexos Portada: La portada debe: Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa). Indicar la naturaleza del documento (plan de negocios de la empresa X), incluido, de preferencia, el logotipo de la empresa para darle una personalidad definida al proyecto. Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elaboro bajo pedido, por alguna persona o empresa ajena al proyecto. Contener el domicilio legal de la empresa. Sealar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del proyecto. Manifestar la confidencialidad del documento. Indicar con claridad la propiedad del plan de negocios (especialmente, para el caso de que el documento se haya mandado a hacer). ndice: El ndice debe:

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Contener ttulos autoexplicativos y/o con una breve descripcin de ellos. Sealar en cada tema y subtema los nmeros de pgina correspondientes; por tanto, todo el plan deber estar claramente paginado. Debe estar desglosado por: contenido temtico, graficas, tablas y figuras. Cuerpo del trabajo.La primera impresin cuenta mucho, se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras. Escoger el tipo (Geneva o Helvtica) y tamao de letra apropiados (12 o 14 puntos), a lo largo de todo el trabajo. Usar hojas del mismo color y tipo. Manejar el mismo tipo de graficas, tablas y figuras. Utilizar carpetas de tres aros para facilitar la adicin o eliminacin de hojas, dependiendo de la presentacin que se realice. Usar separadores en cada seccin del documento, las cuales indiquen de que capitulo se trata, para facilitar el acceso a los mismos. El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado. Es conveniente diferenciar de manera clara cada tema y subtema, a travs de incluir ttulos con letras en negritas y de un tamao mayor (14 a18 puntos) en el resto del texto. La redaccin y los errores ortogrficos o numricos juegan un papel importante como distractores durante la lectura del documento, por lo que se deben eliminar. Se recomienda utilizar doble espacio en la impresin para facilitar las notas del lector. Anexos: Toda informacin complementaria incluyndola en los anexos correspondientes. debe presentarse por separado,

Presentacin verbal del documento: La presentacin verbal del documento tambin es muy importante, por lo que se deben considerar algunos aspectos bsicos: Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.) para presentar el proyecto. Utilice palabras clave que refleje en forma clara, lgica y contundente, el xito del negocio; se trata de vender el proyecto, por esto no debe ser tan obvio. El tratamiento a dar en la informacin presentada es la de ofrecer una oportunidad, no de solicitar una inversin, prstamo, crdito o venta. Apoye su presentacin con material audiovisual (acetatos, hojas de rotafolios, videos, etc. Previamente preparados), presentando toda la informacin, de preferencia, en forma grafica. Utilice el tiempo de forma adecuada, planee su exposicin y practquela. Se recomienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos; por tanto, concentre su atencin en los elementos clave que sustentan el xito del proyecto; si embargo, no apresure la exposicin, de el tiempo necesario a cada explicacin. Procure tener una buena diccin, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz adecuadamente en el lugar de la exposicin. Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la informacin que presenta. Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser posible) antes de iniciar la exposicin. Ordene su informacin de forma lgica y secuencial.

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Hable en trminos claros y comunes, fciles de entender, evite palabras rebuscadas o terminologa muy tcnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas referencias. Indique las fuentes de informacin consultadas para respaldar los datos del plan. Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en informacin que pueda sobrestimar el xito del proyecto o lo haga poco factible en la realidad. Revise la veracidad y consistencia de la informacin proporcionada a lo largo de toda la presentacin.

2. FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA. La cultura corporativa constituye la parte ms compleja del corporativo porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Al tratar de entender lo que es la cultura corporativa se deben comparar a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y otras, sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a travs del anlisis de los comportamientos de las actitudes que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin. Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones. La mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un anlisis riguroso de la cultura de la organizacin que permita su posterior adaptacin al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raz por la escasa implicacin que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energas latentes. El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptacin o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cul es su naturaleza. 2.1 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA Qu es la cultura corporativa? De qu est compuesta? stas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organizacin. Y no debe ser fcil tarea a

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juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que pueden encontrarse en la bibliografa al uso. Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. En la cultura existen dos niveles segn este autor: el ncleo, en el que habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la periferia, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones bsicas. Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor: a) La cultura como cristalizacin del entorno. b) La cultura como diseo estratgico interno. c) La cultura como autoimagen de la organizacin. En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales. La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo el Sistema Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)- que se corresponden, tambin paradigmticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera: SISTEMA MECNICO DE GESTIN Organizacin La estrategia sigue a la estructura Organizacin funcional Centralizacin Lnea ms staff SISTEMA ORGNICO DE GESTIN Organizacin La estructura sigue a la estrategia Organizacin por productos Descentralizacin y delegacin Lnea y staff

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Personal Seleccin y evaluacin formal Estilo directivo orientado desempeo Comunicacin descendente Motivacin extrnseca Turnover

al

Personal Seleccin y evaluacin informales Estilo directivo orientado a las relaciones Comunicacin ascendente y transversal Motivacin intrnseca Estabilidad y reciclaje Cultural Fuerte Corporativa

Cultural Dbil Estamental

En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa. Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa. A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: cultura del poder, de la funcin, de la tarea y de la persona. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here, segn afirma literalmente) es el resultado de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las polticas escritas de la organizacin -La motivacin vertical -Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organizacin Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede

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actuar fcilmente sobre ellos...constituyen lo que podramos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, slo se manifiestan implcitamente, o lo hacen a travs de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son slo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organizacin. TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura: 1) La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es bsico en la toma de decisiones, que actan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, adems, el organigrama no representa el poder real. 2) La cultura de la funcin, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lgica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalizacin de las funciones profesionales y en la que la descripcin exacta de esas funciones es ms importante que las personas que las ejecutan. La posicin en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fcil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta. 3) La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realizacin de un proyecto y, cuando ste concluye, retornan a sus reas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que slo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder. 4) La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelacin de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es tpica de empresas de consultora, bufetes ARRAIGO DE LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZAZION Y MENTORIA Cuando los empleados entran en una organizacin, el gerente los introduce a la cultura de la organizacin mediante sesiones de capacitacin o, con ms frecuencia, durante las entrevistas para el empleo. El gerente, por medio de palabras y actos transmite las reglas implcitas y tcticas que debe seguir todos los empleados. Los artefactos, los valores adoptados y los supuestos bsicos son fundamentales para entender la cultura organizacional. Segn eliott Jacques, la cultura organizacional esta compuesta por la forma acostumbrada tradicional de pensar y de hacer las cosas que comparten el mayor o menor medida, todos los miembros de la organizacin y que los miembros nuevos deben de aprender cuando menos a aceptar en parte para que los servicios sean aceptados en la empresa LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN VALORES COMPARTIDOS.-intereses y metas importantes compartidos por la mayora de las personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo.

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NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO.- formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten por que los miembros del grupo suelen comportarse de manera que ensea estas prcticas (as como sus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensando a los que encajan y sancionando a los que no lo hacen.

3. ESTRATEGIAS DE CAMBIO 3.1 CONCEPTOS BSICOS DEL CAMBIO PLANEADO El cambio planeado, est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras 3.2 MODELOS DEL PROCESO DE CAMBIO Los diferentes modelos de estudio que han seguido al D.O. han establecido procesos que se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es as como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lgico de anlisis y de diagnostico con un solo fin comn. Todo sistema por su naturaleza est regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema bsico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos pensadores para poder explotar su potencial y usarlo como palanca del cambio en una forma mas estructurada y sobre todo planeada. El Modelo de Cambio de Karl Lewin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases: Descongelamiento Cambio o movimiento Recongelamiento Otros modelos como el de planeacin se basan en dos conceptos, en los que indican que toda la informacin debe ser compartida con toda la organizacin, y que esta informacin es til solamente si se pueden establecer con ella planes de accin. En el modelo de investigacin-accin considera el cambio planeado como un proceso

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cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilacin de la informacin y evaluar los resultados. El modelo de cambio de Faria Mello es una forma ms estructurada de llevar a cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organizacin y donde adems de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes: organizacin y agente de cambio va un contrato. Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recoleccin de datos y su posterior anlisis; es aqu donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar, el resto del proceso se refiere a la planeacin misma sobre lo que especficamente tiene que cambiar y la institucionalizacin de estos cambios dentro de la misma. El proceso no termina aqu, esta continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del contrato. 2 3.2.1 Factores del cambio: Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender sto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: Visin. Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. Consistencia. Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. Participacin. Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. Adaptabilidad. Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. 3.2.2 El proceso del cambio: El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: 1. Diagnstico de la situacin. 2. Determinacin de la situacin deseada. 3. Determinacin de los cauces de accin a seguir. 4. Ejecucin de las acciones. 5. Evaluacin de los resultados. Diagnstico de la situacin. Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

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Determinacin de la situacin deseada. En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir. En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables? Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las Acciones. La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados. 3.3 TIPOS DE CAMBIO Las opciones de cambio de los gerentes corresponden a tres categoras: la estructura, a tecnologa y las personas. El cambio de la estructura incluye cualquier modificacin de las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el empowerment, el rediseo de trabajos o variables estructurales similares. El cambio de la tecnologa abarca las modificaciones en la forma de desempear el trabajo o los mtodos y el equipo que se utilizan. El cambio en las personas se refiere a los cambios de actitudes, expectivas, perceptivas y comportamientos de los empleados. 3.3.1 Cambio de la estructura: La estructura de una organizacin se define en cuanto a la especializacin del trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, la amplitud de control, la centralizacin y descentralizacin y la formalizacin. Los gerentes pueden modificar uno o ms de estos componentes estructurales. Por ejemplo se podran cambiar las responsabilidades departamentales, eliminar los niveles organizacionales o aumentar las amplitudes de control para que la organizacin sea ms plana y menos burocrtica. O se podran implementar ms reglas y procedimientos para incrementar la estandarizacin. Se puede aumentar la descentralizacin para que la toma de decisiones sea ms rpida. Incluso el recorte de personal implica cambios en la estructura. Otra opcin sera realizar cambios importantes en el diseo estructural real. Por ejemplo, cuando Hewelt Packard adquiri Compaq Computer, se realizaron varios cambios estructurales al eliminar, fusionar o expandir las divisiones de productos. O los cambios del diseo estructural podran incluir el reemplazo de una estructura funcional tradicional transformndola en un nuevo diseo que distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales.

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3.3.2 Cambios de la tecnologa: Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa utilizada para convertir las entradas en resultados. Los estudios ms antiguos de administracin realizaban esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico. La administracin cientfica trataba de implementar cambios que aumentaran la eficiencia de la produccin basndose en estudios de tiempos y movimientos. En la actualidad los cambios tecnolgicos importantes implican en general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos, la automatizacin o el uso de equipos de cmputo. Los factores competitivos o las innovaciones de una industria requieren con frecuencia que los gerentes introduzcan equipo, herramientas o mtodos operativos nuevos. Por ejemplo, las empresas de minera y carbn de New South Wales actualizaron los mtodos operativos, instalaron equipo para el manejo eficiente de carbn y efectuaron cambios en las prcticas de trabajo para que fueran ms productivas. Incluso el ejrcito de los Estados Unidos aplic tecnologa sofisticada a sus operaciones, incluyendo adelantos como equipos de disparo para entrenamiento tridimensional y vnculos de datos de alta velocidad en campos de batalla. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza con mquinas ciertas tareas realizadas por personas. Comenz en la Revolucin Industrial y contina hoy en da como opciones para un gerente como cambio estructural. La automatizacin ha sido introducida en organizaciones como el Servicio Postal de los Estados Unidos, donde se usaron los clasificadores automticos de correo, o en las lneas de ensamblaje de automviles, donde se programaron robots para efectuar los trabajos que los obreros acostumbraban desempear. Sin embargo, probablemente los cambios tecnolgicos ms visibles en aos recientes se deban a los esfuerzos de los gerentes para expandir el uso de los equipos de cmputo. La mayora de las organizaciones poseen sistemas de informacin complejos. Por ejemplo, las tiendas de abarrotes y otras tiendas de ventas al menudeo usan escneres vinculados a computadoras que proporcionan informacin instantnea del inventario. Adems, es muy raro que una informacin este computarizada. En BP, los empleados tuvieron que aprender a manejar la visibilidad y responsabilidad personal que ocasion la implementacin de un sistema de informacin en toda la empresa. La naturaleza integradora de este sistema tena la intencin de que cualquier cosa que un empleado hiciera en su computadora afectara automticamente a los dems sistemas de cmputo de la red interna. 3.3.3 Cambio en las personas: El cambio en las personas, es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, no es fcil. No obstante, durante ms de 30 aos, los investigadores acadmicos y gerentes haban estado interesados en hallar formas para que los individuos y grupos de las organizaciones trabajaran juntos con mayor eficiencia. El trmino desarrollo organizacional, aunque se refiere en ocasiones a todos los tipos de cambio, se centra bsicamente en tcnicas o programas para cambiar a las personas as como la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales. Por ejemplo los ejecutivos del Bank of Nova Scotia, el segundo banco ms importante en Canad, saban que el xito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente dependa de cambiar las actitudes y los comportamientos de los empleados. Los gerentes utilizaron diferentes tcnicas de DO durante el cambio estratgico, incluyendo la informacin de equipos, la retroalimentacin por medio de encuestas y desarrollo intergrupal. Un indicador de qu tan bien funcionaron las tcnicas al producir cambios en las personas fue que cada sucursal de Canad realiz la implementacin de la nieva estrategia a tiempo o antes de lo programado.

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El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. 3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). 3.4.1 CONCEPTOS BSICOS 3.4.1.1 Introduccin: Para comenzar hablar sobre lo que es el Desarrollo Organizacional, mejor conocido como el DO, es importante que comprendamos que es desarrollo y que es una organizacin. Al hablar de desarrollo es referirnos proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Entendiendo por organizacin la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Es importante mencionar que en estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y su satisfaccin entre otros muchos aspectos. 3.4.1.2 Definiciones de Desarrollo Organizacional: El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organizacin Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas,

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nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" El D.O. es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral ms adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: El D.O. debe ser ... un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmicoadministrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. El D.O. requiere visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios. El D.O. implica ... valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos. El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin ... solucin de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionados, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un "final feliz".

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3.4.1.3 Objetivos Bsicos del Desarrollo Organizacional: Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" 9 3.4.1.4 Importancia y Necesidad del D.O: La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

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retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. 3.4.1.5 Fases del Desarrollo Organizacional: Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: Diagnostico Inicial Eliminacin de Barreras Planificacin Implementacin Evaluacin Este modelo muestra la intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin. (Vase Fig. 1)

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DESRROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.): Es importante mencionar que el Desarrollo Organizacional es basado en gran parte en las llamadas intervenciones tambin conocidas como actividades del D.O., las cuales son planificadas en la que participan tanto clientes como consultores, diseadas y desarrolladas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Detrs de cada programa de DO hay un plan de juego o estrategia de intervencin o actividad, ests

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ltimas basadas en la combinacin de diagnsticos y en las metas establecidas por la organizacin. Las preguntas bsicas para establecer las actividades de la organizacin son las mostradas a continuacin: Qu es lo que estamos tratando de lograr? Qu actividades nos harn llegar a la meta? Cul es la secuencia adecuada de las actividades? Para continuar con el desarrollo del tema citaremos los diferentes tipos de actividades implementadas en el Desarrollo Organizacional: 1) Actividad de Formacin de Equipos: Diseadas para incrementar la operacin efectiva de los equipos. Pueden estar relacionadas con la tarea, es decir, la forma de hacer las cosas, las habilidades o las asignaciones de recursos, o bien, pueden estar relacionados en base al proceso. 2) Actividades de Diagnstico: Consisten en la indagacin de hechos diseada para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, en otras palabras de la forma en que estn las cosas. 3) Actividades Intergrupo: Diseadas para mejorar la efectividad de los grupos independientes. Se enfocan en las actividades y el rendimiento conjunto. Cuando estn involucrados dos grupos, las actividades por lo general se designan como intergrupo o interfase. 4) Actividades de Retroalimentacin de Encuestas: Recopilacin sistemtica de datos acerca del sistema y en la retroalimentar a los individuos y grupos de todos los niveles con el fin de analizar e interpretar los datos recolectados para disear pasos de accin correctivos conforme a ellos. 5) Actividades de Educacin y Capacitacin. Diseadas para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. Es posible educar al individuo aislado, es decir, en un grupo con desconocidos, o bien en su grupo de trabajo. Las actividades pueden dirigirse a desarrollar las habilidades tcnicas, las competencias interpersonales, aspectos de liderazgo, responsabilidades y funciones del grupo, toma de decisiones, resolucin de problemas, establecimiento de metas, etc. 6) Actividades de Consultora de Procesos: Diseadas para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos. El nfasis se centra en los procesos de comunicaciones, roles del lder y de los miembros en los grupos, resolucin de problemas y toma de decisiones, normas y crecimiento del grupo. 7) Actividades de DO del GRID: Modelo de cambio de seis fases que involucra a toda la organizacin (de tres a cinco aos). Se inicia mejorando las habilidades gerenciales y de liderazgo, continua con actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de intergrupo. 8) Actividades de Orientacin y Apoyo: Estas actividades son entre el consultor y los miembros, para ayudarles a: a) Definir las metas de aprendizaje. b) Enterarse como ven los dems su conducta. c) Aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a mejorar sus metas. 9) Actividades de Conciliacin de Terceras Partes: Actividades que lleva a cabo un consultor hbil, diseadas para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. Se basan en tcticas de confrontacin y en una comprensin de los procesos involucrados en el conflicto y en la resolucin del conflicto.

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10) Actividades de planificacin de vida y la carrera: Actividades que permiten que el individuo se enfoque en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben actuar para logarlos. 3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION. La historia de la humanidad es la historia de la creatividad. La capacidad de innovacin nos sac de las cavernas y ha provocado el desarrollo de las fuerzas productivas y el trnsito por diferentes formaciones econmico- sociales. La creatividad tiene su lmite donde acaba la actividad humana. La sociedad contempornea, con su desarrollo tecnolgico, demanda de las capacidades creativas de las personas con mayor fuerza. En la dcada de 1950 comenzaron a despegar los estudios de creatividad por las demandas de la industria. Surgi la necesidad de estimular el rendimiento creativo del personal y se cuestion a las universidades, pues los graduados, a pesar de estar bien informados y preparados, no eran productivos cuando se les pedan ideas originales. Fue la empresa la que primero puso en prctica las tcnicas de creatividad. As surgieron el torbellino de ideas y los cursos de innovacin empresarial. La creatividad ha pasado de ser un fenmeno psicolgico a ser un hecho social. Es un valor que todas las sociedades, profesiones y sujetos desean para s. A nadie le gusta ser un mero reproductor de conocimientos, carente de iniciativa. Todos los profesionales invocan la creatividad, buscan el progreso, la mejora y la superacin de lo conocido. La creatividad es una cualidad de las sociedades de empuje. Hoy da, las riquezas de un pas se empiezan a valorar por su potencial innovador. Del mismo modo ocurre con las organizaciones, donde se valora el capital humano como elemento que marca la diferencia y otorga ventajas competitivas. En la sociedad del conocimiento estn perdiendo valor los recursos naturales. Alemania y Japn demuestran cmo la extensin territorial y otros recursos muy valorados antes, son superados hoy por la capacidad de innovacin de las personas. De ah la importancia de abordar las particularidades de la creatividad y la innovacin en las organizaciones. 3.5.1 Creatividad individual: Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero tambin existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educacin cualquier persona puede ser creativa. Para stos ltimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro pasos: la percepcin, la incubacin, la inspiracin y la innovacin. La percepcin, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual percibimos la realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo comn. La creatividad es una facultad de la mente humana que se manifiesta en todas las actividades esenciales y las caractersticas de la personalidad, realizando los sujetos aportes tericos y prcticos de diferente dimensin e impacto en la sociedad, los grupos y en la propia persona. Siendo este un proceso donde las capacidades creativas, motivaciones, perseverancia, determinacin, independencia o flexibilidad, entre otros indicadores comporta-mentales, se ponen de manifiesto en la solucin de situaciones problemticas o proyectos de inters, motivado en dar solucin a una necesidad vital o por pura satisfaccin espiritual. En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin que la matan, aplastando la motivacin intrnseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones. Los directores no matan la

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creatividad a propsito. Pero en su bsqueda de la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrn que cambiar radicalmente su manera de pensar. Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de qu es la creatividad empresarial? Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresin de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea tambin debe ser apropiada, til y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva va para abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratgicamente. Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artstica frecuentemente dan lugar a confusin sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones empresariales. As pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado slo con el marketing, la publicidad, o el diseo de productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Pinsese para ello en el ABC (sistema de costos basado en actividades), el cul fue un invento en rea contable cuyo impacto en las organizaciones ha sido positivo y profundo. Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente es slo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita adems pericia y motivacin. As pues, la creatividad es el resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivacin. La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psiclogo Herbert Simon denomina la red de posibles desplazamientos, el espacio intelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor. El pensamiento creativo se refiere a cmo las personas enfocan los problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales combinaciones. La capacidad en s depende en gran medida de la personalidad as como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se ver incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la gente, y ese factor es la motivacin. Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante ms difcil y consume bastante ms tiempo que influir en la motivacin. 3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin: La innovacin suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algn producto o proceso, vendido o usado. Otra definicin ms rigurosa dice que la innovacin es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado. Una innovacin slo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovacin. La innovacin puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formacin y capacitacin de personal. Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organizacin" creativa o

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innovadora tiene ms posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptacin universal, pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la prctica. Existe una seria brecha entre el proceso de generacin de ideas y la implantacin de estas. Adoptar estrategias creativas es una necesidad prctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes: -Empresa en situacin de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva. -La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes. En general Creatividad e Innovacin se entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no son exactamente lo mismo. La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. Por el contrario, el concepto de "Innovacin" representa en s mismo, una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin. De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro define ambos trminos de la siguiente manera: Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz. Ambos conceptos estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto es la Innovacin. (Vase Fig. 2).

3.5.2.1 Como introducir innovaciones en la organizacin: Para que la creatividad pueda aflorar en una organizacin y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estar aprovechando su potencial. Para el desarrollo y mantenimiento de un espritu dinmico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovacin, es necesario que se den los siguientes requisitos: - El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado. - Debe existir un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. - Debe de haber procedimientos para gestionar la innovacin (Vase Figura 3).

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Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovacin. Estas tres condiciones son vlidas para las organizaciones grandes y pequeas, comerciales o no. Para alcanzar un nivel alto de innovacin, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamao de la empresa. 3.5.2.2. Procedimientos para gestionar innovaciones: Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno creativo en la organizacin es el diseo de procedimientos para conducir las ideas recogidas a travs de los sistemas de comunicacin que puedan implantarse en la empresa. Es necesario establecer "embudos" que filtren la informacin. Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no todas las ideas que parecen atractivas, son necesariamente adecuadas a las necesidades de la organizacin o las circunstancias especficas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en s misma, pero irrelevante para la empresa en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la empresa. Las mejores ideas son las que, adems de ser atractivas, satisfacen los objetivos de la organizacin. En la fig. 3 aparece el proceso que debera seguir una organizacin u equipo para poner en marcha la innovacin. El primer paso es la generacin de ideas de una forma creativa, a travs de la aplicacin de tcnicas como la tormenta de ideas, por ejemplo. Posteriormente, es necesario definir pautas de seleccin, filtros que eliminen aquellas ideas que no son interesantes. Las ideas seleccionadas, debern pasar el "filtro" de la viabilidad. Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde un punto de vista: -Financiero: no hay recursos suficientes para llevarla a cabo. -Tcnico: no disponemos de las herramientas o tecnologa para desarrollarlas. Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de la empresa o bien no existe mercado para ese producto. Las ideas no viables se abandonarn, y aquellas que superen estos estudios pasarn a la fase de implantacin, donde se fijar un programa de accin. (Vase Figura 4).

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Gestin del proceso de innovacin: La "innovacin" no se produce por s sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemtica. En este punto resultar til revisar los diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar ms eficazmente los procesos de innovacin. (Vase Figura 5).

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Clima: El clima para la innovacin es el correcto cuando las personas que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actan" creativamente. Eliminacin de barreras: En toda organizacin existe un conjunto de barreras a la innovacin (burocracia, obsesin por el estado de la cuenta de resultados, el sntoma de "Aqu no inventes", etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas. Planificacin del proceso creativo: Si la innovacin debe de comenzar por el nivel directivo, stos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visin innovadora y planificar la gestin futura de la empresa de forma creativa. Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epgrafes anteriores, existen muchas fuentes de ideas. Una empresa innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes. Sistemas de comunicacin: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cmo y a quin deben presentar sus ideas. Estmulos y Motivacin: los estmulos y motivacin pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovacin. Estos estmulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o materiales. Una felicitacin o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado. Procedimientos para la evaluacin de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluacin puede ayudar a mejorar el ndice que alcanza la empresa en el proceso de conversin de las ideas en innovaciones. Gestin de la Innovacin: el mayor estmulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de xito y la identificacin de las lecciones aprendidas constituyen la culminacin lgica del ciclo. Siguiendo las definiciones de cada elemento, presentadas anteriormente, se puede identificar las reas de la empresa en las que es necesario introducir algunas medidas correctoras en los relacionados con la gestin de la innovacin. Para ello se elabora una tabla para cada rea que contenga los a tener en cuenta en la innovacin y se les punta de uno al cinco con el siguiente criterio. 1. Insuficiente 2. Bajo 3. Medio 4. Bueno 5. Excelente Todo elemento que reciba una puntuacin de 3 o menos constituye un rea en la que debe hacerse un esfuerzo especial. Para llevar la organizacin, control y anlisis de todas las innovaciones realizadas en un determinado periodo de tiempo se puede realizar otra tabla que contenga los siguientes detalles:

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Fecha de implantacin Naturaleza de la innovacin El equipo o grupo de personas responsables de la implantacin de cada innovacin La naturaleza de la innovacin El equipo o grupo de personas responsables de la implantacin de cada innovacin. 3.5.3 Tipos de planeacin. 1. Planeacin personalizada. Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. 2. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 3. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son: Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos.

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Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad. Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas? Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia? Qu no se ha hecho pero sigue vigente? Qu nuevas propuestas parecen convenientes? Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico? Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad? 4. Planeacin sistmica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades. 6. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. 7. Planeacin ecolgica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc. La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social). Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de

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transformar una situacinproblema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando. 9. Planeacin polarizada. Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 10. Planeacin normativa. La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera: la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa o que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin. 11. Planeacin prospectiva. La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones. 4 PLANEACIN TRADICIONAL O ESTRATGICA: Funcin administrativa que implica tomar decisiones en forma sistemtica acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organizacin perseguirn en lo futuro. La planeacin consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y en decidir con anticipacin las acciones adecuadas que se deben tomar para ello. Entre actividades de planeacin se encuentran el anlisis de las situaciones actuales, anticipacin del futuro, la determinacin de objetivos, la decisin de los tipos de actividades en la eleccin de estrategias corporativas y de negocios, y la determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

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Histricamente, la planeacin se ha descrito como un enfoque de arriba hacia abajo en el que los altos ejecutivos establecen planes de negocios y les dicen a los dems que los pongan en practica. 4.1.-PLANEACION ESTRATEGICA: La toma de decisiones estratgicas constituye uno de los temas administrativos ms emocionantes y controvertido hoy en da. Por tradicin, la planeacin estratgica hacia hincapi en un enfoque de arriba hacia abajo: los administradores superiores y las unidades especializadas en planeacin estratgica desarrollaban las metas y planes para toda la organizacin. La planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los administradores a pensar de manera estratgica y a centrarse en los aspectos que se orientan hacia el exterior y al largo plazo, as como a aspectos tcticos y operativos de corto plazo. Planeacin estratgica. Este ltimo trmino se utiliza ms a menudo en el mundo de los negocios. El termino planeacin estratgica. Se origino en los aos cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los aos sesenta y los setenta. Durante esos aos. La planeacin estratgica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban obsesionadas con la planificacin estratgica sin embargo despus de ese auge, la planeacin estratgica fue eliminada durante los aos ochenta debido a que varios modelos de plantacin no produjeron altos rendimientos. No obstante los aos noventas trajo el restablecimiento de la planeacin estratgica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: Presentan tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin de la estrategia y evolucin de estrategia. La formulacin de la estrategia incluye la creacin de una visin y misin, identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa determinacin de las fortalezas y debilidades internas. la la la la

4.2MISION: 4.2.1 Concepto: Propsito bsico y alcance de operaciones de una organizacin. 4.2.2 Como se Construye la Misin: Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes

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Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materializacin, ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos satisfaciendo Un propsito bien definido tiene tres elementos: Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, ) La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar La identificacin de los clientes especficos La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como: A travs de... Proveer... Prestar... La misin pone de manifiesto: Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal. La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y contribuciones. Cada rea (en dependencia de la naturaleza de empresa) deber a su vez generar su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. Anlisis de situacin: Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes as como tendencias de futuro. Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles: 1. Atmsfera Ambiental 2. Entorno especfico 3. Situacin interna Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guas y cuestionarios especficos, anlisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), anlisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas. El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concrecin de nuestros propsitos bsicos y objetivos estratgicos. Una visin proactiva en el anlisis es reconocer que tambin podemos desarrollar acciones estratgicas desde nuestra organizacin para influir estas fuerzas. El anlisis de situacin es un paso crtico en la elaboracin del Plan Estratgico,

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tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarn ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la informacin generada. El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983). Anlisis del entorno: Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos acadmicos y de profundidad del anlisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno especfico del sector industrial; el anlisis de la atmsfera ambiental y del entorno especfico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodologa que de manera analtica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s. Beneficios del anlisis del entorno: a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa El anlisis del la atmsfera ambiental y el entorno especfico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultneamente. Se trata de enfocar cul es la situacin actual del entorno y como podra llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha anlisis. 4.2.3 Aplicacin de la Misin: El primer paso en la aplicacin estratgica consiste en establecer la misin, la visin y las metas de la organizacin. La misin esta formada por el objetivo bsico y los valores de la organizacin, as como por su alcance operativo. Es una declaracin de la razn de existencia de la organizacin. A menudo la misin esta redactada en trminos de los clientes generales a los que sirve. Segn el alcance de la organizacin la misin puede ser amplia o reducida. 4.2.4 Ejemplo: Por ejemplo, la misin de Kellogg Compaa es ser el productor lder en el mundo de productos de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffle congelados, pastelillos para el tostador, sopa y otros alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar cercano a casi todos los camps universitarios tiene la misin implcita de vender grandes cantidades de cerveza barata a los estudiantes. 4.3 VISION: 4.3.1 Concepto: Direccin e intencin estratgica a largo plazo de una compaa. 4.3.2 Quien lo Construye: Si bien el director general y otros administradores de primer nivel siguen encargndose de la direccin estratgica o visin de la organizacin, los administradores tcticos, e incluso los operativos, proporcionan con frecuencia valiosa contribuciones para apuntalar el plan estratgico de la organizacin. 4.3.3 Como se Construye la Visin: Si bien los trminos misin y visin muchas veces se usan indistintamente, la declaracin de visin idealmente aclara la direccin de la empresa a largo plazo y su intencin estratgica. En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaracin de la visin que responda la pregunta Qu queremos llegar a ser? la elaboracin de una declaracin

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de la visin se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica, precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin. 4.3.4 Caractersticas de la visin: La visin estratgica. Va mas all de la misin declarada y proporciona una perspectiva sobre la direccin de la empresa y de aquello en lo que esta se ha convertido. 4.4.-VALORES: 4.4.1.-Concepto: Hoy en da ninguna empresa puede desarrollar completamente todo su potencial y poner en prctica todas sus actividades se mantiene ajeno a las necesidades de su entorno social. Si deseamos realmente dar rienda suelta al potencial humano, debemos constituir puentes con una slida estructura de responsabilidad social entre las empresas, las comunidades en que operan y su entorno. 4.4.2.-Caractersticas: Asumir la responsabilidad social como forma de vida: Una empresa toma la firme decisin de incorporar la responsabilidad social empresarial como parte de nuestra cultura corporativa y estratgica de negocios y convertirla con cada accin, y da tras da, en una forma activa para conversar el equilibrio, bajo el marco del desarrollo sostenible, el respeto y la tolerancia. Es la consienta del compromiso y la accin de mejora continua, medida y consistente, que hace posible a una organizacin como la nuestra ser as competitiva, cumpliendo con las expectativas de todos los participantes en particular y de la sociedad en lo general. Supone nuestro diferenciador como organizacin y nos invita a continuar realizando nuestro mejor esfuerzo todos los das, para que el impacto sea cada vez ms grande y dinamizador. Cumplir como ciudadanos corporativos: Estamos consientes de que las actividades de negocios impactan el mundo en el que vivimos, de la misma manera en que los servicios que proporcionamos a los clientes, la forma en que tratamos a nuestra gente y la manera en que conducimos nuestro negocio tiene un efecto en las comunidades en las que operemos. Por ello debemos cumplir con nuestras responsabilidades como ciudadanos corporativos ,alineando valores personales y profesionales, integridad, creacin de valor excepcional para los clientes y el mercad, el compromiso de cada uno de nosotros y la fortaleza como resultado de nuestra diversidad cultural realizando acciones con un alto sentido humano orientados al bien comn. Abrir nuevos espacios de liderazgo: Las empresas ms exitosas y admiradas estn reconociendo cada vez ms la importancia del papel de las organizaciones para bienestar de los pases y la construccin de una sociedad ms productiva, eficiente y eficaz. Comunicar con entusiasmo: Estamos convencidos que una responsabilidad social que se contagia. Ciertamente trabajamos con razones, pero tambin buscamos despertar emociones positivas entre la gente de la empresa y las comunidades con las que interactuamos para convertir la visin en realidad. Por que el entusiasmo y la emocin son las energas que permiten trasformar u pensamiento en accin, as como en una tarea cumplida, combinamos la capacidad imaginativa con la disciplina ejecutora y ejercemos nuestro liderazgo con responsabilidad social.

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Una empresa es todo lo que hace y todo lo que, por hacer, trasmite con pasin y creatividad.

4.4.3 Valores ms relevantes: Respeto: Contener el respeto entre el personal que se establece en la compaa dando de si mismo un ambient laboral agradable. Tolerancia: Convivir con el personal, compartir ideas siendo as un conjunto laboral integrado con derecho a opiniones y expresiones de ellos mismos. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: La evolucin en la estrategia es la etapa final de la direccin estratgica. Los gerentes necesitan saber cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evolucin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin .todas las estrategias estn sujetas a modificacin futuras por que los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evolucin de la estrategia: 1) la revisin de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medicin del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es necesaria por que el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito genera siempre problema nuevo y diferente, y las empresas complacientes desparecen. Anlisis y Diagnostico: La Sheil Oil Company se sirve del acrnimo SWOT para designar los elementos incluidos en la fase de planeacin estrategia correspondiente al anlisis y al diagnostico; esas significan en ingles: fuerzas, debilidades, oportunidades y peligros (riesgos). En la siguiente figura se incluyen los mismos elementos aunque en orden diferente. Tambin la figura indica que es el ambiente el que se analiza en busca de amenazas y oportunidades y la organizacin la que se diagnostica para descubrir sus fuerzas y debilidades. (Ver Fig. 4-1. Anexo) 5 LEGISLACIN INFORMICA 5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO. Marco Jurdico de la Informtica es la normatividad dirigida a reglamentar el uso y reprimir el abuso, del nuevo poder de la Informtica de posesin y el comercio de la informacin Abstract: Lo cierto es que el desarrollo y aplicacin de los avances y fenmenos informticos llevan una inercia y una velocidad que los han hecho casi inalcanzables, cuantims para un sistema jurdico formal, escrito, -como lo es el Sistema Latino- con un proceso legislativo pausado, enclavado en un entorno poltico voltil, complicado, por decirlo en una palabra que engloba todos los adjetivos que merece: mexicano. Por Veronica Batiz Alvarez, Mario Farias-Elinos, Es un hecho innegable que el avance inaudito de la tecnologa en materia informtica y el desarrollo de las nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) han excedido con mucho las expectativas ms ambiciosas; pero sobretodo y como consecuencia de ello, han propiciado una serie de conductas, actos y hechos que inciden de manera trascendente en la vida social, econmica, familiar, comercial, laboral, profesional, poltica, cientfica, en fin, en todos los mbitos de la existencia

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humana. Y es ah donde el Derecho, como regulador de las conductas del hombre en sociedad, como creador y organizador de los instrumentos jurdicos idneos para garantizar la paz social y el bien pblico temporal, debe intervenir de manera expedita y eficaz para evitar que la estampida de fenmenos informticos que nos invade, escapen de control legal mantenindose al margen del Derecho mientras generan una serie de situaciones que necesariamente afectan de manera importante la vida de las personas y particularmente, del Estado. Lo cierto es que el desarrollo y aplicacin de los avances y fenmenos informticos llevan una inercia y una velocidad que los han hecho casi inalcanzables, cuantims para un sistema jurdico formal, escrito, -como lo es el Sistema Latino- con un proceso legislativo pausado, enclavado en un entorno poltico voltil, complicado, por decirlo en una palabra que engloba todos los adjetivos que merece: mexicano. Pero si bien la poltica desgraciadamente afecta en gran medida los procesos legislativos y con ello, el avance o retroceso de la regulacin de asuntos prioritarios para la Nacin, no es el objetivo de este trabajo analizar ese fenmeno, sino ofrecer un panorama general del marco jurdico actual en materia informtica en Mxico, mismo que por sta y otras razones, presenta un rezago considerable, as como proponer a grandes rasgos, las reformas o adiciones legales que se hacen necesarias Para comenzar, haremos un recuento de los tpicos o asuntos ms importantes que en materia informtica es imperante regular: 1.- Delitos informticos. 2.- Contratos electrnicos y firma electrnica. 3.- Proteccin de la privacidad y de la informacin. 4.- Propiedad Intelectual. 5.- Cmputo forense. 6.- Contenidos de Internet. En el caso particular de Mxico, antes de pasar a analizar si existe o no legislacin sobre cada uno de los temas enumerados, resulta prioritario meditar si es necesario establecer la materia informtica como una materia federal. Al estar constituido nuestro pas como una Repblica representativa, democrtica, federal, en la que los Estados que la integran son libres y soberanos en cuanto a su rgimen interior, si bien unidos por el pacto federal, encontramos que en la actualidad, los asuntos informticos que inciden en el mbito del Derecho Civil o Penal, pueden ser regulados por cada una de las Entidades Federativas a su libre y mejor parecer. El Congreso Federal, constitucionalmente, tiene facultades exclusivas para legislar sobre: hidrocarburos, minera, industria cinematogrfica, comercio, juegos con apuestas y sorteos, intermediacin y servicios financieros, energa elctrica y nuclear, derecho martimo, ciudadana, migracin, vas generales de comunicacin, correos, aguas, moneda, delitos federales, coordinacin en materia de seguridad pblica, fiscalizacin superior de la federacin, leyes del trabajo reglamentarias del artculo 123 Constitucional, nacionalidad y extranjera, migracin, salubridad , coordinacin de la educacin, generacin, difusin y aplicacin de conocimientos cientficos y tecnolgicos, entre otras. De lo anterior podemos observar que todo el comercio electrnico, contratos electrnicos mercantiles, fenmenos informticos que afecten vas generales de comunicacin, delitos informticos regulados por el Cdigo Penal Federal (piratera, destruccin de informacin), los contenidos de Internet que impliquen delito federal

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(pornografa, casinos), el correo electrnico (si legalmente se equiparara al correo convencional) constituyen materia federal y por tanto, son o debern ser regulados por leyes federales. Sin embargo, los Estados pueden regular, en el mbito de su competencia, las materias que no estn expresamente reservadas a la Federacin; por lo que en esta esfera entraran los contratos civiles electrnicos, los delitos informticos que incidan en el orden comn, la admisin de documentos o medios electrnicos como prueba en los procesos penales o civiles, la proteccin a bases de datos privadas y todo aquel asunto que no toque materia federal. En nuestra opinin, dada la importancia, la trascendencia, el carcter global e internacional de la Internet, de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin y de las herramientas tecnolgicas que pueden afectar las relaciones econmicas y sociales, lo ideal u ptimo es que se eleve a nivel federal la materia informtica, sea cual sea su mbito de aplicacin o la rama del Derecho en la que incida, para lo cual se hace necesario reformar la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 73. Establecido lo anterior, procederemos a esbozar el panorama general que presenta la legislacin mexicana en materia de fenmenos informticos. 1.- Delitos informticos. Como hemos mencionado, el Derecho Penal es materia local, por lo que as como el Cdigo Penal Federal regula ciertas conductas delictivas relacionadas estrechamente con el desarrollo de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin; tambin algunas legislaciones estatales han avanzado en esta materia. Por lo que se refiere a la regulacin federal, encontramos sancionadas las siguientes conductas: a) Modificacin, destruccin o provocar la prdida de informacin contenida en sistemas o equipos informticos, (virus, gusanos) b) Conocer o copiar la informacin contenida en sistemas o equipos. Es importante sealar que las penas varan si se trata de sistemas o equipos de particulares, del Estado o de las Instituciones que integran el Sistema Financiero, asimismo se agravan si tratndose de sistemas o equipos del Estado, el presunto contaba con autorizacin para el acceso. Las penas se incrementan si son realizadas por empleados del Sistema Financiero o si se obtiene provecho de la informacin obtenida (en ste caso, estaramos en presencia de fraude, si bien el Cdigo no lo tipifica como tal). Sin embargo, inexplicablemente no se sancionan las conductas descritas tratndose de equipos o sistemas privados cuando el agente cuenta con autorizacin para el acceso. c) Uso y/o reproduccin no autorizada de programas informticos con fines de lucro (piratera). En este caso vale la pena resaltar que es sta una de las conductas antijurdicas en esta materia mejor regulada, en virtud de la armonizacin lograda con la Ley Federal del Derecho de Autor, misma que protege los programas de cmputo. Tambin cabe aclarar que se sanciona asimismo al que fabrique, importe, venda o arriende algn sistema o dispositivo destinado a descifrar seales cifradas de satlite que contengan programas o algn dispositivo o sistema diseado para desactivar la proteccin de un programa de cmputo. Las penas por la reproduccin de obras protegidas con fines de lucro son fuertes (2 a 10 aos de prisin y de 2000 a 20,000 das de multa). d) Ataque a las vas de comunicacin y obtencin de informacin que pasa por el medio. El Cdigo Penal Federal sanciona con uno a cinco aos de prisin y 100 a 10,000 das de multa al que dolosamente o con fines de lucro, interrumpa o interfiera comunicaciones almbricas, inalmbricas, o de fibra ptica, sean telegrficas,

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telefnicas o satelitales, por medio de las cuales se transmitan seales de audio, video o datos. e) Pornografa infantil. En este caso la ley especficamente hace alusin al caso de la exhibicin corporal, lasciva o sexual de menores de 18 aos mediante anuncios electrnicos, sancionando al que procura, facilita, induce u obliga a los menores, as como al o los que elaboran, reproducen, venden, arriendan, exponen, publicitan o transmiten el material referido. stas conductas se punen con prisin que va de los 5 a los 14 aos y multa de 1000 a 3000 das, pero a quien dirija asociacin delictuosa dedicada a los fines descritos, se le impondrn de 8 a 16 aos y de 3,000 a 10,000 das de multa. f) Asociacin delictuosa y pandilla. El Cdigo Penal sanciona el hecho de formar parte de alguna asociacin o banda con el propsito de delinquir y tambin regula de forma especial a las pandillas, entendiendo por stas la reunin habitual, ocasional o transitoria de tres o ms personas que sin estar organizadas con fines delictivos, llegan a cometer algn delito. a) Fraude: El Cdigo Penal para el Distrito Federal tipifica el fraude en general: Al que por medio del engao o aprovechando el error en que otro se halle, se haga ilcitamente de alguna cosa u obtenga un lucro indebido en beneficio propio o de un tercero y en el artculo siguiente, equipara las penas previstas para el fraude, para el que para obtener algn beneficio para s o para un tercero, por cualquier medio accese, entre o se introduzca a los sistemas o programas de informtica del sistema financiero e indebidamente realice operaciones, transferencias o movimientos de dinero o valores, independientemente de que los recursos no salgan de la institucin..: Como vemos, no se tipifica especficamente el fraude cometido accediendo a sistemas o programas de informtica de empresas o instituciones diversas de las que integran el sistema financiero y resultara muy forzado -y de nuevo- motivo de interpretacin encuadrar sta conducta en el tipo de fraude genrico. A los nicos a los que podra segurseles proceso por la conducta descrita en el prrafo anterior, sera a los administradores o encargados del negocio, ya que el Cdigo sanciona al que por cualquier motivo, teniendo a su cargo la administracin o el cuidado de bienes ajenos, con nimo de lucro perjudique al titular de stos, alterando las cuentas o condiciones de los contratos, haciendo aparecer operaciones o gastos inexistentes o exagerando los reales, ocultando o reteniendo valores o emplendolos indebidamente, o a sabiendas, realice operaciones perjudiciales al patrimonio del titular en beneficio propio o de un tercero . Aqu s encuadrara el uso de medios electrnicos o informticos para realizar el fraude, puesto que el texto legal habla de la alteracin de las cuentas o datos y no importara el medio a travs del cual se realicen stas. Sin embargo, a terceros ajenos al negocio o empresa, no se les podra sancionar conforme al artculo trascrito. b) Pornografa infantil: Tambin se encuentra regulada y sancionada en el Cdigo Penal para el Distrito Federal, especificando la publicacin de las imgenes en medios, por lo que se considera incluido el medio electrnico. c) Delito informtico: El Cdigo Penal para el Estado de Sinaloa, especifica lo que se entiende por delito informtico: comete delito informtico, la persona que dolosamente y sin derecho: I. use o entre a una base de datos, sistema de computadoras o red de computadoras o a cualquier parte de la misma, con el propsito de disear, ejecutar o alterar un esquema o artificio, con el fin de defraudar, obtener dinero, bienes o informacin; o II. Intercepte, interfiera, reciba, use, altere, dae o

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destruya un soporte lgico o programa de computadora o los datos contenidos en la misma, en la base, sistema o red. Al responsable de delito informtico se le impondr una pena de seis meses a dos aos de prisin y de noventa a trescientos das multa. 2.- Contratos electrnicos y firma electrnica. sta materia se encuentra regulada en varias leyes: a) La Ley de Instituciones de Crdito, autoriza a las mismas a pactar la celebracin de sus operaciones y la prestacin de servicios con el pblico, mediante el uso de equipos, medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa, sistemas automatizados de procesamiento de datos y redes de telecomunicaciones, ya sean privados o pblicos. La propia ley determina asimismo, que en los contratos respectivos deben de establecerse cules sern los medios para identificar al usuario y para hacer constar la creacin, transmisin, modificacin o extincin de los derechos y obligaciones inherentes a las operaciones de que se trate, otorgndoles validez y valor probatorio a los medios de identificacin que se establezcan en sustitucin de la firma autgrafa. b) La Ley del Mercado de Valores, al regular el contrato de intermediacin burstil, autoriza a las partes a convenir libremente el uso de tlex, telefax o cualquier otro medio electrnico, de cmputo o telecomunicaciones para el envo, intercambio o confirmacin de las rdenes de la clientela inversionista, debiendo las partes precisar las claves de identificacin recproca y las responsabilidades que conlleve su utilizacin. c) El Cdigo de Comercio. La primera vez que se legisl en materia de comercio electrnico en Mxico fue en mayo de 2000, con las primeras reformas realizadas al Cdigo de Comercio, al Cdigo Civil que despus sera federal y al Cdigo Federal de Procedimientos Civiles; posteriormente, en agosto de 2003, se volvi a reformar el Cdigo de Comercio, incorporando un Ttulo Segundo referente al Comercio electrnico. Bsicamente, se autoriza el empleo de medios electrnicos, pticos y de cualquier otra tecnologa en los actos de comercio y la formacin de los mismos, sentando las bases de lo que se entiende por mensaje de datos y firma electrnica, estableciendo la necesidad de que se confirme el vnculo entre un firmante y los datos de creacin de la firma electrnica mediante un certificado, que deber ser expedido por un prestador de servicios de certificacin autorizado en este caso por la Secretara de Economa. d) La Ley Federal de Proteccin al Consumidor, protege como confidencial la informacin que ste proporcione al proveedor, prohibiendo su difusin a otros proveedores ajenos, salvo autorizacin expresa e imponiendo al proveedor la obligacin de utilizar los elementos tcnicos disponibles para brindar confidencialidad y seguridad a la informacin proporcionada. Tambin obliga al proveedor a entregar al consumidor antes de la transaccin, sus nmeros telefnicos y domicilio fsico en donde pueda presentar reclamaciones. e) El Cdigo Civil Federal, al regular el consentimiento, menciona que ser expreso cuando se manifieste verbalmente, por escrito, por medios electrnicos, pticos o por cualquier otra tecnologa, o por signos inequvocos; asimismo, equipara a la oferta hecha entre presentes la realizada por medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa que permita la expresin de la oferta y la aceptacin de sta en forma inmediata. 3.- Proteccin de la privacidad y de la informacin. a) La Ley Federal de Proteccin al Consumidor, Como veamos en el punto anterior, protege como confidencial la informacin que ste proporcione al proveedor,

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prohibiendo su difusin a otros proveedores ajenos, salvo autorizacin expresa e imponiendo al proveedor la obligacin de utilizar los elementos tcnicos disponibles para brindar confidencialidad y seguridad a la informacin proporcionada. b) La Ley Federal del Derecho de Autor, al proteger las bases de datos que por razones de disposicin de su contenido constituyan obras intelectuales, establece que la informacin privada de las personas contenidas en dicahs bases no podr ser divulgada, transmitida ni reproducida, salvo con el consentimiento de la persona de que se trate. c) La Ley de Instituciones de Crdito, sanciona con prisin y multa al que obtenga o use indebidamente la informacin sobre clientes u operaciones del sistema bancario sin contar con las autorizacin correspondiente; sin embargo, slo puede imponer pena de prisin un juez penal y su fundamento tiene por fuerza que ser una ley penal. El Cdigo Penal Federal sanciona al que indebidamente utilice informacin confidencial reservada a la institucin o a persona facultada, con el objeto de producir, alterar o enajenar tarjetas o documentos utilizados para el pago de bienes o servicios o para disposicin de efectivo, por lo que como se ve, la disposicin no va encaminada a proteger la privacidad, sino slo en la medida en que se evita el fraude. d) Existe una iniciativa de Ley Federal de Proteccin de Datos Personales, presentada en el Congreso de la Unin en 2002, la cual no ha concluido su proceso de aprobacin, su objetivo es garantizar que el tratamiento de los datos personales se realice con apego a las garantas individuales. La ley define lo que se entiende por datos personales, datos sensibles, banco de datos, tratamiento de datos, usuario, responsable e interesado y establece que toda persona tiene derecho a ser informada sobre la existencia de un archivo de datos sobre ella, la identidad y domicilio del responsable del mismo y su posibilidad de ejercer derechos de acceso, complementacin, rectificacin, reserva y cancelacin. 4.- Propiedad Intelectual. En Mxico, estn protegidos los programas de cmputo as como las bases de datos que por su composicin constituyan obra intelectual, como apuntamos anteriormente. La ley que tutela stos derechos es la Ley Federal del Derecho de Autor, misma que entiende por programa de cmputo la expresin original en cualquier forma, lenguaje o cdigo, de un conjunto de instrucciones que con una secuencia, estructura y organizacin determinada, tiene como propsito que una computadora o dispositivo realice una tarea o funcin especfica. La Ley protege programas tanto operativos como aplicativos y deja fuera a los que tienen por objeto causar efectos nocivos. Autoriza al usuario legtimo a hacer las copias que le permita la licencia, o bien, una sola que sea indispensable para la utilizacin del programa o sea destinada slo para resguardo. El autor tiene derecho de prohibir adems de la reproduccin, la traduccin, adaptacin o arreglo al programa, as como su distribucin o descompilacin. Se prohbe adems la importacin, fabricacin, distribucin y utilizacin de aparatos o prestacin de servicios destinados a eliminar la proteccin tcnica de los programas de cmputo. La violacin a lo anterior, constituye una infraccin en materia de comercio, sancionada con multa por el Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual. Adems, est la tipificacin penal a que aludimos en el punto uno de este trabajo. 5.- Cmputo forense. Apenas legislada esta materia, diversos ordenamientos legales se limitan a otorgarles valor probatorio a los documentos o instrumentos que se obtengan por medios electrnicos (Cdigo de Comercio, Ley de Instituciones de Crdito, Ley del Mercado de Valores). El Cdigo Federal de Procedimientos Civiles expresamente reconoce como prueba la informacin generada o comunicada que

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conste en medios electrnicos, pticos o en cualquier otra tecnologa, debindose estar a la fiabilidad del mtodo con el que haya sido generada, comunicada, recibida o archivada y si es posible atribuir a las personas obligadas el contenido de la misma, siendo accesible para su ulterior consulta. 6.- Contenidos de Internet. Es ste un asunto de los ms difciles en cuanto a regulacin se trata, en virtud del carcter absolutamente internacional del Internet y de la enorme cantidad de sitios que existen. Se han hecho algunos esfuerzos por regular un adecuado uso de Inernet, aislados y sin fructificar (Europa, Estados unidos de Amrica). Este complejo asunto se manifiesta por ejemplo, en el hecho de que estando prohibidos los casinos en Mxico, no exista forma alguna de evitar que las personas jueguen en casinos virtuales y mucho menos, de sancionarlas. Consideramos que el nico contenido de internet que est prohibido y sancionado en nuestro pas es el de la pornografa infantil, mencionado en el punto uno de este escrito. En este aspecto vuelve a resaltar la necesidad de establecer obligaciones para los titulares de nombres de dominio, llevando une estricto registro de los mismos, as como para los proveedores del servicio. 5.2 DERECHOS DE AUTOR DE LA INFORMACION DIGITAL Qu es el derecho de autor (Copyright) y cul es la materia sujeta a derechos de autor? El derecho de autor constituye una de las dos ramas que componen el derecho de propiedad intelectual, el cul tiene por objeto la proteccin jurdica de bienes inmateriales (de naturaleza intangibles), producto del intelecto humano. La otra rama que compone el derecho de propiedad intelectual es la propiedad industrial que comprende las invenciones, las marcas de fbrica y de comercio, los dibujos y modelos industriales y denominaciones de origen. Proteccin de los derechos de autor para desarrolladores de programas, as como de la informacin contenida en medios magnticos y distribuidos a travs de redes de datos pblicas y, proteccin de derechos de propiedad industrial la constitucin debera proveer del poder suficiente a la autoridad legislativa en Mxico para proteger los derechos de autor a promocionar el progreso de la ciencia y las artes tiles para asegurar por tiempos limitados a los autores y los inventores el exclusivo derecho a sus respectivos escritos y descubrimientos. se propone que el congreso regule y actualice la proteccin a los derechos de autor en una serie de actas y con especial nfasis al acta que especficamente extiende la proteccin de programas de computadoras. Los autores disponen sobre sus trabajos de un derecho de propiedad intelectual llamado igualmente derecho de autor. Ese derecho permite a sus titulares autorizar o prohibir la explotacin de sus trabajos y se debera en el caso de los programas recibir la remuneracin correspondiente a tal explotacin. El derecho de autor contribuye as a fomentar la creacin intelectual y favorece, por lo tanto, el desarrollo de la cultura. Los derechos de autor son una forma de proteccin que es proporcionado por la ley federal de derechos de autor (lfda), incluyendo obras literarias, dramticas, musicales, artsticas, programas computacionales y muchos ms ( articulo 7). Esta proteccin es disponible si se desea o no registrar los trabajos realizados. El propietario de un derecho de autor se otorga varios derechos exclusivos sobre el producto de su trabajo. Estos derechos pueden ser transferidos por el propietario a otro. La propiedad de un trabajo se posee inicialmente por el autor, y puede venderse o transferirse como cualquier otro tipo de propiedad. Pero la ley requiere que todos los traslados de titularidad de propiedad sean por escrito. La titularidad de una propiedad debera distinguirse desde la titularidad del material en el que el trabajo tangible se

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personifica. Estamos presenciando hoy el avance ms vertiginoso en la era de las telecomunicaciones. Internet ha abierto sus puertas a millones de personas alrededor del mundo que desean expresar y compartir sus obras intelectuales con otros miles y millones de usuarios con la finalidad de darla a conocer, esto es publicitarla frente a terceros. De ste modo podemos advertir fcilmente que cualquier persona, desde cualquier recndito lugar en el mundo, sentada frente a un ordenador y con tan solo un click, puede acceder a informacin digitalizada perteneciente a otras personas en un instante y apropiarse de ella indebidamente. Ante la ausencia de una normativa especfica en la materia, que logre armonizar las legislaciones de los distintos pases, la tecnologa est intentando cerrar este vaco legal a travs del desarrollo de sistemas de gestin de los derechos de autor, ms conocidos como Electronic Copyright Management Sistem (ECMS) o Electronic Rights Management Sistem (ERMS). Evidentemente, los autores de obras intelectuales ven reflejada en la red una oportunidad nica para promocionar, publicar y difundir sus obras al menor costo (o sin ningn costo en muchos casos) y con el mayor alcance posible. Sin embargo, habrn advertido los riesgos en que incurren al no proteger celosamente sus obras? Qu son los ECMS? Los ECMS Electronic Copyrigth Management Systemsson programas de computacin concebidos para proteger los derechos de autor rastreando a las personas que copian ilegalmente imgenes, textos, audio y cualquier otra informacin que la obra protegida contenga. Los datos administrados por estos programas de computacin se refieren a la obra protegida, al autor y a los trminos y condiciones en que el autor pretende que su obra sea usada. Asimismo esa informacin es cruzada con datos relativos al usuario que pretende hacer uso de la obra; tanto datos personales del usuario as como datos relativos al curso de acciones tomadas por el usuario sobre dicha obra. Por ejemplo, supongamos que usted compra una novela por Internet que pesa 2 Mb y luego de adquirirla se la quiere enviar (regalar) a un amigo. En este caso si el autor de la obra tuviera contratado el servicio de una de las empresas que prestan estos servicios utilizando este tipo de software, en lugar de que dicho mail le llegue a su amigo elegido, el mismo le estara llegando al autor, quin contara con los elementos necesarios para intimarlo o demandarlo al cese del uso indebido de dichos contenidos. Para que esto suceda el autor le debe entregar a la empresa prestadora previamente, en un CD Rom o en cualquier medio de almacenamiento, los contenidos que quiere proteger. Asi con ste tipo de programas, la empresa, hace un barrido por la web buscando infractores y cundo los encuentra enva el correspondiente aviso va mail al autor tal como se menciona en el ejemplo antes descripto. Hoy no estan al alcance de todos la contratacin de estos servicios; se estima que proteger por ejemplo 10 mil imgenes de 100 KB cada una de promedio, puede costar alrededor de $ 3000 por mes. Existen diversos mecanismos tecnolgicos, producto de varios proyectos de investigacin que permiten identificar la obra, marcarla y realizar un control y seguimiento de la misma entre ellos, los ms conocidos, son el watermarking o marca de agua sobre la obra, el fingerprints o mtodo de deteccin de huellas digitales, el Digital Object Identifier (DOI) o Cdigo de Identificacin de Objetos Digitales, el mtodo de encriptado y contraseas y el mtodo de identificacin contenido/autor a travs de cdigos hash.

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Es importante destacar que estos sistemas, si bien por un lado tienden a la proteccin de un derecho (propiedad intelectual), al hacer uso de dispositivos que permiten rastrear y controlar al usuario y los usos que el mismo efecta sobre la obra, estaran prima facie por otro lado entrando en colisin con otros derechos (derecho a la intimidad, derecho a la proteccin de datos, derecho a la informacin). - Si bien el avance tecnolgico es importante y ayuda a disminur los riesgos de las violaciones a los derechos de la propiedad intelectual, debera quedar en mano de los estados el hecho de asumir la responsabilidad de acordar polticas armnicas y acordes con la realidad en materia de legislacin de los derechos intelectuales. 5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRCTICAS DESLEALES Las disposiciones son de orden pblico y de observancia general en la propiedad industrial mediante la regulacin y otorgamiento de patentes de invencin; registros de modelos de toda la Repblica, sin perjuicio de lo establecido en los Tratados Internacionales de los que Mxico sea parte. Su aplicacin administrativa corresponde al Ejecutivo Federal por conducto del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial. 5.3.1 OBJETIVOS I.- Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del pas, tenga lugar un sistema permanente de perfeccionamiento de sus procesos y productos; II.- Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos; III.- Propiciar e impulsar el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios en la industria y en el comercio, conforme a los intereses de los consumidores; IV.- Favorecer la creatividad para el diseo y la presentacin de productos nuevos y tiles; V. Proteger utilidad, diseos industriales, marcas, y avisos comerciales; publicacin de nombres comerciales; declaracin de proteccin de denominaciones de origen, y regulacin de secretos industriales; VI. Prevenir los actos que atenten contra La propiedad industrial o que constituyan competencia desleal relacionada con la misma y establecer las sanciones y penas respecto de ellos, y VII. Establecer condiciones de seguridad jurdica entre las partes en la operacin de franquicias, as como garantizar un trato no discriminatorio para todos los franquiciatarios del mismo franquiciante. 5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES La regulacin de la privacidad y proteccin de datos personales ha sido abordada a nivel mundial en forma muy particular por cada pas ello se debe, en gran medida, a los intereses econmicos y polticos, adems de que responde a las estrategias comerciales particulares de cada lugar. Actualmente, el continente europeo es la zona con mayor regulacin en cuanto a proteccin de datos personales se refiere y al flujo transfronterizo de stos, situacin que inhibe en forma considerable sus relaciones comerciales con pases como Estados Unidos, Canad y otras naciones asiticas.

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En Mxico, la privacidad y los datos de las personas en las relaciones entre empresas y consumidores se encuentra regulada en la Ley Federal de Proteccin al Consumidor y en otras disposiciones sobre privacidad contenidas en ordenamientos jurdicos a nivel federal. Resulta conveniente, que en sectores altamente sensibles en donde la confidencialidad de la informacin de las personas es considerada primordial, como son el sector salud, bancario y laboral, se contemple la posibilidad de incluir aspectos puntuales sobre privacidad y proteccin de datos personales en el mbito de sus respectivas leyes, reglamentos y ordenamientos. La proteccin de datos personales toma cada vez mayor importancia en otros nichos de mercado sobre todo a medida que el gobierno mexicano gradualmente implementa el sistema e-Gobierno, por medio del cual pretende garantizar a los ciudadanos el libre acceso a un gama de servicios pblicos integrales, como son sistemas de informacin pblica y trmites en lnea ante las diversas dependencias de la administracin pblica federal, estatal y municipal. Es por ello, que resulta relevante saber qu harn estas dependencias de los tres niveles de gobierno con la informacin y los datos proporcionados por los ciudadanos, instituciones y empresas al llevar a cabo trmites gubernamentales? Un comit compuesto por los comisionados de privacidad de la Unin Europea liderados por el Comisionado de Proteccin de Datos de Alemania ha determinado que las direcciones IP (que son direcciones numricas nicas que utilizan las computadoras para identificarse y comunicarse entre si en una red de cmputo utilizando el protocolo Internet IP) deben ser consideradas como informacin de carcter personal conforme a la Directiva 95/46/EC sobre Privacidad y Proteccin de Datos.Esta opinin es muy distinta a la que sostiene la empresa Google, que seala que una direccin IP identifica nicamente la localizacin de un ordenador y no al usuario individual.Esta decisin posiblemente asentar un precedente a nivel global puesto que las autoridades y ombudsman de privacidad en muy pocos pases se han pronunciado al respecto.En Mxico, no existen resoluciones sobre si la direcciones IP e incluso las direcciones de correo electrnico deban ser considerados como informacin personal, ni siquiera an en el mbito de la informacin pblica gubernamental que regula la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin y cuya autoridad de supervisin y control es el Instituto Federal de Acceso a la Informacin Pblica (IFAI).Para mayor informacin ver el siguiente artculo del Mail Tribune. Durante la Vigsima Novena Conferencia Internacional de los Comisionados de Privacidad y Proteccin de Datos que se llev a cabo en la ciudad de Montreal, los comisionados de proteccin de datos de Alemania, Blgica, Suiza y Espaa, as como los comisionados de la ciudad de Berln y de la provincia de Ontario acordaron una resolucin para apoyar el desarrollo de estndares internacionales en materia de privacidad y proteccin de datos, a travs de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Los comisionados de esos pases, sealan que an y cuando la legislacin sobre privacidad y proteccin de datos representa un mecanismo esencial para garantizar la proteccin de la informacin personal, ducha legislacin es por si misma no suficiente. Adems, sealan que los estndares internacionales juegan un papel importante como mecanismo para ayudar a las partes a establecer y demostrar el cumplimiento con los requisitos jurdicos de proteccin de datos y privacidad. Agregan, que los estndares representan un forma de aplicar especificaciones tcnicas y organizacionales que pueden transformar los requerimientos jurdicos en prcticas concretas.

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Los comisionados de dichos pases, ciudades y provincias han manifestado su intencin de sacar adelante el desarrollo de estndares relacionados con la privacidad en el seno del Grupo de Trabajo 5 denominado Administracin de la Identidad y Tecnologas de Privacidad (Identity Management and Privacy Technologies) dentro del Subcomit 27 Seguridad en las Tecnologas de la Informacin de ISO y con la participacin de otros organismos internacionales activos en el tema de privacidad y flujo transfronterizo de datos como son la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) y el Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacifico (APEC) Objetivos: Llevar a cabo investigaciones en materia de prcticas desleales de comercio internacional y salvaguardas o medidas de emergencia. Caractersticas o descripcin: La UPCI realiza investigaciones en materia de prcticas desleales de comercio internacional y, en su caso, determina las cuotas compensatorias que corresponden cuando se demuestra que las importaciones en condiciones de dumping o subvencionadas causan, o amenazan causar, dao a la industria nacional. La UPCI tambin es responsable de la determinacin de salvaguardas. Cuando una industria del pas se ve afectada por un incremento sustancial de las importaciones. La UPCI funge como unidad tcnica de consulta para la Secretara de Economa y otra dependencia del gobierno mexicano en materia de prcticas desleales de comercio internacional y salvaguardas, y en negociaciones comerciales internacionales. Asimismo, formula los proyectos de iniciativas de reforma a la Ley de Comercio Exterior y su Reglamento en esta materia e interviene en la defensa de las resoluciones dictadas por la Secretara de Economa ante los mecanismos de solucin de controversias derivados del Captulo XIX del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte. Adicionalmente, la UPCI ofrece asistencia a los exportadores nacionales involucrados en investigaciones contra prcticas desleales y salvaguardas en el extranjero, para la adecuada defensa de sus intereses. Organizacin Interna: La UPCI es un rea interdisciplinaria y altamente especializada de la Secretara de Economa, y est organizada en una Jefatura de Unidad y seis Direcciones Generales Adjuntas, responsables de las distintas reas involucradas en las investigaciones por prcticas desleales y salvaguardas. Asimismo cuenta con dos Direcciones de rea que ofrecen servicios especiales. La Direccin General Adjunta Tcnica Jurdica coordina los procedimientos de investigacin y realiza el anlisis jurdico y la valoracin de los argumentos, pruebas e informacin presentados por las partes interesadas, con el fin de elaborar las resoluciones administrativas. La Direccin General Adjunta de Investigacin de dumping y Subvenciones determina la existencia y, en su caso, el monto del margen de dumping o subvencin. Adems, desarrolla nuevas metodologas de investigacin y realiza estudios especializados de comercio internacional relacionados con prcticas desleales. La Direccin General Adjunta de Investigacin de Dao y Salvaguardas determina la existencia de dao, o amenaza de dao, a la industria nacional causada por importaciones en condiciones de prcticas desleales y, en su caso, recomienda la aplicacin y el monto adecuado de una cuota compensatoria. Asimismo, evala la competitividad de sectores productivos afectados por incrementos sustanciales de importaciones, con el fin de considerar la pertinencia de aplicar salvaguardas. La Direccin General Adjunta de Contabilidad y Anlisis Financiero participa en las investigaciones que realizan las dems reas tcnicas a travs del anlisis contable y

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de la evaluacin y verificacin de la informacin financiera remitida por las empresas involucradas en los procedimientos. La Direccin General Adjunta de Procedimientos Jurdicos Internacionales tiene a su cargo la defensa de las determinaciones de la Secretara de Economa ante los mecanismos alternativos de solucin de controversias. Tambin es responsable de ofrecer asistencia a los exportadores mexicanos denunciados por prcticas desleales o involucrados en un procedimiento para imponer una salvaguarda, as como de la defensa del gobierno mexicano en las investigaciones por subvenciones en el extranjero. La Direccin General Adjunta de Asistencia Tcnica tiene bajo su responsabilidad el mantenimiento y la administracin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9001 de la UPCI. La Direccin de Asistencia Internacional es la responsable de ofrecer asistencia a los exportadores mexicanos denunciados por prcticas desleales o involucrados en procedimientos para la imposicin de salvaguardas, as como de la defensa del gobierno mexicano en las investigaciones por subvenciones en el extranjero. La Direccin de Enlace Industrial y Difusin se ocupa de la produccin de materiales de difusin de las actividades de la Unidad y sirve como vnculo entre sta y los dependencias y organizaciones gubernamentales, privadas y acadmicas a fin de proporcionarles informacin sobre los servicios que la UPCI proporciona. 5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR 5.5.1 Aspectos subculturales en el comportamiento del consumidor: El anlisis subcultural permite al mkt segmentar el mercado para llegar a las necesidades, motivaciones, percepciones y actitudes que son compartidas por los miembros un grupo subcultural especfico. Una subcultura es un grupo cultural distinguible que existe como un sector identificable dentro de una sociedad ms grande y compleja. Sus miembros poseen creencias, valores y costumbres que los apartan de otros miembros de la misma sociedad. Las principales categoras subculturales son: las nacionalidades, raza, religin, la localizacin geogrfica, la edad, el sexo y la educacin. Subcultura tnica: atiende a los orgenes. Descendencia de ancestros comunes: tienden a visir en forma cercana, suelen casarse con personas del mismo grupo, comparten el sentido de pertenencia. 5.5.2 Clases Sociales: Las clase sociales son Multidimensionales puesto que se fundan en numerosos componentes: no son equivalentes al ingreso; o a algn otro criterio aislado ni estn determinadas en consecuencia por alguno de ellos. El ingreso suele ser un indicador engaoso de la posicin en la clase social. La ocupacin ofrece generalmente una buena indicacin de la clase social, al igual que la vivienda. La estructura de clases sociales puede cubrir un rango que va de dos a nueve clases. Una clasificacin usada frecuentemente las divide en cinco grupos: alta, media alta, media, media baja, baja. Los perfiles de cada una de estas clases indican que las diferencias socioeconmicas se reflejan en diferencias de actitudes, en actividades de tiempo libre y en hbitos de consumo. 4. Factores sociales en el comportamiento del consumidor: Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y aun nivel ntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no institucionalizado pero no

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por ello menos eficaz. Grupo secundario: aqu se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las agrupaciones polticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc. 5. Factores personales de influencia en la conducta del consumidor: Psicolgicas: Personalidad: la personalidad se define como el patrn de rasgos de un individuo que dependen de las respuestas conductuales. Estas se han empleado para estudiar el comportamiento del consumidor y explicar la totalidad organizada de su conducta. Sabemos que la personalidad de una persona se refleja a menudo en la ropa que usa, la marca y el tipo de automvil que conduce, los restaurantes donde come, etc. pero no podemos cuantificar los rasgos individuales de cada individuo. El Auto concepto es la percepcin de si mismo por el sujeto. Y a la vez es la imagen que pensamos que los dems tienen sobre nosotros mismos. La importancia de estudiar el auto concepto en mkt viene dada porque la persona a travs del consumo se describe a s misma. 5.5.3 Antecedentes histricos de la Proteccin al Consumidor: La poltica global de proteccin a los consumidores es un fenmeno relativamente reciente, el cual surge a partir de los aos sesenta en los estados ms avanzados y en el propio mbito comunitario, en un comienzo a travs de asociaciones, hasta que comenz a elaborarse en gran parte del mundo lo que constituye en la actualidad la legislacin de Proteccin al Consumidor. La clave del empuje y auge de la expansin del movimiento ha estado en un porcentaje muy elevado en las asociaciones de consumidores que han sido el paso previo de los logros obtenidos y ejemplo de ello lo constituye el reconocimiento de sus derechos en textos constitucionales, como sucede en el artculo No. 81 de la Constitucin portuguesa de 2 de abril de 1976 y dos aos ms tarde en el articulo No. 51 de la Constitucin espaola de 6 de diciembre de 1978, entre otras. [9] 5.5.4 Tutela jurdica otorgada a los artculos de primera necesidad: La proteccin a los artculos de primera necesidad reviste numerosas caractersticas dentro del mbito de la proteccin al consumidor, segn la diversidad de pases en los cuales constituye objeto su proteccin. Esfera Constitucional: El Estado en algunos casos consigna la proteccin al consumidor como parte de sus derechos fundamentales haciendo especial nfasis en la adquisicin de artculos de primera necesidad. "El Estado intervendr en toda clase de empresas dentro de la reglamentacin que establezca la Ley, para ser efectiva la justicia social a que se refiere la presente Constitucin y en especial, para lo siguientes fines: 1. Regular por medio de organismos especiales las tarifas, los servicios y los precios de los artculos de cualquier naturaleza, y especialmente los de primera necesidad. 2. Exigir la debida eficacia en los servicios y la adecuada calidad de los artculos mencionados en el aparte anterior. 3. Coordinar los servicios y la produccin de artculos". Esfera Normativa: El caso de Espaa constituye un ejemplo de coordinacin de la Constitucin y la norma sustantiva as como los mecanismos que instrumentan la proteccin al consumidor. El artculo 11, apartado 1 plantea: "El rgimen de comprobacin, reclamacin, garanta y posibilidad de renuncia o devolucin que se establezca en los contratos, deber permitir que el consumidor o usuario se asegure de

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la naturaleza, caractersticas, condiciones y utilidad o finalidad del producto o servicio; pueda reclamar con eficacia en caso de error, defecto o deterioro del producto o servicio, total o parcialmente, en caso de incumplimiento". Tambin les otorga a los consumidores y usuarios una serie de garantas y responsabilidades en su Captulo Vlll, ejemplo de ello se cita: Artculo 25. El consumidor y el usuario tienen derecho a ser indemnizados por los daos y perjuicios demostrados que el consumo de bienes (aqu se incluyen los de primera necesidad) o la utilizacin de productos o servicios les irroguen. Un elemento de gran importancia lo constituye el hecho de que la ley privilegia a la hora de ofrecer proteccin a "productos o servicios de uso o consumo comn, ordinario y generalizado", Rgimen de Responsabilidad Civil. La Ley de Proteccin al Consumidor y al Usuario en Espaa, nada dispone en relacin a la aplicacin subsidiaria de las normas civiles y mercantiles, pero resulta innecesaria tal consagracin, toda vez que el Derecho debe ser interpretado como un todo unitario, y su parcelamiento slo persigue un fin didctico, por lo cual resulta que, las normas de proteccin a consumidores y usuarios son la prolongacin de los principios generales contenidos en el Cdigo Civil referentes al abuso de derecho y al hecho ilcito. Rgimen de Responsabilidad Penal. La responsabilidad penal asegura el cumplimiento de las obligaciones establecidas, ya sea contemplada en la misma Ley de proteccin al consumidor o establecida en el respectivo Cdigo Penal(o ambas). [10] Perspectiva Nacional de Proteccin al Consumidor hasta el ao 2005. Como parte del sistema instituido se cre un documento rector del MINCIN con las Estrategias de trabajo de la actividad hasta el ao 2005, que trazan los objetivos a alcanzar en el quinquenio: Crear el Sistema de Proteccin al Consumidor (SPC) en el pas, desarrollar su estructura organizativa y funcional. Integrar, crear y desarrollar la base legal de la proteccin al consumidor que posibilite ejercer la funcin rectora y de control en el mbito de la sociedad cubana. Promover los derechos y deberes de los consumidores, educando y defendiendo stos mediante acciones de carcter preventivo que formen la cultura necesaria, haciendo ms racional, responsable y satisfactorio el acto de consumo. Crear las normas y procedimientos que institucionalmente organicen y rijan el trabajo de la proteccin al consumidor en los subsistemas. Sistema de Control e Inspeccin del Sistema de Proteccin al Consumidor. A tono con el Sistema de Proteccin al Consumidor se previ crear el Sistema de Control de la Proteccin al Consumidor el cual fue aprobado y puesto en vigor mediante la Resolucin No. 1 del 2002, en el que estn involucrados los ministerios siguientes: De Economa y Planificacin, de Finanzas y Precios, de Salud Pblica, del Trabajo y Seguridad Social, del Comercio Exterior, de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente, Aduana General de la Repblica y Oficina Nacional de Normalizacin El sistema de proteccin al consumidor en la red minorista. Artculos de primera necesidad Un elemento de gran connotacin lo constituye el hecho de que en las tiendas panamericanas de la corporacin CIMEX para aquellas mercancas "corrientes", incluyendo esta categora las confecciones y el calzado, no se le otorga un trmino especfico de proteccin, a este fin se establece el "Manual de Normas y Procedimientos del Comercio Minorista de Cimex, Tomo l, Seccin Il, epgrafe 1.3.2

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Pueden suceder las siguientes situaciones: Se trata de un producto en buen estado y solamente se requiere un cambio de talla o color, etc., en este caso, previa autorizacin del personal facultado que firma y fecha el comprobante de venta, con una breve explicacin de la accin, se ejecuta el cambio. Se trata de un producto con deficiencias de calidad y hay otros similares en existencia, en ese caso se debe tratar de convencer al cliente, de que lleve otro similar para as evitar, hacer la devolucin. De esta manera se traslada el producto al rea de merma explicando las causas de la transferencia. Se trata de un producto con deficiencias de calidad y hay otros similares en existencia y no se pudo convencer al cliente, que lleve otro similar para as evitar, hacer la devolucin o no hay en existencia el producto vendido. Los nuevos consumidores: - Seniors o Gente mayorconsumen menos, son menos experimentados estn econmicamente mas tensos y es mas complejo comunicarse con ellos. - Preseniorsgustaran mas que sus antecesores pero hay que esperar a que lleguen a edad madura para empezar a atenderlos - Inmigrantesson consumidores instantneos que adquieren bienes inferiores y compran en tiendas de descuento. Este seguimiento dedica ms cuota que su renta e alimentos - Gente que vive solason indiferentes a los productos que compran sus padres y tendrn problemas para citar marcas. 5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS REGULADORAS GLOBALES Hace ya varios aos que se discute sobre distintos modelos de Internet Governance (Gobierno de Internet es la expresin que se ha utilizado en espaol) y esta discusin se ha visto profundizada en el proceso de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Informacin. Finalmente, en la reunin de la Cumbre en Diciembre del 2003, en Ginebra, no se tomaron resoluciones trascendentes en este tema, postergndose las decisiones importantes al respecto para la segunda fase de la Cumbre, que se llevar a cabo en Tnez en noviembre del 2005. Sorpresivamente este tema se convirti en uno de los ms controvertidos en la preparacin de la Cumbre, por lo que trataremos en este artculo de aclarar las distintas posiciones que existen sobre el tema, al tiempo que intentaremos contribuir al entendimiento de lo que se entiende por este trmino tan ambiguo e inexacto que se ha utilizado hasta ahora, de Gobierno de Internet. En 1996, comenz un proceso de discusin a nivel global con el objetivo de reformar el Sistema Internet. Este proceso culmin en octubre de 1998 con la creacin del ICANN www.icann.org. La idea fue la constitucin de una organizacin internacional, sin fines de lucro, con participacin y representacin de todos los grupos de inters vinculados a Internet. En forma provisoria, el gobierno de Estados Unidos pas al ICANN, mediante un contrato, las funciones que estaban bajo su control. Supuestamente, al alcanzarse un conjunto de requerimientos establecidos por el gobierno de Estados Unidos, esas funciones, seran cedidas definitivamente al ICANN. El Gobierno de Internet y la Cumbre. 5.6.1 Las Alternativas: El sistema de Internet, es mucho ms complejo de lo que a veces parece. Muchas veces se simplifica la discusin nombrando solamente al ICANN, pero hay muchsimas organizaciones involucradas, las que ya nombramos

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(IETF, IAB, IESG, ICANN) y adems los Registros Regionales de Internet (RIRs), los administradores de dominios nacionales (ccTLDs) entre otros. El modelo actual de administracin de los recursos de Internet, es perfectible por supuesto, pero es participativo y funciona eficientemente en un equilibrio admirable. El pblico muchas veces exige ms transparencia y participacin en las estructuras del ICANN, pero es claro que los niveles de transparencia y participacin alcanzados son significativamente mayores a los de cualquier organizacin intergubernamental. Algunos gobiernos han logrado instalar, aunque de forma imprecisa, este tema, que como decamos, originalmente no formaba parte de la agenda de la Cumbre. La idea de un organismo intergubernamental a cargo de las funciones mencionadas no ha ganado adeptos entre las personas y organizaciones vinculadas ms estrechamente al funcionamiento de Internet. El modelo ms sensato parece ser mantener estas funciones en organizaciones participativas donde se expresen todos los intereses, donde el sector privado y las Organizaciones de la Sociedad Civil mantengan un rol importante, y por supuesto donde tambin los gobiernos tengan un nivel de participacin adecuado. TENDENCIAS REGULADORAS GLOBALES: Las grandes marcas de productos de consumo exportan tambin estrategias y anuncios, que se convierten en campaas globales. Estos anuncios llevan implcitos valores culturales propios de los creativos que los realizaron, y al exhibirse en todos los pases e impactar a los consumidores, estn creando condiciones similares. Sin embargo, esta transculturizacin agresiva es de tipo superficial y epidrmico, relacionada, como dijimos en prrafos anteriores, con valores operativos de conducta. Sin embargo, podemos intuir que existe una tendencia que se consolidar a largo plazo. La humanidad se integrar en un perfil comn, quiz matizada en cada regin por los valores representativos de identidad. El hombre universal ha sido el ideal por el que han trabajado varios de los ms grandes pensadores de nuestro tiempo. Cada uno le ha puesto su propio nombre, pero en esencia habla del antiguo sueo de una humanidad integrada, formada por ciudadanos del mundo. Podemos definir como cultura "una estructura de vivencias colectivas" y stas se mueven en un campo squico que consta de cuatro dimensiones: la filosfica, la funcional, la moral y la emocional. 5.6.2 DIMENSIN FUNCIONAL: Impulsa a la creacin, a poner en juego todos los recursos que estn a nuestro alcance para poder interactuar con el mundo y la naturaleza a fin de hacer la vida ms confortable. La actividad econmica de un pas responde a la fortaleza de la dimensin prctica. 5.6.3 DIEMENSIN MORAL: Establece las condiciones para que se de una convivencia civilizada. Define las normas que regulan los derechos y obligaciones de los individuos. El marco regulatorio de la sociedad lo define la presencia de esta dimensin. Esta dimensin reguladora fortalece la integracin en una sociedad y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia objetivos comunes. 5.6.4 DIMENSIN EMOCIONAL: Representa las manifestaciones artsticas de una sociedad, su capacidad de vivir a plenitud disfrutando del goce que proporcionan los sentidos, la calidez de las relaciones interpersonales, etc. Segn esta teora, el perfil de cada cultura, y el estilo de vida de cada sociedad responde a la influencia determinante

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de la dimensin dominante, y la debilidad de las otras dimensiones conforman las deficiencias estructurales de esa sociedad. A modo de ejemplo tomaremos las diferencias estructurales entre las sociedades anglosajonas y las hispano parlantes. Las primeras estn regidas por las dimensiones tica y prctica. Alentadas por las crecientes exigencias de los consumidores, la creacin de sellos de calidad para alimentos es una tendencia que se expande en todo el mundo. Resulta ilustrativo comparar algunos de ellos, conocer los costos y ventajas de su empleo, y las condiciones que se fijan para su obtencin. As como las formas de producir y de comercializar los bienes en el mundo, los hbitos de consumo han cambiado y seguirn hacindolo. En la actualidad, los requerimientos, exigencias y necesidades de los clientes aumentan y se diversifican. Para afrontar esta nueva realidad los distintos pases tratan de diferenciar sus alimentos con diversas estrategias dirigidas a potenciar sus oportunidades comerciales. Entre ellas se destacan los sellos de calidad. Las nuevas tendencias muestran una clara determinacin de los consumidores por conocer los productos que adquieren: su origen geogrfico, sus formas de produccin y las caractersticas que los diferencian de sus congneres. Cada vez ms pblico est dispuesto a abonar un sobreprecio por esa informacin, por lo que numerosos pases apuntan a desarrollar marcas que los distingan del resto reconociendo sus tradiciones, costumbres y geografa. Sello de Certificacin de Conformidad. Garantiza que las caractersticas del producto obedecen a normas especficas de manufactura y/o composicin. Label Rouge o Sello Rojo de Calidad Superior, avala una calidad superior o premium. Sello de Denominacin de Origen Controlado (AOC), que garantiza identificacin de las caractersticas del producto con el lugar geogrfico del cual proviene. Sello Agricultura Biolgica. Asegura un modo de produccin natural y respetuosa del equilibrio ecolgico, que excluye el empleo de elementos qumicos o sintticos. En Espaa un ejemplo es la marca Calidad Certificada, creada por la Junta de Andaluca. Permite su uso a productos que estn protegidos por indicaciones de Agricultura Ecolgica y Produccin Integrada, Denominaciones de Origen y Especficas, o certificados en base a pliegos de condiciones establecidos. Esta marca es amplia e identifica en un mismo smbolo distintas herramientas de diferenciacin y avala las certificaciones tanto pblicas como privadas. 6 AUDITORIA DE LA CALIDAD 6.1 Concepto y evolucin de la calidad Comenzaremos con algunas definiciones de calidad: Definicin del ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.

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Feigenbam: Satisfaccin de las expectativas del cliente. Taguchi: Calidad es la menor perdida posible para la sociedad. Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Shewart:La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece). Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con las obtenciones regulares y permanentes de los atributos del bien ofrecido a los clientes que es el nico fin que desean captar todas las empresas 6.2 Auditoria informtica 6.2.1 Conceptos de la auditoria informtica: La auditora informtica es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si un Sistema de Informacin protege el activo empresarial, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organizacin y utiliza eficientemente los recursos. Es un examen crtico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una seccin, un organismo, una entidad, etc. Es el conjunto de tcnicas, actividades y procedimientos, destinados a analizar, evaluar, verificar y recomendar en asuntos relativos a la planificacin, control eficacia, seguridad y adecuacin del servicio informtico en la empresa, por lo que comprende un examen metdico, puntual y discontinuo del servicio informtico. OBJETIVOS: El control de la funcin informtica. El anlisis de la eficiencia de los Sistemas Informticos. La verificacin del cumplimiento de la Normativa en este mbito La revisin de la eficaz gestin de los recursos informticos. 6.2.2 Mtodos, tcnicas, herramientas y procedimientos de auditoria: Metodologa: Alcance y Objetivos de la Auditora Informtica. Estudio inicial del entorno auditable. Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora. Elaboracin del plan y de los Programas de Trabajo. Actividades propiamente dichas de la auditora. Confeccin y redaccin del Informe Final. Redaccin de la Carta de Introduccin o Carta de Presentacin del Informe final. Lo siguiente se puede ver como otra descripcin de la metodologa, que aunque sigue siendo la misma difieren en algunos detalles, ya que la siguiente en algunos puntos es menos especfica. Toma de contacto Planificacin Desarrollo de la auditora Fase de diagnstico Presentacin de conclusiones Formacin del plan de mejoras Herramientas: Entrevistas Cuestionario

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Estndares Encuestas Observacin Matrices de riesgo Tcnicas de evaluacin aplicables en la auditoria de sistemas Revisin documental Anlisis de la informacin recabada del auditado. Anlisis de la informacin propia. Cruzamiento de las informaciones anteriores. Entrevistas. Simulacin. Muestreos. Guas de evaluacin Ponderacin Simulacin Diagrama del circulo de sistemas

6.2.3 Certificacin (ISO 9000-3, 12207 y modelo CMM): En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a organizaciones de desarrollo software. La versin vigente de la norma ISO/IEC 90003:2004 Software Engineering Guidelines for the Application of ISO 9001:2000 to Computer Software, tiene sus orgenes en la antigua ISO 9000-3:1997 Gua para la aplicacin de la norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalacin y mantenimiento del software. Auditoria ISO-9000 a los sistemas computacionales: La ISO 9000 es el modelo de diseo-desarrollo del producto, su proceso de produccin, instalacin y mantenimiento, es decir, es un sistema para asegurar la calidad del proceso de elaboracin del producto. Este sistema obliga a una estrecha relacin entre el cliente y el proveedor; tambin interrelaciona cada una de las reas de la compaa o empresa y minimiza el factor de error en la toma de decisiones en toda la organizacin, ya sea en situaciones habituales o especiales. Esta auditoria tiene aspectos muy especficos que la hacen diferente de las dems auditorias de sistemas, debido a que cuenta con caractersticas peculiares de aplicacin, todas ellas enfocadas a la certificacin ISO-9000. Especialmente porque las personas que aplican la auditoria de certificacin de calidad ya tienen definidas las herramientas, tcnicas y procedimientos especiales, mismos que se utilizan sin ninguna variacin, porque ya estn normadas para la certificacin de calidad. Esta auditoria se puede definir como: La revisin exhaustiva, sistemtica y especializada que realizan nicamente los auditores especializados y certificados en las normas y procedimientos ISO-9000, aplicando en forma exclusiva los lineamientos, procedimientos e instrumentos establecidos por esta asociacin. El propsito fundamental de esta revisin es evaluar, dictaminar y certificar que la calidad de los sistemas computacionales de una empresa se apegue a los requerimientos del ISO9000, a fin de obtener la certificacin de los sistemas de la organizacin. Por lo general es de carcter externo, cuando un auditor de sistemas que no esta certificado como auditor ISO-9000 realiza la auditoria, entonces se considera como auditoria interna y no tendr validez para obtener alguna certificacin de calidad. Para obtener su certificacin de calidad es necesario recurrir a los auditores ISO-9000, certificados.

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Los fundamentos de la calidad ISO-9000 se pueden resumir en tres aspectos fundamentales: Documentar lo que se hace. Realizar lo que esta documentado. Revisar lo que se hace con lo documentado. La norma ISO-9004 se puede aplicar expresamente a la certificacin de los sistemas computacionales utilizando los elementos de administracin y sistemas de calidad en sus cuatro partes. Parte 1. Guas. Parte 2. Guas para servicios. Parte 3. Guas para materiales procesados. Parte 4. Guas para mejoramiento de la calidad. Tambin se puede aplicar la norma ISO-9001, ya que se puede aplicar bajo el enfoque del modelado cliente-servidor en una fabrica de software a la medida, debido a que este modelo representa a cualquier empresa que ofrece sus productos. Para el enfoque de auditoria ISO-9000 se aceptan como validos ambos criterios. Se debe resaltar que es responsabilidad del auditor vigilar que se cumpla con los puntos o criterios indicados en las normas ISO-9001 y ISO-9004. Adems, el cumplimiento tanto de las acciones como de los aspectos sealados en las guas de la norma ISO-9004 y en la norma ISO-9001, se verifica a travs del cumplimiento de las normas fundamentales, las cuales se listan en la siguiente tabla. Criterio de la norma ISO-9000 Responsabilidad administrativa Sistemas de calidad Revisin del contrato Control de diseo de proyectos Control de documentos e informacin Control de compras (adquisiciones) Control de productos suministrados por el cliente Identificacin del producto y la posibilidad de seguimiento Rastreabilidad Control de procesos Inspecciones y pruebas Control de inspecciones, equipos de mediciones y pruebas Estado de inspeccin y prueba Control de productos que no llenan requisitos Acciones correctivas y preventivas Manejo, almacenamiento, embalaje, preservacin y envo Control de registros de calidad Auditorias internas de calidad Programas de capacitacin Control de servicios al cliente Tcnicas estadsticas Costo de la calidad ISO-9001 ISO-9004 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

La presentacin de esta auditoria de calidad ISO-9000 a los sistemas computacionales no pretende sustituir ni modificar los lineamientos de la auditoria de

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certificacin ISO-9000, sino que el propsito es mostrar al auditor de sistemas los elementos que le ayudaran a complementar la practica de una auditoria de sistemas computacionales a fin de hacer mas completa la revisin, ya que en esta auditoria bien podra aplicar las normas mexicanas de calidad, o tambin las normas sealadas por System Quality. En todos los casos, el propsito es ayudar a satisfacer los requisitos para la aplicacin de esas normas de calidad; aunque en algunos casos, si podra coadyuvar a la obtencin de una certificacin a los sistemas, bajo la auditoria especifica de las normas ISO-9000 y la certificacin de un auditor autorizado para ello.

En consideracin a ello, se sugiere utilizar los siguientes puntos: Evaluacin del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO-9004. o Analizar el grado de cumplimiento de los criterios de la norma ISO-9004, a fin de evaluar si el cumplimiento es acorde con los requisitos establecidos para obtener la certificacin ISO-9000. o Analizar si las pruebas de certificacin ISO-9000 se realizan conforme los requisitos sealados en las guas de criterios de esas normas. o Analizar si se cumple con la documentacin de las actividades de sistemas y cmo se acatan los elementos fundamentales de las normas ISO9000 en ese rengln: La existencia y actualizacin de la documentacin de las actividades informticas que se realizan en las reas de sistemas de la organizacin. Que estn documentados los desarrollos de sistemas que se han realizado dentro de la institucin. La existencia de la documentacin completa y necesaria del software de desarrollo, de aplicacin y utileras adquiridos para el rea de sistemas. La existencia de manuales e instructivos de organizacin, operacin, flujo de informacin y todos los dems documentos que sealen las actividades de sistemas en la empresa. La existencia y uso de documentacin de estndares y metodologas para el desarrollo de proyectos informticos. o Analizar si las actividades informticas se cumplen conforme estn establecidas en la documentacin de actividades de sistemas, de acuerdo con los lineamientos fundamentales de las normas ISO-9000. Comprobar que las acciones informticas se estn realizando conforme se describe en la documentacin de esas actividades. Evaluar el grado de cumplimiento de las actividades, conforme a lo descrito en la documentacin de actividades del centro de cmputo. Evaluar que los sistemas desarrollados o adquiridos para el rea de sistemas cuenten con la documentacin y manuales de usuarios, de operaciones, de flujo de actividades, y dems documentacin donde se pueda validar el cumplimiento de sus actividades. o Analizar que se verifique el cumplimiento de las actividades de sistemas, conforme se documentaron en los manuales, instructivos y dems documentacin relacionada con dichas actividades, y conforme a los sealamientos fundamentales de las normas ISO-9000. o Verificar que se cumpla con las veinte secciones establecidas para las normas ISO-9000, de acuerdo con el criterio de certificacin que se utilice, ya sea ISO-9001 o ISO-9004.

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o Analizar que en la empresa se cuente con la infraestructura tcnica, de servicios y de organizacin que soporten la implementacin de sistemas de calidad ISO-9000, a travs del establecimiento de los siguientes aspectos en el rea de sistemas: Verificar la existencia de los procedimientos, responsabilidades y recursos necesarios para que los sistemas computacionales de la empresa cumplan con estos sistemas de calidad. Verificar que se conozcan y se apliquen los objetivos y polticas de calidad ISO-9000 a los sistemas computacionales de la empresa. Verificar que existan los manuales de calidad ISO-9000, los procedimientos para la aplicacin de la calidad y la capacitacin necesaria para sujetarse a la pre-certificacin de las normas ISO-9000. Verificar que existan las actividades necesarias, de directivos, ejecutivos y empleados de la empresa y del rea de sistemas, a fin de cumplir con los requerimientos para el aseguramiento de la calidad en los sistemas computacionales. Verificar la existencia, aplicacin y cumplimiento del plan de calidad para la certificacin de los sistemas computacionales de la organizacin. Revisar que se cumpla con las normas, polticas, lineamientos y secuencia de actividades para la certificacin de la calidad ISO-9000 de los sistemas computacionales de la empresa. Verificar la existencia y aprovechamiento de los recursos informticos empleados para contribuir a la certificacin de sistemas ISO-9000 tanto del personal de rea de sistemas como del personal ajeno a sta, y de los recursos no humanos necesarios para evaluar la calidad. Auditoria de los costos de certificacin ISO-9000. Evaluacin del seguimiento de la certificacin ISO-9000. o Evaluar si los resultados de la certificacin ISO-9000 son acordes con los esperado, y su repercusin en el cumplimiento de las actividades informticas de la empresa, as como u aprovechamiento en dichas actividades. o Analizar las acciones seguidas despus de la certificacin ISO-9000, y determinar si se obtuvieron mejoras en el servicio de computo para las reas de la empresa. o Valorar las opiniones de los usuarios de sistemas respecto a la aprobacin o desaprobacin de la certificacin ISO-9000 para los sistemas computacionales de la empresa, as como sus opiniones sobre la calidad de los sistemas. o Hacer el seguimiento de las actividades, actualizaciones y cambios que s presentan en el rea de sistemas, a fin de evaluar su apego a los requisitos de las normas ISO-9000. o Analizar la custodia y almacenamiento de la documentacin utilizada en la certificacin ISO-9000, y si los usuarios utilizan dicha documentacin despus de obtenida la certificacin. Auditoria para la certificacin ISO-9000. Modelo CMM

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El CMM - CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica las empresas en niveles de madurez. Estos niveles sirven para conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software. Niveles CMM - CMMI Los niveles CMM - CMMI son 5: Inicial o Nivel 1 CMM - CMMI. Este es el nivel en donde estn todas las empresas que no tienen procesos. Los presupuestos se disparan, no es posible entregar el proyecto en fechas, te tienes que quedar durante noches y fines de semana para terminar un proyecto. No hay control sobre el estado del proyecto, el desarrollo del proyecto es poco claro. Repetible o Nivel 2 CMM - CMMI. Quiere decir que el xito de los resultados obtenidos se pueden repetir. La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo. El desarrollo es mas claro y se puede saber el estado del proyecto en todo momento. Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son: o Gestin de requisitos o Planificacin de proyectos o Seguimiento y control de proyectos o Gestin de proveedores o Aseguramiento de la calidad o Gestin de la configuracin Definido o Nivel 3 CMM - CMMI. Resumindolo mucho, este alcanzar este nivel significa que la forma de desarrollar proyectos (gestin e ingeniera) esta definida, es decir que esta establecida, documentada y que existen mtricas (obtencin de datos objetivos) para la consecucin de objetivos concretos. Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son: Desarrollo de requisitos Solucin Tcnica Integracin del producto Verificacin Validacin Desarrollo y mejora de los procesos de la organizacin Definicin de los procesos de la organizacin Planificacin de la formacin Gestin de riesgos Anlisis y resolucin de toma de decisiones

o o o o o o o o o o

La mayora de las empresas que llegan al nivel 3 paran aqu, ya que es un nivel que proporciona muchos beneficios y no ven la necesidad de ir ms all porque tienen cubiertas la mayora de sus necesidades. Cuantitativamente Gestionado o Nivel 4 CMM - CMMI. Los proyectos usan objetivos medibles para alcanzar las necesidades de los clientes y la organizacin. Se usan mtricas para gestionar la organizacin. Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son: o Gestin cuantitativa de proyectos o Mejora de los procesos de la organizacin

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Optimizado o Nivel 5 CMM - CMMI. Los procesos de los proyectos y de la organizacin estn orientados a la mejora de las actividades. Mejoras incrementales e innovadoras de los procesos que mediante mtricas son identificadas, evaluadas y puestas en prctica. Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son: o Innovacin organizacional o Anlisis y resolucin de las causas. Normalmente las empresas que intentan alcanzar los niveles 4 y 5 lo realizan simultneamente ya que estn muy relacionados.

Tabla comparativa

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para el desarrollo de software: En Mxico, los procesos de una empresa en cuanto a TI se refiere, son certificados con los estndares de las normas NMX-I-059/02-NYCE-2005 y NMX-I-006/02-NYCE-2006, que proponen un modelo mexicano basado en la combinacin de estndares. Para ello, se utilizan prcticas aceptadas por la comunidad internacional, relacionadas con el desarrollo y mantenimiento de software, como a departamentos de sistemas o unidades internas de negocio que mantienen o desarrollan software. Moprosoft (NMX-I-059-NYCE-2005) como modelo de PROCESOS DE REFERENCIA. Como modelo de madurez y capacidad, Moprosoft (NMX-I-059-NYCE2005) representa una de las alternativas mas efectivas y difundidas en toda la Repblica Mexicana y considerada recientemente en los comits internacionales del JTC1 ISO para direccionar esfuerzos de mejora de procesos en organizaciones pequeas de desarrollo de software. Este plan de capacitacin es parte necesaria para

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adquirir conocimientos fundamentales para la aplicacin de un plan de mejora de procesos con consenso y bases bien formadas en la organizacin. Algunas normas: Fecha Descripcin Tecnologia De La Informacion-Software2005-11-29 Procesos Del Ciclo De Vida Del Software. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria 2006-04-13 De Software-Calidad De Producto-Parte 01: Modelo De Calidad. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria 2006-11-03 De Software-Calidad De Producto-Parte 02: Metricas Externas. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria 2006-11-03 De Software-Calidad De Producto-Parte 03: Metricas Internas. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria 2006-11-03 De Software-Calidad De Producto-Parte 04: Metricas De Calidad En Uso. Tecnologia De La Informacion-SoftwareModelos De Procesos Y Evaluacion Para 2005-08-15 Desarrollo Y Mantenimiento De SoftwareParte 01: Definicion De Conceptos Y Productos. Tecnologia De La Informacion-SoftwareModelos De Procesos Y Evaluacion Para 2005-08-15 Desarrollo Y Mantenimiento De SoftwareParte 02: Requisitos De Procesos (Moprosoft). Tecnologia De La Informacion-SoftwareModelos De Procesos Y Evaluacion Para 2005-08-15 Desarrollo Y Mantenimiento De SoftwareParte 03: Guia De Implantacion De Procesos. Tecnologia De La Informacion-SoftwareModelos De Procesos Y Evaluacion Para 2005-08-15 Desarrollo Y Mantenimiento De SoftwareParte 04: Directrices Para La Evaluacin De Procesos (Evalprosoft). Tecnologia De La Informacion-Evaluacion 2006-04-13 Del Producto Software-Parte 01: Vision General Tecnologia De La Informacion-Evaluacion 2006-04-13 Del Producto Software-Parte 02: Planificacion Y Gestion. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria De Software-Evaluacion Del Producto 2006-04-13 Software-Parte 03: Proceso Para Desarrolladores.

Clave NMX-I-045-NYCE-2005 NMX-I-055/01-NYCE-2006

NMX-I-055/02-NYCE-2006

NMX-I-055/03-NYCE-2006

NMX-I-055/04-NYCE-2006

NMX-I-059/01-NYCE-2005

NMX-I-059/02-NYCE-2005

NMX-I-059/03-NYCE-2005

NMX-I-059/04-NYCE-2005

NMX-I-084/01-NYCE-2006

NMX-I-084/02-NYCE-2006

NMX-I-084/03-NYCE-2006

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NMX-I-084/04-NYCE-2006

2007-01-05

NMX-I-084/05-NYCE-2006

2006-04-13

NMX-I-095-NYCE-2005

2005-11-29

NMX-I-119-NYCE-2006

2006-11-03

NMX-I-124-NYCE-2006

2007-01-05

NMX-I-137-NYCE-2007

2007-04-03

NMX-I-190/01-NYCE-2004

2004-04-23

NMX-I-190/02-NYCE-2007

2007-04-03

Tecnologia De La Informacion-Ingenieria De Software-Evaluacion Del Producto Software-Parte 04: Proceso Para Compradores. Tecnologia De La Informacion-Evaluacion Del Producto Software-Parte 05: Proceso Para Evaluadores. Tecnologia De La Informacion-SoftwareModelo De Ciclo De Vida Para El Desarrollo De Sistemas De Informacion Basados En Web. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria De Software-Metodo De Medicion Del Tamao Funcional (Cosmic-Ffp). Tecnologia De La Informacion-Sistemas De Procesamiento De La InformacionDocumentacion-Documentacion Para El Usuario E Informacion Del Embalaje Para Los Paquetes De Software Para Los Consumidores. Tecnologia De La Informacion-Ingenieria De Software-Procesos Del Ciclo De Vida Del Software-Mantenimiento. Tecnologia De La Informacion-SoftwareMetricas Del Software-Medicion De La Operatividad. Parte 01: Definicion De Conceptos. Tecnologia De La Informacion-Medicion Del Software-Medicion Del Tamao FuncionalParte 02: Evaluacion De La Conformidad De Los Metodos De Medicion Del Tamao Del Software Con La Nmx-I-190/01-Nyce.

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