INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

Modelo de planeacin estratgica de Recursos Humanos

Karla Erika Prez Gonzlez 612488

Planeacin Estratgica de RH

Lic. Jos Luis Montes Martnez 13 de noviembre de 2007

NDICE

Introduccin

Marco Terico

Modelo Propuesto

Limitaciones y alcances

Conclusiones y aprendizajes

Bibliografa

Anexo1

Modelo de planeacin estratgica de Recursos Humanos Este trabajo tiene como propsito el explicar, de manera sencilla la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos (PERH); lo ms adecuado sera iniciar con una definicin de la misma, sin embargo, primero se introducir el concepto de Planeacin Estratgica en toda la organizacin, para despus enfocarlo al rea de RH. Habiendo abordado la parte terica, se presentar un modelo que pretende representar lo que es la PERH y cuyo fin es lograr que las personas totalmente ajenas a sta puedan entenderla. Marco Terico El concepto de planeacin estratgica comenz a cobrar importancia a partir de la dcada de los 60s (lvarez) y segn Mintzberg y Waters no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales (Caldera, 2004, p. 2). La planeacin estratgica, no es un fin en s misma, es un medio para generar las acciones necesarias para el establecimiento y cumplimiento de los objetivos de la organizacin (lvarez). Es importante porque permite configurar el rumbo de la empresa y darle, hasta cierto punto, el poder de actuar sobre su medio ambiente para controlarlo y obtener resultados deseados (Caldera, 2004). Aunque el mero hecho de llevarla a cabo, no garantiza su xito (Caldera, 2004), pues es necesario que se cumplan ciertas condiciones, como que en el proceso se incluya la participacin de diferentes reas (Miller, 1989), una de ellas por supuesto, RH, ya que al ser esta una funcin de amortiguacin (Daft, 2004), es decir que absorbe informacin del medio ambiente externo, ayuda a detectar amenazas externas e internas, as como fuerzas y debilidades internas, facilitando adems, la parte de ejecucin del plan. As mismo la empresa se beneficiara de emplear las capacidades de su equipo de RH para formar el grupo de planeacin estratgica de la empresa y lograr su integracin (Miller, 1989). Una vez establecido el plan de toda la organizacin, debe llevarse a cada divisin o rea funcional, es ah donde surge la PERH. La manera

como esta apoya o contribuye a la Planeacin estratgica de la organizacin es a travs de acciones que permitan atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa (notas de clase), pues el RH talentoso es, finalmente, el que le dar a la empresa, la tan anhelada ventaja competitiva (Chambers, 1998). Cuando la PERH no se encuentra alineada a los objetivos de la organizacin, se corre el riesgo de que la planeacin de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo (Caldera, 2004) dejando de ser estratgica. Algunos autores resaltan la importancia en la PERH de identificar personal y puestos clave1 (notas de clase), as como el papel de la funcin de reclutamiento y seleccin (Peters, 1988), sin embargo, cabe hacer una distincin entre planeacin estratgica de RH y planeacin de RH, la segunda representa el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado (Caldera, 2004, p.7). Mientras que la segunda, de acuerdo a todo lo anterior, consiste en identificar qu procesos de la administracin de personal (ver anexo 1) ayudarn en mayor medida a lograr los objetivos de la organizacin, establecidos en su Planeacin estratgica, en funcin de tres actividades clave, las cuales son: atraer, retener y desarrollar al personal de la organizacin, especficamente a aquellos que son u ocupen puestos clave. Esto se explica de manera grfica en la siguiente pgina:

Para determinar si un puesto es clave, se pueden seguir los siguientes criterios, establecidos para la Administracin Pblica Federal Centralizada de los Estados Unidos Mexicanos, especialmente los incisos c) y d) a) Que el puesto est contenido en la estructura de la organizacin b) La descripcin del puesto c) Las funciones del puesto y su contribucin en el desarrollo de las atribuciones, programas, proyectos o en la prestacin de los productos/ servicios que corresponden a la organizacin d) La evaluacin del impacto negativo que tendra para el buen funcionamiento de la dependencia, el mantener vacante el puesto

Es importante destacar que el uso estratgico de estos procesos puede variar, de acuerdo a las caractersticas y necesidades de la organizacin, plasmadas en su planeacin, que sirve como marco de referencia. Incluso algunos de ellos pueden encontrarse como parte de dos funciones, es el caso de la planeacin de carrera. En este esquema la funcin de atraer se encuentra por encima de las de retener y desarrollar, porque primero se lleva a cabo la atraccin y posteriormente la retencin y el desarrollo, sin embargo, las flechas que unen los conceptos principales indican una doble direccin porque lo que se haga para retener y desarrollar el personal, ayuda a atraer candidatos con talento a la organizacin. Modelo Propuesto La explicacin anterior bien podra constituir un modelo conceptual de PERH, sin embargo, todava queda incluir una versin ms tangible, la cual est inspirada en la manera en que los gansos vuelan; ellos lo hacen siguiendo una formacin de V la cual les permite alcanzar una distancia de un 71% ms de la que podra alcanzar cada pjaro volando por s solo, porque cada vez que uno de los pjaros bate sus alas, genera un impulso ascendente para el pjaro que lo sigue inmediatamente detrs (ngeles Arrien en CEMA). Esto en una empresa implicara, a nivel individual, que cada empleado comparte la visin, direccin u objetivo que el lder y dirige sus

esfuerzos en el mismo sentido. Ahora, llevando esto a nivel de toda la organizacin, donde cada ganso representara una unidad funcional, llmese ventas, mercadotecnia, produccin, etc., el modelo ilustra cmo cada rea debe estar alineada con los objetivos de toda la empresa para lograr un desempeo ptimo. Y an es posible realizar un tercer anlisis, viendo al conjunto de aves como el departamento de Recursos Humanos y a cada ganso como un proceso del mismo (Reclutamiento y seleccin, evaluacin del desempeo, relaciones laborales, etc.). Otro hecho que hay que destacar es que cuando el ganso que lleva la delantera, se cansa, se mueve hacia atrs de la formacin y otro ganso toma su lugar, lo que ayuda a visualizar cmo el liderazgo debe ser compartido por los miembros de la organizacin, para asegurar que el ms capaz est siempre al frente y exista una visin renovada (ngeles Arrien en CEMA). Partiendo de las tres funciones principales de la PERH identificadas previamente (atraer, mantener y desarrollar al personal) se tiene que: La atraccin se lleva a cabo por una necesidad especfica, es decir los grupos de gansos se forman para la reproduccin y para la migracin (Enciclopedia Salvat de la fauna); de la misma manera que en las empresas se buscan talentos cuando existen demandas claramente definidas, precisamente a travs de la planeacin estratgica. En cuanto a la funcin de mantener, los gansos muestran una conducta muy particular, ya que aquellos que integran la formacin, emiten graznidos, alentando a los que llevan la delantera a mantener la velocidad. Los gansos practican su vuelo para preparar sus msculos para los largos trayectos que tendrn que recorrer, como parte de su proceso migratorio. Llevan a cabo esta actividad tambin en grupo, volando en grandes crculos, en cualquier direccin durante varias semanas (Geese flight habits); esto podra equipararse a la funcin de desarrollo de personal, pues precisamente con ella se busca que los empleados estn listos para los retos que tendrn que afrontar en su trabajo y que partiendo de un estado inicial, en sus habilidades y conocimientos, logren llevarlas a un nivel superior, mediante diversas actividades. A pesar de que no se mencion en el marco terico, la PERH debe tratar tambin la salida de los elementos clave de la organizacin, para poder aprovechar su experiencia y conocimientos; en el caso de los gansos, cuando alguno tiene que dejar la formacin, ya sea porque est herido o enfermo, dos gansos salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Esto podra encontrar un eco en las empresas que llevan a cabo programas de planeacin para el retiro de sus ejecutivos y establecen esquemas de tipo maestro-aprendiz para que los nuevos 7

elementos, o quienes vayan a sustituir a sus ejecutivos clave, vayan conociendo todas las funciones que deben realizar y de qu forma.

Funciones de Adm. del personal

Limitaciones y alcances La ventaja de este modelo es que es sencillo y fcil de entender, incorpora las tres funciones bsicas de la PERH y permite llevar a cabo un anlisis de la organizacin en sus distintos niveles simultneamente y explicar cmo en cada uno de ellos, se sigue el mismo patrn de organizacin fundamental, es decir todos comparten una visin y liderazgo; sin embargo, esta misma caracterstica podra interpretarse como una falta de flexibilidad y/o autonoma, pues aunque se comparte el liderazgo, no se ve interaccin entre las partes y todos tienen que depender o seguir siempre a alguien.

Conclusiones y aprendizajes En la investigacin realizada para conformar el marco terico, se daba mucha atencin al hecho de que RH busca posicionarse como aliado estratgico de la organizacin, participando ms activamente dentro de la planeacin de la misma; lo cual me lleva a pensar que esto ya no es una ventaja, es una necesidad, es decir prcticamente es una demanda o exigencia el que RH tome parte en el proceso de Planeacin estratgica del negocio.

Tambin pude darme cuenta de la importancia que tiene el proceso de reclutamiento y seleccin, ya que apoya la funcin de atraccin, dentro de la PERH; muchas veces se desprecia dicha actividad, porque se tiene la impresin de que se domina rpidamente, adems de que por las demandas cotidianas, se queda en un nivel operativo, cuando en realidad es fundamental, pues las funciones de desarrollo y retencin, pudieran o no estar presentes, no as la de atraccin. Bsicamente la idea que me llevo de PERH est resumida en el modelo conceptual presentado, de hecho part del mismo para poder aplicarlo en algo ms abstracto.

Bibliografa lvarez, Ma. del R. El papel de los Recursos humanos en la planeacin estratgica de una mediana y grande empresa ante la nueva cultura laboral. Universidad Autnoma de Guadalajara. Obtenido el 6 de noviembre de 2007, de: www.uag.mx/negocios/tesis_maes_alvarez.pdf Caldera, R. (2004, diciembre). Conceptos y teora sobre Planeacin Efectiva de Recursos Humanos. Universidad Politcnica de Nicaragua. CEMA. Trabajo en equipo. Obtenido el 6 de noviembre de 2007, de: http://www.cema.edu.ar/~jm/Clase_10/CLASE_10.ppt#303,30,Diaposit iva 30 Chambers, E., Handfield-Jones, H., Hankin, S., Michaels III, E. (1998, December). Win the war for top talent. Workforce, 77(12), 5056. Retrieved November 13, 2007, from ABI/INFORM Global database. (Document ID: 36863455). Daft, R. (2004). Organization Theory and design. (8va. ed.). Estados Unidos: Thomson. Enciclopedia Salvat de la fauna. Tomo 11: Eurasia y Norteamrica (1985). Editorial Salvat S.A. de Ediciones: Pamplona, Espaa. Geese Flithg habits. Obtenido el 6 de noviembre de 2007, de: http://www.newton.dep.anl.gov/askasci/zoo00/zoo00111.htm Gonzlez, L. (26 abril, 2006). Modelo de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Trabajo final de la materia de PERH. Miller, Ernest C (1989, April). Planning: Strategic Planning Pays Off. Personnel Journal, 68(4), 127. Retrieved November 13, 2007, from ABI/INFORM Global database. (Document ID: 1886505). Notas clase Planeacin Estratgica de Recursos Humanos. Jos Luis Montes (agosto-diciembre 2007). Peters, James William (1988). Strategic Staffing: A Key Link in Business and Human Resource Planning. HR. Human Resource 10

Planning, 11(2), 151. Retrieved November 13, 2007, from ABI/INFORM Global database. (Document ID: 494919). Secretara de la Funcin Pblica. Lineamientos para determinar y autorizar puestos clave en la administracin Pblica federal centralizada (mayo, 2005). Obtenido el 12 de noviembre de 2007, de:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Federal/PE/APF/APC/SFP/Lineamie ntos/02052005(1).pdf

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Anexo 1 Proceso de administracin de Personal Administrar el personal o el recurso humano, significa aprovechar todos los conocimientos, habilidades y motivaciones del mismo (lo que la gente sabe, puede y quiere hacer) para enfocarlos al logro de los objetivos de la empresa.

Reclutamiento: proceso que consiste en buscar, atraer e interesar candidatos para los puestos o vacantes que existen en la organizacin. Seleccin: consiste en la recepcin de solicitudes por parte de candidatos interesados en la empresa y filtrar las mismas en base a parmetros previamente establecidos, mediante el uso de herramientas como entrevistas, pruebas psicomtricas, exmenes mdicos, etc. Contratacin: se da cuando los candidatos han sido evaluados, comparados y se ha decidido seleccionar a uno de ellos para que forme parte de la organizacin. Induccin: su finalidad es empapar al nuevo empleado en la filosofa de la organizacin, la manera de hacer las cosas en ella y explicarle de manera breve cules sern sus funciones dentro de la misma. 12

Capacitacin: busca detectar reas de oportunidad en los empleados para brindar herramientas, como cursos o proyectos especiales, que ayuden al candidato a mejorar su desempeo, as mismo es til cuando se requiere que el empleado domine alguna nueva funcin. Evaluacin del desempeo: es un proceso estructurado que busca medir la contribucin de sus empleados, desde las funciones de sus puestos hacia los objetivos de la organizacin, en un periodo determinado. Plan de carrera: desarrollo que pueden tener los empleados dentro de la organizacin, a travs de distintos puestos y niveles, debe tomar en cuenta los intereses personales del individuo y las necesidades de la organizacin. Compensacin: manera como los empleados son remunerados, incluye tanto sueldos como prestaciones y puede ser fija o variable. Relaciones laborales: toda actividad en la que participa la administracin, los empleados y/o trabajadores y el sindicato (de estar presente) para lograr la competitividad de la empresa y un buen clima laboral. Retiro: salida planeada o voluntaria de un empleado de la organizacin.

Cabe destacar que aunque estos procesos se muestran de manera secuencial, no siempre son as, es decir existen momentos en la organizacin en que todos se encuentran operando al mismo tiempo; en cierta forma cada uno es independiente, pero al mismo tiempo recibe informacin de los dems (Luca Gonzlez, 2006).

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