Planeacin Estratgica

ENTORNO ECONMICO
La economa colombiana present un crecimiento en el PIB de 5,7% durante el tercer trimestre del 2005, el nivel ms alto observado desde 1995. El buen dinamismo de la economa tiene sus bases en las buenas condiciones externas e internas que prevalecieron a lo largo de 2005. Por una parte, los elevados ingresos de remesas, la reevaluacin, la disminucin de las tasas de desempleo y las bajas tasas de inters dieron un estmulo importante a la demanda interna, principal jalonador del crecimiento en los tres primeros trimestres de 2005. Por otro, lado el favorable crecimiento de la economa mundial y la positiva evolucin de los precios de los commodities favorecieron el desempeo del sector exportador, aunque el sector externo como un todo (exportaciones menos importaciones) tuvo una contribucin negativa en el crecimiento econmico. Durante el 2003, la cadena petroqumica de plsticos y fibras sintticas particip con el 6.3% de la produccin de la industria nacional y con el 6.4% del empleo industrial. Esta cadena es importante en la generacin de empleo, principalmente en los sectores de trasformacin final. El grupo de productos plsticos tiene una participacin de 35,4% dentro de la cadena petroqumica, los eslabones ms importantes dentro de este grupo son transporte, envasado incluidas tapas o cierres y plstico espumado. Las Pymes pertenecientes al sector de plsticos son las segundas generadoras de empleo dentro del sector petroqumico, 16.845 trabajadores (54.6% del nmero total de personas que ocupa este sector). En 2002 este sector contaba con 330 establecimientos Pymes que correspondan al 77.3% del total de establecimientos registrados. La produccin bruta generada en estos

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establecimientos Pymes ascendi a $1.6 billones o 49.5% del total y su valor agregado a $666.252 millones. A lo largo de este ao, las ventas de la industria plstica comenzaron a disminuir su ritmo de crecimiento. Efectivamente, mientras que en septiembre de 2004 las ventas crecieron 7.93% anual en el acumulado en doce meses, en septiembre de 2005 esta misma variacin fue de 5.36%. Sin embargo, este sector an supera en crecimiento al conjunto industrial que en este mismo perodo increment su crecimiento a 3.67% anual.

El buen comportamiento del sector fue producto de una mayor dinmica de la demanda estimada en un 7.5% debido al aumento en la demanda de empaques plsticos para los productos de la industria de alimentos, bebidas y flores y del aumento de los precios internacionales del petrleo, entre otros. As mismo, el dinamismo del mercado externo permiti incrementar los niveles de produccin y de ventas. De esta manera, de la produccin local de materias plsticas, un 50% del tonelaje global, se destina a la
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exportacin directa y el resto se transforma en semiproductos y manufacturas, intermedios y de consumo final, los cuales a su vez se venden en el mercado domstico y se exportan tambin a otros pases. Tal como sucedi con el comportamiento de las ventas, despus de haberse fortalecido a lo largo de 2004 la tasa de crecimiento de la produccin de productos plsticos comenz a desacelerarse en 2005. En efecto, el incremento promedio en doce meses registr una tendencia descendente pasando de 8.59% anual en diciembre de 2004 a 5.93% en septiembre de 2005. Adems, esta variacin es menor a la registrada un ao atrs (6.65%).

GENERALIDADES DE LA CADENA PRODUCTIVA

La estructura productiva de la cadena petroqumica-plstico y fibras sintticas aparece a finales de la dcada del sesenta bajo el plan quinquenal de la Empresa Colombiana de Petrleos (1965), con la produccin de etileno y propileno y de algunos productos aromticos (benceno, tolueno, ortoxileno y xilenos mezclados, ciclohexano). En este perodo, tambin inician labores empresas productoras de petroqumicos intermedios como: Policolsa, Petroqumica Colombiana, Andercol, Dow Qumica, Cyanamid de Colombia, Cabot Colombiana, Phillips Petroqumica, Celanese (Quintex), Enka de Colombia, Polmeros Colombianos, y la Empresa Multinacional Andina Monmeros Colombo Venezolanos. La cadena petroqumica-plstico y fibras sintticas, en los aos ochenta y noventa, experiment un importante desarrollo empresarial, principalmente en las industrias de polmeros y resinas y en la produccin de bienes finales de plstico. A este desarrollo contribuyeron la Decisin 91 y la 296 del Acuerdo de Cartagena, dando los lineamientos para el fortalecimiento de la industria petroqumica y de transformacin en los pases de la Comunidad Andina.
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Esta cadena se caracteriza por presentar una oferta competitiva, donde hay presencia de muchas empresas de tipo pequeo y mediano, en particular en la produccin de plsticos, y de una importante produccin en la mayora de las lneas, tanto para el mercado interno como el externo. La oferta de productos plsticos se dirige a una amplia gama de actividades industriales y de consumo final como las manufacturas de autopartes, envases, empaques, juguetera, calzado, la produccin de accesorios sanitarios y artculos de uso domstico. Asimismo esta oferta se orienta hacia sectores estratgicos como la construccin y la agricultura. En los ltimos aos, productos como el cloruro de polivinilo (PVC), el polipropileno, el poliestireno, las resinas PET, la caprolactama, y las fibras poliestricas y el negro de humo se constituyen en los principales rubros de exportacin. Gran parte de este empuje exportador se debe al aprovechamiento de las preferencias arancelarias otorgadas en acuerdos comerciales a Colombia1.

LA ACTIVIDAD MANUFACTURERA GLOBAL Y SECTORIAL

En trminos de la nomenclatura empleada para describir las caractersticas y el desempeo de la industria manufacturera en Colombia, las agrupaciones objeto de anlisis, definidas segn la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme, CIIU Revisin 3, son: Las que comprenden la fabricacin de sustancias qumicas bsicas (241), Otros productos qumicos (242), Fibras sintticas y artificiales (243), Artculos de caucho (251) y Manufacturas de plstico (252).

Texto tomado de Cadenas productivas, Departamento Nacional de planeacin 2004. 4

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ANLISIS DEL SECTOR ESTRUCTURA LABORAL

Los costos laborales de las pequeas y medianas empresas del sector ascendieron a $187.504 millones durante 2002. Este monto subi a $203.053 millones en las grandes empresas durante el mismo ao. En trminos generales los principales indicadores de estructura laboral de las pequeas y medianas empresas del sector registraron niveles moderados. El costo unitario laboral de las Pymes de esta rama, medido como la proporcin del valor de la produccin que representaron los costos laborales, se ubic en 11.9% durante 2002. En las grandes empresas esta cifra se situ en 12.8%. A ello contribuy el hecho de que,
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en promedio, las Pymes del sector emplearon a 2.5 trabajadores permanentes por cada empleado temporal. Estas empresas tenan $67.7 millones en activos fijos por cada empleado, suma por dems muy inferior a los $107.1 millones en activos fijos por empleado con que contaban las mayores empresas. El desempeo del indicador de intensidad del capital de las Pymes del sector de plsticos se reflej en el comportamiento de la productividad laboral. De esta forma, cada trabajador de las Pymes del sector de plsticos gener cerca de $39.6 millones de valor agregado, cifra inferior a los $44.4 millones registrados en las empresas grandes.

Para el ao 2005, se puede ve que a pesar que las ventas y la produccin presentaron en septiembre de este ao, tasas de crecimiento inferiores a las registradas en septiembre de 2004, la actividad continu aumentando el personal ocupado. De hecho, el incremento de la nmina sigue con su ritmo dinmico al pasar entre septiembre de 2004 y septiembre de 2005 de una variacin anual de 5.61% a una de 6.96% en el acumulado en doce

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meses. Adems, sta es una de las pocas agrupaciones industriales con variaciones anuales superiores al 5% en el empleo2.

PRECIOS Y COSTOS
Los ingresos de los industriales de este sector no slo han venido mostrando tasas de crecimiento menores a las de los costos desde mediados de 2004, sino que adems este ao se ha venido ampliando rpidamente la brecha entre estos dos componentes. En septiembre de 2005, mientras que los ingresos crecieron 5.87% anual en el acumulado en doce meses, los costos se incrementaron en 14.21%. Al incremento de los costos contribuy tanto el aumento de los costos laborales (6.23% en el acumulado) como el aumento en el costo de materias primas (16.35%). A su vez, en trminos de la variacin porcentual anual, mientras que en septiembre de 2004 los ingresos tuvieron una variacin de 4.87% anual y los costos una variacin de 6.05% anual, en septiembre de 2005 estos componentes crecieron 2.36% anual y 10.74% anual, respectivamente. Es as como en el ltimo ao, el diferencial entre ingresos y costos pas de 1.18 puntos porcentuales a 8.38 puntos porcentuales, con lo cual el margen de ganancia de los industriales de este sector ha disminuido drsticamente. El sector de productos plsticos experiment un crecimiento promedio anual en sus precios de 7.2% entre 2000 y 2005, prcticamente el mismo ritmo de crecimiento registrado en los precios de la industria en su conjunto. Sin embargo, en los ltimos tres aos los precios del polietileno, la principal materia prima que utiliza este sector, vienen creciendo a un ritmo mayor. De hecho, a julio de 2005 stos estaban creciendo al 13.0% promedio anual, mientras que los precios de los productos plsticos lo hacan al 6.1% (tasa superior al crecimiento de 3.4% registrado en los precios de la industria manufacturera en conjunto).

Informe ANIF. Riesgo Industrial II - 2005 7

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ASPECTOS POSITIVOS DEL SECTOR

La importancia creciente del comercio exterior tanto de resinas como de productos La poca dinmica con los pases andinos conlleva a explorar nuevos mercados. La industria de transformacin de plsticos en Colombia se destaca por su

plsticos.

potencial para desarrollar nuevos productos y trabajar con nuevos materiales dada la capacidad misma de las empresas y el apoyo tcnico del Instituto de Capacitacin e Investigacin del Plstico y del Caucho, ICIPC.

Un consumo anual per capita de resinas plsticas inferior al de varios pases

latinoamericanos y muy bajo tambin en comparacin con otras naciones en desarrollo.

El comercio exterior colombiano de resinas y productos plsticos y la activa

participacin de Colombia en las negociaciones comerciales multilaterales, regionales y bilaterales.

ASPECTOS NEGATIVOS DEL SECTOR

El rompimiento de las negociaciones comerciales con Venezuela. Las expectativas de los empresarios se han deteriorado. Los pases asiticos han ganado importancia relativa como proveedores de

algunas de las resinas plsticas de ms consumo, de mquinas y equipos para su transformacin, as como de varios rubros de semiproductos y manufacturas plsticas, durante el lapso en consideracin.

SITUACIN FINANCIERA 2003 2004

Los indicadores de rentabilidad de las empresas del sector de plsticos mejoraron entre 2003 y 2004. El margen operacional aument al pasar de 6.4% a 6.6% entre 2003 y 2004.
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Por otra parte, la rentabilidad neta del patrimonio pas de 5.2% a 7.3%, situndose por encima de la del resto de las agrupaciones industriales. Tanto el capital de trabajo como la razn corriente aumentaron levemente y se encuentran en niveles muy similares a los del resto de la industria. En cuanto a la relacin entre la rotacin de las cuentas por cobrar y la de cuentas por pagar, sta aument levemente, pero tambin es similar a la del resto de la industria. El apalancamiento financiero y la deuda neta tambin aumentaron en ese perodo; el primero se ubic en 14.4% en 2004 (frente a 13% en 2003) y la segunda en 14.1% (frente a 12.6% en 2003). Ambos indicadores fueron ligeramente inferiores a los niveles registrados por el resto de las agrupaciones industriales.

Comparacin de la situacin financiera de la Pyme frente a la gran empresa.

Al contrario de lo que sucedi en el caso de las Pymes, la gran empresa sufri en 2003 un deterioro de los ndices de rentabilidad. En efecto, el margen operacional cay al pasar de 7.4% en 2003 a 6.2% en 2004. La rentabilidad del activo por su parte pas de 6.4% a 5.4% entre 2003 y 2004. En materia de endeudamiento, las Pymes presentan un nivel de endeudamiento menor que el de las grandes empresas. En efecto, las empresas de mayor tamao registraron un nivel de apalancamiento financiero de 17.5%, mientras que, como se mencion anteriormente, las Pymes registraron uno de 14.4%. En cuanto a la deuda neta como porcentaje de los activos, sta fue de 17.3% para las grandes empresas y de 14.1% para las Pymes.

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* No se incluye el sector bajo anlisis. Para este sector se cont con informacin financiera de 128 empresas. Nota: la informacin financiera puede no ser representativa del sector; en ese sentido aclaramos que las cifras presentadas en el cuadro anterior slo son indicativas. Fuente: Superintendencia de Sociedades y clculos Anif.

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PERSPECTIVAS Y CALIFICACIN DE RIESGO

Los acuerdos comerciales sern importantes para el sector, especialmente con la El comportamiento futuro de los precios del petrleo influir en gran medida en el Adicionalmente, la dinmica de los sectores tales como la construccin, la

CAN, Chile y Mxico. costo de las materias primas. industria, el banano y las flores ser determinante pues son sectores que pueden jalonar las ventas de las manufacturas de plstico. Por su parte, el tema ambiental tomar cada vez ms fuerza en la agenda del sector de manufacturas de plsticos, pues el manejo de residuos se hace cada vez ms indispensable para poder incursionar en mercados internacionales. El sector se ha visto beneficiado por el dinamismo del mercado exterior. El repunte de las ventas a Venezuela y el crecimiento de las exportaciones a Estados Unidos se han convertido en elementos que han estimulado las ventas del sector. Las perspectivas favorables de crecimiento en Estados Unidos y el mayor ritmo de actividad econmica en Venezuela seguirn incentivando la produccin del sector. En el mercado local, dada la diversidad de productos, las perspectivas del sector estarn atadas a lo que ocurra en diversos frentes. La produccin de artculos sanitarios y para las obras de construccin depender del comportamiento de la construccin, la cual si bien seguir creciendo, moderar el ritmo de actividad. La produccin de envases plsticos estar relacionada con el desempeo de las industrias de bebidas y alimentos. En el caso de la primera, el mal desempeo durante 2004, as como las perspectivas poco favorables en el mediano plazo, no presagian mayores incrementos en la demanda de botellas plsticas. Por su parte, se espera un panorama ms favorable en el caso de la industria de alimentos, que podra beneficiar la produccin de empaques plsticos para alimentos procesados.

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COMERCIO EXTERIOR EXPORTACIONES

El valor acumulado en doce meses de las exportaciones a septiembre de 2005 registr un incremento anual de 29.20%, cifra superior a la registrada durante el mismo mes de 2004 (22.64%). Este buen momento de las ventas al exterior se ha venido afianzado desde los primeros seis meses de 2004, alcanzando un pico histrico de 31.2% en enero de este ao. Las exportaciones a Estados Unidos continuaron impulsando las ventas en el exterior, pues stas crecieron 17.40% anual. Asimismo, el mejor comportamiento de la economa venezolana permiti que las ventas de productos plsticos a ese pas acumuladas en los doce meses transcurridos hasta septiembre del presente ao continuaran en ascenso (35.58% anual).

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Por su parte, entre enero y septiembre de 2005 las exportaciones de materias plsticas concentraron el 4.2% de las ventas externas totales de Colombia. De stas, 16.2% fue exportado a Estados Unidos, 14.3% a Venezuela y 12.2% a Ecuador. El crecimiento anual de las exportaciones hacia estos pases en lo corrido del ao a septiembre fue de 44.5% para Estados Unidos, de 1.3% para Venezuela y de 12.7% para Per.

IMPORTACIONES
La tasa de crecimiento anual de las importaciones de productos plsticos en el acumulado en doce meses hasta septiembre continu exhibiendo una tendencia ascendente, pasando de 17.60% en septiembre de 2004 a 22.95% a finales de ese mismo ao, para posteriormente ubicarse en 35.59% en septiembre de 2005. Sin embargo, dado el buen comportamiento exhibido por la produccin y las ventas, el ritmo favorable de las importaciones no parece estar afectando de manera importante a los industriales colombianos.

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Entre los principales pases proveedores de los rubros importados por mayor valor, en promedio en el trienio, estn: Estados Unidos ha sido el primer vendedor, en artculos plsticos para envasado o transporte incluidos tapas y cierres (N 8) con 22%; manufacturas plsticas diversas (N 10) con 36% en promedio y Alemania fue el segundo proveedor en el trienio (7,4%) seguido de China, Francia y el Reino Unido. Estos pases concentran alrededor del 50% de las compras internacionales.

MATRIZ DOFA
Ver: Anexo 12.1

DEBILIDADES

rea comercial poco desarrollada: Dentro de la empresa no existe un rea

comercial consolidada como tal. La actividad comercial ha estado en cabeza de la gerente, quien tiene a cargo tambin otras actividades, por lo que no puede dedicar el 100% de su tiempo a trabajo de ventas.

Estructura organizacional de la empresa (sobre carga de tareas): La estructura de

la empresa muestra que las actividades ms complejas de la organizacin descansan sobre los hombros de sus propietarios, por lo que puede afectar el desempeo de la misma. No existe investigacin de mercados. Altos costos administrativos. No hay seguimiento a clientes. No tienen una evaluacin para informarse acerca del nivel de servicio que Falta promocin de sus propias marcas. Servicios adicionales generando valor al producto (entregas a domicilio).
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prestan.

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El bajo nivel tecnolgico de la maquinaria en su mayora, es una variable

importante que se debe tener en cuenta dentro del propsito de lograr las metas de la visin, pues para competir en un mercado nacional o internacional se requerirn herramientas ms actualizadas, como en su momento se hizo cuando se adquiri la maquina china.

OPORTUNIDADES

Mercados sin explorar por la empresa: Los mercados sin explorar por la

empresa son una gran oportunidad de crecimiento, en la medida en que se consolide una fuerza de ventas dentro de la empresa, y acorde a un plan de mercadeo bsico poder identificar nuevos nichos no trabajados y con gran potencial.

Crecimiento del mercado: luego de una etapa crtica en el sector, el mercado

viene en una curva de crecimiento importante que le podra permitir a la organizacin una mejor participacin de la torta de mercado.

Bajos costos de recursos financieros: Los bajos costos de recursos financieros,

como los crditos blandos, pueden ser una herramienta til para financiar los planes de actualizacin de maquinaria y del proceso de certificacin de calidad. Apoyo estatal a las Pymes: El apoyo estatal a las Pymes y a travs del programa Expopyme, es una opcin importante para la penetracin en mercados externos, tal como se est implementando en ste momento. Perspectivas con TLC en importacin de insumos a bajo costo. Participacin activa en PRODES PLASTICOS de Acopi Valle y Cooperativa

Cooplast.

FORTALEZAS
Flexibilidad: La flexibilidad de la empresa permite adecuarse a las necesidades

del cliente, respecto de diseo de producto, usos y cantidades.

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Financieramente sano: La empresa es financieramente sana, lo que le permite

tener una buena carta de presentacin frente al sector financiero a la hora de solicitar crditos, frente al cliente como imagen de respaldo, y frente a los proveedores en sus relaciones comerciales. Buen servicio: esto le permite a la organizacin tener un buen posicionamiento Baja inversin. en la mente de su consumidor objetivo. Optimizacin de procesos (Maquilas): La tercerizacin del negocio le ha permitido a la organizacin lograr una Optimizacin de procesos (Maquilas), puesto que procesos complejos y costosos quedan en manos de terceros especializados permitindole a la empresa centrar sus bateras en actividades prioritarias. Innovacin y diseo de productos agregando valor. Sensibilizacin a los empleados en los procesos de calidad.

AMENAZAS

Incremento en el valor del petrleo: lo anterior se convierte en un factor

amenazante para la organizacin, pues es la materia prima fundamental en la produccin de plsticos.

Competencia local (Ver anexo 12.2): es un factor amenazante en la medida

que ofrezca un producto diferenciador, con valor agregado o a mejor precio al nicho de mercado al que est orientada la estrategia de nuestra organizacin. Gran velocidad de cambio en el sector. Apertura econmica: TLC. Costos de transporte terrestre y areo en Colombia. Inestabilidad econmica del sector en los ltimos aos. Posicin dbil frente a los proveedores (Monopolio 2 insumos).

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ESTRATEGIAS PARA LA MATRIZ DOFA Diversificacin relacionada

Nuevas lneas de producto. Lneas de producto modificadas.

Internacionalizacin
Aprovechamiento del ALCA para penetrar Suramrica y Realizar investigacin de mercados local e internacional.

Centroamrica (Ecuador, Per y Panam).

Estructuracin interna
Como base para generar la cultura empresarial necesaria Fortalecer cultura organizacional (Encuesta de Clima Crear una fuerza de ventas con una cabeza visible al Aprovechamiento de recursos externos ofrecidos por la

para soportar los cambios venideros.

Organizaciona). frente.

Universidad Icesi para la realizacin de la planificacin estratgica.

Avance tecnolgico
empresa.
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Actualizacin de la maquinaria de produccin. Adecuacin de la planta fsica. Formacin tcnica contina del talento humano de la

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Ajuste administrativo
Reducir costos administrativos. Acceder a crditos para inversin en tecnologa. Optimizacin del esquema de manejo financiero.

Evaluacin de desempeo interna (Ver Anexo 12.3)

Gerente de Produccin Operarios Maquinaria sopladora e inyectora Operario Mquina Screen Almacenista y Bodeguero Gerente Comercial Coordinador de Mantenimiento Mecnico Matrcelo Secretaria de Ventas Auxiliar de Planta y Taller

Evaluacin de desempeo externa

Proveedores Clientes (Ver Anexo 12.4: Encuesta de servicio al cliente)

REAS Y FACTORES CRITICOS DE XITO

a) Proveedores Propilco: Polipropileno ECOPETROL: polietileno de baja Comercializadoras que importantan
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b)

Clientes

c)
d) Servicio.

80% de los clientes son empresas legalmente constituidas. Principales clientes en Cali, Pasto, Medelln, Bucaramanga y Eje Cafetero. La concentracin ms grande en ventas es del 10%. Explorando mercado Ecuatoriano.

Dependen de una mquina. Flexibilidad hacia las necesidades del cliente.

e)

PLANEACIN ESTRATGICA

CLIENTE INTERNO Encuesta de Clima Organizacional

CLIENTE EXTERNO Encuesta al cliente externo

PRESUPUESTO Y OBJETIVOS FINANCIEROS ORGANIZACIONALES ACCIONISTAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL

PLANEACIN ESTRATGICA DE REAS

Dentro del proceso de planeacin estratgica, primero que todo se planteo la idea de llevar a cabo dos encuestas, la primera de clima organizacional para conocer como est
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Plsticos Ramos en cuanto a liderazgo, comunicacin, toma de decisiones, remuneracin, recursos fsicos y tecnolgicos, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, motivacin y cooperacin. La segunda de satisfaccin del cliente para conocer como los clientes estaban viendo el servicio prestado por la empresa en cuanto a la preferencia, calidad de productos, atencin, precios y tiempos de entrega.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Establecer contacto con el SENA ASTIN y ACOPI para la formacin del

personal en reas tcnicas del conocimiento referente a procesos productivos del plstico, mercadeo, ventas y comunicacin organizacional. Mejorar las condiciones del servicio al cliente durante el proceso de venta y postventa, prestando servicios tales como entregas a domicilio y elaborando una encuesta que determine el nivel de satisfaccin del cliente frente a la empresa y sus necesidades. Realizar una investigacin para reconocer su participacin en el mercado y Aumentar sus ventas logrando incrementar su produccin para un mejor Lograr mantener la capacidad de satisfacer al cliente mediante la elaborar una agenda para promocionar sus productos. aprovechamiento de su capacidad instalada. innovacin y exclusividad de sus diseos, la calidad en sus productos, la eficiencia en su fabricacin y el valor agregado en cada uno de ellos.

INDICADORES

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TRATADO DE LIBRE COMERCIO ESTRATEGIAS AGENDA INTERNA

Con el fin de aprovechar las oportunidades del TLC y los dems acuerdos comerciales, el gobierno ha iniciado la construccin de una Agenda Interna que identifique las reformas, programas y proyectos prioritarios para mejorar la productividad y la competitividad del pas.

INDICADO
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Para el anlisis de las propuestas sectoriales de Agenda Interna recibidas, se agruparon las estrategias competitivas planteadas en 7 categoras de acuerdo con su objetivo:

N m e r o d e s e c t o r e s

p o c r o m e p s e t t r i a t t i e v g a i a

Fuente: DNP-Agenda Interna (datos preliminares)

Dentro de la Agenda Interna que est construyendo el gobierno, el sector petroqumicaPlsticos debe desarrollar las siguientes estrategias competitivas, con el fin de aprovechar las oportunidades del TLC

Diferenciacin, adecuacin y desarrollo de nuevos productos

Caracterizacin de la estrategia competitiva: Adaptar los productos existentes a requerimientos del mercado externo, teniendo Disear nuevos productos para que atiendan la demanda exportable de nichos de Incorporar nuevas gamas de productos en el mercado nacional e internacional.
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en cuenta calidad, diseo y precio. mercado previamente seleccionados.

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Apoyar el incremento sostenido en la produccin de artculos con valor agregado. Disear e implementar procesos de creacin de contenidos propios y competitivos

(ej. cultura y artesanas). Principales acciones: Participar en ferias nacionales e internacionales. Mejorar la calidad de productos y prestacin de servicios. Promover la cultura de diseo, calidad y valor agregado. Crear sinergias entre empresas, y vinculacin SENA academia. Mejorar condiciones de suministros y materias primas. Posicionar la Marca Colombia. Promover el bilingismo. Crear fondos parafiscales para investigacin y desarrollo en calidad (ej. salud y

joyera).

Asociatividad
Caracterizacin de la estrategia competitiva: Contar con una cadena de valor integrada y desarrollada Garantizar el suministro y el acceso a materia prima en condiciones competitivas Integrar los diferentes eslabones de la cadena, en especial los de bienes Integracin horizontal en sectores que por primera vez se visualizan como una Crear clusters sectoriales (ej. salud, elctrica- electrnica)

intermedios y finales (ej. petroqumica) agrupacin productiva (ej. cultura)

Principales acciones: Agregar valor a productos mediante la transformacin de procesos productivos Disminuir aranceles para importacin de materias primas
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Elaborar planes de desarrollo sectorial para integrar los eslabones Vincular a proveedores para mejorar la calidad de los insumos

Posicionamiento de sector y de productos

Caracterizacin de la estrategia competitiva: Posicionar al sector como proveedor confiable de materia prima, productos Promocionar sectores como receptores potenciales de inversin extranjera Mejorar la percepcin de productos colombianos en el mercado nacional Identificar sectores como estratgicos para el desarrollo econmico y social del Posicionar productos con sellos ambientalmente amigables competitivos y certificados

pas (ej. transporte y logstica)

Principales acciones: Mejorar la calidad de productos y prestacin de servicios Posicionar la marca creado en Colombia, en el mercado interno y externo (ej. Promocionar productos mediante mercadeo y publicidad Fomentar la responsabilidad social en empresas como un mecanismo de Contar con infraestructura adecuada para el transporte de carga

cultura, artesanas, joyera)

diferenciacin

PRINCIPALES LOGROS SECTOR PLSTICOS

Los insumos y materias primas de origen estadounidense, que son de gran

importancia para la industria y los transformadores nacionales, sern objeto de una desgravacin inmediata en Colombia.
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Las Reglas de origen ms flexibles permiten incorporar insumos de la regin o de

terceros pases a productos beneficiarios de las preferencias, mejorando las condiciones de competitividad para nuestra industria. Cabe resaltar que dentro de las empresas manufactureras de este sector hay una gran representatividad de las PYMES.

EL TRATADO A NIVEL DEL VALLE DEL CAUCA

El Valle demanda en gran medida materias primas y bienes de capital importados,

principalmente de Estados Unidos.

Segn estimaciones de Fedesarrollo, el TLC acelerar el crecimiento del PIB La estructura familiar de las empresas del Valle podran generar limitaciones de El Valle es un ganador neto en el TLC y las empresas requerirn capital para

colombiano, en el largo plazo, en 0,33 puntos porcentuales por ao/1. crecimiento ante las necesidades de capital frente a los retos del TLC. prepararse para el Tratado.

Exportaciones promedio del Valle al mundo para los sectores con ventaja comparativa revelada y alta productividad 1999 2003
Cerca del 56% de los sectores exportadores del Valle tiene grandes posibilidades de enfrentarse a un proceso de integracin econmica Sectores con ventaja comparativa revelada y alta productividad.
Sector (CIIU 4) Azcar Confitera Pulpa de madera y cartn Farmaceticos Imprentas y editoriales Tejidos de punto Artic. De pulpa, papel y cartn Prod. Plsticos Otros* TOTAL Participacin (%) Exportacin promedio al mundo (99 - 03) en millones de pesos de 2003 372.523 207.137 151.933 138.226 107.439 73.971 67.374 45.374 51.685 1.215.662 55,6%

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* Otros como: envases y cajas, curtiduras y aceites y grasas. Fuente: Fedesarrollo

Exportaciones promedio del valle al mundo para los sectores sin ventaja comparativa revelada y baja productividad 1999 2003
Los sectores ms vulnerables representan menos del 2% de las exportaciones totales del Departamento Sector sin ventaja comparativa revelada y baja productividad.
Sector (CIIU 4) Maq. para metales y madera Resinas sinteticas y materiales plsticos Textiles Motocicletas y bicicletas Accesorios elctricos Otros* TOTAL Participacin (%) Exportacin promedio al mundo (99 - 03) en millones de pesos de 2003 3.483 2.648 577 549 443 22.229 29.929 1,4%

Fuente: Fedesarrollo

ANEXOS Matriz DOFA Competencia local Evaluacin de desempeo

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Encuesta de Servicio al cliente Formato de Sugerencias

Contenido
ENTORNO ECONMICO....................................................................................................1 GENERALIDADES DE LA CADENA PRODUCTIVA......................................................3 LA ACTIVIDAD MANUFACTURERA GLOBAL Y SECTORIAL...................................4 ANLISIS DEL SECTOR.....................................................................................................5 ESTRUCTURA LABORAL...............................................................................................5 PRECIOS Y COSTOS........................................................................................................7 ASPECTOS POSITIVOS DEL SECTOR..........................................................................9 ASPECTOS NEGATIVOS DEL SECTOR........................................................................9 SITUACIN FINANCIERA 2003 2004.........................................................................9 Comparacin de la situacin financiera de la Pyme frente a la gran empresa. ....10 PERSPECTIVAS Y CALIFICACIN DE RIESGO.......................................................12 COMERCIO EXTERIOR.....................................................................................................13 EXPORTACIONES..........................................................................................................13 IMPORTACIONES..........................................................................................................14 MATRIZ DOFA...................................................................................................................15 DEBILIDADES................................................................................................................15 OPORTUNIDADES.........................................................................................................16 FORTALEZAS.................................................................................................................16 AMENAZAS.....................................................................................................................17 ESTRATEGIAS PARA LA MATRIZ DOFA..................................................................18 Diversificacin relacionada...................................................................................18 Internacionalizacin..............................................................................................18 Estructuracin interna...........................................................................................18 Avance tecnolgico...............................................................................................18 Ajuste administrativo............................................................................................19 Evaluacin de desempeo interna (Ver Anexo 12.3)...........................................19 Evaluacin de desempeo externa........................................................................19 REAS Y FACTORES CRITICOS DE XITO..................................................................19 PLANEACIN ESTRATGICA.........................................................................................20 OBJETIVOS ESTRATGICOS...........................................................................................21 INDICADORES....................................................................................................................21 TRATADO DE LIBRE COMERCIO...................................................................................22
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Planeacin Estratgica

ESTRATEGIAS AGENDA INTERNA...........................................................................22 Diferenciacin, adecuacin y desarrollo de nuevos productos ............................23 Caracterizacin de la estrategia competitiva:........................................................23 Principales acciones:.............................................................................................24 Asociatividad........................................................................................................24 Caracterizacin de la estrategia competitiva:........................................................24 Principales acciones:.............................................................................................24 Posicionamiento de sector y de productos ...........................................................25 Caracterizacin de la estrategia competitiva:........................................................25 Principales acciones:.............................................................................................25 PRINCIPALES LOGROS SECTOR PLSTICOS..........................................................25 EL TRATADO A NIVEL DEL VALLE DEL CAUCA..................................................26 Exportaciones promedio del Valle al mundo para los sectores con ventaja comparativa revelada y alta productividad 1999 2003..........................26 Exportaciones promedio del valle al mundo para los sectores sin ventaja comparativa revelada y baja productividad 1999 2003.........................27 ANEXOS..............................................................................................................................27 Matriz DOFA....................................................................................................................27 Competencia local.............................................................................................................27 Evaluacin de desempeo.................................................................................................27 Encuesta de Servicio al cliente..........................................................................................28 Formato de Sugerencias ...................................................................................................28

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