MANUAL DE TCNICAS E PRTICAS DE NEGOCIAO

Instituto Bento Jesus Caraa Rua Victor Cordon, 1, R/c, 1249-102 Lisboa Telefone 21 323 65 00 Fax 21 323 66 99

ndice

MDULO 0 . PAG. 2 APRESENTAO DO MANUAL ... PAG. 3 MDULO 1 .. PAG. 5 UNIDADE 1 - O QUE NEGOCIAO ..... PAG. 6 UNIDADE 2 - OS NIVEIS DE NEGOCIAO ... PAG. 8 UNDADE 3 A NEGOCIAO PAG. 11 MDULO 2 A PREPARAO .. PAG. 14 UNIDADE 1 A INFORMAO...... PAG. 15 UNIDADE 2 OBJECTIVOS . ...PAG. 23 UNIDADE 3 CENRIO .. PAG. 28 UNIDADE 4 - A COMISSO NEGOCIADORA .. PAG. 32 UNIDADE - 5 A NEGOCIAO NO SEIO DA EQUIPA PAG. 36

MDULO 3 A DISCUSSO E OS SINAISPAG. 44 UNIDADE 1 A DISCUSSO . PAG.45 UNIDADE 2 OS SINAIS ..........PAG. 49 MDULO 4 AS PROPOSTAS ..... PAG. 55 UNIDADE 1 AS PROPOSAS.PAG.56 MDULO 5 - ESTRATGIA E TACTICA .. PAG. 66 UNIDADE 1 - A ESTRATGIA PAG. 67 MDULO 6 - O ACORDO E O ENCERRAMENTO .PAG. 73 UNIDADE 1 O ENCERRAMENTO. PAG. 74 UNIDADE 2 O ACORDO PAG. 81 MDULO 7 - PS-NEGOCIAO PAG. 87 UNIDADE 1 O PS-NEGOCIAO . PAG. 88 INDICE BIBLIOGRFICO PAG. 91

Glossrio
ACTIVIDADES A REALIZAR

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PAG.. 94

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MDULO 0
APRESENTAO DO MANUAL
Para que serve este manual A negociao tem como primeiro objectivo permitir o funcionamento das sociedades nas suas relaes de troca garantindo que os bens produzidos tenham utilidade e satisfaam necessidades bsicas de todos. A negociao colectiva visa a satisfao de interesses que aparentando ser antagnicos, ainda assim, ho-de responder s necessidades bsicas de estruturao da sociedade. A negociao colectiva visa responder a dois objectivos: o primeiro resolver conflitos sem que da resulte uma fonte especial de direitos individuais e o segundo criar normas que vinculam as partes. A negociao, na contratao colectiva, tem especialidades que a negociao comercial no tem. Isto porque, a contratao colectiva est sujeita a normas que impem comportamentos s partes, que no so aplicveis a toda demais negociao, nomeadamente, quando obriga a que a parte que toma a iniciativa tem que apresentar, desde logo, uma proposta por escrito. O objectivo deste manual visa atribuir meios a quem tenha necessidade de participar na negociao voluntria e uma abordagem no sistema legal de negociao em Portugal, e visa suportar formaes que tenham por base a formao distncia. Dar a conhecer e preparar todos aqueles que participando na vida activa de representao colectiva tenham na sua posse instrumentos de suporte sua formao e actividade negocial. Este manual destina-se igualmente a apoiar as aces de formao promovidas pelo Instituto Bento de Jesus Caraa a partir de um modelo de formao misto. As aces de formao mista, presencial e a distncia, pressupem a existncia de manuais que encerram em si mesmos todo o ciclo do processo formativo. Assim, os mesmos devem ser o instrumento fundamental de aprendizagem dos formandos, organizando-se de modo a que estes possam encontrar a informao de que necessitam, de forma organizada e sistematizada e que possuam, em simultneo, os instrumentos que lhes permitam aferir da evoluo das suas aprendizagens.

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O manual tambm dar suporte percepo de que a negociao colectiva embora tendo o mesmo enquadramento que a negociao comercial ou de massas, ainda assim se distingue destas, por os interesses que esto em causa serem no serem s directos mas, tambm interesses diferidos. O manual de formao dever permitir que o formando no final da formao possa conseguir desenvolver uma actividade de negociao suportada em tcnicas que o habilite a exercer a negociao com os conhecimentos adquiridos ao longo da formao. No final da formao o formando ter que saber diferenciar o que negociao colectiva suportada em regras legais e a negociao de iniciativa voluntria/comercial. O manual dar suporte a uma interveno de negociao em que os interesses em presena no so directos mas deferidos ou a deferir. O sistema de negociao colectiva em Portugal est consagrado na Constituio (cfr. Artigo 56) e no Cdigo de Trabalho (Artigo 531 e seguintes). A negociao colectiva na perspectiva legal h-de ser a que decorre da actividade voluntria das partes, sem contudo deixar de estar vinculado aos imperativos legais. A negociao colectiva assume ainda contornos diferenciados, quando aps a realizao do acordo este te que ser publicado em boletim de trabalho e emprego para produzir efeitos s entidades abrangidas.

O mundo ao alcance do saber

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MDULO 1
IDENTIFICAR O QUE A NEGOCIAO
OBJECTIVOS Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 No fim do mdulo, o formando dever estar apto: A identificar e a descrever os nveis ou mbito em que se pode desenvolver a negociao A identificar o que negociao e quais os nveis ou mbito em que se pode desenvolver a negociao A explicar os motivos porque a negociao no uma cincia e a saber descrev-la

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
O QUE A NEGOCIAO?
A Negociao A negociao pode-se desenvolver, em diversos mbitos e entre diversos interlocutores ou partes. Ou seja, pode ser feita: Entre partes ou de massas Entre pessoas singulares; Entre empresas; Entre empresas e associaes colectivas (sindicatos ou associaes empresariais); E entre associaes colectivas, sendo que estas podem ter um mbito regional, nacional ou internacional e de direito nacional ou direito internacional. A negociao entre pessoas colectivas singulares verifica-se na vida corrente. Nas associaes de representao colectiva, em regra a negociao tem lugar quando envolve empresas ou associaes patronais e sindicais e desenvolvem-se no mbito de uma actividade econmica. Na negociao que envolvam espaos de nvel internacional temos do pequeno ao grande negcio. A negociao pode envolver por um lado os interesses directos ou os interesses diferidos. Quando o interesse directo, estaremos perante a negociao em que os interessados assumem o papel de interveniente directo.

Os interesses diferidos

Quando existem interesses diferidos, os interesses a defender so de terceiros, normalmente, esta negociao desenvolvida quando a lei atribui poderes de representao s associaes colectivas, mormente a associaes sindicais. Sempre que a negociao desenvolvida por associaes sindicais (no mbito nacional, europeu ou mundial), teremos o que se designa por negociao colectiva vinculada.

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A negociao colectiva vinculada assenta em parmetros impostos por lei e tem efeitos no s entre partes, mas tambm fora erga omnes, porquanto a mesma vincula para alem dos outorgantes, ainda que terceiros, desde que estes renam os requisitos definidos por lei. A negociao na contratao colectiva tem caractersticas que se autonomizam da negociao em geral, por ser desenvolvida por um lado por associaes sindicais e por outro por empresas, associaes empresariais ou governos. A negociao colectiva assume diversos patamares de vinculao para os interessados directos ou diferidos, pois cria obrigaes e direitos para os subscritores e para terceiros no subscritores empresas ou trabalhadores em no estejam vinculados directamente ao negcio concludo.

Concluso

Em concluso, a negociao desenvolve-se em diversos nveis, entre diferentes actores, como seja entre particulares (pessoas singulares) e pessoas colectivas (empresas, associaes patronais e associaes sindicais), neste contexto ganha particular destaque a negociao colectiva por criar direitos e obrigaes para terceiros Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. O que a negociao? 2. Ser que todos negociamos? 3. H diferenas entre a negociao da vida corrente e a negociao profissional? 4. H diferena entre negociao feita pelas empresas e a realizada pelas associaes sindicais? 5. A negociao pode-se impor a terceiros que no tenham sido partes directas no acordado?

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

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Unidade 2
OS NIVEIS DE NEGOCIAO
O lugar da negociao A negociao ocupa um lugar importante nas actividades humanas isto porque todos negociamos mesmo quando no temos conscincia disso. Existe uma unidade de processos e mtodos em todos os processos de negociao, independentemente, do seu grau de formalismo da abrangncia, dos objectivos ou dos interesses envolvidos. A negociao no sendo uma cincia exacta no entanto uma tcnica que pode ser desenvolvida a partir da experincia e da aprendizagem de regras de comportamentos, de comunicao de recolha de informaes e da utilizao de meios legais. A negociao um meio de promover as relaes de dilogo entre partes com vista a atingir resultados que satisfaam os interesses mtuos, os quais podem ser sociais, econmicos ou ainda de consagrao de direitos laborais.

Negociao, especialmente a negociao colectiva, a actividade mediante a qual ambas as partes tratam de satisfazer as suas necessidades dando lugar a um novo valor. o veculo ou meio que nos permite chegar, se possvel, a um resultado satisfatrio para ambas as partes. A negociao uma forma que as partes tm para resolver os conflitos que as opem pacificamente, mas nem todos conflitos so resolvidos de forma pacfica.

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A negociao estrutura a vida na sociedade

A negociao faz parte da vida corrente em toda a sociedade. A negociao ocupa um lugar importante nas actividades humanas e pode ser exercida: Como actividade politica; Comercial; Social; Profissional; Particular. A negociao desenvolvida na base do princpio de troca: isto , d-se alguma coisa para se receber outra de igual valor ou equivalente. Em qualquer negociao, as partes devem tirar vantagens mtuas nas concesses que fazem. Em princpio, negociar com xito nunca dever resultar num vencedor ou num perdedor. A capacidade de negociar necessria e torna-se essencial na vida dos indivduos quer seja no dia-a-dia quer no desempenho de uma actividade profissional, social, politica ou particular. Todos negociamos, diariamente, mesmo que no nos apercebamos que o estamos a fazer. As negociaes no devem ser feitas s pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder de mandar, mas antes por ser o meio do desenvolvimento econmico e por ser necessrio ao desenvolvimento da sociedade e ainda porque um meio de evitar o aparecimento, espontaneamente, de solues violentas.

Princpio do ganhador/ganhador

Por isso, as partes devero obter um resultado satisfatrio ou, caso contrrio, uma ou ambas sairo a perder ou ambas aquilo que designado por (ganhador/ganhador) ou (perdedor/perdedor). Neste ltimo caso, verifica-se que ambas as partes no conseguem satisfazer os seus objectivos mnimos, o que acontece quando a negociao se desenvolve num mbito de destruio mtua, ou designado negociao na base de terra queimada. Na negociao colectiva os nveis de negociao so: Na empresa sempre que as negociaes visam regular as relaes de trabalho neste mbito; Na regio quando se regula as relaes numa regio; No sector quando se pretende regular as relaes de trabalho ao nvel sectorial; A nvel nacional quando se regula as relaes de trabalho para todos os

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trabalhadores. Ainda, de mbito europeu ou mundial, sendo que no mbito europeu corrente a negociao entre associaes sindicais e patronais, mas o mesmo no se verifica no plano mundial. Por isso, as partes devero obter um resultado satisfatrio ou, caso contrrio, uma ou ambas sairo a perder ou ambas aquilo que designado por (ganhador/ganhador) ou (perdedor/perdedor). Neste ltimo caso, verifica-se que ambas as partes no conseguem satisfazer os seus objectivos mnimos, o que acontece quando a negociao se desenvolve num mbito de destruio mtua, ou designado negociao na base de terra queimada. Na negociao colectiva os nveis de negociao so: Na empresa sempre que as negociaes visam regular as relaes de trabalho neste mbito; Na regio quando se regula as relaes numa regio; No sector quando se pretende regular as relaes de trabalho ao nvel sectorial; A nvel nacional quando se regula as relaes de trabalho para todos os trabalhadores. Ainda, de mbito europeu ou mundial, sendo que no mbito europeu corrente a negociao entre associaes sindicais e patronais, mas o mesmo no se verifica no plano mundial.

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. A negociao pode ser desenvolvida por qualquer pessoa? 2. H diferena entre a negociao profissional e a negociao corrente? 3. Na negociao todos devem ganhar? 4. Como se designa a negociao em que todos saem a ganhar? 5. H diferentes nveis de negociao. Quais?

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Unidade 3
A NEGOCIAO
A negociao no uma cincia A negociao h-de ser um meio para resolver problemas, tendo em vista os objectivos que cada um visa alcanar. Os objectivos a alcanar tm que ter presente as relaes de foras, o tempo, a distncia os argumentos, a preparao, os bens em presena e meio ambiente onde se desenvolve a negociao. H que ter presente que a partir das mesmas causas no h sempre os mesmos efeitos. Os resultados que se alcanam muitas vezes no so os que eram previsveis no momento inicial. As regras do jogo so desconhecidas e no esto determinadas, antecipadamente, elas so construdas ao longo do processo. A negociao no um jogo onde cada um tudo arrisca. Antes deve ser um meio de resolver conflitos atravs do dilogo. A negociao serve para dirimir conflitos, sendo certo que os conflitos so interesses contrapostos e que geram, em regra, posies contrapostas entre as partes. O que a negociao A negociao o meio pelo qual duas ou mais partes, tendo interesses opostos, mas que possuindo bens que satisfazem as suas necessidades mtuas, num caminho de aproximao entre posies das partes, conduz celebrao de um acordo. A negociao o modo de interlocutores num processo de dilogo constante criam os patamares necessrios de confiana de modo a que a satisfao de ambos interesses sejam o resultado final. No existe um caminho nico para atingir o resultado desejado por ambas as partes. Negoceia-se para dirimir conflitos, os quais no tm que ser resolvidos por meios violentos, antes pelo contrrio, a negociao so sempre pacficos, porque a negociao no e no pode ser uma guerra. Na negociao colectiva obriga a que as partes, por representarem interesses que no so, em regra, directos impe o estabelecimento de relao com os interessados de molde a que o resultado responda aos

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seus objectivos.

PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que AVALIAO em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto:

Refira o que no seu entender negociao? Existe conflito de interesses em toda a negociao? A negociao uma cincia? Justifique. Ser um meio para promover o dilogo entre partes contrapostas? Justifique. 5. A negociao visar impor, unilateralmente, as condies de uma parte a outra parte? 6. Existem diferenas na negociao quando os interesses a negociar so directos ou de representao com efeitos diferidos?

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Unidade 4
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO A negociao o meio de resolver conflitos e essencial nas relaes que se estabelece na sociedade quer seja no exerccio de uma actividade profissional quer seja na vida corrente. A negociao tanto pode, ser feita individualmente, quer colectivamente, podendo tambm ser feita a nvel de empresa como de sector, Pas ou noutro espao mais alargado. O exerccio da negociao pode ser feita no dia a dia, na actividade comercial ou profissional. A negociao colectiva est sujeita a regras que a diferenciam da demais actividade negocial porque a lei lhe impe regras. Na negociao colectiva os efeitos da negociao so directos mas tambm diferidos por vincular quem no parte directa nas negociaes. A negociar no uma cincia, mas tem regras que ajudam a atingir os objectivos que as partes se dispem alcanar A negociao uma forma de promover o dialogo mesmo quando os interesses sejam opostos. ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1

Exerccio a desenvolver na pag. 94

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MDULO 2
A PREPARAO
OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A identificar o que a preparao e sua importncia para o processo de negociao devendo saber: Unidade 2 Reconhecer a importncia da fase de preparao e planificao Identificar os elementos bsicos desta fase Indicar as tarefas de preparao relacionadas com a informao Explicar o papel central dos objectivos no processo de negociao Utilizar um mtodo de determinao de objectivos Expor alguns aspectos a ter em conta na definio da estratgia Descrever as funes dos membros da equipa negociadora Definir qual a composio da Comisso negociadora

A avaliar a importncia de na preparao se definir a estratgia para o processo de negociao. A avaliar a importncia de se estudar o modo como as equipas se devem colocar de negociao. A descrever as tarefas de cada membro da equipa e a importncia da definio daquelas no processo de negociao. A explicar como se desenvolve a negociao dentro da equipa e saber a importncia dessa discusso. Dever igualmente definir qual o tipo de negociao que nela se desenvolve.

Unidade 3

Unidade 4 Unidade 5

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
A PREPARAO
A preparao A preparao influencia fortemente o resultado da negociao. Por isso uma boa preparao o caminho mais seguro para se conseguir um bom resultado. O que fazemos ou deixamos de fazer no decorrer da preparao reflectirse- na mesa das negociaes. Um negociador mal preparado no ser capaz de prever os movimentos dos opositores, s poder reagir aos acontecimentos mas nunca os poder antecipar, pois no se preparando fica espera da iniciativa da outra parte. Um negociador mal preparado mesa das negociaes no ser capaz de conduzir as negociaes e fica na dependncia da outra parte porque no sabe o que est a negociar, desse modo vai permitir que a outra parte ganhe confiana e assim suba as suas exigncias. Todo o negociador tem que saber o que fazer e como fazer, na fase da preparao que tem que se definir o que se quer e como atingir esse objectivo. tambm na preparao que tem que se definir o que se quer atingir a curto e longo prazo.

Os Elementos

Os elementos bsicos da preparao so: A informao Os objectivos A estratgia As tarefas O negociador para se preparar tem que realizar um levantamento prvio do que necessita para no esquecer nenhum ponto importante.

A Informao

A informao , por si s, uma fonte de poder para quem a tem e um dos factores que contribui para situar o negociador numa posio mais favorvel, mas se no tem ou no recolheu a informao vai estar colocado numa posio mais debilitada que a outra parte. A recolha de informaes, iniciada nesta fase, permite a formulao de

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hipteses (sobre as reaces possveis da outra parte relativamente s nossas pretenses e sobre os seus objectivos) e a criao de expectativas. Essas hipteses tero de ser testadas ao longo da negociao e as expectativas tero de ser corrigidas. O negociador confrontado com uma multiplicidade de pontos de vista que os indivduos tm sobre o mundo. O objecto no surge aos seus olhos, como surge aos da outra parte. Importa ter uma ideia clara da situao sob todos os aspectos e todos os ngulos que o problema pode colocar. Deve comear-se a pr no respectivo lugar os elementos que possam criar uma relao de foras favorvel.

Definir o problema

O negociador para a definir o problema com vai ter que lidar tem que responder s seguintes perguntas:

Quando? Onde? Quem? O qu? Como? Porqu?

O elemento prioritrio da fase de preparao o estabelecimento de objectivos e a sua hierarquizao, pois dela que deriva a conduo da negociao.

Definir objectivos

Caractersticas de um objectivo Ser especifico Ser mensurvel Ser ambicioso Ser realista Ser calendarizado Para fixar os objectivos necessrio: Ter uma ideia perfeitamente clara do que no negocivel Seno a discusso pode chegar a impasses, provocando antagonismo ou forando concesses em questes que nunca se deveriam ser tocadas. Fixar com clareza e preciso os pontos limite Equivale a um mandato de negociao e delimita as responsabilidades perante os mandantes. a melhor forma de definir e partilhar os riscos da negociao. E, se possvel, conhecer os pontos - limite do adversrio (graas ao trabalho de informao prvia) Estaremos em vantagem conhecendo o limite das exigncias que podemos

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formular, o que ajuda a fixar os objectivos. Os objectivos podem ser qualitativos ou quantitativos, sendo geralmente mltiplos. A definio dos objectivos dependem muitas vezes do prazo para a sua aco da situao politica ou social a qual pode colocar entraves sua concretizao.

Os objectivos a longo prazo opem-se quase sempre aos de curto prazo. Utilizar uma relao de foras excessivamente favorvel para tirar vantagens importantes do adversrio a curto prazo pode impedir futuras relaes de cooperao, o que deve ser evitado. Importa escolher, conscientemente, uma opo que responda a conseguir os nossos objectivos a curto prazo conjugando-os com os de longo prazo, o que muito frequente na negociao colectiva. Na negociao colectiva as negociaes so de relaes contnuas ao longo dos anos para se criar relaes de estabilidade e de confiana, pelo que, os objectivos de curto prazo tm que estar subordinados aos de longo prazo.

Como determinar objectivos

Mtodos de determinao dos objectivos Este mtodo consiste em listar todos os objectivos, desde os que se pretende alcanar at aos imprescindveis, sem os quais no se pode chegar a um acordo. Na determinao dos objectivos tem que se estabelecer uma ordem entre eles, em funo das prioridades. Quando se inicia a negociao, podem existir vrias posies: A posio mais favorvel (PMF) Tudo o que se pretende alcanar sem perder nada do que j se usufrui, como resultado de anteriores negociaes. A posio intermdia (PI) Os objectivos que se pretendem alcanar ficam o que seria o conseguir todos os objectivos e a posio limite mnima sem a qual no h acordo. O limite (L) Ou ponto de ruptura, para alm do qual no de pretende chegar a um acordo. Nesta ltima posio, encontram-se os objectivos imprescindveis, sem os quais no interessa continuar a negociar e que marcam o limite da posio.

O campo de negociao de cada parte obtido pela unio destes trs pontos: a posio mais favorvel, a intermdia e o limite. Quando se sobrepem ambos os campos de negociao, delimitado o campo de discusso ou campo de intercmbio (CD), isto , o terreno em que se situam as propostas de ambas as partes.

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Posies limites de negociao

A partir deste campo de negociao, podem surgir trs hipteses, em funo das posies e dos limites de cada uma das partes.

Assim temos:

1 Hiptese

PMF limite

ns eles

limite

PMF

Neste caso havia fortes possibilidades de se estabelecer um acordo por existir um campo onde limite mnimo seria atingido.

2 Hiptese

PMF

Limite

Ns

Eles

Limite

PMF

Neste caso no existe qualquer hiptese de acordo por as posies no terem qualquer campo comum.

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3 Hiptese

Como a nossa proposta cabe nos limites da proposta deles devemos aumentar as nossas exigncias, ou seja h um campo comum em que todos os nossos objectivos so atingidos.

Ordenao dos objectivos

Consiste em ordenar os objectivos de acordo com a seguinte classificao: 1 - Objectivos que tm de ser alcanados (T) 2 - Objectivos que se pretendem alcanar (P) 3 - Objectivos que se gostaria de alcanar (G) Os objectivos T so aqueles que tm que ser alcanados pois caso no sejam atingidos a alternativa no chegar a qualquer acordo. Respondem pergunta: Quais so os nossos interesses bsicos a satisfazer nesta negociao? So a nossa posio limite. Os objectivos P no so to essenciais como os primeiros. So aquilo que se vai tentar alcanar usando de habilidade e tendo em conta as circunstncias da negociao. Podem ser moeda de troca para atingir os objectivos T. Os objectivos G so os mais ambiciosos, os quais foram hierarquizados para serem atingidos nas circunstncias mais optimistas. So a moeda de troca. Constituem a posio mais favorvel (PMF).

Minimo - mximo Esta tcnica baseia-se na ideia segundo a qual a maioria das pessoas est disposta a renunciar a qualquer coisa para obter ou conservar outra.

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uma forma de realizar trocas que a outra parte ache aceitveis. possvel que nenhum dos negociadores obtenha tudo o que deseja, mas ambas as partes devem obter uma quantidade suficiente daquilo que desejam de forma a chegarem a acordo, e assim sarem das negociaes satisfeitas. O nosso mini-max Para o apurar, necessrio responder s quatro perguntas seguintes: 1. 2. 3. 4. Qual o mnimo que posso pedir-aceitar? Qual o mximo que posso, sensatamente, pedir? Qual o mximo que posso dar? Qual o mnimo que posso, sensatamente, dar-oferecer?

Estas quatro perguntas podem ser convertidas em duas variveis dar e pedir colocando na mesma escala um mximo e um mnimo.

Com as duas variveis, possvel esboar o quadro seguinte:

OFERECER/DAR Oferta mxima Pedido mnimo PEDIR/ACEITAR Pedido mnimo Oferta mnima Pedido mximo Oferta mnima Oferta mxima Pedido mximo

Com este esquema, possvel chegar ao Melhor Acordo Possvel. O mini - max da outra parte Para conseguir uma negociao eficaz, conveniente que, na medida do possvel, determinemos o mnimo mximo da outra parte. Trata-se de fixar o seu mnimo e mximo que, seguramente, podem diferir bastante do que ela prpria afirma. A forma de o fazer esboar o quadro, pondo-nos no lugar do outro. difcil defini-lo, mas para o fazer, importa ter em considerao algumas regras: 1. No supor que a outra parte ser racional, isto que far o mesmo que faramos nas mesmas circunstncias. 2. No supor que os valores, da outra parte, so os que teramos se nos encontrasse na mesma posio. 3. Investigar directa ou indirectamente, para poder determinas quais so os pontos conflituais da outra parte e quais os pontos importantes. 4. Pensar no que o outro ganha ou perde

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5. Interrogar a outra parte sobre os desejos dela. Ela o melhor informador. 6. Utilizar o silncio. 7. Escutar, para verificar aquilo que pensamos compreender.

Comparao dos dois mini-max O que se pretende com os dois mini-max esclarecer trs objectivos: 1. O que gostaria de conseguir (o mximo para mim) 2. O que tenho irremediavelmente de conseguir (o mnimo para mim) 3. O que penso poder conseguir (o realista)

Exemplos: A) O mximo que pode pedir = 8 h / O mximo que pode dar = 7,30 h B) O mximo que pode 750,00 / O mximo que pode pedir = 780,00 C) O mnimo que pode oferecer = 500 Euros / O mnimo que pode aceitar = 575,00

Qual seria o melhor para ambas as partes? Partindo dos mnimos comuns (8 horas e 575 euros) e fixando o mximo (7,30 e 750 Euros) possvel concretizar o melhor para ambas as partes.

Sobre determinao e hierarquizao de objectivos temos ainda: 4. O que tenho irremediavelmente de dar 5. O que gostaria de dar 6. O que creio que tenho de dar Vejamos o seguinte exemplo, em que se compara horrio e salrio. Suponhamos que se pretende negociar um salrio mensal e um nmero de horas dirias de trabalho entre um trabalhador e a empresa. Esta oferece 1000,00 e 1500,00 mensais e pede entre 6 ou 8 horas dirias. A outra pede entre 1250 e 1750 e oferece 6 ou 7,30 horas. Se se pudessem sobrepor as posies, teramos em comum 6 e 7,30 horas dirias e um salrio entre 1250 e 1500 Euros negociveis.

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Mini-max de uma parte

OFERECER/DAR 7,30h 7,30h 1000 PEDIR/ACEITAR 1250 6h 1750

1500 6h

Mini-max da outra parte

OFERECER/DAR 150 000 6h 150 000 6h

PEDIR/ACEITAR 100 000 6h O mnimo que pode receber-aceitar = 6 h O mnimo que pode oferecer = 6 h 100 000 6h

Concluso

Em concluso, para preparar a negociao temos que recolher informao, definir os problemas que podem surgir, fixar os objectivos a atingir, determinar qual o nosso objectivo mximo e qual o mnimo atingir, trabalhar em hipteses de soluo tendo em conta os objectivos que a outra parte tambm tem para alcanar.

PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que AVALIAO em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. A preparao importante para o processo de negociao? Justifique. 2. Um bom negociador no necessita de preparar a negociao? Justifique. 3. O que a proposta mais favorvel? 4. Defina o que o TPG. 5. Na definio do problema quais os aspectos essenciais a ter em conta? 6. Porque se devem ordenar os objectivos na preparao ?

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Unidade 2
A ESTRATGIA
Definir a estratgia Na preparao a definio da estratgia outro momento chave para o bom xito das negociaes, porque estando na posse da informao recolhida tendo-se procedido hierarquizao dos objectivos, chega o momento de esboar a estratgia que iremos seguir e as tcticas que a vo compor: Agora trata-se de estabelecer o mtodo que vamos seguir no decorrer das negociaes, ou seja os procedimentos. O que a estratgia A estratgia um conjunto coordenado de aces, pensadas antes do confronto, em funo das reaces possveis e provveis do adversrio com vista a atingir o objectivo fixado. A tctica a aplicao da estratgia no terreno operando as modificaes necessrias. A tctica para a estratgia, em certa medida, o que a batalha para a guerra: Um erro de tctica pode ser reparado, um erro de estratgia leva catstrofe. Diramos que, na negociao, a estratgia visa o conjunto do processo negocial e a tctica tem mais a ver com cada uma das suas fases das negociaes. Os aspectos a ter em conta na definio de uma estratgia so: A relao de foras O tempo A informao O contexto geral da negociao O campo da negociao As apostas e riscos A conduo da negociao.

A estratgia deve considerar todas as formas que a negociao poder vir a assumir e ser flexvel e capaz de reagir a todos os factos surgidos no decurso da negociao.

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Alguns aspectos a ter em conta ao traar uma estratgia: Relao de foras Que elementos da relao de foras iro intervir durante as negociaes, e sero a nosso favor ou a favorecero a outra parte? O tempo Prev-se muito ou pouco tempo, a opo por uma outra soluo vai beneficiar quem? A informao Escolher e analisar a informao que se pode ceder outra parte e o momento e forma de o fazer, saber se devemos revelar ou esconder? Temos que trabalhar os pontos fortes e fracos e os argumentos que iremos utilizar nas negociaes. Tem que se decidir quando utilizar os argumentos fortes e quando manter outros de reserva. Avaliao do contexto geral da negociao: Antagonismo ou cooperao, firmeza ou flexibilidade Numa situao de antagonismo, a firmeza (ou at mesmo a intransigncia) compensa porque assegura vantagens sem reciprocidade. Numa situao de cooperao, o melhor resultado para ambas as partes assegurado pela flexibilidade (ou mesmo pela conciliao). Uma concesso insuficiente em resposta a outra provocaria um impasse ao passo que uma concesso exagerada aumentaria o nvel de aspiraes do adversrio. A arte da negociao parece surgir, no limite, como a faculdade de bem vender o que, para ns, tem pouco valor, mas que, para o adversrio, tem muito. Existem alguns aspectos particulares das negociaes mais vulgares e informais, que podem tender a reduzir-se apenas fase da discusso (frente-a-frente). As tarefas so outro elemento fundamental da preparao das negociaes, em que normalmente as partes participam em equipa. Haver pois que escolher a sua composio e distribuir as tarefas. A equipa negociadora deve conter estritamente o nmero de elementos necessrios conduo dos debates, tendo sido bem definidos o papel de cada um e os limites das suas competncias. Nas tarefas relacionadas com a negociao, distinguem-se funes diversas: direco, sntese e observao.

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Determinao do campo de negociao preciso pensar em que lugar se ir processar a negociao, provavelmente a parte contrria esforar-se- por que seja num terreno favorvel para eles, por exemplo um stio fora da empresa, onde estaria em vantagem. Importa no estar em inferioridade de condies. Determinao das apostas e riscos Os riscos devem ser equilibrados em relao aos objectivos e apostas da negociao. Apostas importantes justificam que se corra riscos igualmente importantes. Tomada de posio sobre a conduo da negociao, ponto por ponto ou globalmente A estratgia planificada nesta fase de preparao deve: . Considerar todas as formas que a negociao poder vir a assumir . Se a negociao tomar uma direco imprevista, a estratgia dever ser reconsiderada. . Ser flexvel e capaz de reagir perante os factos surgidos no decurso da negociao.

Preparar o frente-a-frente O processo de negociao passa geralmente pelo frente-a-frente, a presena fsica das partes. Por vezes reduz-se mesmo a isso, sobretudo no caso das pequenas negociaes correntes. Os aspectos seguintes no se aplicaro tanto s negociaes no campo da concertao social ou da contratao colectiva, mas podero ser de grande ajuda nas negociaes menos formais e ritualizadas nas empresas. Trs posies de negociao possveis Existem necessidades recprocas e as duas partes aceitam a discusso. Existe uma necessidade numa das partes mas no na outra. Existe uma necessidade numa das partes, mas a outra sente uma necessidade igualmente intensa de a no satisfazer, recusando o frente-a-frente. Preparao especfica

Basta tomar a iniciativa do contacto Procurado por ambas as partes.

necessrio provocar uma necessidade simtrica na outra parte Impe-se exercer uma contra presso

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Assim, a negociao inicia-se, antes do frente-a-frente, por todas as manobras necessrias abertura de discusses, cujo prazo limite difcil de fixar porque tanto pode levar dias como meses. Deve-se aproveitar para construir uma credibilidade prpria, criar um clima de confiana e suscitar o respeito.

Funes do frente-a-frente Conhecer a realidade tal como a outra parte a sente. Recolher o maior nmero de informaes sobre os elementos materiais e psicolgicos que motivam o seu ponto de vista e as suas posies. Dar a conhecer a realidade tal como a sente e deseja que a outra parte a sinta, ou seja, o contexto da situao, a relao de foras, as suas posies e os seus objectivos. Desenvolver uma argumentao com duplo objectivo: ganhar o mais possvel a vantagem da margem de negociao (ou das margens de negociao) existente e favorecer o aparecimento de reenquadramentos indispensveis obteno de solues criativas. Definir os elementos de um acordo sob a forma de compromisso, de contrapartidas ou de solues inovadoras. Manter o dilogo na medida em que o acordo no pode ser encontrado, mas em que as evolues possveis permitem esperar chegar a um acordo prvio alternativa da ruptura. Tornar possvel, finalmente, o que no o seria de outro modo, ou seja, o que um outro modo de contacto, no pondo em presena as pessoas, no permitiria obter, porque o frente-a-frente evita as recusas categricas sem exame e sem consequncias e permite excluir as inmeras incompreenses que no deixam de surgir durante qualquer negociao.

Concluso

Concluso, a definio da estratgia a seguir durante as negociaes de extrema importncia, j que neste momento que se define o conjunto de aces que vamos ter de coordenar para atingir os objectivos que definimos e que queremos alcanar. Temos que saber quais os elementos da relao de fora e o modo como eles vo influenciar o andamento das negociaes. Preparar o frente a frente tambm fundamental para se saber como abordar a outra parte, para isso, temos que conhecer os seus interesses e como contornar eventuais recusas que possam surgir nos momentos iniciais.

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. O que a estratgia? 2. A estratgia tem alguma ligao ao processo de negociao? Qual? 3. Quais os elementos da estratgia?

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4. Que relao existe entre estratgia e tctica? 5. Quando definimos a estratgia temos prever o frente a frente? Justifique

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Unidade 3
A MESA DE NEGOCIAES
As negociaes Definidos que esto a recolha de dados e a estratgia a seguir chega momento do frente-a-frente o resultado natural da interaco entre as partes e, portanto, no coloca nenhum problema de fundo. Contudo, aquele que tomar a iniciativa do contacto pode escolher o momento mais propcio para o fazer, o local onde o fazer e as condies em que deve ser realizado. Se a solicitao vier da outra parte e se o apanhar desprevenido, preciso ento saber resistir-lhe e s decidir um encontro quando tiver sido possvel preparar-se e estudar o caso. O lugar

O lugar no indiferente. Algumas reunies mais formais s podem desenrolar-se em terreno neutro. Quem recebe beneficia de vrias vantagens: pode arranjar o contexto material do encontro, dispor os lugares, escolher os horrios e recorrer a todos os meios a que est habituado.

A disposio dos lugares

A mesa pode ser um lugar que rene ou afasta os protagonistas da negociao. O tamanho determina a distncia, d o tom ao discurso: mais alto de uma ponta outra da sala, social num raio de um metro, ou mesmo ntimo. A sua forma e a disposio das pessoas determinam amplamente a preponderncia de certos interlocutores.

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Vejamos o caso de trs pessoas:

A v B e C e pode dirigir-se a eles sem dificuldade, alternada ou simultaneamente. Pelo contrrio B e C no podem conversar facilmente. O interlocutor A conquista a direco dos debates.

A B C

B e C enfrentam-se. A tem de voltar-se quer para B quer para C para iniciar uma conversa. Naturalmente, a discusso desenvolve-se mais entre B e C e A est quase fora do jogo.

A B C

Situao equilibrada em que A, B e C tm exactamente a mesma posio relativa uns em relao aos outros.

No caso de delegaes:

X X X X

0 0 0 0

Duas mesas separadas por um espao vago no meio da sala. uma disposio formal em que cada delegao ocupa as suas posies. Tendncia para o estilo de negociao distributivo.

X X X X

0 0 0 0

Uma nica mesa. Os membros das delegaes sentam-se volta mas cada um defende a sua parte

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A X X X X 0 0

Cabe a A a conduo dos debates. o presidente oficial ou oficioso.

x x x x o o

Todos iguais. Tendncia para o estilo integrativo. Existem ento posies privilegiadas em torno de uma mesa e, segundo o lugar que cada participante ocupa, a discusso pode assumir um aspecto diferente. As trocas efectuam-se de preferncia entre pessoas que se vem; as que so obrigadas a inclinar-se para falar abstm-se de o fazer. As discusses surgem mais entre pessoas afastadas; vantajoso sentar ao lado umas das outras as pessoas de onde podem surgir conflitos.

No caso de duas pessoas: Normalmente processa-se a uma secretria, que estabelece de imediato uma espcie de hierarquia entre quem recebe (sentado na poltrona) e quem recebido (na cadeira menos confortvel). prefervel uma mesa.

Situao especial Na negociao sempre que uma das partes tenha autorizao legal ou social para usar meios legtimos de presso deve-se ter em conta a relao de foras concretas nos diferentes nveis (global, sectorial, empresa) e determinar nesta situao a ponderao solues de reequilbrio adequadas. H que ter em conta que a relao de foras varivel, tendo altos e baixos.

Concluso

O inicio das negociaes d-se com o frente a frente, aquele que tomar a iniciativa pode ter vantagens, pois permite-lhe definir o local e o momento mais propcio. Deve ter em ateno a forma como os lugares so dispostos porque os mesmos podem trazer vantagens para os interlocutores com posies

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privilegiadas. Sempre que exista um conflito entre dois interlocutores, deve-se senta-los lado a lado porque normalmente a discusso surge quando as pessoas esto mais afastadas. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. O que o frente a frente? 2. H regras a ter em conta quando iniciamos o frente a frente? Quais? 3. As disposies nas mesas devem ser cuidada? Justifique 4. Na negociao colectiva h cuidados especiais a ter em conta. Identifique-os

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Unidade 4
AS TAREFAS
A formao da comisso negociadora Na preparao dos processos negociao a definio das tarefas constituem outro elemento fundamental para o sucesso e para o se conseguir os objectivos que pretendemos alcanar. As equipas (comisso negociadora) tm que ser disciplinadas e isso s conseguido se a cada membro tiver sido atribudo de forma clara uma ou mais tarefas. Normalmente, a negociao feita por uma equipa. Importa pois: Escolher a sua composio, e Distribuir as tarefas de cada membro da comisso.

Escolher a equipa negociadora

O nmero e a qualidade dos membros de uma delegao no obedecem a nenhuma regra particular, excepto se foram fixados em negociaes anteriores. Regra geral, dependem dos assuntos a serem tratados e cada parte constitui vontade a sua equipa que, quando necessrio, pode integrar assistentes ou especialistas que no caso da negociao colectiva pode integrar membros das estruturas de representao colectiva das empresas. A relao de foras no depende do nmero de membros de uma equipa e h casos em que o excesso ou carncia de membros da comisso pode mesmo ser um inconveniente, o nmero ser o que for necessrio para que os objectivos que definimos sejam alcanados. A eficcia do negociador depende da coerncia das suas posies, da solidez da sua argumentao, do domnio das suas propostas, do controlo das suas concesses e da sua ligao aos interesses dos trabalhadores ou das empresas, em conformidade com a sua representao. Estas condies, s raramente so satisfeitas, tem que se ter em ateno que quando muitas pessoas tomam parte numa discusso difcil obter resultados satisfatrios e, s assim no ser quando estejam todos habituados negociao e os interesses no sejam divergentes.

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Cada pessoa tem a sua apreciao prpria e o adversrio pode atacar os elos mais fracos da cadeia.

A dimenso ideal (no geral, 5 pessoas) Existem outros aspectos que tambm podem contribuir para uma maior eficcia: A competncia negocial de todos os seus elementos A possibilidade de recurso a especialistas (financeiros, juristas, tcnicos, etc.) A existncia de um elemento com a tarefa de observar a parte contrria e de tomar notas para a comisso que lhes permita mais facilmente conhecer os pontos da outra comisso. Por vezes, por uma questo tctica, aparecem na nessa de negociaes de negociadores bons (agradveis e racionais) e maus (desagradveis e arbitrrios).

Por conseguinte, uma equipa deve ser composta do nmero mais pequeno de pessoas necessrias conduo dos debates e sempre com o objectivo de conseguir os melhores resultados.

Distribuir as tarefas de cada membro da comisso.

O papel de cada um deve ser bem definido tal como os limites das suas competncias. A experincia mostra a dificuldade em falar, escutar, pensar, escrever, observar e planear ao mesmo tempo. As tarefas a desenvolver devem ser distribudas entre os membros da comisso negociadora. Destacam-se, por conseguinte, as funes de: Direco Sntese Observao

A funo de direco deve caber ao dirigente principal, que tem o poder de deciso, podendo ser porta-voz da comisso negociadora. A funo de sntese deve ser feita a seguir discusso, com pedidos de esclarecimentos ou fazendo o ponto da situao. Cabe ao assessor ou dirigente, que no tem poder de deciso. A funo de observao consiste em seguir atentamente a outra parte e captar qualquer sinal, quer seja verbal, quer seja visual, ou no verbal que revele o seu pensamento ou at detectar possvel aliados. atravs da equipa negociadora ou comisso negociadora que se faz a ligao aos representados nas empresas e aos rgos das associaes.

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A comisso negociadora rene no final de cada sesso de negociao para avaliar o resultado e se necessrio redefinir, manter ou modificar os objectivos traados. Caso especfico da negociao colectiva PARTICIPAO DOS TRABALHADORES NA FASE DE PREPARAO DAS NEGOCIAES Importa ter presente: A proposta deve conter a recolha das reivindicaes das matrias e contedos que os trabalhadores querem ver negociadas e acordadas. A sua elaborao um dos aspectos mais importantes no processo da negociao colectiva e um momento de aco sindical intensa na (s) empresa (s).

Deve ser feita de acordo com as necessidades e interesses de todos os trabalhadores. Para o efeito, preciso recolh-las atravs de diversos meios, desde as formas clssicas, como as assembleias, plenrios e reunies, at outras formas de consulta como os inquritos, os abaixo-assinados. Deve ser conhecida por todos os trabalhadores, pelo que, deve ser adequadamente difundida.

A Proposta Sindical

Na elaborao das propostas sindicais h que ter em conta diversos aspectos: Deve-se conhecer e analisar o que est a vigorar; Procurar informaes sobre as situaes, necessidades e interesses dos trabalhadores representados; Seleccionar as reivindicaes a incluir nas propostas; Elaborar propostas concretas; Procurar referncias legais ou direitos conseguidos noutras empresas que apoiem as reivindicaes formuladas; Apoiar os argumentos com exemplos ou situaes anlogas ou relatrios de especialistas; Receber opinies sobre o seu acolhimento ou no acolhimento. No processo de negociao colectiva h sempre a divulgao dos objectivos outra parte, pelo que h excepo regra, isto porque a lei da contratao colectiva impe que o processo de negociao se inicie com a apresentao de uma proposta outra parte.

Concluso

A escolha da comisso negociadora da livre escolha de cada parte e o seu nmero h-de responder que melhor responder aos objectivos que se pretende atingir. Na comisso todos devem ter funes atribudas, na negociao colectiva tem que se ter em conta a ligao aos trabalhadores

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nas propostas que se apresentam. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: Na comisso negociadora quem deve ser o porta-voz? Na comisso negociadora todos devem falar? Justifique. Qual o papel do sintetizador? Para que serve a observao? Qual deve ser a dimenso da comisso negociadora? Justifique. 6. Na negociao colectiva as comisses negociadoras tm que responder aos interesses dos trabalhadores e aos seus anseios ? Justifique 1. 2. 3. 4. 5.

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Unidade 5
A NEGOCIAO NO SEIO DA EQUIPA
Conflito no seio da Comisso negociadora A negociao em equipa caracteriza-se por uma alternncia permanente entre as negociaes internas (preparao) e as negociaes externas (as negociaes, propriamente ditas). Os membros da equipa podem ter pontos de vista no coincidentes e interesses diferentes, que devem ser negociados, antes de a equipa se apresentar perante a outra parte. Este tipo de negociao interna no possui, regra geral, as mesmas caractersticas da negociao externa. Com efeito, embora em ambos os tipos de negociao, exista um conflito que se pretende resolver, a negociao interna utiliza, para o efeito, a cooperao, ao passo que a negociao externa recorre relao de foras. Por outras palavras, pode dizer-se que, na negociao interna, se negoceia entre parceiros e na segunda contra adversrios. possvel, ento, afirmar que a negociao no seio da equipa, caracterizada pelo recurso cooperao para resolver um problema, uma negociao integrativa, do tipo ambos ganham, ao passo que a negociao externa, caracterizada pela relao de foras, uma negociao distributiva, do tipo um ganha, o outro perde.

Dentro de uma equipa, a existncia de conflitos (divergncia de pontos de vista ou diversidade de interesses), alm de ser frequente, nem sempre negativa. Contudo, importa estar atento a alguns factores negativos que ocorrem no seio do grupo e que tero de ser ultrapassados, se se pretende que a equipa seja eficaz: Reduo da comunicao Reforo da ideia de que a soluo uma questo de fora Aparecimento de uma atitude de hostilidade e suspeita, que acentua a sensibilidade s diferenas e reduz a conscincia das semelhanas Como consequncia, formao de juzos errados tanto em relao prpria pessoa como outra Reduo das alternativas possveis de soluo Acentuao da atitude defensiva

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Reduo dos recursos intelectuais disponveis e aumento de tenso, desgaste fsico e psicolgico e diminuio da energia, dedicao e motivao. Para minimizar estes factores negativos, conveniente comear por: Estabelecer uma atmosfera em que os parceiros se sintam livres de apresentar objeces, de expor as suas prprias razes e de falar de aspectos que talvez no se queira ouvir Tentar pensar como eles Apoiar-se, se possvel, em opinies imparciais e independentes Fazer com que algum desempenhe o papel de advogado do diabo Rever as opinies numa segunda fase antes de as reafirmar. evidente, ento, que as negociaes no seio da equipa, com parceiros, no devem seguir as mesmas tcticas ou recorrer s mesmas tcnicas que as negociaes externas, ou seja com adversrios. Existem vrias tcnicas de comunicao que possibilitam esta negociao no seio da equipa, como por exemplo a escuta activa, a objectivizao do conflito ou mensagens descritivas e a discusso aberta (brainstorming ou tempestade cerebral).

Negociao de orientao integrativa (ganhar-ganhar) Negociao de orientao distributiva (ganhar-perder

Caractersticas As partes reconhecem-se uma outra como parceiros legtimos, com direito de defender os seus interesses, ainda que se oponham. O objectivo no enfraquecer a outra parte mas procurar a soluo mais proveitosa para todos os interesses em presena. O problema no visto como a diviso pura e simples do bolo. Coloca-se a hiptese de o aumentar (ou mudar a sua natureza) para que haja mais a dividir. O clima de confiana recproca, procurando-se o que aproxima e no o que divide. A vantagem est em que o acordo, uma vez alcanado, tem todas as probabilidades de ser respeitado.

As partes so adversrios cujos interesses s podem ser opostos.

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A negociao a continuao do conflito por outros meios. O objectivo encontrar ou impor uma soluo que seja favorvel ao prprio, sem ter em conta os interesses da parte contrria. O problema o da diviso pura e simples do bolo, isto : tudo o que um ganha o outro perde. A explorao da relao de foras torna-se a alavanca principal para fazer ceder o adversrio. Qualquer concesso tida como um sinal de fraqueza. O acordo no concebido como um fim em si mesmo, mas como trguas que actuam como a relao de foras existente no momento da assinatura. Pode ser denunciado pelo adversrio que faz valer uma posio mais forte.

Concluso

As negociaes so dentro da equipa e fora da equipa, podem no seio desta aparecer pontos de vista divergentes que importa resolver para que no se reflictam no mesa das negociaes. A negociao no seio da comisso no se caracterizam por ser antagnica, no pode haver um ganhador e um perdedor, a este nvel s pode existir um ganhar-ganhar. A negociao deve ser de cooperao, at porque a existncia de opinies divergentes permite aprofundar a discusso para obter melhor resultados.

Em concluso geral a preparao o momento mais importante do processo isto porque:

Sabemos que:

A preparao influencia fortemente o resultado. H que saber: 1) 2) o que fazer? como fazer ? Existe o risco de subestimar a outra parte. E, porque: O xito no se mede pelos pontos marcados ao adversrio.

Elementos bsicos da preparao: Fixar objectivos;

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Hierarquizar; Posio limite mais favorvel;

Os objectivos variam no decurso da negociao, isto porque tm que ver com a relao de foras (RF) A preparao serve para: Definir objectivos; Recolher informao; Definir a estratgia; Definir tarefas.

Antes da negociao: Trabalhar hipteses Durante a negociao: Testar hipteses

T - Tenho que alcanar! Base absoluta sem a qual no haver acordo. P - Pretendo alcanar! Segunda escala de prioridades nos nossos objectivos pode ser moeda de troca G - Gostaria de alcanar! Objectivos mais ambiciosos so moeda de troca (PMF) posio ou proposta mais favorvel. Igual nossa proposta inicial

Informao: Essencial para determinar objectivos; Estratgia:

Plano geral com vista resoluo do conflito esta no pode ser rgida.

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um conjunto coordenado de aces pensadas antes do afrontamento em funo das reaces possveis e provveis do adversrio com vista a atingir o objectivo fixado.

Tctica:

A tctica est sempre subordinada a estratgia e serve para se poder fazer pequenas alteraes sempre que o adversrio tenha a relao de foras a seu favor. Logstica:

A logstica a arte de melhor utilizar o equipamento.

As Tcticas podem ser: a) Integrativas a) Distributivas.

Tcticas Integrativas: Tentamos saber qual o verdadeiro interesse da outra parte substantivos processuais relacionais de princpio.

Resoluo do problema: Troca-se de forma franca informaes sobre os interesses; Criamos uma relao de confiana; Centramos a discusso nos pontos comuns e minimizamos os divergentes; Procurar em conjunto solues satisfatrias para ambas as partes.

Neste mtodo devemos: Negociar diversas matrias ao mesmo tempo; Deixar as decises definitivas para o fim das negociaes; Multiplicar propostas, e esperar pelas reaces; Explorar todas as solues nos nveis mais altos antes de passar para os nveis inferiores.

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Tctica distributiva: Descobrir e modificar de resistncia do outro em cada matria negociada; Manipular as alternativas ao acordo para debilitar a outra parte Melhorar a sua prpria alternativa; Piorar a alternativa do outro; Modificar as percepes das alternativas Incentivar o outro a fazer concesses; Exagerar o nvel da primeira proposta; Diminuir o ritmo e a importncia das concesses; Reforar a sua prpria posio; Enfraquecer a posio do outro; Comprometer-se a manter a posio; Usar as presses do tempo.

Aquilo que um perde o outro ganha

Comisso Negociadora Sindical: Dimenso: Pequena/Grande; Disciplina; Porta voz; Suspenso das reunies; Avaliao do resultado de cada reunio; Dinmica dos objectivos e sua realizao.

Funes da Comisso Negociadora Sindical (CNS): Dimenso Pequena ou Grande; Ligar Mesa de Negociao aos Trabalhadores; Disciplina: Em princpio s fala o Porta Voz;

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O xito das negociaes passa obrigatoriamente por sermos capazes de ser disciplinados e determinados no cumprimento dos objectivos que definimos no momento da preparao.

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. Ser que no seio da comisso negociadora pode haver conflito? Justifique 2. Porque ser que h conflito no seio da comisso negociadora? 3. Quando h conflito interno o mesmo ser igual s situaes de conflito externo? Justifique 4. Todos tm que pensar da mesma forma no seio da comisso negociadora? Justifique 5. Como resolver o conflito no seio da comisso? 6. No seio da comisso para soluo dos conflitos devemos utilizar tcnicas distributivas ou integrativas? Justifique

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Unidade 6
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO A preparao das negociaes fundamental para se alcanar os objectivos que definimos e pretendemos obter. Para conseguirmos xito nas negociaes temos necessidade de recolher dados para sabermos como chegar aos resultados pretendidos com o menor esforo e sem termos que ceder alguma coisa que nos importante. A preparao serve para construir a melhor estratgia e tctica para alcanar os resultados pretendidos, nesta fase que temos que definir um plano global que preveja o que fazer, como fazer, quando fazer e com quem fazer. A composio da equipa para a negociao tambm tem que ser definida nesta fase, sendo certo que a sua composio numrica e quem a integra h-de ser feita em razo dos objectivos definidos, at porque h que garantir que esta disciplinada, coesa e preparada tecnicamente. importante fixar as tarefas que todos os membros da equipa (comisso negociadora) tero no decorrer nas negociaes. Quando se fixa os objectivos tem que se fazer a sua hierarquizao para garantir que o patamar de acordo ser aquele que assegure o nosso limite mnimo sem o qual no se conclui a negociao. O lugar e a forma como se conduzir a negociao um elemento que dever ser preparado nesta fase, bem como o tipo de negociao a desenvolver, se optamos pela tcnica integrativa ou distributiva. A opo por uma das tcnicas de negociao ter que ter em conta a relao de foras que o elemento que tem que estar como pressuposto a toda a negociao, j que, s negoceia quem tem fora. ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1 ACTIVIDADE 2 ACTIVIDADE 3 ACTIVIDADE 4 Ver exerccios em anexo relativo preparao, pag. 95 Ver exerccio em anexo relativo preparao, pag. 96 Ver exerccio em anexo relativo preparao, pag. 97 Ver exerccio em anexo relativo preparao, pag. 98

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A DISCUSSO E OS SINAIS
OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A explicar a importncia da discusso. A avaliar os aspectos positivos e negativos da discusso. A aplicar princpios que favoream a discusso A explicar o que um sinal A identificar quais os sinais que permitem o desbloqueio A caracterizar a forma como os sinais devem ser dados Unidade 2

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
A DISCUSSO
A discusso Negoceia-se porque se est convencido ou acredita-se que existem conflitos para resolver os quais podem ser de direitos ou de interesses. No incio de uma negociao normalmente as partes tm desconfianas entre si e tambm o momento em se toma conscincia da existncia do conflito. tambm o momento em que existe maior tenso entre os negociadores por ainda no terem segurana no que pode vir a acontecer. A presso que existe em algumas negociaes leva a que estas nem sequer vo alm da reunio inicial, levando as partes a romper as negociaes com afastamentos por dificuldades de estabelecerem dilogo. Muitas vezes tal acontece porque uma ou ambas partes assumem uma posio de ruptura para evitar o incio das negociaes.

As palavras de abertura

As partes que tem interesses diferentes discutem e naturalmente quando algum ameaa os seus interesses reagem de forma apaixonada, o que natural. Por isso h razo para desconfiar quando algum no quer discutir os seus interesses, as pessoas que tem este comportamento no tm nada que apreciem ou que as ameace. A discusso ou conversao o meio que temos para abordar interesses inicialmente contraditrios. As palavras de abertura de uma negociao so fundamentais para o bom andamento das negociaes, pelo que fundamental preparar-se a discusso de modo a que no se determine desde logo ambientes de hostilidade e condicionem o futuro. Nos primeiros contactos, normalmente, no h demasiadas aberturas, mas o momento em que se define e se apresenta outra parte as nossas propostas.

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As dificuldades de discusso

Neste momento devemos tentar conhecer a postura, a franqueza e os interesses da outra parte. Saber escutar as propostas da outra parte neste momento essencial para nos apercebermos da verdadeira inteno do nosso interlocutor, no podemos nunca dar a ideia de que no queremos negociar. Por outro lado, temos que saber ouvir sem interromper, falar com calma e interesse. Temos que evitar qualquer comportamento que seja destrutivo e agir como se estivssemos na reunio para atacar ou defender. Temos pois, que estar na reunio com um comportamento construtivo, o que implica ouvir mais e falar menos, para este efeito devemos ter uma linguagem de comunicao positiva. Neste momento, das negociaes, devemos utilizar o tempo que temos para fazermos perguntas positivas que animem a outra parte a continuar a falar. As perguntas a fazer tm que ser francas e evitar que haja provocaes ou que sejam sentidas como tal, excepto se esse for o objectivo. Aps, a apresentao tem que se fazer uma anlise detalhada das propostas apresentadas e do que foi dito na reunio, mas devemos evitar interiorizar ideias que no foram expressas. Antes de responder as propostas apresentadas, conveniente analisar detalhadamente a posio do opositor, ao mesmo tempo devemos pedir mais detalhes sobre as propostas feitas. No final da reunio fazer um resumo da reunio, sempre til fazer um resumo daquilo que foi discutido, mas no se deve revelar o que necessitamos e o que estamos dispostos a dar para o obter. A nossa resposta deve ser dada no mesmo sentido daquela que requeremos ao nosso opositor. A nossa resposta pode ser feita, de forma detalhada, ou s de algumas das propostas que tenhamos apresentado. Neste momento, a resposta a dar tambm tem que observar qual o tipo de negociao que pretendemos Mas, temos que ter presente que devemos apresentar a nossa proposta mais favorvel.

O saber estar a mesa na discusso

Na mesa das negociaes temos que ter presente que o comportamento mesa importante porque: O melhor comportamento aquele que melhor serve os nossos fins; O melhor comportamento aquele permite desenvolver a discusso para se conseguir o objectivo a que nos propusemos;

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H riscos da sobrevalorizao ou de desvalorizao da mesa das negociaes. Nas negociaes esto em presena relao de foras e que o nosso comportamento as pode alterar sem que objectivamente o tenhamos querido: No podemos dar a ideia de que precisamos algo do adversrio ou que temos debilidades; Que na relao de foras desfavorvel no podemos transmitir debilidade por isso temos que fazer bluff na mesa, mas sem nunca assumimos que tem que ser provado: Na mesa de negociaes muitas das vezes joga-se no oculto e no enganador. Na mesa das negociaes fundamental: Saber controlar a emoo e fazer afirmaes que ponham em causa os objectivos que se pretendem atingir Prestar especial cuidado no incio e na parte final da sesso ou no seu encerramento. O controle da emoo pode ser feito recorrendo: Interrupo das negociaes; Ao silncio; No respondendo s provocaes; Desviando o centro do conflito. A discusso serve para: Obter informao do adversrio Captar ou enviar sinais por isso importa: Saber escutar; Saber calar; Saber fazer perguntas; O escutar Importante: para se conhecer sinais do adversrio mas, difcil porque: Implica no s o silncio verbal

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Mas, o silncio de metal para no ter que se responder QUANDO SE RESPONDER: Muitas vezes o mais importante o que no se diz Fazer perguntas positivas Pr o adversrio a explicar as suas posies No se envolver nas explicaes

Na negociao fundamental saber resistir s perguntas. Saber calar toma maior importncia quando a RF desfavorvel Quando a outra parte estiver a falar tem que se evitar: Interromper Marcar pontos Tornar agressivo ou ter compaixo Mas, devemos procurar: Clarificar os pontos menos claros ou para obrigar o adversrio a ter se pronunciar uma segunda vez sobre questes que sejam do nossos interesses para se tentar perceber eventuais diferenas. Requerer respostas s nossas propostas que no tenham sido respondidas. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. Para que serve a discusso? 2. A discusso tem ser destrutiva ou positiva? Justifique 3. Quando a relao de foras desfavorvel o que como se deve proceder? 4. Quando iniciamos ou acabamos uma reunio quais os cuidados a tomar? 5. Se formos provocados o que devemos fazer? 6. Devemos apresentar as nossas propostas na mesma forma que o adversrio?

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Unidade 2
OS SINAIS
Os sinais A negociao movimento. As partes tm necessidade de fazer aproximaes entre si. Normalmente uma parte est de acordo em movimentar-se num certo sentido se a outra parte tambm estiver de acordo em faze-lo. Para que a negociao termine no acordo tem que haver movimento no sentido de atingir uma posio em que ambas se ponham de acordo, ou seja, que aceitem um resultado. Sendo certo que negociao movimento, o problema que se coloca saber como consegui-lo, para uma parte poder fazer o seu movimento tem que ter a certeza que a outra parte tambm est disposta a responder positivamente. O movimento est dependente da relao de foras que esteja subjacente mesa das negociaes:

Os pontos mortos

Sempre que exista um ponto morto mesa das negociaes para que haja movimento necessrio que se verifiquem trs condies: Cada uma das partes tem que ter fora suficiente para obrigar a outra a movimentar-se; As partes tm que estar dispostas a sair das suas primeiras posies; Ambas as partes tm que ter vontade de negociar apesar de haver dificuldades. Sempre que as partes no se movam na mesa de negociaes, mas no a abandonam, significa que esto dispostas a negociar. Quando isto acontece, podemos contornar o problema enviando sinais outra parte e so estes sinais que do movimento s negociaes, para isso temos que: Que dar o sinal expressando qual a natureza do problema e partir deste dar indicao de como poder ser ultrapassado. Mas, se

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uma parte d o sinal e a outra se mantm na sua posio inicial e o outro no se manifesta disposto a movimentar-se leva as negociaes para um ponto morto. Se ambas as partes assumem uma posio de recusa em dar sinal de movimento temos a situao de impossibilidade de negociao, onde cada uma afirma a sua posio inicial, isto cria desconfiana e uma grande tenso. necessrio, para que haja negociao que as partes manifestem vontade em negociar e que saiam das suas propostas iniciais, porque se ficarmos espera das concesses da outra parte, esta vai entender que o que se espera a sua rendio, impedindo qualquer avano e muito menos qualquer acordo. Muitas vezes, os problemas, que se colocam, na mesa das negociaes so o negociador ser inexperiente ou ser incapaz de saber colocar as concesses o que leva a situaes de no negociao ou acordos lastimveis. Para tanto, necessrio desenvolver capacidades para se saber fazer sinais e para se saber recebe-los da parte contrria. O sinal uma mensagem dirigida a algum que tem que a interpretar o meio que os negociadores utilizam para comunicar uns aos outros que esto disposto a negociar:

A interpretao dos sinais

Mas, como tudo que necessita de ser interpretado, coloca problemas, porque os sinais que a mensagem contm signos que tem que ser entendidos, os quais tem fragilidades e limitaes. Muitas das mensagens tm afirmaes de carcter absoluto ou relativo, pelo que tm que ser matizados. Se h sinais tm que ser ouvidos e tem que ser entendveis por quem os recebem. Quem est na posio de receptor tem que estar atento e saber escutar o que o emissor lhe est a enviar. Em muitas situaes aps o envio do sinal este ignorado. Quando um sinal ignorado devemos repeti-lo com as mesmas palavras ou com outras. Se respondemos a um sinal estamos em melhores condies para continuara as negociaes: Os sinais tem como objectivo o movimento nas negociaes: O Problema como conseguir esse movimento Sem que seja unilateral, A negociao movimento e supe que o movimento seja Recproco

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Mas, O negociador nunca se deve comprometer com o sinal em definitivo. A regra : No dar nada sem receber tambm alguma coisa em troca No fazer qualquer concesso na esperana de ter uma resposta recproca, porque se no tiver uma resposta positiva o que se est a fazer premiar o adversrio e, Torn-lo mais intransigente. A resposta s pode ser dada se o envio e captao de sinais tiverem o sentido de se continuar as negociaes.

O que um sinal? Um sinal uma mensagem que: Indica a disposio de se mover das posies iniciais; No compromete o negociador (implica movimento da parte contrria) Os sinais so anteriores s propostas: Permitem a sada de uma situao de impasse quando se quer negociar.

Na captao e resposta aos sinais temos que saber: O que se diz Como se diz Sobretudo maneira como se diz

SE UM SINAL FOR IGNORADO Repetir (na mesma forma ou com outras palavras) Indicar pontos da proposta mais difceis de acordar Sinal aberto e condicional sem fazer concesses

Admitimos a proposta base propondo Garantias

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Prazos para cumprimento Descontos PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. 5. Para que servem os sinais? Os sinais sero movimentos? Justifique Quando um sinal ignorado o que fazer? Quando damos um sinal devemos faze-lo sem condies? Devemos dar sinal com afirmaes absolutas? Justifique

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Unidade 3
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO Na negociao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas propostas, pois, com a discusso que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objectivos. Por vezes na negociao quando qualquer uma das partes v os seus interesses postos em causa pode agir com paixo e assim por em causa os resultados que pretende alcanar. O incio da discusso pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das negociaes. Todo o negociador tem que perceber que o so as discusses que se negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo. Na discusso no se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que no sejam claras e tambm se tentar perceber qual o verdadeira posio da outra parte. Na discusso no se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posies de tal modo que revelemos aquilo que no deve ser conhecido. Nas negociaes podemos cair em situaes de impasse, ou pontos mortos, ora para haver negociaes tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas partes mostrarem que esto dispostas a evoluir. Quando se envia um sinal outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o envia no fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em conta o que dito, como dito e quando dito. Quando um sinal enviado no obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou de forma diferente. Quando se d um sinal este deve ser sempre condicionado.

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Por fim os sinais so sempre anteriores s propostas. ACTIVIDADES A REALIZAR

ACTIVIDADE 1 ACTIVIDADE 2

Ver exerccios em anexo relativo discusso, pag. 99 Ver exerccio em anexo relativo aos sinais, pag. 100

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MDULO 4
AS PROPOSTAS
OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A definir o que uma proposta; A distinguir propostas abertas e propostas condicionadas; A avaliar a importncia dos descansos durante a negociao.

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
AS PROPOSTAS
As propostas Os negociadores, quer antes, quer depois, das negociaes, tm que discutir as suas propostas. So as propostas que se negoceiam, no so as discusses, pois s as propostas so objecto de negociaes. A sada de uma discusso resulta num sinal que leva a uma proposta negocial. No mbito de uma negociao uma proposta ter que ser uma evoluo a partir da posio inicial. H casos em que as propostas so feitas antes de se iniciarem as negociaes, como o caso da negociao da contratao colectiva em Portugal, que por fora de imposio legal, as negociaes tm que ter, previamente, propostas formuladas outra parte e fundamentadas. A negociao s acontece porque existem um conjunto de problemas que tm que ser resolvidos, assim a ordem do dia para se iniciarem as negociaes ho-de ser os interesses subjacentes ao conflito. No incio das negociaes uma das partes podem comear por colocar questes prvias, pelo que estas tm de ser retiradas para permitir que se dem incio s negociaes, mas a sua eliminao h-de depender da relao de foras.

As propostas iniciais e de soluo

As negociaes iniciam-se sempre com um tema, que no tem necessariamente ser com duas propostas alternativas. O tema pode ser uma afirmao genrica sem se referir em concreto uma questo. Quando as negociaes incidem sobre reclamaes estas tem que estar concretizadas. A arte de discutir o conseguir os nossos objectivos, para isso temos que procurar a soluo. A nossa proposta a soluo do problema.

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Na discusso pode, em concreto, nunca aparecer a proposta, mas, somente quando se vislumbra a soluo. Sempre que se formula a proposta esta ultrapassa a discusso e iniciada esta a tenso de imediato baixa. As negociaes quando se iniciam esto assentes nas propostas mais favorveis de ambas as partes (PMF) No incio da discusso as propostas tm que ser formuladas numa linguagem exploratria e no comprometedora, As propostas s passam a ser mais especficas quando a fase de intercmbio se inicia. Mas, ainda assim, os avanos tm que ser cautelosos, sem propostas inequvocas e arrojadas. As propostas iniciais surgem da discusso e dos sinais de ambas as partes, o que significa que no so concretas. At porque se a proposta for definitiva pode tornar tudo mais difcil. As propostas tm que ser feitas a um ritmo que permita fazer um caminho seguro.

As propostas condicionadas

Na negociao o que dizemos que a proposta com que iniciamos no a aquela com que vamos terminar. A negociao significa que temos que abandonar a proposta inicial, mas com propenso para nos mantermos nela, isto na proposta mais favorvel: Uma proposta, neste contexto, tem que ser exploratria, portanto ter que ser formulada de forma condicional, para saber da postura e firmeza daquilo que proposto. Aprender a fazer propostas condicionais fundamental para o sucesso da negociao. Temos que referir que se me der isto ento eu estou disposto a fazer aquilo Muitas vezes apresenta-se a nossa PMF alterando o seu contedo condicionado, dando a ideia que uma cedncia. No fcil saber qual a melhor forma de apresentar as propostas, se sermos flexveis ou firmes, esta questo muito subjectiva, depende muito dos negociadores. Para sabermos qual a melhor proposta temos que estudar o problema.

Firmeza ou flexibilidade

Quanto mais prximos nos mantivermos da nossa proposta inicial mais firmes somos e quanto mais longe estivermos da nossa proposta mais flexveis somos.

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A firmeza pode-nos permitir vir a obter uma negociao mais flexvel posteriormente, e quanto mais alta for a nossa proposta mais esforo exige para a mantermos. O risco obvio quanto mais exigentes formos mais difcil obter o acordo

A abertura das negociaes pode ser determinante para se obter um acordo vantajoso pelo que, temos e aconselhvel iniciar a abertura com a nossa proposta mais favorvel, depois, justificando, mudar a nossa posio para uma proposta mais realista. Tal permite um fim duplo, por um lado explicamos as vantagens da nossa proposta e explicar o seu significado para obter uma reaco da outra parte. Nas negociaes acontece que as pessoas se encontram, permanentemente, em contacto o que leva a que conheam o estilo e modo que cada um reage durante os contactos, apesar de tudo nem sempre ser assim, por existirem situaes em que nos confrontamos com algum que novo ou negoceia pela primeira vez. Nas negociaes existe uma grande incerteza: Primeiro, quando no conhecemos o estilo do negociador, nunca estamos certos de que a outra parte aceite as nossas propostas, no sabemos interpretar o que nos transmitido ou o que transmitimos. Por esta razo melhor desenvolver a discusso para obter sinais. A incerteza pode favorecer ou no a nossa posio. Uma posio firme pode levar o nosso interlocutor a um acordo oferecendo concesses que no espervamos. Mas, tambm a diminuio da incerteza pode favorecer-nos, pois quanto mais seguro estiver o nosso interlocutor dos nossos movimentos e postura, mais lhe permite interpretar e responder mais racionalmente aos nossos movimentos. Por exemplo se o nosso estilo de s nos movermos uma posio, logo que esta esteja exposta, o nosso opositor sabe interpretar com maior segurana e com menor incerteza e margem de erro. A outra parte, nunca sabe se existe uma grande variedade de propostas ou solues alternativas para o mesmo problema, ou se existe uma grande presso na discusso, porque a sua expectativa est limitada ao que conhece do nosso negociador, excepto se tivermos conseguido levar as posies para um crculo de acordo muito prximo. Em muitas situaes, os negociadores mudam a forma e o comportamento das suas propostas, fazendo grandes exigncias ou manifestando grande margem para o acordo quando este muito pequeno. Nestas situaes podemos ser confrontados com sanes ou exigncias que no teramos se no se tivesse seguido aquele caminho. , pois, muito melhor iniciarmos as nossas posies de forma realista e prosseguir moderadamente do que fazer grandes mudanas de posies. Devemos ser, em regra, coerentes A Segurana da A segurana que transmitimos na apresentao da nossa proposta

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proposta

fundamental. Quando apresentamos as nossas posies de forma segura damos mais confiana outra parte, do que quando hesitamos nas posies que vamos fazendo ao longo das reunies. Normalmente quem compra poucas vezes tem pouca segurana nas propostas que faz; o mesmo acontece quando se inexperiente j que se evasivo e precisa-se de muito tempo para formular uma posio, recorrendo-se a muitas posies condicionadas e reservadas. Nunca devemos fazer concesses que no nos so requeridas, nem fazer novos movimentos se estamos convencidos que o negcio j est realizado

A apresentao da proposta

O modo de apresentar uma proposta muito importante porque se no tivermos cuidado criamos muita confuso. obrigatrio que as propostas sejam formuladas acompanhadas das respectivas justificaes e explicaes. Primeiro devemos fazer a proposta e depois justificamos o contedo no misturando ambas as situaes. Temos que ter presente que as nossas hesitaes, o nosso tom de voz, os rodeios incitam resistncia e no aceitao da proposta. A apresentao das propostas deve ser feita de modo a que no seja rgida e deve-se manifestar disponibilidade para ponderar as posies da outra parte.

Na recepo da proposta

A recepo das propostas a outra vertente importante da formulao das propostas. Assim devemos: Em primeiro lugar: no interromper a apresentao da proposta, pois se o fizermos pode-nos sair muito caro; quando interrompemos algum podemos perder algo importante que nos queiram dizer. no final das apresentaes de propostas que se analisam as concesses. Ora se interrompermos a apresentao das propostas geraremos uma interrupo o que leva em regra ao antagonismo e irritao. Em segundo lugar: No devemos rejeitar de imediato o que nos foi proposto, mesmo que seja inaceitvel. A proposta deve ser tratada com respeito, pois se a rejeitamos de imediato pode ser entendido como uma falta de respeito. Existem muitas formas de dizer no sem nos expormos. Devemos escutar as propostas e depois fazer perguntas para clarificar posies. Se estivermos prontos para a rejeitar devemos faze-lo de imediato, mas caso contrrio devemos pedir tempo para estudar e reflectir. Uma proposta merece sempre ateno, mesmo quando sobre um litgio

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que no seja resolvido de imediato. Se formos ns a apresentar a proposta devemos exigir uma resposta detalhada, mesmo quando dada uma resposta com um rotundo no, porque o momento de enviar sinais. No detalhe podemos realar as partes que nos interessam para uma possvel negociao para que o nosso interlocutor saiba quais so os pontos que deve desenvolver. Deste modo, podemos conseguir evitar rupturas. Quando nos encontrarmos perante um rotundo no devemos exigir alternativas de imediato e ento tratar de consegui-las de forma paciente. Temos que conduzir a discusso de modo a levar a outra parte a fazer movimentos pois, caso contrrio, seremos ns a fazer todos os esforos sem que existam realmente avanos. Qualquer nova proposta ter que ter em conta os avanos j feitos nas negociaes. Tem que se procurar sempre o terreno comum s duas partes mesmo que aquele seja muito reduzido, pois no h obrigao de estarmos de acordo sobre todos os pontos e ao mesmo tempo. A forma que temos para melhor defender a nossa proposta manter todos os pontos ligados entre si, quer aqueles em que estamos de acordo, quer aqueles sobre os quais ainda no h acordo. Durante as negociaes necessrio que vamos referindo quais os pontos em que j acordo e os que ainda esto pendentes. A tcnica mais til para tratar as propostas fazer um resumo, at porque deste modo demonstramos o que se passou at ao momento e que estamos atentos ao que se vai passando ao longo do processo negocial. Como j referimos, a relao de foras est sempre presente nas negociaes, e quando se faz uma proposta a relao altera-se, mesmo quando a proposta recusada, e porque, sempre, podemos responsabilizar a outra parte pela continuao do conflito, quer na apresentao de uma nova proposta quer na sua recusa. Os descansos Os descansos ocorrem de forma frequente nas negociaes, os quais podem ocorrer no meio de uma sesso ou com o agendamento de novas reunies. A densidade com que se verificam depende muito do tipo de negociao e do estilo dos negociadores e a presso em que as negociaes se desenvolvem. Os descansos tm por regra rever e avaliar as propostas quer so feitas durante as negociaes confrontando-as com os nossos objectivos, bem como os da outra parte, iniciais. Os intervalos so tambm o momento que permite a oportunidade de rever a estratgia tendo em vista a garantir os nossos objectivos luz daquilo que temos que conseguir, tendo em conta a informao obtida durante o

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processo negocial. As pausas servem para reformular propostas estudar as que nos foram apresentadas, para satisfazer necessidades naturais (como o dormir ou recuperar do cansao), H que ter em conta que os descansos criam sempre expectativas no pressuposto de que haver novas propostas. Quando se pede uma pausa h que ponderar se o momento o adequado, porque este pode criar situaes de baixar a presso que nesse momento se est a exercer sobre a outra parte. Temos que ter em ateno que nas primeiras reunies so de ndole exploratria, tendo como objectivo preparar o caminho para as sesses seguintes e o acordo final. Nas negociaes devemos introduzir mais do que uma varivel nas solues a encontrar, porque, s assim teremos aberto caminhos alternativos. Como os diversos passos visam um acordo global necessrio no encerrar possveis solues alternativas da parte contrria). Temos que ter presente que: Os sinais so anteriores s propostas: Permitem a sada de ponto-morto ou, situao impasse quando se quer negociar.

Na captao e resposta aos sinais temos que saber: O que se diz Como, Se diz, e Sobretudo maneira como se diz

SE UM SINAL FOR IGNORADO Repetir (na mesma forma ou com outras palavras) Indicar pontos da proposta mais difceis de acordar Sinal aberto e condicional sem fazer concesses

O porqu da importncia das propostas? So as propostas que se negoceiam e no so as discusses. Protocolo negocial

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Serve para estabelecer as relaes das partes durante as negociaes.

Problemas com o protocolo: a) Impedir incio das negociaes; b) Impor condies.

Quem impem condies? Significa que tira proveito delas, porque menos prejudicado.

Posies iniciais: Importa saber fazer as propostas; No serve de nada fazer queixa; Salvo se levar o adversrio a apresentar proposta de soluo.

Nas propostas temos que: Revelar ou Esconder numa forma concreta; Ser Firmes ou Flexveis; Transparentes Firmes no geral e Flexveis no concreto Nas propostas temos que: Revelar ou Esconder numa forma concreta; Ser Firmes ou Flexveis; Transparentes Firmes no geral e Flexveis no concreto

So condicionais: Se esto dispostos a isto ou aquilo. O movimento condicionado ao do adversrio. Na anlise das propostas temos de ver em concreto: O nosso movimento comprometermos exploratrio no pode ser de modo a nos

Temos

que

separar

as

propostas

das

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justificaes; Linguagem firme - Ter em conta o que dizemos, e como o dizemos.

Recepo das propostas: O que fazer? No interromper a apresentao; No dizer logo no; Escutar; Fazer perguntas; No dar ideia de que se tem pressa.

Perante um rotundo no, o que fazer? No ter pressa; Fazer perguntas; Exigir alternativas; Responsabilizar a outra parte se no apresentarem alternativa; No encerrar a porta excepto se isso for o caminho decidido. Os Descansos servem para: Estudar as propostas; Descansar; Baixar o clima emocional; Reconsiderar os objectivos; Rever a estratgia. Os descansos podem ser: Preparar uma greve; Responsabilizar um superior. Mas, os descansos criam sempre expectativas: a) Positivas, a) Negativas.

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto:

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1. O que uma proposta? 2. Na apresentao das propostas o que fazer quando no nos satisfazem? 3. Quando uma proposta inaceitvel que se deve fazer? 4. Quando se apresenta uma proposta esta deve estar sujeita a alguma condio? 5. Devemos justificar a proposta ao que a apresentamos ? Justifique

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Unidade 2
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO Na negociao so as propostas que se negoceiam no so as discusses e em regra no seguimento de um sinal apresenta-se uma proposta. As propostas so sempre condicionadas no se pode avanar com propostas se a outra parte no se comprometer tambm a sair da posio em que se encontra sob pena de comprometermos as nossas posies. Com as propostas aparecem por vezes condies, ora quem apresenta condies porque tem vantagem com a mesma. Se apresentada uma proposta e esta no responder aos interesses de quem a recebe no se deve demonstrar pressa e devemos tentar obter da outra parte uma alternativa. Face a um rotundo no a uma proposta no devemos mostrar pressa e quando no percebemos uma proposta devemos pedir explicaes, contudo no se deve interromper uma exposio sob pena de perder algo que a outra parte tinha para apresentar. Nas propostas devemos ser firmes no geral e flexveis no particular Devemos ainda escutar sem interromper e depois pedir esclarecimentos. Se necessrio fazer pausas para estudar as propostas no se deve responder sem se conhecer o alcance das nossas propostas ou da outra parte.

ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1

Ver exerccios em anexo relativo proposta, pag. 92

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ESTRATGIA E TCTICAS
OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A distinguir estratgia de tctica; A identificar e a caracterizar os modelos, os meios e os elementos da estratgia; A identificar e a caracterizar os modelos, os meios e os elementos da tctica.

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
ESTRGIA E TCTICAS
A estratgia e tctica A definio da estratgia permitir com independncia de toda a tcnica dominar os problemas que se colocam antes de se iniciar a negociao e que h-de permitir empregar as tcnicas com a mxima da fora com vista a conseguir os objectivos que foram definidos. pois a arte dialctica das vontades que se empregam para resolver o conflito. A estratgia tem por finalidade conquistar os objectivos que foram fixados usando os meios com menores custos para os atingir. Tal pode ser feito com medidas onde se toma a iniciativa ofensiva para se impor as condies que se querem alcanar ou com medidas defensivas no sentido de defender das iniciativas do adversrio. A estratgia tambm visa criar a ideia psicolgica no adversrio que no vale a pena continuar a defender as suas posies porque tal s agravar a sua posio. A estratgia um conjunto coordenado de aces pensadas antes do confronto em funo das reaces possveis e provveis do adversrio com vista a atingir os objectivos fixados. Tctica a aplicao da estratgia no terreno operando as modificaes necessrias. Temos ento que a tctica aplicao no terreno da estratgia definida atenta a especificidade das situaes e aquela subordinada a esta.

Meios

Para se definir a estratgia temos tambm de escolher os meios que devemos utilizar para alcanar os objectivos os quais podem ser: a propaganda a ameaa a diverso Para a escolha dos meios temos que saber o que temos e o que o

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adversrio tambm tem. Ou seja, temos que conhecer as foras e as debilidades de ambas as partes. Quais so as aces que mais podem influenciar o adversrio? Para isso temos que avaliar quais os meios que temos ao nosso alcance para o conseguirmos. Na elaborao do plano estratgico temos que saber prever quais so as reaces da outra parte perante cada uma das nossas decises e temos saber como as contrariar.

Modelos estratgicos

De acordo com os meios possudos podemos elaborar um modelo de estratgia. Este plano pode apresentar vrios tipos: Ameaa directa: quando temos meios muito fortes ou quando os objectivos a alcanar so modestos. Presso directa: quando os meios so insuficientes para serem uma ameaa decisiva para os objectivos que se pretendem alcanar, aces de presso, as quais podem ser o recuso a aces polticas, diplomticas ou econmicas actividades insidiosas. Aces sucessivas: quando o objectivo a alcanar importante mas o meio de aco limitado. Neste caso, utilizam-se aces sucessivas para desgastar a outra parte combinando ameaas directas e presso indirecta. Negociao prolongada: quando no se tem fora e os meios que temos so muito pouco desenvolvidos para desgastar e cansar a outra parte Conflito violento: quando os meios que se detm so incomensuravelmente maiores dos que so detidos pela outra parte, como so os casos do uso da fora nalgumas guerras.

Os elementos

Podemos dizer que toda a soluo estratgica se refere a trs elementos coordenados a saber: O tempo O lugar A fora Estes elementos interligam-se com a manobra que determina uma relao entre situaes sucessivas: O factor manobra rege todos os demais factores, que se caracterizam pelo reconhecimento do que a outra parte vai fazer e podem ser Manobras ofensivas; que visam situaes de surpreender, fingir, enganar forar, cansar, etc. Manobras defensivas; visam resguardar-se, parar atacando, esquivar, romper, etc. A Fora - Neste elemento h aquilo que se tem entendido como a relao entre conflito e negociao. Na negociao, podem existir relaes equilibradas

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ou desequilibradas. Numa situao como esta no se pode revelar a posio de debilidade. O tempo - O elemento tempo ao estar relacionado com o momento da deciso o mais difcil de gerir. O lugar - A escolha do lugar pode ser determinante para os objectivos a alcanar. Neste elemento tem que se procurar o lugar que mais nos beneficia. Estratgias mais utilizadas SALAME: Consiste em obter concesses sucessivas de amplitude aceitvel que, acumuladas, representam um ganho que no seria obtido de uma s vez. Quem sofre esta estratgia, no parece conceder muito, porque as concesses so feitas um pouco de cada vez, e como est envolvido na negociao no sente necessidade de romper. A melhor maneira de lidar com esta estratgia s dar o acordo definitivo sobre os pontos parciais depois de terminada a negociao de todos os aspectos. BALANO: Consiste em esclarecer as vantagens com os custos das concesses feitas por cada uma das partes. Todos os elementos so postos na mesa e cada soluo vista como custo e ganho. O recurso a esta estratgia por quem a toma pretende normalmente encaminhar a soluo de acordo com o que lhe for mais favorvel e aproveitar a soluo no seu nico interesse, usando para o efeito o argumento que seja capaz de convencer o outro.

USURA: Consiste no utilizar o tempo apoiando-se nas modificaes de relao de foras, quer mantendo a flexibilidade das propostas no limite do aceitvel, quer acrescentando condies de ltimo minuto, quer adiando as solues e respostas com novos pedidos de explicao. Ao mesmo tempo, explora-se a mudana na relao de foras, para levar a outra parte a sentir a sua situao piorou, at que obtenha a concesso da outra parte por esta ficar desencorajada a prosseguir porque ainda pode piorar mais a sua situao. Esta estratgia implica no deixar de perder o contacto durante todo o processo negocial e manter a outra parte convencida de que se pretende chegar a acordo, enquanto se recorre a falsos pretextos. DEGRAUS DA ESCADA:

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Comea-se por anunciar uma proposta muito exagerada em relao ao objectivo fixado. A outra parte, perante a proposta to elevada tende a recusar e a procurar alternativas ao fim de algum tempo d-se a entender que a proposta discutvel. Por fim quando passar algum tempo, volta-se negociao com novas propostas bastantes melhores para a outra parte, que como entretanto se conveno que tinha que fazer algum sacrifcio aceita o acordo com mais facilidade. JOGO DO GO: Trata-se de ir ocupando as posies da outra parte e de o cercar, ao mesmo tempo que se vai neutralizando as manobras contrrias, at que no tenha capacidade de manobra. A escolha de uma das estratgias depende de vrios factores mas temos ter presente que a opo por delas h-de em muito depender da posio da outra parte

Algumas tcticas

As tcticas a escolher dependem sempre da avaliao que se faz em certo momento da negociao ou dos elementos que possumos, dado que quando iniciamos uma negociao podemos no ter todos os elementos de que necessitamos. A tctica a seguir em cada momento depende da posio da outra que pode introduzir factos ou acontecimento que no eram previsveis no momento em que se definiu a estratgia. Existem tcticas muito diferenciadas. Referimos brevemente apenas as mais conhecidas: Coaco: Exige uma forte capacidade de resistir porque aparece subitamente e de forma contundente; Incitao: Quando uma das partes incita a outra a concluir um negcio porque lhe vantajoso; Persuaso: Quando se procura identificar os interesses da outra parte, sentimentos ou debilidades para o convencer; Ostentao: Visa rebaixar a outra parte, atravs de ostentao de sinais de categoria social, poder econmico; Migrao: tenta-se trazer a outra parte ao nosso terreno; Peritagem: Recorre-se a um perito que representa ou no um papel independente; Falso resumo:

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utilizado para se introduzir aquilo que no est acordado ou para fazer desaparecer aquilo que se acordou e nos desvantajoso; Apelao: Recorre-se a algum que est acima do interlocutor da outra parte, para desautorizar; Jogador de reserva: algum que aparece de surpresa quando uma das partes j est cansada Falsa coligao: Cria-se um inimigo comum ou feita passar a ideia que ambos tm que fazer frente ao um problema que no sendo comum, assim colocado. Resoluo cautelar: Verifica-se no encerramento das negociaes quando todos j esto descomprimidos; Bluff: Quando se faz uma ameaa que no se pode cumprir; Jogo duplo: Um membro da equipe fazer passar por aliado da outra parte para ter acesso s propostas; Recados ao adversrio: Em regra manipula-se a informao dando a ideia que uma inconfidncia; Mudana de negociador: Quando isto acontece visa impor condies mais gravosas ou impedir a concretizao de negcios j realizadas, Globalizao: Impe-se a ligao global de matrias que num primeiro momento eram desligadas; Dissimulao da informao: Fornece-se uma massa de informao dissimulando informao chave no meio de documentao ou exposio que for apresentada. Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O que a estratgia? Que modelos de estratgia conhece? Estratgia e tctica so mesma coisa? Justifique Quais os elementos da estratgia? Para quer serve a estratgia? Quais so as estratgias mais usadas? Que meios conhece de estratgia?

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO

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Unidade 2
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO A estratgia um plano geral organizado com vista a atingir os objectivos que a parte define como meta a atingir no processo de negociao. Na estratgia tem que se prever os meios a utilizar para atingir os fins propostos, mas tambm quais os meios que a outra parte vai utilizar para atingir os seus objectivos e a forma como vai contrariar a pretenses de outra parte. Os elementos da estratgia so o tempo, o lugar e a fora. Ligado estratgia temos a tctica sendo que esta est subordinada aquela. A tctica serve para em cada momento da negociao se poder reequilibrar as foras sempre que uma das partes est colocado perante um ataque que o leva a perder vantagem. Existem tcticas muito conhecidas e que so utilizadas frequentemente, entre outras a coao, a migrao, a ostentao, a peritagem, o bluf, o jogo duplo e dissimulao. ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1

Ver exerccios em anexo relativo estratgia, pag. 102

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O ENCERRAMENTO E O ACORDO
OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A definir o que um acordo. A avaliar a importncia da concentrao no momento do encerramento e da redaco do acordo. A analisar a importncia do acordo. Unidade 2

Estudando os objectivos do mdulo

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O ENCERRAMENTO E O ACORDO
O encerramento O encerramento um momento de grande tenso em que o negociador enfrenta dois tipos de presso: O primeiro, a incerteza que est na raiz de toda a negociao, pois no sabemos se conseguimos tudo da outra parte que era possvel obter. Por essa razo coloca-se o problema de saber se devemos retardar o acordo por ainda ser possvel conseguir mais alguma concesso ou se o devemos concluir com o que j foi conseguido; A segunda, a incerteza que nos empurra para fazer o acordo antes que a outra parte consiga obter mais alguma concesso da nossa parte. Quanto mais durarem as negociaes mais podemos conseguir da outra parte, mas, o inverso, tambm, pode acontecer. Existem, muitos casos em que os negociadores no sendo capazes de dar a negociao por concluda e vo fazendo pequenas concesses que quando somadas trazem custos tremendos, quando tais concesses eram evitveis se tivesse sido feito o encerramento no momento certo. O encerramento traz-nos maior confiana e permitir fazer o acordo com muita rapidez e com menores custos do que se estivermos espera que o adversrio consiga atingir todos os seus objectivos.

Critrios para encerrar as negociaes

Para se conseguir encerrar uma negociao no se torna necessrio que ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite. Nas negociaes h sempre uma maior ou menor sobreposio de objectivos. O acordo est sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ningum sabe qual o limite da outra parte. O acordo feito, normalmente, quando se chega prximo do limite que cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difcil saber qual o momento em que estamos mais prximos da nossa proposta mais favorvel. O nosso opositor chegar mais facilmente ao acordo se estiver convencido

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de que no consegue obter mais concesses e quando ns tambm temos interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendamos. Mas, se o nosso opositor no tiver a certeza que a nossa proposta ainda no final, vai querer continuar para obter mais concesses. Por isso, vai testar a nossa posio. , pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir. O encerramento est muito influenciado pela credibilidade, e tambm uma questo de critrio, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concesso, e que ainda se est na fase de intercmbio de propostas. Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado assimtrico e assim vai procurar fazer novas exigncias para equilibrar e se o no conseguir opese ao acordo. Quando se tem pressa no encerramento, certo que a mesma leva ao no acordo e ento os custos sero elevados porque j tnhamos chegado ao limite das nossas concesses. O objectivo do encerramento chegar a um acordo. Nunca demais repetir esta ideia, porque o encerramento uma questo de credibilidade. A nossa mensagem nesta fase tem que ser transmitida com fora, de modo firme, sem ser provocador, e se a outra parte nos conhece bem, assim como o nosso comportamento, ento da fase de intercambio de propostas ao encerramento muito rpido. Para que possa ser aceite a nossa proposta de encerramento, tem que responder a certo e determinado nmero de reivindicaes da outra parte. Quando a outra parte se ope ao encerramento significa que tem pontos que no viu satisfeitos ou porque o preo que est a pagar demasiado elevado para dar a negociao por encerrada. Portanto prefere que no exista encerramento uma vez que este pressupe um acordo baseado que ns propomos. Devemos, por isso, apresentar a proposta de modo a que fique claro que preferimos que no haja acordo a fazer outro acordo que no seja o que ns propomos. Para conseguir tal objectivo no acordo temos que recorrer s condies prvias ou condicionais. No podemos fazer bluff porque se a outra parte descobre que no credvel o que propomos, leva que aquela torne muito mais difcil fazer qualquer acordo e se temos que fazer prova do nosso bluff para chegar, eventualmente a acordo, temos que fazer novas concesses, ou seja, vamos ser penalizados e as novas concesses pode no ser suficientes para conseguir o enceramento.

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Encerramento com concesso

Encerramento com concesso

Sim Sim, Mas Acordo

Concesso Resposta

No
Nova concesso ou Desacordo?

Desacordo

D Fazer o encerramento com uma concesso a forma mais frequente nas negociaes, significa concluir uma fase com a apresentao de uma proposta que permita chegar a acordo. Neste caso deve-se ter em conta que h que elaborar um pacote com propostas mtuas adequado ao encerramento com concesso.

As possibilidades so: 1 Aceitar um elemento importante das propostas da outra parte; 2 Ceder num dos obstculos da negociao; 3 _ Ceder nos obstculos de menor importncia da negociao 4 - Apresentar uma nova concesso, que no tenha sido exigida pelo nosso interlocutor anteriormente, mas que lhe seja atractiva. Cada um das partes deve decidir sobre a magnitude da cedncia a fazer, pois podemos ser confrontados com a possibilidade de se fizermos uma cedncia muito grande, o nosso opositor vai entender que ainda pode ir mais longe nas suas exigncias Ser prefervel ceder num ponto de menor importncia do que ceder num ponto importante, quando este puder vir a chocar com um ponto no qual no podemos ceder. Mas, qualquer cedncia tem que ser estudada, porque tem que se limitar ao mnimo as cedncias, principalmente, quando se chega ao momento do encerramento, porque podemos vir a ser confrontados com a continuao, muito animada, das negociaes. Quando formos confrontados com exigncias importantes no momento do encerramento, devemos conduzir as coisas para tratar o(s) problema(s) em momento depois da concluso do processo em discusso. Ainda assim, se tivermos que ceder alguma coisa, esta ter que ser feita respondendo a algum ponto suscitado pela outra parte durante as negociaes.

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Mas mais uma vez temos que estudar muito bem o que vamos propor, para no sermos surpreendidos com novas exigncias, at porque muitas vezes basta apresentar o movimento para se encerrar a negociao.

Encerramento com resumo

Encerramento com resumo

Resumo

Resposta

Sim

Sim, Mas

No

Acordo

Concesso ou Oferta definitiva (declarao formal)

Desacordo

O encerramento com resumo provavelmente mais frequente do que o encerramento com concesso. Trata-se de encerrar fazendo o resumo de todos os pontos acordos durante a negociao. A parte que faz o resumo deve realar o que foi conseguido pela outra parte e que vantajosa chegar para um acordo. Trata-se pois de fazer uma listagem das concesses feitas por cada uma das partes e as vantagens que cada um ter na celebrao do acordo. Se a outra parte aceita o resumo ento tanto poder responder sim como tambm pode dizer no e ento referir quais os pontos pendentes. Quando assim acontece temos no mnimo duas posies, o que leva discusso de novas concesses. O encerramento com concesso ou com resumo so igualmente importantes j que no existe uma ordem de preferncia. Mas, temos que ter conscincia que quer uma quer outra, tm que levar ao acordo de imediato, para no permitir mais concesses de parte a parte. Quando no conseguirmos o encerramento com resumo sempre podemos propor um descanso para reflectir referindo as vantagens para depois continuar. Deste modo, permite ao opositor medir as consequncias do no acordo. Quando o pedido de tempo for feito pela outra parte para reflectir, se o mesmo no nos prejudicar, devemos conced-lo. O encerramento com ultimatum O encerramento com um ultimatum mais exigente do que os demais encerramentos. Quem recorre a esta forma de encerramento mediu as consequncias da sua proposta. Em regra quem a faz tem a noo de que pode tirar proveito de tal deciso. Se o encerramento for feito com um ultimatum, aceitar um descanso pode

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ser perigoso porque pode permitir outra parte contra atacar. Este tipo de encerramento muito arriscado, pelo que importante pensar bem nas consequncias antes de o utilizar. O encerramento e o acordo. Quando se chega ao momento de fazer o acordo tem que se decidir: Pr termo s concesses. Discutir se a proposta que se faz credvel para o encerramento? Se proposta rpida demais para a outra parte? Qual o tipo de encerramento mais apropriado? O que nos respondeu quando lhe perguntmos se uma concesso nossa num determinado ponto facilitaria o acordo da sua parte? Se responder sim, devemos usar o encerramento com concesso. Se respondeu no, teremos de recordar todas as objeces que colocou, antes de fazermos qualquer outra concesso. Temos que saber o que melhor: Comear com o encerramento com resumo seguido de concesso ou a inversa? Que a outro tipo de encerramento poderamos utilizar? Se propusermos uma oferta definitiva, a srio ou bluff? Recordar os riscos do encerramento com descanso e ultimato. Em caso de encerramento bem sucedido, o que foi acordado? Fazer lista pormenorizada dos pontos acordados. Fazer lista dos pontos de explicao, esclarecimento, interpretao e entendimento. Impedir a outra parte de abandonar a mesa antes de ser redigido um resumo do acordo. Reabrir a negociao at alcanar novo acordo, se surgir desacordo num ponto supostamente acordado. Redigir o que, no nosso entender, foi acordado, se o acordo tiver sido oral, e enviar o texto o mais depressa possvel outra parte.

O enceramento fase culminante do processo negocial e requer, por isso, uma ateno especial. mais fcil saber como encerrar do que quando encerrar. Existem condies que permitem determinar o melhor momento para o encerramento: a posio limite, a credibilidade e a aceitabilidade. Existem vrios tipos de encerramento, sendo os mais comuns a concesso e o resumo.

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O acordo e sua formalizao

Concluir uma negociao encontrar um acordo. Sabemos que este caminho cria muitas hostilidades e eleva os seus nveis at ruptura.

Incerteza na negociao No sabemos se obtivemos o mximo da outra parte; Devemos encerrar concesses. Critrio para o encerramento Saber quando devemos encerrar questo mais complicada. antes que o adversrio obtenha mais

Condies de encerramento: Transparncia; Limite - zona contacto; Limite de mobilizao dos trabalhadores; Subjectividade; Credibilidade; Problema dos fechos prematuros. Tipos de encerramentos: Concesso; Reivindicaes importantes; Ceder num dos obstculos; Ceder num ponto de menor importncia; Concesso nova. Tipos de encerramento: Resumo - Referindo os acordos alcanados; Descanso Fazer oferta definitiva dando prazo para avaliao; Ultimatum ou aceitam esta oferta ou no h acordo; Disjuntivo - ou aceitam esta ou aquela oferta;

Lista do encerramento

Em concluso, o encerramento um momento de grande incerteza por no se saber obtivemos todas as concesses que a outra podia oferecer.

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tambm o momento em toda os cuidados so necessrios, porque um passo dado mal dado pode implicar que a outra parte consiga obter aquilo que no podemos dar. No momento do encerramento, podem surgir algumas exigncias, que no se contava, levando a que tenha que se fazer novas concesses obter o acordo. Por isso qualquer proposta que tenhamos que fazer tem que ser feita com firmeza para que a outra parte perceba de encerramento a no ser aceite tem como consequncia no haver acordo. Os encerramentos em regra so feitos com resumo do que foi acordado e o que cada um obteve ou pode ser feito com uma concesso, neste caso a cedncia a fazer ter que ser num pouco importante. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. No encerramento h sempre muita incerteza? Justifique 2. Devemos ser firmes ou flexveis no encerramento? Justifique. 3. Qual a importncia de sermos firmes quando apresentamos a proposta de encerramento? 4. A proposta de encerramento que no seja credvel tem consequncias? Quais? 5. Que tipos de encerramento conhece ?

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Unidade 2
O ACORDO
O acordo O acordo o culminar de todo um processo, terminada a negociao. Esta pode constituir uma etapa provisria ou definitiva, na relao que rene as partes. O acordo uma maneira de resolver as divergncias ou, pelo menos, de as reduzir momentaneamente. Este o objectivo que ns atribumos habitualmente quando se decide recorrer negociao. Concluir uma negociao pois encontrar um acordo que deve satisfazer ambas as partes. Vencer as situaes difceis no momento de realizar o acordo Uma negociao eficaz significa o controle permanente da situao e da sua evoluo, o que no quer dizer seguir um plano preconcebido e imutvel.

Dificuldades do acordo

No decorrer do processo negocial encontramos ou podemos ter de enfrentar: As ofertas inconsistentes A renegociao

Muitas vezes quando se julga ter concludo um acordo, no ltimo momento, o opositor declara que este est sujeito ao aval de outra entidade ou rgo. Quando isto sucede implica ter que se retomar a negociao com um adversrio que vai usar tudo o que j adquiriu. uma situao desconfortvel e, para a evitar, importa verificar o mandato real do interlocutor antes da negociao podendo nesta fase aparecer o recurso: mentira As presses Tais mecanismos visam o descrdito dos negociadores perante os seus representados aparece tambm:

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A ameaa e intimidao A chantagem A clera e as atitudes agressivas Podem ser fingidas e intencionais, seguidas de atitude contrria, visando concesses. Se forem reais, importa no perder a calma, esquivar-se agresso ou redirigi-la para outro alvo. Importa ter presente que: O acordo no a harmonizao dos pontos de vista sobre a situao, antes pelo contrrio. No supe a identidade dos valores ou projectos finais das partes. A durao e validade so aspectos importantes de um acordo, este pode ser um arranjo momentneo ou duradouro. As clusulas do acordo s sero respeitadas enquanto a relao de foras no for modificada. Quando tal acontecer, o acordo posto em causa e considerado injusto, desigual e, portanto, caduco. O acordo faz, pois, parte de um dispositivo estratgico mais importante, de que apenas um elemento transitrio.

Formalizao do acordo

O Acordo um momento muito perigoso, porque dissipa as tenses da fase anterior e provoca excitao e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores. O que se pretende com uma negociao no s alcanar um acordo, mas garantir a sua execuo, ou seja, o trabalho dos negociadores s terminar depois de concluda a fase de acordo. Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (Palavras leva-as o vento) e a sua forma escrita para evitar mal-entendidos e incompreenses de linguagem e de interpretao posteriormente. Para esse efeito, importa: Garantir que as partes esto perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que esto de acordo; Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e aprovado pelas partes; Garantir que a outra parte (as associaes patronais ou sindicais no caso da contratao colectiva) recomende aos seus associados a aplicao do acordo.

importante que a outra parte aceite o resumo

A regra , ento, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado. No entanto no caso de clusulas de convenes colectivas, no chega o

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resumo estas tm que ficar definidas no momento em que se celebra o acordo, sob pena de se ter que iniciar novo processo. Para os sindicatos imprescindvel realizar uma reunio com os trabalhadores antes de aceitar as ofertas finais, informar o que aconteceu e comear a pensar no que poder acontecer em negociaes futuras. A participao dos trabalhadores condio essencial para a eficcia da aco reivindicativa a participao dos trabalhadores em todas as fases do processo, com o exerccio efectivo da democracia sindical nos locais de trabalho. pois necessrio que os trabalhadores participem na concluso dos processos reivindicativos, para que o contrato no aparea como algo alheio aos trabalhadores e sua vontade. Os acordos devem ser formalizados por escrito. A regra resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

Concluso

Em concluso, o acordo o momento que encerra o processo negocial e que se estabelece naquele processo tudo o que foi discutido nas sesses de negociao. Com o acordo ficam resolvidas as divergncias nem que seja momentaneamente. Quando se chega ao momento de elaborar o acordo verifica-se uma grande descompresso e tem-se tendncia para deixar de prestar ateno aos pormenores o que pode trazer consequncias quando aproveitado pela outra parte. H que evitar situaes de o acordo se transformar em novo processo negocial com aparecimento de novas exigncias. O acordo deve ser redigido por escrito e deve conter todos os acordos feitos durante a negociao, deve-se pois elaborar uma lista aprovada por ambas as partes. Deve-se no caso da contratao colectiva envolver os trabalhadores na sua aceitao.

O Acordo o momento mais perigoso porque h pouca ateno/descompresso. Nesta situao o adversrio pode tirar proveito em detalhes de escrita.

Nestas situaes pode haver concesses de facto. Nas concluses: No dar ideia de que o acordo satisfaz;

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Estar sempre em guarda; Formalizar sempre o acordo por escrito; O Acordo representa um compromisso momentneo. Os trabalhadores devem decidir sobre a sua aceitao. Na redaco do acordo deve-se fazer recomendao de aplicao e na contratao essa recomendao deve ser feita aos associados.

O acordo e sua formalizao

Concluir uma negociao encontrar um acordo. Sabemos que este caminho cria muitas hostilidades e eleva os seus nveis at ruptura.

Incerteza na negociao No sabemos se obtivemos o mximo da outra parte; Devemos encerrar concesses. Critrio para o encerramento Saber quando devemos encerrar questo mais complicada. antes que o adversrio obtenha mais

Condies de encerramento: Transparncia; Limite - zona contacto; Limite de mobilizao dos trabalhadores; Subjectividade; Credibilidade; Problema dos fechos prematuros. Tipos de encerramentos: Concesso; Reivindicaes importantes; Ceder num dos obstculos; Ceder num ponto de menor importncia; Concesso nova. Tipos de encerramento:

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Resumo - Referindo os acordos alcanados; Descanso Fazer oferta definitiva dando prazo para avaliao; Ultimatum ou aceitam esta oferta ou no h acordo; Disjuntivo - ou aceitam esta ou aquela oferta; PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. O acordo ser o culminar do processo negocial? Justifique O acordo deve ser escrito ou verbal? Justifique Podemos deixar de fora pontos que foram acordados? Justifique Quando se chega a acordo a presso mantm-se alta ou baixa? Justifique 5. Os trabalhadores tero que ser ouvidos no acordo? Justifique

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Unidade 3
RESUMO DO MDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR
RESUMO O encerramento um momento muito crtico das negociaes, j que, sempre que se formula uma proposta de encerramento e esta no for final tem consequncias em todo o processo negocial. Qualquer proposta que se faa no encerramento tem que ser credvel e firme sob pena da outra parte entender que ainda se est no ponto de troca de propostas. Quando se faz uma proposta de encerramento e esta no leva a acordo, quem a faz pode ser obrigado a fazer novas concesses que no estava espera ou pode impedir mesmo qualquer acordo. Por isso necessrio que quando se faz uma de encerramento esta ser feita de modo a que a outra parte tenha a certeza que se no a aceitar s tem a perder. Existem critrios para o encerramento que devem ser tidos em conta, nomeadamente, no devemos oferecer uma concesso que a outra parte no pediu, a ter que se fazer concesses esta dever ser feita em questes de menor importncia. O acordo um momento complexo e por vezes verificam-se situaes de presso, chantagem e a ameaas para se impedir o acordo. H que saber estar atento e no ceder para se evitar reiniciar as negociaes. Quem pe em causa um acordo porque fez concesses que no podia fazer ou quer obter vantagens que no tinha conseguido. To importante como fazer o acordo conseguir que ele seja executado. Todo o acordo deve ser formalizado. No acordo nunca se deve dar a ideia que o acordo nos satisfaz. ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1 ACTIVIDADE 2

Ver exerccios em anexo relativo ao encerramento, pag. 103 Ver exerccio em anexo relativo ao acordo, pag. 104

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MDULO 7
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OBJECTIVOS Unidade 1 No fim do mdulo, o formando dever estar apto a: A identificar a importncia de garantir que o acordado na contratao colectiva seja aplicado.

Estudando os objectivos do mdulo

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Unidade 1
O PS NEGOCIAO
O ps negociao A negociao colectiva (contratao colectiva) cria direitos e obrigaes para os trabalhadores e para as empresas filiadas nas associaes sindicais e patronais que subscrevam a conveno acordada. Tambm, cria direitos e obrigaes que podem ser directas ou diferidas, quando atravs de Regulamentos de Extenso, o Ministrio da Tutela do Trabalho, estende (atribuindo conveno colectiva de trabalho fora ERGA OMNES) aos no filiados nos sindicatos e associaes patronais a conveno que as partes acordaram e fizeram publicar no Boletim de Trabalho e Emprego (BTE). A negociao tem assim como primeiro objectivo permitir o funcionamento das sociedades nas suas relaes de troca garantindo que os bens produzidos tenham utilidade e satisfaam necessidades bsicas a todos. A negociao colectiva visa a satisfao de interesses que aparentando ser antagnicos, ainda assim ho-de responder s necessidades bsicas de estruturao da sociedade. A negociao colectiva visa responder a dois objectivos: no primeiro momento, resolver conflitos sem que da resulte uma fonte especial de direitos individuais e o segundo momento criar normas que vinculam as partes directamente e indirectamente. A negociao da contratao colectiva tem especialidades que a negociao comercial no tem. A contratao colectiva a parir do momento da sua publicao no BTE torna-se numa fontes especial de direitos e obrigaes, o que obriga a se tenha que acompanhar a sua aplicao nas empresas. Os subscritores das convenes tm especial obrigao de garantir o cumprimento do que acordaram. O acordo nesta dimenso deve avaliar-se a vrios nveis:

1. Apreciao do valor intrnseco do acordo Qual o seu valor face s nossas reivindicaes e aos objectivos da negociao?

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2. Apreciao respeitante relao de foras actual e futura Era possvel obter mais? A futura relao de foras ser mais favorvel? 3. Avaliao de futuras negociaes? O acordo preservar o futuro? Ser facilmente aplicado? 4. Apreciao do efeito pedaggico Quais as novas aprendizagens resultantes da negociao?

Os elementos da equipa negociadora devem igualmente avaliar o modo como funcionaram enquanto equipa durante o processo: Foram cumpridas as funes atribudas e as tarefas distribudas? A comunicao dentro do grupo foi adequada? Foi boa a implicao de todos os elementos na prossecuo dos objectivos estabelecidos? Convergem ou divergem os balanos que cada elemento faz da negociao? A equipa saiu reforada?

A transmisso do acordo aos trabalhadores

Para transmitir os resultados aos trabalhadores importa: No esquecer o objectivo geral que a necessidade de responder aquela para quem a conveno foi negociada e que so a parte dbil no universo a que se vai aplicar. Os sindicatos tm neste momento o papel fundamental da sua divulgao mas tambm do cumprimento. Estruturar os objectivos especficos que se pretendem alcanar com essa transmisso. Ter presentes as expectativas, necessidades e atitudes dos trabalhadores. Despertar o interesse pelo que se negociou e criar uma atitude positiva. Verificar as necessidades prvias e/ou detectar outras novas. Adaptar a apresentao s novas necessidades detectadas. Escutar activamente as reaces para detectar possveis rejeies e objeces apresentao do acordo alcanado.

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Dar resposta a essas objeces numa perspectiva positiva, reconduzindo certas objeces at aceitao do acordo alcanado.

Em concluso a negociao colectiva visa regular regras na sociedade, quer directas quer indirectas, A negociao torna-se fonte especial de direitos nas relaes de trabalho, por isso tem especificidades que a negociao no comporta. Os sindicatos tm que ser o garante da aplicao dos acordos realizados. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAO Antes de passar para a prxima unidade, responda s perguntas que em seguida colocamos. As respostas esto contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com ateno o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. O que fazer depois de se chegar a acordo? Devemos valorizar os resultados? Justifique Deve-se dar uma resposta positiva ao alcanado? Justifique Que fazer se o acordo no for cumprido ?

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Indce

Indce Bibliogrfico
Beaufre, General Introduo estratgia CGTP Intersindical Manual sobre mtodos e prticas de negociao colectiva Leite, Jorge Direito do Trabalho, I e II, Coimbra (FDC), ed. 2004 Lenine, Vladimir Ilich Que fazer?, Edies Avante Madux, Robert Como negociar com xito?, Edies Juan Granica, S.A. OIT - As Negociaes Colectivas: Manual de Educao Operria, Genebra Questes Laborais, n 26, texto de Lucinda D. Dias da Silva, Arbitragem e Iuris Laboris Alma. Sun Tzu A Arte da Guerra, Edies Europa Amrica

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Glossrio

Glossrio
Acordo: o culminar de um processo negocial que pode ser realizada com carcter definitivo ou provisrio; Argumento: Raciocnio utilizado para se convencer ou provar a outra parte daquilo que afirma ou refuta; BTE: Boletim de trabalho e emprego, jornal oficial do ministrio de trabalho onde so publicadas as convenes colectivas de trabalho. Concesso: a parte que uma pessoa abdica em favor de outra, a qual pode ser total ou parcial. Conflito: litigio latente ou em desenvolvimento, caracterizada por interesses opostos entre dois ou mais sujeitos. Condies Prvias: Exigncia feita por parte com o objectivo de condicionar as negociaes; Convenes colectivas de trabalho: Acordos realizados entre sindicatos por um lado e associaes patronais ou empresas por outro lado. Emissor: aquele que emite uma mensagem; fonte ERGA OMNES: a norma que se aplica a todos independentemente da sua filiao numa associao sindical; Estratgia: Conjunto coordenado de aces com vista a conseguir o resultado que a parte se prope alcanar com o menor esforo, tendo em as possveis reaces do adversrio. Distributiva: tcnica de negociao que visa conseguir os seus objectivos custa da outra parte (ganhador/perdedor).

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G: significa aquilo que gostava de alcanar em certa situao favorvel, mas que pode ser moeda de troca; tambm se designa a proposta mais favorvel PMF Integrativa: Tcnica que visa conseguir os seus os objectivos e tambm satisfazer os da outra parte (ganhar/ganhar) Receptor: aquele que recebe uma mensagem Relao de Foras: a relao que se estabelece durante as partes numa negociao. P: objectivo a alcanar no processo negocial; pode ser moeda de troca e uma posio intermdia nas negociaes; PMF: corresponde posio mais favorvel a uma das partes. igual posio inicial: Protocolo: documento que visa regular as relaes das partes durante as negociaes. Porta Voz. O elemento da equipe que assegura a conduo de um processo de negociao Reformulao: no se repete aquilo que se acaba de ser dito, mantm-se o objectivo apresentando-o de forma diferente; Tctica: o meio que uma das partes utiliza para reequilibrar a relao de foras estando subordinada estratgia; T: o objectivo mnimo a alcanar sem ele no h acordo; ULTIMATUM: posio definitiva que se transmite a outro para este aceitar sem ser questionado.

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EXERCICIOS

Mdulo 1 Exerccio 1
A associao profissional dos Carpinteiros de Toscos apresentou uma proposta de contrato para ser aplicado aos seus associados em todo o territrio nacional. O contrato foi acordado com a Associao dos Empresrios da Construo Civil. A associao dos Carpinteiros de Toscos tem mbito aos distritos de Lisboa e Santarm e a Associao dos Empresariais da Construo Civil tem mbito a todo territrio nacional Face ao exposto responda se: a) O contrato acordado valido e se vincula as partes ? b) Seria esta a forma adequada para fixar direitos para Trabalhadores? c) O contrato tem mbito nacional ?

Mdulo 2 Preparao
Exerccio 1 Na empresa Alfa vo iniciar-se as negociaes para reviso dos salrios para o Xis.

A proposta a apresentar ter como objectivo conseguir a reposio do poder de compra perdido com a inflao no ano beta (ano anterior), acrescido dos ganhos de produtividade conseguidos nos ltimos 3 anos.

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A empresa nos ltimos 5 anos teve aumentos constantes nas receitas e nos lucros e ao mesmo tempo o nmero de trabalhadores foi tambm reduzido.

a)

O que deve fazer a comisso representativa dos trabalhadores para concretizar o mandato? Sendo a Comisso a fundamentar a sua proposta o que deve fazer?

b)

Preparao
Exerccio 2 Durante a preparao da proposta a apresentar empresa Alfa, a Administrao, desta, fez circular que os aumentos salariais para o ano beta no seriam superiores inflao prevista, porque pretendia fazer crescer os lucros para poder remunerar melhor os accionistas.

A comisso negociadora da empresa Alfa por mandato dos trabalhadores, no pode aceitar menos do que a inflao verificada no ano anterior acrescida de uma parte dos ganhos de produtividade.

Para atingir os objectivos, para que foi mandatada, a comisso dos representantes dos trabalhadores tem que fazer, sabendo que a relao de foras no est definida e aqueles objectivos s sero conseguidos se esta for alterada a seu favor.

a) A comisso pode estabelecer alguma estratgia para conseguir o seu limite mnimo? b) No conseguindo o seu limite o que deve ser feito?

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Preparao
Exerccio 3

A comisso negociadora da empresa Alfa composta por 11 membros, e, foi mandatada para preparar uma proposta para actualizao dos salrios para o ano Beta. No momento da recolha dos dados, para preparar a proposta foram atribudas tarefas a todos membros para proceder ao estuda e organizao daqueles.

Os 11 membros foram divididos em grupos para recolher os balanos sociais, os relatrios e contas e fazer os clculos sobre a produtividade, bem como, para discutir com os trabalhadores em cada seco de modo a conhecer os eus anseios e ainda como forma de criar presso sobre a empresa.

a) Os trabalhadores deviam ser envolvidos na preparao da proposta?

b) Devia algum membro da comisso ficar de fora das tarefas atribudas?

c) Se sim porqu?

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Preparao
Exerccio 4

Na preparao da proposta para a empresa Alfa, a administrao fez saber que s iniciaria as negociaes com a comisso se o membro Zeta no integrasse a mesa das negociaes.

Membro Zeta estava designado como porta-voz da comisso e era o elemento mais conhecedor de todo o grupo o seu afastamento diminua a capacidade de negociao da equipe.

A comisso no atendeu questo posta a circular e no dia em que deviam comear as negociaes Zeta compareceu reunio.

A empresa estranhamente no se ops de imediato, apenas reservou a sua posio para um momento posterior.

a) Porque ter a administrao feito circular a sua oposio participao de Zeta na mesa de negociao?

b) Ser que tal posio pode influenciar a relao de foras?

c) Se houver oposio da comisso negociadora aceitar o veto?

d) Ser esta posio uma questo prvia?

e) Sendo uma questo prvia quem a aproveita?

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Mdulo 3 A discusso
Exerccio 1

Durante as negociaes numa empresa de produo de alimentos congelados, os trabalhadores reclamavam o pagamento de um subsdio de frio, para poderem adquirir os medicamentos para se tratarem das constipaes que regularam lhes apareciam.

A empresa no fornecia aos trabalhadores equipamento de proteco, para que, sempre que entrassem nas cmaras frigorficas no fossem sujeitos a temperaturas variveis.

O representante da empresa props que em vez do pagamento do subsdio esta suportaria os custos dos medicamentos necessrios ao tratamento.

Face as propostas apresentadas as negociaes foram suspensas, porque apesar, de o representante manifestar vontade em resolver o problema, a outra parte no respondeu com uma alternativa para afastar as doenas.

a) Ser que nesta discusso foram apresentadas propostas para encontrar uma verdadeira alternativa e continuar as negociaes nas outras matrias?

b) A discusso deva servir para qu?

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c) A discusso devia servir para apresentar uma proposta para resolver que problema do subsdio? no pagamento dos medicamentos ?, ou no equipamento de proteco ?

Mdulo 3 Os sinais
Exerccio 2 Durante as negociaes numa empresa de produo de alimentos congelados, os trabalhadores reclamavam o pagamento de um subsdio de frio, para poderem adquirir os medicamentos para se tratarem das constipaes que regularam lhes apareciam.

A empresa no fornecia aos trabalhadores equipamento de proteco, para que, sempre que entrassem nas cmaras frigorficas no fossem sujeitos a temperaturas variveis.

O representante da empresa props que podiam em vez do pagamento do subsdio podia ser encontrada uma soluo que pusesse fim a submisso dos trabalhadores ao frio se a comisso apresentasse uma proposta para o efeito.

Os representantes dos trabalhadores manifestaram a posio de que podiam aceitar uma alternativa desde que a soluo fosse acabar com as constantes constipaes.

a) b) c) d)

Existiu algum ponto morto na negociao? Se sim como sair dele? Foi dado algum sinal para que o ponto morto fosse ultrapassado? Quem devia dar o passo seguinte e apresentar uma proposta?

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Mdulo 4
Exerccio 1 Durante as negociaes na empresa Alfa, os trabalhadores reclamavam o aumento dos salrios no montante 5%, para o ano Beta, o pagamento de um subsdio de frio e admisso de trabalhadores para o quadro que estavam contratados como trabalhadores em recibos verdes.

A empresa apresentou uma proposta de aumentos nos valores previstos para a inflao desse ano.

O representante da empresa props ainda que podiam em vez do pagamento do subsdio podia ser encontrada uma soluo que pusesse fim a submisso dos trabalhadores ao frio se a comisso apresentasse uma proposta para o efeito. No tudo mais recusavam discutir qualquer soluo a no ser que lhe fosse permitido escolher quem passaria para o quadro.

Os representantes dos trabalhadores manifestaram a sua oposio s solues propostas pela empresa porque entendia que assim ia continuar a abusar dos recibos verdes:

d) Ser que no havia alternativa proposta apresentada pela empresa? e) Se sim como? f) Devia permitir a escolha fixando o nmero a entrar para o quadro de efectivos? g) As propostas apresentadas ser que esto condicionadas ou ser que so propostas absolutas ?

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Mdulo 5
Exerccio 1 A comisso negociadora durante as negociaes na empresa Alfa foi surpreendida com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que no tinha previsto na preparao da estratgia, pois tinha fixado como aumento mnimo a atingir no valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociaes aplicou o valor de 2,45%.

Mas, os trabalhadores ainda assim ficaram descontentes porque tinham aprovado uma greve se a empresa no apresentasse e acordasse numa proposta de aumento superior a 2%.

A comisso negociadora face a estratgia da empresa nada fez para corrigir o que tinha definido na preparao.

a) Devia a comisso corrigir a sua estratgia ou devia mant-la? b) Devia manter a sua posio continuando mesa das negociaes ou devia procurar reequilibrar a relaes de foras? c) Devia mudar de estratgia ou de tctica? d) Os trabalhadores deviam ser consultados?

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Mdulo 6
Exerccio 1 A comisso negociadora durante as negociaes na empresa Alfa foi surpreendida com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que no tinha previsto na preparao da estratgia, pois tinha fixado como aumento mnimo a atingir no valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociaes aplicou o valor de 2,45%.

Mas, os trabalhadores ainda assim ficaram descontentes porque tinham aprovado uma greve se a empresa no apresentasse e acordasse numa proposta de aumento superior a 2%.

A comisso negociadora apresentou empresa uma proposta de encerramento no valor de 2,5% desde que aquela garantisse que passavam ao quadro 67 trabalhadores contratados a recibo verde, a empresa disseque ia pensar e na reunio seguinte, veio aceitar a proposta da comisso com uma condio, a escolha dos trabalhadores era da sua nica responsabilidade.

A comisso recusou a soluo.

a) Estaremos perante um verdadeiro encerramento? b) Os encerramentos devem ser feitos para continuar a negociar? c) Se a proposta feita para encerrar o que pode acontecer? d) Quando no conseguimos encerrar devemos fazer novas concesses? e) O que falta para haver um encerramento?

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Mdulo 6
Exerccio 2 Nas negociaes na empresa Alfa foi acordado um aumento salarial para o ano X no valor 2, 5%, a passagem ao quadro de 55 trabalhadores que estavam a recibo verde a serem escolhidos por uma comisso conjunta de 2 membros de cada parte, a criar no prazo de 2 meses.

Mas, a empresa ao fim de 2 meses comunicou que os trabalhadores que passavam ao quadro eram os da lista que anexava comunicao.

A comisso negociadora recusou a lista porque no era esse o acordo, j que, era a comisso conjunta que iria escolher os trabalhadores.

At porque, era isso que tinha defendido durante as reunies, e que, como no havia acordo escrito, por na ltima reunio no ter possvel lavrar a acta de acordo porque todos tinam tido presa para ir ver o jogo de futebol, no podia haver outro entendimento que no fosse o que estava a ser feito.

a) O que deve ser feito quando se chega a acordo? b) Devemos aceitar concluir acordos sem os passar a escrito? c) No momento de acordo devemos ter pressa e alhear-nos do acordo? d) Sempre que fazermos um acordo importante fazer uma lista do acordado?

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