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NUEVAS CORRIENTES ERGONOMIA

ADMINISTRATIVAS

La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa trabajo, y "nomos", leyes; por lo que literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort. Aunque existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:

Antropometra Biomecnica y fisiologa Ergonoma ambiental Ergonoma cognitiva

Ergonoma de diseo y evaluacin Ergonoma de necesidades especficas Ergonoma preventiva

La ergonoma es bsicamente una tecnologa de aplicacin prctica e interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones cientficas, que tiene como objetivo la optimizacin integral de Sistemas Hombres-Mquinas, los que estarn siempre compuestos por uno o ms seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o ms "mquinas" (definimos con ese trmino genrico a todo tipo de herramientas, mquinas industriales propiamente dichas, vehculos, computadoras, electrodomsticos, etc.). Al decir optimizacin integral queremos significar la obtencin de una estructura sistmica (y su correspondiente comportamiento dinmico), para cada conjunto interactuante de hombres y mquinas, que satisfaga simultnea y convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales: *Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnolgica, gestin, remuneracin, confort y roles psicosociales. * Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres-Mquinas (en sntesis: productividad y calidad). * Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Mquina (siniestros, fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecologa, etc.). La ergonomia es importante porque nos permite adaptar el ambiente en que usted vive y trabaja para que se ajuste a sus necesidades especificas, cada persona es diferente. Le proporciona tecnicas para minimizar el impacto fisico de sus actividades cotidianas, a brindar un ambiente comodo en el trabajo y en el hogar en el cual usted puede ser productivo Esos campos de accin son principalmente:

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (confort e higiene laboral). Diseo de herramientas, maquinarias e instalaciones desde el punto de vista del usuario de las mismas. Estructuracin de mtodos de trabajo y de procedimientos en general (por rendimiento y por seguridad). Seleccin profesional. Capacitacin Evaluacin de tareas y puestos. Psicosociologia industrial y entrenamiento laboral

La Macro ergonoma Trabaja sobre el anlisis y diseo de organizaciones enteras, como veremos seguidamente. Por nuestra parte, reservamos la denominacin de sistemas hombre(s) mquina(s) para designar a los mismos hasta el nivel de grupo de trabajo, es decir conjuntos de subsistemas hombres y de subsistemas mquinas que interactan en un entorno limitado dentro de la empresa, considerando simultneamente tanto a los puestos individuales de trabajo como a los equipos que integran, pues creemos que la estructura de los primeros depende siempre de la accin de los otros componentes del grupo al que pertenecen. Esta aplicacin a los grupos de trabajo (y dentro de ella a los puestos individuales) suele ser llamada por algunos autores "Microergonoma" para distinguirla de la Macroergonoma, pero esa designacin conlleva el peligro de que alguien crea que son dos tareas separadas, cuando en verdad, como veremos a continuacin, todas esas acciones constituyen simplemente la aplicacin de la tecnologa ergonmica a sistemas que guardan entre s una relacin jerrquica (es decir que unos estn incluidos en otros y los primeros como tales constituyen a los segundos). LA REINGENIERA Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez .La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cul naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera
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Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculare La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una erspectiva global 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervizacin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo
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boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. CALIDAD TOTAL El proceso de calidad total surge en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, la cual, ha arrojado grandes resultados en cuanto a incremento de calidad y productividad en Japn y en empresas de Occidente. Como consecuencia de los impresionantes avances en la productividad de las empresas japonesas los pases de Occidente se interesaron por conocer y aplicar la cultura y las caractersticas de dichas organizaciones, con el fin de hacer eficientes los procesos de produccin y lograr una mayor competitividad en el mercado, de sta forma, la cultura de calidad total se extiende a nivel mundial. La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte. Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que se perciba. De acuerdo a la norma A3 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas. Debido a la gran variacin de resultados de calidad, la bsqueda genuina del xito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran inters en la administracin de las compaas de todo el mundo. Y la experiencia est abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin moderna. Y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

El concepto de calidad total tiene cuatro etapas:


Hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovacin, desde el comienzo del desarrollo del producto Poner nfasis en que el diseo de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente no despus que la planeacin de la manufactura haya congelado ya las alternativas Hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseo; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, ms adelante. Hacer de la aceleracin de la introduccin de un nuevo producto no su retardamiento una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compaa. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

Los principios elementales son los siguientes: De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) Es uno de los enfoques ms recientes de la administracin, el cual, surge como una respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un esfuerzo realizado para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de problemas organizacionales. El campo del D.O. apenas empieza y constantemente se incorporan nuevos mtodos, por lo que se presentan los aspectos ms relevantes. El D.O. se basa en los siguientes supuestos:

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Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y necesidades. Actualmente se estn produciendo cambios extraordinarios en la sociedad, por lo que es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales actuales. 2. 2. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas en una organizacin. 3. 3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social. CONCEPTO WARREN BENNIS.- Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. RICHARD BECKHARD.- Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. LUIS FERRER.- Es la aplicacin creativa de largo alcance de un sistema de valores, tcnicas y procesos administrados desde la alta gerencia y basados en las ciencias del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud en las organizaciones, mediante un cambio planificado segn las exigencias del medio ambiente. Por lo tanto, se puede decir que es la conjuncin de esfuerzos de toda la organizacin encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional,

tendiente a obtener altos ndices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los constantes cambios tecnolgicos. Se considera al padre del D.O. al Sr. Lelan Brendford, quien fue el creador del libro Teoras y Mtodos de Laboratorio, en el cual maneja lo que se conoce como Traininng Grupc que significa grupo de encuentro o de entrenamiento. A la persona responsable de introducir intelectualmente el D.O. se le denomina consultor, y el problema ms grave al que se va a enfrentar es a la oposicin o resistencia al cambio; y sta resistencia depende de dos factores, los cuales debern ser atacados puesto que son los que nos marcan el grado de resistencia para introducir el D.O. , y son la cultura y el clima organizacional. La cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, o una forma de interrelacin tpica de cada organizacin. La nica manera de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura. En cuanto al clima organizacional, est constituido por el medio interno de la organizacin, la atmsfera psicolgica que caracteriza a cada organizacin; para cambiar el clima organizacional se necesita tener capacidad innovadora, creatividad. La implantacin de la estrategia del D.O. parte de la diferenciacin entre los sistemas de administracin tradicional (sistemas mecnicos) y los sistemas orgnicos (que utilizan la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgnicos. Segn Bennis, las caractersticas de los sistemas mecnicos en relacin con los sistemas orgnicos son: SISTEMAS MECNICOS Slo se da importancia a lo individual Relaciones de autoridad-obediencia Adhesin rgida a la responsabilidad delegada y dividida Estricta divisin de trabajo y supervisin jerrquica Centralizacin de la toma de decisiones Solucin de conflictos por medio de la imposicin de la autoridad SISTEMAS ORGNICOS Se da importancia a las relaciones dentro de los grupos y de stos con otros Confianza mutua Interdependencia y responsabilidad compartida Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos por medio de la negacin o el proceso de solucin de problemas

La creacin e implantacin de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante difcil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administracin al ser un enfoque totalmente distinto al de la administracin tradicional. CARACTERSTICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema. Est relacionado con el propsito de la organizacin. Los resultados se contemplan a largo plazo. Las actividades se orientan hacia la accin. La direccin est enterada y comprometida en el programa. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes. Se trabaja principalmente con grupos.

Estas caractersticas implican un trabajo arduo y una alta inversin en dinero y tiempo; la implantacin de un D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad. METAS DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. 1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse. 2. 2. Lograr una ptima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas temporales. 3. 3. Lograr colaboracin y competencia sana entre las unidades interdependientes. 4. 4. Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje. 5. 5. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones a partir de las fuentes de informacin y no de las funciones organizacionales. 6. 6. Crear un clima abierto a la solucin de problemas. ETAPAS El programa de D.O. se logra a travs de las siguientes etapas: Diagnstico.- En sta etapa el agente de cambio junto con el grupo describen, sin evaluar, la situacin actual de la organizacin. Planeacin de la estrategia.- Una vez definido el problema, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin. Educacin.- Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias; implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha. Consultora y entrenamiento.- Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin, el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios. Evaluacin.- Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados. CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.

A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (pg, 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Concepto de cultura Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura..La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Aspectos generales de la cultura organizacional En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y desventajas.

Cultura subjetiva: est dada por: a. b. c. d. e. Supuestos compartidos: como pensamos aqu . Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. Tipos de clima organizacional El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. 1 El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. 2 El clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan:

1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin 2.

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acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Escalas del clima organizacional El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: 1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles.

3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. 6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. 8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 11.Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 14.Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Sobre los objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la linea de accin de la empresa hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un ao. Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.

Sobre los objetivos especficos de una empresa:


La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realizacin de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal La Misin Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.

Dimensin del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ). Tendencia del negocio. Dimensin del negocio por lnea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentacin interna del negocio. Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias gaseoseras Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.

La Visin La intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin El Alcance Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparacin con las empresas competidores.El propsito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes mantenindolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces ms captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.En muchos personas que se encuentren situadas

entre la empresa y el consumidor final tambin se deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc. Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacin de encuestas medio por el cual se evala las percepciones de los clientes en forma de renta y determinacin de necesidades bsicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarn una lnea de referencia o punta de partida contra lo cual se podr evaluar el mejoramiento futuro.

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