Linee Guida Business Plan Protocol Lo 2

1
LINEEGUIDAALLAREDAZIONE
DELBUSINESSPLAN
AcuradelGruppodiLavoro
AreaFinanzaAziendale
ConsigliereDelegato:MarcelloDanisi
ConsiglieriCoDelegati:GiosuBoldrinieEnricoMariaGuerra

2
SOMMARIO
INTRODUZIONE 6
DOCUMENTON.1PRESENTAZIONEDELPROGETTODIMPRESA 7
1.1Scopoecontenuto 7
1.2Contenutoeformadellapresentazionedelprogetto 7
1.3Elaborazionedellapresentazionedelprogetto 8
DOCUMENTO N. 2 PRINCIPI GENERALI DI REDAZIONE DEL BUSINESS
PLAN 12
2.1. Scopoecontenuto 12
2.2. Concettigeneralieintroduttivi 12
2.2.1. CosunBusinessPlan.....................................................................................12
2.2.2. IdestinataridelBusinessPlan.........................................................................14
2.2.3. ComenasceunBusinessPlan..........................................................................14
2.3. Ilprincipiodichiarezza 15
2.3.1. Ilconcettodiunivocitterminologica.............................................................16
2.4. Ilprincipiodicompletezza 16
2.4.1. Significatodicompletezza...............................................................................16
2.4.2. Ilconcettodicompletezzasostanziale............................................................16
2.4.3. Ilconcettodicompletezzaformale.................................................................17
2.5. Iprincipidiaffidabiliteattendibilit 18
2.5.1. Ilconcettodiaffidabilit..................................................................................18
2.5.2. Ilconcettodiattendibilit...............................................................................18
2.5.3. Considerazioniconclusivesulladistinzionetraaffidabiliteattendibilit......20
2.6. Ilprincipiodineutralit 20
2.7. Ilprincipioditrasparenza 20
2.8. Ilprincipiodiprudenza 21
DOCUMENTON.3DESCRIZIONEDELLAZIENDAEDELLASUASTORIA 22
3.2. Descrizionedellecaratteristichedellaziendagiesistente 22
3.3. Statogiuridicodellazienda 23
3.4. Originiesintesistoricarecente 23
3.5. Rapportiinteraziendalirilevanti 24

3
3.6. Attiviteprodottiattuali 24
3.7. Organizzazioneattuale 25
3.8. Analisidelmercatoedellaconcorrenza 27
3.9. Descrizionedelnuovoprogettodimpresa(startup) 28
3.10. Caratteristichedeipromotorie/ofondatori 28
DOCUMENTO N. 4 ANALISI DEI MERCATI DI RIFERIMENTO DELLINI
ZIATIVA, FORMULAZIONE DEL RELATIVO PIANO DI MARKETING E DI
VENDITAEPOSIZIONAMENTOCOMPETITIVO 30
4.2. Naturaefinalitdelpianodimarketing 30
4.3. Contenutoeformadelpianodimarketing 31
4.4. Elaborazionedelpianodimarketing 31
4.5. Analisidelladomanda 32
4.6. Analisidellofferta 33
4.7. Previsionedellequantitvendute 34
4.8. Previsionedeiricavidivendita 34
4.9. Previsione delle iniziative di marketing (sviluppo del prodotto, pricing,
promozioneecomunicazione,distribuzione,ecc.) 35
4.10. Analisidelposizionamentocompetitivodellimpresa 35
DOCUMENTO N. 5 FORMULAZIONE DEL PIANO DEGLI INVESTIMENTI
PREVISTIEDEIRELATIVICOSTI 42
5.2. Contenutoeformadelpianodegliinvestimenti 42
5.3. Descrizioneetempisticadirealizzodegliinvestimenti 43
5.4. Quantificazionemonetariadegliinvestimenti 44
5.5. Leincentivazioniinbaseallenormespecifiche 45
DOCUMENTO N. 6 ELEMENTI PER LA REDAZIONE DEL BILANCIO DI
PREVISIONE 46
6.1.1. Contoeconomicodiprevisione.......................................................................46
6.1.2. Pianofinanziariodiprevisione.........................................................................46
6.1.3. Situazionepatrimonialediprevisione.............................................................47

4
6.2. Contenutoeformadelcontoeconomicodiprevisione 47
6.2.1. Strutturadelcontoeconomico........................................................................47
6.2.1.1. Trattamento dellinflazione nellesposizione dei valori economico
finanziari..................................................................................................47
6.2.2. Elaborazionedelcontoeconomicodiprevisione............................................48
6.2.2.1. Collocazionedeicomponentieformulazionedelleprevisioni................48
6.2.2.2. Determinazionedelvaloredellaproduzione..........................................49
6.2.2.3. Determinazionedeicostivariabilidellaproduzione...............................50
6.2.2.4. Determinazionedeicostifissidellaproduzione......................................51
6.2.2.5. Determinazionedeiricaviecostiextracaratteristici..............................52
6.2.3. Considerazioniinmeritoalpuntodipareggioaziendale................................53
6.3. Contenutoeformadelpianofinanziariodiprevisione 53
6.3.1. Strutturadelpianofinanziario.........................................................................53
6.3.2. Elaborazionedelpianofinanziario..................................................................54
6.3.2.1. Indicazionedelfabbisognodafinanziare................................................54
6.3.2.2. Quantificazionedelflussofinanziariodigestionecorrente....................54
6.3.2.3. Descrizione e quantificazione del flusso finanziario da apporto Mezzi
Propri.......................................................................................................55
6.3.2.4. Quantificazionedeifinanziamentidaacquisire......................................56
6.3.2.5. Descrizionedeifinanziamentidaacquisire.............................................56
6.3.2.6. Quantificazionedeglionerifinanziari......................................................57
6.4. ContenutoeformadelloStatoPatrimonialediprevisione 57
6.4.1. StrutturadelloStatoPatrimoniale...................................................................57
6.4.2. ElaborazionedelloStatoPatrimonialediprevisione.......................................58
6.4.2.1. Collocazione degli elementi del patrimonio aziendale e formulazione
delleprevisioni........................................................................................58
6.4.2.2. DeterminazionedeglielementidelloStatoPatrimonialeattivo.............59
6.4.2.2.1.VoceACreditiversosociperversamentiancoradovuti..................59
6.4.2.2.2.VoceBImmobilizzazioni...................................................................59
6.4.2.2.3.VoceCAttivocircolante...................................................................60
6.4.2.2.4.VoceDRateierisconti......................................................................61
6.4.2.3. DeterminazionedeglielementidelloStatoPatrimonialepassivo...........61
6.4.2.3.1.VoceAPatrimonionetto..................................................................61
6.4.2.3.2.VoceBFondiperrischieoneri.........................................................62
6.4.2.3.3.VoceCTrattamentodifinerapportodilavorosubordinato............62
6.4.2.3.4.VoceDDebiti....................................................................................62
6.4.2.3.5.VoceERateierisconti......................................................................63
DOCUMENTO N. 7 VALUTAZIONE COMPLESSIVA DEL PROGETTO
DIMPRESA 64
7.1.1. Rendimento.....................................................................................................64
7.1.2. Rischio..............................................................................................................64

5
7.1.4. Sensitivit........................................................................................................64
7.1.3. Scenari.............................................................................................................64
7.2. Indicatoriannualidimisurazionedelleprestazioniaziendali 64
7.3. ValutazionedegliscenaribaseutilizzatiperlaredazionedelBusinessPlan 66
7.4. Analisidisensitiviteindividuazionedeifattoricriticidisuccesso 67
7.5. Valutazionedelrischiodelcomplessivoprogettodiimpresa 68
7.6. SWOTanalysis 69
DOCUMENTO N. 8 CRITICIT NELLA ELABORAZIONE DEL BUSINESS
PLAN 70
8.2. Organizzazione del lavoro e definizione del processo di costruzione ed
approvazioneinternadelBusinessPlan 70
8.3. Identificazionedellivellodidettagliodelleproiezionieconomiche 71
8.4. Identificazionedeiparametrieconomiciinterniallazienda 71
8.5. Identificazionedeiparametriesterniallazienda 72
8.6. SottolinearelaspettoculturaledelBusinessPlan 72
SCHEMADIBUSINESSPLAN 74
PARTEGENERALECONSUNTIVA 75
PARTEANALITICACONSUNTIVA 77
PARTEPREVISIONALE 81

6
INTRODUZIONE
Ilpresentelavoro,strutturatoin8Documenti,siprefiggelobiettivodidefinirele
lineeguidadielaborazionedelBusinessPlan,indicandonelemodalitdiredazio
neerappresentazione.
Sono state inoltre riportate alcune esemplificazioni numeriche e descrittive che
perseguono lobiettivo di fornire allutilizzatore un supporto concreto alla
redazionedelpianoindustriale.
Il lavoro realizzato richiama i Principi generali di redazione del Business Plan
approvati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti in data 9 dicembre
2003,conaggiornamenti,revisioniedadattamenticonnessisiaallevoluzionedel
mercato economico e finanziario, sia alla crescente necessit di reperire fonti di
finanziamento pubbliche e/o private. Il testo cos rielaborato stato realizzato
dal Gruppo di Lavoro Area Finanza Aziendale del Consiglio Nazionale dei Dottori
CommercialistiedegliEspertiContabili:
ConsigliereDelegato:MarcelloDanisi
ConsiglieriCoDelegati:GiosuBoldrinieEnricoMariaGuerra
Presidenti:FrancescoLeo
LelioFornabaio
Componenti:AnnaAccogli
NicolaBasilico
SergioBeretta
StefanoBugliosi
MicheleDeGiorgio
FrancescaMariotti
GiorgioPalasciano
GianniPretto
AndreaQuintiliani
Esperto:MarioCataldo
Ricercatore:RobertoDeLuca
Documenton.1
Presentazionedelprogettodimpresa
1.1Scopoecontenuto
IlpresenteDocumentohaloscopodisancireedillustrareilprincipiosecondocui
la redazione del Business Plan non pu prescindere dallenunciazione sintetica
della natura, degli obiettivi e delle caratteristiche essenziali del progetto
dimpresa cui si riferisce. Tale indicazione consente lesplicitazione di quegli ele
mentidigiudiziodirilievoriguardantiliniziativainsoggettodipianificazione,la
tipologia e destinazione del documento formulato in relazione al suddetto pro
gettoe,infine,isoggetticoinvoltiavariotitolonelliniziativaipotizzataenelcon
seguentedocumentodipianificazioneevalutazione.
Questa enunciazione preliminare al processo operativo di business planning,
nelsensocheprecedelefasidianalisidelliniziativaipotizzataedisuccessivare
dazione del documento previsionale. Quindi, tale descrizione si pone nella parte
inizialetantodelcomplessivoprocedimentodiconcezioneeredazionedelpiano
di fattibilit aziendale, quanto del procedimento di consultazione e valutazione
delsuddettodocumentodapartediunoqualsiasideisuoipossibilidestinatari.
Infatti,lessenzialedescrizionedelprogettoedelrelativopiano:
- daunlato,deveconsentirealredattorelacquisizionediunavisioneiniziale,
globaleecomplessivadelprogettocuiilBusinessPlansiriferisce,agevolando
lelaborazione di considerazioni di natura pi analitica, specifica e circostan
ziata;
- dallaltro,deveporreillettorenellacondizionedipercepireimmediatamente
le finalit del Business Plan, agevolando la lettura successiva e consentendo
anche una selezione dei vari paragrafi ai quali pu essere interessato, attesi
gliscopicheildocumentodiprogrammazionesiprefiggediraggiungere.
1.2Contenutoeformadellapresentazionedelprogetto
Lapresentazionedelprogettoundocumento,estremamentesintetico,chedeve
dichiarareedillustraresommariamentelecaratteristichesalienti,gliobiettiviele

8
finalitdelprogetto(chepuancheconsisterenellacostituzionediunanuovaa
ziendaenellaconseguenteiniziativaeconomica)edelrelativoBusinessPlan.
La forma del documento assolutamente libera. Tuttavia, opportuno che nel
documento siano chiaramente evidenziati, ad esempio nella forma di brevi para
grafi,ipuntiessenzialidellesposizioneedisuoicontenuti.
1.3Elaborazionedellapresentazionedelprogetto
Lapresentazionedovrebbecontenerealmenoiseguentielementi:
- enunciazionesinteticadelprogettodimpresa;
- indicazione del soggetto proponente ed attuatore del progetto, distinguendo
setrattasidi:
aziendagiesistente;
promotore/idinuovainiziativaeconomica;
- indicazione della finalit del Business Plan rappresentativo del suddetto pro
gettodiinvestimento;
- indicazionedeldestinatariodelBusinessPlan,distinguendosetrattasididesti
natario:
internoallorganizzazioneaziendalecuifacapoilprogettodiinvestimento;
esternoallorganizzazioneaziendaleacuifacapoilprogettodiinvestimento;
- indicazione dellarticolazione, della struttura o dell'indice del complessivo do
cumentodelBusinessPlan;
- indicazionedettagliatadelleprincipaliassumptionsadottateconevidenzadelle
probabilitdiaccadimentostimate;
- evidenzadelrendimentoedelrischiocomplessivodelprogetto;
- indicazionedelodeiredattoridelBusinessPlanedellaloroqualificazionepro
fessionale;
- dichiarazione di conformit alle Linee Guida di redazione del Business Plan
emanate del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti
Contabili,incasodiapplicazioneeffettivadeglistessi;
- esplicitazione dei riferimenti temporali, con separata indicazione della data di
stesuradelBusinessPlandapartedelodeiredattoriedelladatadicomunica
zionedellostessodocumentoallospecificodestinatarioodisuadiffusionead
unpubblicoindeterminato.
LapresentazionedelBusinessPlandeveessereundocumentoestremamentees
senzialeesintetico,ingranpartecostituitodadichiarazioniecomunicazioni,non
daargomentazioni,motivazionioevidenze.
Siforniscono,peralcunielementi,leseguentispecificazioni:
- lenunciazionedelprogettodimpresacuisiriferisceilBusinessPlandevesem
plicementeindividuareiltipodiinvestimentoanalizzato,formalizzatoevaluta
1.3.1. Elementida
considerare
1.3.2. Modalitdi
redazione

9
to nel Business Plan stesso. Tale investimento rappresenta la motivazione, la
ragione per cui il Business Plan stato redatto. Ad esempio, tipologie di inve
stimentopotrebberoessere:
lariorganizzazionedelleattivitsvoltenellazienda,compiutaalsoloscopo
della riduzione dei costi della gestione e senza mutamento alcuno, n dei
tipi di prodotto (beni o servizi) realizzati, n dei volumi produttivi, n dei
mercatiserviti;
lemodifiche,cheinteressanoesclusivamentelascalaoladimensione,delle
attivit attualmente svolte, senza mutamento n dei tipi di bene prodotto
(odiservizierogati),ndeimercatiserviti;
lavvio di nuove produzioni, con conseguente adeguamento della struttura
aziendale(produttivaeanchecommercialeedamministrativa);
le modifiche alla struttura finanziaria aziendale, al fine di meglio adeguarla
alleattivitrealisvoltedallorganizzazione;
lavvio di un nuovo progetto dimpresa, relativo alla costituzione di una
nuovaazienda,anchemediantepartecipazioneagareperlaconcessionein
gestionediunadeterminatastruttura;
larichiestadiunfinanziamentoagevolatoe/odiuncontributoincontoca
pitalee/oincontoimpianti;
lapartecipazioneagaredappaltoocomunquefinalizzateallaggiudicazione
dicommesseperlarealizzazionedispecificheopere.
beneprecisareche:
- le tipologie indicate hanno esclusivamente un valore indicativo e non esausti
vo;
- unazienda gi esistente potrebbe, in concreto, realizzare progetti di
investimento che risultino essere una combinazione di due o pi delle prime
cinquetipologiesopramenzionate.Intalcaso,lapresentazionedevedefinire,
sinteticamentemaconchiarezza,lanaturadelprogetto;
- nelcasodirichiestadiaccessoafondiagevolatisullabasedinormeregionali,
statalie/ocomunitarieoccorrecitarelanormativaagevolatanelrispettodelle
indicazioni in essa contenute; occorre distinguere se trattasi di agevolazioni
perilcompimentodiprogettispecifici(adesempio,iniziativediformazionedel
personale o ammodernamento del sistema informativo) o se lagevolazione
relativaaprogettidinvestimento.Inquestultimaipotesi,opportunospecifi
carelatipologiadellinvestimento(secondolatassonomiaprevistadallaspeci
ficanormativadiriferimento)perilqualesichiedediottenerelagevolazione;
- lindicazione dei soggetti o dellorganizzazione proponente il progetto
dimpresalimitandosiadelencarli,senzafornireinformazioniulteriorichefigu
ranoinveceinaltresezionidelBusinessPlan.Piuttosto,aifinidellaffidabilite
attendibilit del documento, opportuno inserire riferimenti e recapiti per

10
consentire al destinatario del Business Plan di contattare i proponenti e inol
trarelorocomunicazioni;
- la finalit del Business Plan, redatto in conformit alle presenti Linee Guida,
deveesserequelladiformalizzarelosviluppodiunprogettodimpresaevalu
tarnelafattibilitedopportunitinterminieconomicofinanziari.Nelrispetto
della deontologia professionale e delle Linee Guida di redazione del Business
Plan, il commercialista, che rediga un Business Plan per conto di un proprio
cliente,nondeveinalcuncasoinserireespressionieccessive,ntentareinal
tromododiaccattivarsiilfavoreeladesioneacriticaenonadeguatamentein
formatadeldestinatariodeldocumento;
- sebbenelastrutturadelBusinessPlannonsiacodificataerigida,consigliabile
prevedereunapartequalitativa,discorsivaedescrittivaedunapartequantita
tiva.Inquestultima,fattoobbligodiincluderebilanciprevisionaliriferitiagli
esercizi oggetto di programmazione ed integrati da piani finanziari, per cui la
presentazione deve necessariamente menzionare tali prospetti nellindice del
BusinessPlan.Quindi,nelpianofigurerannoobbligatoriamente:
tanti conti economici di previsione quanti sono i periodi di proiezione del
piano;
tanti stati patrimoniali di previsione quanti sono i periodi di proiezione del
piano;
tantiprospettideiflussifinanziaridiprevisionequantisonoiperiodidipro
iezionedelpiano;
unadescrizioneanaliticadegliscenarisottostantiilpianoedun'analisidegli
scenarialternativi;
ilcalcolodelrendimentocomplessivodelpianoespressointerminidiTasso
InternodiRendimento(TIR)edelrelativorischio;
- lindicazione del redattore deve essere puramente nominativa, con specifica
zionedellaqualificazioneprofessionale.Qualoraladocumentazionedisuppor
toconcuistatoelaboratoilBusinessPlanpercontodelclientesiaconserva
ta,intuttooinparte,pressolostudioprofessionaledelredattore,sarannoin
dicatiancheirecapitipercontattiecomunicazioni;
- in ottemperanza ai principi generali di redazione del Business Plan, la presen
tazione deve, in conclusione, dichiarare se il Business Plan stato redatto in
conformit delle Linee Guida di redazione del Business Plan, approvate ed
emanatedalConsiglioNazionaledeiDottoriCommercialistiedegliEspertiCon
tabili. Il documento potrebbe contenere una frase del tipo il presente Busi
ness Plan stato redatto nel rispetto delle Linee Guida di Redazione del Busi
nessPlanapprovatedalConsiglioNazionaledeiDottoriCommercialistie degli
EspertiContabiliindataxxxxxxxxx.Diversamente:
qualora il redattore non abbia potuto o voluto aderire a talune indicazioni
contenuteneisuddettiprincipi,fattoobbligoallostessodispecificare,pur

11
sinteticamente,nellaredazionediqualipartidelBusinessPlanharitenutoo
statoindottoanonapplicareiprincipimenzionati,aqualiprincipihade
rogato e per quali motivazioni (carenza di informazioni, indisponibilit di
tempiadeguatiperleanalisioaltraragione);
qualorailredattorenonabbiapotutoovolutoaderireatuttiiprecettista
tuiti daisuddettiprincipi,nonpuinalcun casocitarlinelcontestodeldo
cumentodaluistessoelaborato.

12
Documenton.2
PrincipigeneralidiredazionedelBusinessPlan
2.1. Scopoecontenuto
IlpresenteDocumentohaloscopodisancireedillustrareiprincipigeneralidire
dazionedelBusinessPlanacuiilcommercialistadovrebbeispirarsiinsedediim
postazioneerealizzazione diundocumentoaziendaleacaratterepianificatorioe
previsionale.
Tali principi generali concernono latteggiamento mentale e la motivazione che
devonoanimareilredattoreinsededipredisposizionedelsuddettopiano.
Lefinalitelemodalitdicomportamentoedinterventoindicatedaiprincipige
neralitrovanoesplicitazioneeapprofondimento,sulpianotecnicometodologico
ed operativo, nei successivi Documenti. Spetta a questi ultimi fornire una proce
duradielaborazionedelBusinessPlan elemodalitditrattamentodellevariea
ree e componenti del piano, in conformit ai principi generali contenuti nel pre
senteDocumento.
2.2. Concettigeneralieintroduttivi
Il Business Plan viene solitamente concepito come lo strumento da utilizzare per
ledecisionidiavviodiunanuovaimpresa.Tuttavia,limitarelasuafunzioneaque
stoobiettivochepuredigrandeimportanzaedigrandeinteressesarebbee
stremamenteriduttivo.Infatti,ilBusinessPlanpercomevogliamochesiaimpo
statoedutilizzatohaunamolteplicenatura,corrispondenteallediversefinalit
chedovrassolvere.IlBusinessPlanrappresenta unsupportosianellefasistra
ordinarie della vita dellimpresa (la nascita, la crescita, laggregazione) sia nella
faseordinariadellagestionecorrente.
IlBusinessPlancostituisceunostrumentoessenzialeperlavalutazionedifattibili
t tecnica ed economicofinanziaria di un progetto dinvestimento complesso,
comeuniniziativaeconomicaacarattereduraturo.
Nellambito della finanza agevolata, il legislatore nazionale lo ha reso spesso ob
bligatorioe,diconseguenza,nehadiffusolutilizzazione.
2.2.1. Cosun
BusinessPlan

13
In ambito internazionale, il Business Plan rappresenta lo strumento cardine del
managementaccounting (contabilitdidirezione),intesocomeinsiemediprinci
pi,tecnicheestrumentiimpiegatidalleorganizzazioniaziendaliper:
- pianificarelestrategie,letatticheeleoperazionifuture;
- ottimizzarelusodellerisorse;
- misurareevalutareleprestazioni;
- ridurre,perquantopossibile,lasoggettivitdelprocessodecisionale;
- migliorarelacomunicazioneesternaedinterna.
Proprioperquestimotivi,ilConsiglioNazionaledeiDottoriCommercialistiedegli
Esperti Contabili, nellintento di valorizzarne lutilizzazione e di fornire un valido
aiuto alla sua diffusione ed affermazione nella pratica professionale, ha ritenuto
importante riproporre una revisione, con relativo aggiornamento, dei principi gi
emanatinel2003,cherappresentinounaguidaperlapredisposizioneelavaluta
zionediunBusinessPlan.
LadiffusionedelBusinessPlanconsentediincrementarelapplicazionedellevalu
tazioni previsionali, nellambito non soltanto della finanza agevolata, ma anche
deifinanziamentiprivatie,soprattutto,dellapianificazioneeconomica,finanziaria
estrategicadimpresa.Ilpresentelavorointendeproporreunoschemacompleto
esistematicoasupportoediausilionellelaborazionedelBusinessPlan,alfinedi
agevolarne lattivit di redazione e, al contempo, regolarla secondo unimposta
zione omogenea, organica e coerente. Ci per non significa che siamo di fronte
ad un format chiuso. Al contrario. Quello che ci si propone dare accanto ai
principi, alcune linee guida utili al professionista per redigere il suo Business
Plan,adattandoloalcasoconcretodicuisidovroccupare.
IlBusinessPlannonpuessereconsideratocomeunostrumentocheforniscega
ranzie assolute. Tuttavia, losservanza di questi principi consente la consapevole
valutazioneemisuradellerealiareedirischioecriticitdelprogettosottopostoa
valutazionepreventiva.
Lidentificazione e divulgazione di principi di redazione del Business Plan , dun
que, uniniziativa utile e necessaria a diffondere luso di questo strumento, per
promuoverneilriconoscimentoeuniformarneleregolediredazioneedicriteridi
validazione.
IlBusinessPlanunmodernostrumentodisimulazionedelladinamicaaziendale,
proiettatanelmediolungotermine,costituitodaunaseriedidocumentineiquali
rappresentata,interminiqualitativi equantitativi,lideaimprenditoriale (o,co
munque,lideadifondodiunaqualsiasiiniziativaeconomica).NelBusinessPlan,il
redattoreelaboraesintetizzatutteleidee,iprogrammieleiniziativeconseguenti
checaratterizzanoilprogettoimprenditoriale.
La pianificazione strategica aziendale che presiede alla gestione di qualsiasi ini
ziativaeconomica,indipendentementedalladimensioneedalsettorediapparte
nenzatrovalapiefficacerappresentazioneproprionelBusinessPlan.

14
In tutte le attivit economiche si assiste a una crescente complessit aziendale e
la concorrenza sempre pi accesa. La crisi economica che sta caratterizzando
questo periodo, lo sviluppo delle tecnologie e linnovazione dei mezzi di comuni
cazioneedinterazionefrasingolooperatoreemercatoefraoperatoridiversiim
pongonodiprogrammareladinamicaaziendalenonsolonelbreve,maanchenel
mediolungo periodo e con un grado maggiore di flessibilit ed adattabilit nel
tempo.
LeprofessionalitcoinvoltenellaformazionedelBusinessPlan,coscomelamole
dei documenti e dei dati presi a riferimento, saranno certamente diverse, a se
condadelsettoremerceologicodinserimentoedelladimensioneaziendale.Non
dimeno, lapproccio al problema dovr essere identico per tutte le iniziative eco
nomiche: l'obiettivo di fondo quello di razionalizzare e programmare le scelte
imprenditorialiesintetizzarleinundocumentocompleto,rappresentativoedief
ficacelettura.
I soggetti destinatari del Business Plan sono molteplici, anche se sinteticamente
possonoessereraccoltinelleseguentimacrocategorie:
- limprenditore, inteso sia come singola persona fisica sia come compagine di
soci;
- ilmanagement,ossiaicollaboratoridellimprenditoreconresponsabilitdige
stione;
- i potenziali futuri soci: la compagine sociale originaria potrebbe variare. I sog
gettichiamatiasottoscrivereunaquotaounaumentodelcapitalesocialeoa
confermarelalorointenzionedisostenerelosvilupposocietario,voglionoco
noscerelestimediredditiviteilrischiosottostante,delcapitaleinvestito;
- isoggettifinanziatoriprivati,qualilebanche,gliistitutidicredito,lefinanzia
riediprivateequityeventurecapital;
- leistituzionipubblicheperlerogazionedicontributiafondoperdutooatasso
agevolato.
IlBusinessPlannascecomestrumentoestremamenteflessibile,poichutilizza
bilesiaperlavalutazionediattiviteconomicheancoradaavviare,siainorganiz
zazioni aziendali gi esistenti, sia nelle operazioni straordinarie (acquisizioni, fu
sioni, scissioni, quotazione sui mercati finanziari regolamentati, riconversione
ecc.),siaancoraneiprocessidisviluppo(lanciodinuoviprodottioservizi,diversi
ficazioneproduttiva),nonchnellesituazionidicrisi.
GliobiettivichepossonoesserericercatiattraversoilBusinessPlansono,peraltro,
molteplici. In particolare, le finalit perseguite dai destinatari di tale documento
possonoesseretralorodifferenti.
Infatti, il Business Plan pu essere, in primo luogo, uno strumento interno a sup
porto dellimprenditore per capire e razionalizzare le proprie idee, verificandone
lafattibiliteconomicofinanziariaevalutare,quindi,lepossibilitdelliniziativadi
soddisfareleatteseraggiungendoirisultatiprevisti.
2.2.2. Idestinatari
delBusinessPlan
2.2.3. Comenasceun
BusinessPlan

15
In altri casi, esso ha una valenza esterna allorganizzazione, in quanto rivolto ad
investitoriprivati,istitutidicreditoodorganismiistituzionalipubblici.Questirefe
renti, attraverso il Business Plan, devono essere in grado di valutare, in maniera
compiuta, il progetto imprenditoriale per orientare in modo consapevole le pro
priescelte.
PerlaredazionedelBusinessPlan,siricorreatecnicheefunzioniaziendali,afonti
informative ed a modalit di analisi macro e microeconomiche. Le fonti di infor
mazione possono essere esterne allimpresa e frutto di elaborazione da parte di
soggettidedicati.
Gli aspetti macroeconomici tengono conto dello scenario economico, politico e
sociale in cui opera gi o dovrebbe operare lorganizzazione considerata.
Soprattutto nei periodi di crisi come quello che stiamo vivendo in questi anni, le
analisi di scenario, adeguatamente supportate e documentate, rappresentano
unveropuntodiforzanellaredazionedeldocumento.
Gliaspettimicroeconomicisono,invece,legatialladinamicaeconomica,patrimo
niale, finanziaria, produttiva, amministrativa e fiscale della gestione della realt
aziendaleperlaqualevieneredattoilpiano.
Acausadellamancanzadinormespecificheeprincipigeneralmentericonosciuti,
laredazionedelBusinessPlanstatanelpassatospessoguidatadaconsiderazioni
di carattere intuitivo e soggettivo, basate sullesperienza dellimprenditore e del
redattoredelpianoaziendale.Daquestasituazionediscendelesigenzadiidentifi
care principi redazionali cui attenersi per la formulazione di un Business Plan
correttoedadeguato,dunquecredibileedilpipossibileobiettivo.
IlBusinessPlannoncostituisceunostrumentostaticodiprevisionemarappresen
ta un elaborato dinamico che deve evolversi unitamente al progetto sottostante,
conlobiettivodifornireaisingoliutilizzatoriledirettivestrategiche,economiche,
finanziarieepatrimoniali.
IprincipigeneralidiredazionedelBusinessPlansonoquellidi:
- chiarezza;
- completezza;
- affidabilit;
- attendibilit;
- neutralit;
- trasparenza;
- prudenza.
2.3. Ilprincipiodichiarezza
Il Business Plan deve rispondere al principio della chiarezza, inteso come sem
plicitdiletturaecomprensibilit.
Il rispetto del principio di chiarezza consente al destinatario del Business Plan di
comprendereimmediatamentelideaimprenditoriale,qualisianogliobiettivicon

16
seguenti,conqualistrumentiesoluzionisiintenderealizzarlaeconqualirisorsesi
vuolesostenerla.
Il Business Plan deve presentare una sintetica, ma rappresentativa, descrizione
delle origini e della successiva evoluzione dellazienda, se gi esistente, ovvero
dellagenesidellideaprogettualediunanuovainiziativaimprenditorialeedeisuoi
proponenti.Nelcasoincuilaziendasiaoperantedatempoedabbianaturasocie
taria,necessariospecificareeventualioperazionistraordinarie(fusioni,scissioni,
scorpori, trasformazioni, ecc.) avvenute nellultimo quinquennio o, se lorganiz
zazioneesistentedaunminornumerodianni,dallannodicostituzione.Inogni
caso,indispensabileallegarealpianolostatutosocialevigente.
Ilprincipiodichiarezza comporta,qualecondizionenecessaria(manonsufficien
te),lapresenzadelrequisitodellunivocitterminologica.
Aifinidelpresentelavoro,sihaunivocitterminologicaquandociascuntermineo
vocaboloimpiegatoneldocumentodelBusinessPlanvieneusatoconunaeduna
sola determinazione semantica, ossia con un unico significato. La non variabilit
dellaccezione con cui ciascun termine utilizzato nel corso dellesposizione ed
analisidifattiedeventievitaequivocieconfusioni,consentendoallettoredicon
centrarelapropriaattenzionesuicontenuti(ipotesiestime).
2.4. Ilprincipiodicompletezza
LacompletezzaqualeprincipiogeneraleperlacorrettaredazionediunBusiness
Plan implica linclusione di ogni informazione ritenuta rilevante per leffettiva e
consapevolecomprensionedelprogettocuiildocumentoprevisionalesiriferisce.
Taleprincipiodeveessere,inognicaso,coordinatoconquellodellachiarezza,per
cuilaricercadellacompletezzanonpucomportareunaridondanzainformativa,
contrariaalleesigenzediordine,sintesiedeterminatezzasoddisfattedalprincipio
dellachiarezza.
Ilprincipiodellacompletezzadevetrovareapplicazionesecondodueaccezionidi
stinteecomplementari:
- lacompletezzadellambitodiriferimentodeldocumento(completezzasostan
ziale);
- lacompletezzadeicontenutidocumentali(completezzaformale).
Lacompletezzasostanzialeimplicachelanalisidelliniziativaeconomicaipotizzata
nondevelimitarsiaglielementipropridelliniziativastessamadeveancheidenti
ficare e, se possibile, studiare le interferenze significative con lorganizzazione
aziendalenelcomplessoincuisinserisce.
,quindi,necessarioaifinidelrispettodelprincipiodicompletezzacheilBusi
nessPlan:
- analizzi lidea progettuale con riferimento a tutte le aree aziendali proprie
delleventoeconomicoipotizzato,nessunaesclusa;
- identifichi puntualmente le interferenze significative dellevento economico
ipotizzatoconilrestodellorganizzazioneaziendaleincuiessosisviluppa;
2.3.1. Ilconcettodi
univocit
terminologica
2.4.1. Significatodi
completezza
2.4.2. Ilconcettodi
completezza
sostanziale

17
- analizzi, ove possibile, tali interferenze in termini di causaeffetto con
lorganizzazioneaziendalenelsuocomplesso,valutandonelacompatibilit.
La rappresentazione parziale di aree aziendali o di singole iniziative, senza
lidentificazione delle interazioni tra le aree/iniziative simulate e le aree aziendali
residue, non pu essere considerata un Business Plan completo, ma deve essere
assimilataadaltristrumentiinformativi,quali:
- ilcapitalbudgeting;
- lavalutazione(standalone)difattibilitdiinvestimenti;
- lesimulazionidinamicheincrementali;
- ipianidiprodotto;
- ipianidipenetrazionecommerciale.
Il secondo concetto, quello della completezza dei contenuti documentali, signi
ficacheilBusinessPlandeveesserecostituitoalmenodaiseguentidocumenties
senziali:
- ladescrizionedelprogettoimprenditoriale,neisuoicontenutienellesuemo
dalitdisviluppotemporale;
- ladescrizionedelprodotto/servizio;
- lastoriadellazienda;
- lanalisidellastoriadeisoci,degliamministratoriedeltopmanagement;
- lanalisidellastrutturaorganizzativadellazienda;
- lanalisidegliaspettiamministrativi;
- lanalisidellerisorseumane;
- lanalisidellalogistica;
- lanalisidimercatoelesceltedimarketing;
- ilpianodellevenditedelprodotto/servizio;
- ilpianodegliinvestimentielerelativerisorse;
- lanalisidelknowhowedellelicenzeduso;
- ladescrizionedelcicloproduttivo,compresalafasedismaltimentoe/oriutiliz
zodirifiutiescarti;
- ladescrizionedegliaspettiambientaliedisicurezza,sesignificativi;
- lanalisidellastrutturafinanziaria;
- leprevisionipatrimoniali,economicheefinanziarie;
- ipuntidiforzaedidebolezzadelprogetto;
- leconsiderazioniconclusive;
- gliallegati.
NellipotesidiunBusinessPlanrelativoaduniniziativadimpresadeltuttonuova
(lecosiddettestartup),nonmutalavalenzadelprincipiodellacompletezza,ma
cambianosoltantolemetodologieapplicative.Inquestocaso:
2.4.3. Ilconcettodi
completezza
formale

18
- il concetto di completezza sostanziale trova automatica applicazione, doven
dosivalutareunanuovainiziativa,cheobbligaadunanalisidiquestanatura;
- ilconcettodicompletezzaformaletrovaanalogaapplicazioneacondizioneche
ai dati storici aziendali siano sostituti tutti quegli elementi di conoscenza in
gradodiqualificareisoggettipromotorielerispettivecapacitopotenzialit,
nonch ogni altra notizia utile a supportare concretamente la fattibilit
delliniziativaipotizzata.
Anche nel caso di start up, quindi, il principio della completezza riveste un ruolo
determinanteperlaredazionedelBusinessPlan.
2.5. Iprincipidiaffidabiliteattendibilit
Il Business Plan corretto ed adeguato quando sono affidabili le assunzioni ed i
procedimenti attraverso i quali avviene la formulazione delle proiezioni e la deri
vazionedelleconclusioni.
Pertanto,deveessereaffidabileilmetodoutilizzatosiaperlaraccoltadeidati,sia
perlalorosuccessivaelaborazione.Affinchlaproceduracomplessivarisultiaffi
dabile,necessarioche:
- laraccoltadeidatisiadocumentata;
- lelaborazionedeidatisiasistematica;
- lanalisideidatisiacontrollabile.
Il Business Plan soddisfa il requisito dellaffidabilit in presenza delle seguenti
condizioninecessarie:
- lindicazionedituttelevariabilidiinputedioutputallabasedelsuosviluppo;
- lesplicitazione delle modalit di costruzione dei modelli per la formulazione
delleproiezioni;
- la dichiarazione delle assunzioni e delle ipotesi sottostanti allo sviluppo delle
proiezioni;
- larappresentazionedellefontideidatiallabasedelleproiezioni.
Lattendibilit del Business Plan si risolve nel giudizio mediato derivante dal con
frontoedallaverificatra:
- lesimulazionidinamichepropostedalpiano;
- i riscontri logicoquantitativi effettuabili su singoli elementi del piano o rap
presentazioniglobalidellostesso.
IlBusinessPlanattendibilequandoilsuocontenutocomplessivoedisuoisingoli
elementicostitutivirisultanocompatibili,coerentieragionevoli.Pertanto,ilgiudi
zio di attendibilit conforta il lettore esclusivamente in merito alla presumibile
realizzabilitdelBusinessPlan.
Ilprincipiodellattendibilitdeveessereverificatoconriguardo:
- siaallacongruitdellesingolerisorseallocateecombinateperilprocessopro
duttivointesoinsensoampio;
2.5.1. Il concetto di
affidabilit
2.5.2. Ilconcettodi
attendibilit

19
- siaagliscenaricomplessivi(dimercato,tecnologici,economici,finanziari,ecc.)
previstierappresentatiinrelazioneallepossibiliareedirischio.
Lattendibilit del Business Plan va realizzata e riscontrata preliminarmente,
nellindividuazione della tipologia e dellimpiego delle risorse qualificate, la cui
combinazionedefinisceilprocessoproduttivodiattivit.
Due sono, quindi, i momenti che caratterizzano la verifica di attendibilit nella
sceltaeallocazionedellerisorse:
- laverificadellalorodisponibilit;
- laverificadellafattibilitdellalorocombinazioneproduttiva.
Ladisponibilitunrequisitooggettivodaverificarenellaquantit,nellaqualite
neltempo.Inparticolare:
- la quantit di risorse disponibili rilevante, perch la corretta quantificazione
dellorofabbisognoricavabiledalpianoproduttivoipotizzatoasupportode
gliobiettividibusinessconsentediverificarneladisponibilitsullabasedelle
condizionidelmercatoincuilimpresaoperaointendeoperare;
- la qualit delle risorse disponibili rilevante, perch la specializzazione del
processo produttivo implica un fabbisogno di risorse altrettanto specializzate
(in termini di personale, macchinari e attrezzature, materiali, semilavorati e
componenti,ecc.),lacuidisponibilitedilcuigradodirispondenzaalleesigen
zespecifichedebbonoessereverificatinelmercatoincuilaziendaoperaoin
tendeoperare;
- ilfattoretemporilevante,perchlosviluppodiacronicodelfabbisognoun
aspettolacuidefinizioneeriscontrononsonosempreagevoli.Quindi,riuscire
a pianificare la dinamica temporale del fabbisogno con contestuale verifica di
disponibilitdellerisorseattribuiscealpianodimpresamaggioreattendibilit.
Ilgiudiziodifattibilitdellacombinazionetralerisorseproduttivederivadallave
rifica della compatibilit tra le risorse individuate come elementi del processo
produttivo e, in particolare, tra tecnologie e risorse, tra regole ecopolitiche e
processi produttivi, tra mercato ed obiettivi di business, tra necessit e mercato
dellefonti,ecc..
La verifica di attendibilit delle previsioni di disponibilit ed impiego delle risorse
necessarie non esaurisce la verifica di attendibilit del Business Plan. Occorre,
infatti,appurarealtreslattendibilitdelpianoneisuoiobiettivicomplessivienei
diversiaspettichelocaratterizzano(tecnologico,commerciale,economico,finan
ziario,ecc.).
Pineldettaglio,ilredattoredelpianodeve:
- esaminarecriticamenteilpianoneisuoiaspettiaggregati;
- individuareleareedicriticit.

20
Ladifferenzacheintercorretraiprincipientrambiprerequisitiparimentiessen
zialidelBusinessPlandiaffidabilitedattendibilitnonmeramenteformalee
logica,maanchesostanzialeetecnica.Infatti:
- laffidabilit del Business Plan va perseguita e riscontrata in relazione al pro
cessodiformazionedellostesso;
- lattendibilit del Business Plan va perseguita e riscontrata con riguardo ai ri
sultatidisiffattoprocessodisimulazionedinamica.
Questa differenziazione trova fondamento nel fatto che il Business Plan sia il
procedimento valutativo con cui viene simulata la dinamica aziendale, sia lesito
documentaledellavalutazione.Pertanto,ladistinzionetraaffidabilitedattendi
bilitnelBusinessPlanpuesserericondotta,alivellopigenerale,alladifferenza
sussistentetraprocessoesimulazione,inquanto:
- un processo affidabile quando atto a compiere una determinata funzione
edilgradodiaffidabilitmisuratodallaprobabilitchetalefunzionesiasvol
tanelmodospecificato,perundeterminatoperiododitempoenellepartico
laricondizionidiutilizzazioneediambiente;
- una simulazione attendibile quando rappresenta una proiezione fattibile,
ossiarealizzabilenellambitodellecondizionigeneraliincuilimpresaopera.
2.6. Ilprincipiodineutralit
IlBusinessPlandeveessereredattoconcriteriilpipossibileobiettiviepondera
ti. Quindi, la redazione di tale documento a contenuto previsionale non deve
essereinfluenzatadafininondichiaraticheilredattoreoilcommittenteintendo
noperseguire.
IlprincipiochedeveguidarecoluicheelaboraeredigeilBusinessPlanquellodi
raggiungere un risultato che consenta di informare il soggetto economico, gli
amministratori ed i terzi, sullevoluzione della situazione aziendale nel suo com
plesso e delle varie aree che la compongono, al fine di condurre lazienda da un
determinatopuntodipartenzaadunnuovopuntodiequilibrioprestabilito.
2.7. Ilprincipioditrasparenza
Il Business Plan deve rispondere al principio della trasparenza, il quale si lega
strettamenteaquellidichiarezzaediaffidabilit.
LatrasparenzanelBusinessPlansignificache:
- deve essere possibile percorrere a ritroso ogni elaborazione del piano, dal ri
sultato di sintesi al singolo elemento di analisi. Tale eventualit pu anche ri
chiedere,inconcreto,laccessoadinformazioni,cartedilavoroedaltradocu
mentazione disponibile presso il redattore del Business Plan e/o lorganizza
zioneaziendalecuileprevisionisiriferiscono.Inognicaso,necessariocheil
documentodelBusinessPlanenunciiprincipicontabilielemetodologiedical
colosuiqualisifondanoleprevisionielaborate;
2.5.3. Considerazioni
conclusivesulla
distinzionetra
affidabilite
attendibilit

21
- diciascundatoelementaredeveessereidentificabilelafonte.
LeinformazioniforniteallettoredelBusinessPlandovrannoavereunequilibrato
livellodidettaglio,alfinedioffriretuttiidatinecessariperlasuacomprensione,
senzainutiliprolissit.
2.8. Ilprincipiodiprudenza
Le ipotesi sottostanti alla redazione del Business Plan devono rappresentare gli
scenaripiprobabilialladatadiredazionedelpianopluriennale.Nellaeventualit
di due o pi scenari alternativi, di pari probabilit di realizzazione, necessario
adottare quello che fornisce in termini economici minori ricavi e/o maggiori
costiovverointerminifinanziariunamaggioreesposizionedebitoria.
Il principio di prudenza implica valutazioni ragionevoli e spiegazioni adeguate sui
criteridiadottati.

22
Documenton.3
Descrizionedellaziendaedellasuastoria
laredazionedelBusinessPlannonpuprescinderedallacquisizionediunacono
scenza e consapevolezza complessiva e preliminare circa la realt aziendale gi
avviataedoperativamagariesistentesulmercatodadiversiannicuisiriferisce
il suddetto piano, ovvero circa i soggetti proponenti la nuova iniziativa imprendi
toriale, qualora sia questo il contenuto stesso del suddetto piano previsionale.
Tale processo di conoscenza si pone nella fase iniziale del complessivo procedi
mento di concezione e redazione del piano di fattibilit aziendale, poich esso
consentealredattore lacquisizionedi unavisione globalee complessivadel pro
gettocuiilBusinessPlansiriferisce,agevolandolelaborazionediconsiderazionidi
naturapianalitica,specificaecircostanziata.
3.2. Descrizionedellecaratteristichedellaziendagiesistente
Ladescrizionedettagliata,analiticamentecompletadellaziendaedellesuecarat
teristiche,interminidistoriapregressadellasuapropriet,dellasuaformagiuri
dica,dellasuacomposizionesocietaria,deisuoiorganidiamministrazioneecon
trollo,delsuotopmanagement,dellapresenzaomenodilegamiconaltreazien
defornisce,ancheacoluichedovrredigereilBusinessPlan,unabaseinformati
va sulla quale operare le scelte di impostazione e di definizione del progetto im
prenditoriale e del conseguente piano aziendale. Inoltre, occorre rendere noti
eventi significativi del passato, quali un cambio di assetto societario,
lintroduzione di nuovi prodotti, acquisizioni, avvenimenti esterni che hanno pro
fondamenteinfluenzatoarredellavitaaziendale.Nelcasopoiincuilimpresasia
inserita allinterno di un Gruppo, indispensabile fornire una rappresentazione
graficadescrittiva,considerandosialeaziendecontrollantichequellecontrollate,
ipisignificativirapportiinfragruppoeleattivitsvolteinesclusiva.Tuttocifi
nalizzatoarappresentareaidestinatarideldocumentoilquadrostoricoeattuale
di riferimento dellidea imprenditoriale. Se la societ non ha un dato storico sar
opportunoallegareunbrevecurriculumdelmanagement.

23
3.3. Statogiuridicodellazienda
LapartedescrittivaericognitivadelBusinessPlandeveiniziareconlenunciazione
dellostatogiuridicodellazienda.Talesezionefornisceleprincipaliinformazionidi
natura anagrafica ed istituzionale, al fine di una sommaria ed iniziale identifica
zionedellarealtaziendaleacuiilBusinessPlansiriferisce.
Costituisconoelementidaconsiderareintaleambito:
- la forma giuridica dellazienda, specificando se trattasi di impresa organizzata
informaindividualeosocietaria;
- ladenominazionee/olaragionesocialedellasociet;
- la composizione della sua compagine societaria e dei suoi organi di ammini
strazioneecontrollo;
- lastrutturaorganizzativaelindicazionedelmanagement(almenotuttalac.d.
primalinea);
- lo stato giuridico della societ, offrendo adeguata informativa qualora
lazienda sia sottoposta ad eventuali interventi esterni (come lamministra
zionegiudiziale)oaprocedureconcorsuali;
- isuoidatianagraficilindirizzodelladittaindividualeolasedelegaledellaso
ciet;
- leeventualisedisecondarieistituiteedutilizzatedalladittaindividualeodalla
societ,specificandolanaturadellestesseelattivitivisvolta;
- lubicazione esatta dellunit produttiva interessata dallattivit dellazienda
esistente;
- loggettosocialedellasociet,individuatoanchespecificandosinteticamente
ma con chiarezza lo spettro di azione dellattivit conducibile dallazienda e
lattivitattualmenteedeffettivamentesvolta;
- leventualemarchioutilizzatodallaziendaperilsuoprodotto/servizio;
- eventualidirittisulleoperedellingegnoedelleinvenzioniindustriali,anchese
conferiteingodimento,aisensidegliartt.2254,2343e2464C.C..
Dato il carattere prettamente dichiarativo e informativo di questa sezione,
lapplicazionedeiprincipigeneralidevevertere,specialmenteperilpuntoineren
teloggettosociale,su:
- chiarezzae completezza delleinformazionifornite,interminisia dicontenuto
chediesposizione.
3.4. Originiesintesistoricarecente
IlBusinessPlandevepresentareunasintetica,marappresentativadescrizionedel
le origini e della successiva evoluzione dellazienda. Tale sezione deve contenere
la cronistoria degli avvenimenti aziendali pi significativi degli ultimi tre/cinque
anni. necessario specificare eventuali operazioni straordinarie avvenute
3.3.1. Elementida
considerare
3.3.2. Modalitdi
redazione
3.4.1. Elementida
considerare

24
nellultimo quinquennio (fusioni, scissioni, scorpori, trasformazioni ecc.). In ogni
caso,consigliabileallegarealpianolostatutosocialevigente.
Poich questa sezione deve presentare una ricostruzione storica coerente ed
espressivadelleoriginiedellevicenderecentidellazienda,lapplicazionedeiprin
cipi generali deve vertere essenzialmente sulla chiarezza e completezza delle
informazionifornite,interminisiadicontenutochediesposizione.
3.5. Rapportiinteraziendalirilevanti
- lesistenzadirapportidicontrolloe/odicollegamentoconaltresocietnazio
nalie/ostraniere;
- la partecipazione a gruppi di societ, definendone il grado di integrazione ed
interazioneconlealtreaziendepartecipantie/oconsorelle;
- lesistenza di rapporti contrattuali (accordi collaborativi con fornitori, distribu
torieclienti, accordidifranchising,licenzedusoe marchi,ecc.) diparticolare
rilevanza,definendonelesattanatura.
Questa sezione deve chiarire lesistenza e la natura dei collegamenti di natura
stabileogiuridicamenterilevantetralaziendaedaltrioperatorieconomici,inra
gione di particolari vincoli contrattuali ovvero in ragione di interferenza soggetti
va,secondolapplicazionedeiprincipigeneraliriconducibiliailegamididirittoedi
fattoprevistidallart.2359C.C.edindividuareelementichepossanodeterminare
eventualiattivitdidirezioneecoordinamento,dicuiagliarticoli2497eseguenti
delC.C.
Ataleprecisazionedeveseguirelindicazionedellavalenzapiomenostrategica
ovvero vincolante dei legami ritenuti maggiormente incidenti sulle attivit e pre
stazioniaziendali.
3.6. Attiviteprodottiattuali
Inquestasezione,bisognafornireinsintesileinformazionirelativealprodottoat
tualmenterealizzatoe/oaltipodiservizialmomentoerogati,specificandoilcodi
ce dellattivit economica esercitata (per lItalia, il codice Istat classificazione
Ateco). Le informazioni servono a rappresentare in modo pi compiuto il quadro
aziendalediriferimentonelqualelideaimprenditorialevienesviluppata,nonch
adindividuareilsegmentodiclientelaacuisiintenderivolgerelattenzione.
- quali sono i tipi di prodotto/servizio che lazienda attualmente produce e/o
commercializza,conindicazionedelprezzomedioedellandamentonellultimo
trienniodellostesso;
- selasocietpossiededeibrevettiequalisonoleregistrazionirichieste;
- ilgradodiassoggettabilitdeiprodottie/oserviziallaevoluzionetecnologica;
3.4.2. Modalitdi
redazione
3.5.1. Elementida
considerare
3.5.2. Modalitdi
redazione
3.6.1. Elementida
considerare

25
- qualiltipodiprocessoproduttivoimpiegatonellafabbricazionedelprodotto
onellaerogazionedelservizio;
- qualisonoibisognisoddisfattidalloffertaaziendale;
- quallastrutturageneraledelmercatodiriferimento,ossia:
qual il gruppo di clienti (target) effettivo a cui si rivolge lo specifico pro
dotto/servizio;
qualisonoiprincipaliconcorrentiequallaposizionerispettoaglistessi.
Lesposizione, nel descrivere lattivit e lofferta aziendali, deve inoltre porre in
evidenza:
- le caratteristiche distintive dei prodotti/servizi rispetto alla sensibilit manife
statadalmercatodiriferimento;
- ledifferenzepiimportantitraiprodotti/servizirealizzatidallaziendaequelli
offertidallaconcorrenza;
- la sensibilit del prodotto allevoluzione tecnologica; la dinamica recente del
mercatodiriferimentosullatodelladomandaedellofferta(tendenzerecessi
veoespansive,nuoviingressidiconcorrenti,processidimutamentodeicom
portamentiedellepreferenzediconsumo,allargamentoorestrizionedeipro
dottisostitutivi,ecc.).
Poich questa sezione deve chiarire le caratteristiche fondamentali dellazienda
rispetto al suo mercato in senso ampio, lapplicazione dei principi generali deve
vertere sulla chiarezza e completezza, da conseguire integrando le informazioni
qualitative e discorsive con rappresentazioni tabellari e grafiche, nonch con in
formazioniquantitativeessenziali.
3.7. Organizzazioneattuale
Successivamente allillustrazione dei prodotti realizzati e dei mercati presidiati
dallazienda,occorredescrivereiprocessiorganizzatividellattivitsvolta,iruolie
le responsabilit di chi opera allinterno dellazienda, le risorse tecniche impiega
te, ovvero quei beni materiali ed immateriali che servono per lavvio
dellinvestimento.
Bisognaquindifornireinformazionisu:
- la struttura organizzativa. Al riguardo, il redattore del Business Plan deve
descriverelediverseareeaziendalielaloroarticolazione,indicandoneleprin
cipali relazioni ed interazioni. necessario presentare in tale ambito
lorganigramma aziendale e, eventualmente, altre rappresentazioni grafiche
dellastrutturaorganizzativaodisuecomponentiparticolarmenterilevanti;
- le risorse umane. Il redattore del Business Plan, a complemento e commento
dellorganigramma,devesinteticamenteindicare:
3.6.2. Modalitdi
redazione
3.7.1. Elementida
considerare

26
poteri, responsabilit ed eventualmente i compensi degli amministratori o
gestoridellazienda,nonchdegliorganidicontrollo(collegiosindacale,re
visorelegaledeiconti,societdirevisione,controllointerno);
numero,competenzeeretribuzionedelpersonale(dipendenti,collaborato
ri,agenti),conspecificazionediorarieturnidilavoro;
- imezzitecniciedilprocessoproduttivo.IlredattoredelBusinessPlandevein
dicare,incoerenzaconquantoindicatoinmeritoal tipodiprocessoprodutti
vo,glielementiqualificantilostessoinrelazioneallaspecificaattivitsvolta.
Per le aziende manifatturiere, costituiscono elementi da considerare, ancorch
nonesaustivi:
- illivellodiproduzioneeffettivorealizzatonegliultimitreesercizi;
- lacapacitproduttivaattuale,massimaedutilizzata;
- latipologiadiimpiantieletecnologieproduttiveimpiegate;
- illayoutdelflussoproduttivo,conindicazionedellemansionidegliaddetti;
- lecertificazionidisistemiqualitaziendaliediprodotto.
A titolo esemplificativo e non esaustivo, per le aziende commerciali e di servizi,
costituisconoelementidaconsiderare:
- ilvolumedattiviteffettivorealizzatonegliultimitreesercizi;
- lacapaciterogativaattuale,massimaedutilizzata;
- latipologiadiimpiantieletecnologieproduttiveimpiegate;
- illayoutdelflussoproduttivo,conindicazionedellemansionidegliaddetti;
- lecertificazionidisistemiqualitaziendaliediprodotto.
Giacch in questa sezione sono contenute informazioni da cui trarre molteplici
elementi per la complessiva valutazione del progetto cui si riferisce il Business
Plan,lapplicazionedeiprincipigeneralideveessereparticolarmentecircostanzia
ta.
Infatti,daunlato,idestinataridelpianopotrebberoconcentrarelapropriaatten
zionesulleinformazionicontenuteinquestasezionepermaturareunaprimaim
pressione/opinionesulprogettodescritto.Daltrolato,ilcaratteregeneraleesin
tetico dellelaborato potrebbe portare a semplificazioni o generalizzazioni fuor
vianti.
Inquestasezionedeldocumento,pertanto,sideve:
- porre la massima attenzione a garantire chiarezza nellesposizione, facendo
ampioricorsoatecnichediimpaginazioneeraffigurazionigrafiche,senecessa
rio o opportuno, e cogliendo loccasione per definire lesatto significato,
nellambitodelBusinessPlan,diterminichepossonoeventualmentegenerare
ambiguitoincomprensioni;
- non trascurare alcun aspetto centrale, importante o comunque condizionante
perlariuscitadelliniziativadescritta;
3.7.2. Modalitdi
redazione

27
- motivaretutteleipotesieasserzioniesplicitate,eventualmenteanchesolocon
rimandi interni ove possibile, per dimostrarne laffidabilit e lattendibilit e
garantirelatrasparenza;
- rispettareilprincipiodellaneutralitanchenellasceltadellostile,delregistro
linguisticoedellaterminologia,tenendosemprecontoche,trattandosidiuna
sezionedelBusinessPlandisintesiespositiva,ladimostrazionedellavalidite
sostenibilit delle affermazioni esposte da un lato e lanalisi quantitativa
dallaltro potrebbero essere rimandate ad un successivo approfondimento o,
sepurpresenti,rimanerecomunqueinsecondopiano;
- perseguireinmodoappropriatoedefficacelobiettivodi:
rappresentarelassettoelecondizionidioperativitdellorganizzazione;
compararelasituazionedescrittaovepossibileconaltrerealtconosciute;
evidenziare la logicit e la coerenza interna del ragionamento imprendito
riale e delle sue ipotesi, senza interruzioni nella logica o postulati non evi
denziati.
3.8. Analisidelmercatoedellaconcorrenza
Inquestasezione,occorredescrivereinmodocompiutogliattualimercatidirife
rimento dellazienda, definendone con esattezza la consistenza dimensionale,
levoluzione recente e i limiti territoriali. Occorre inoltre rappresentare il posizio
namentocompetitivodellaziendarispettoallaconcorrenzadiretta.
- laconformazionedelladomandasulmercatodiriferimento;
- leventualesegmentazionedelladomanda;
- ilgradodielasticitdelladomandarispettoalprezzomediodeltipodiprodot
to/servizio;
- ilgradodiconcorrenzasulmercatodiriferimento,interminidi:
livellodiconcentrazionedellofferta;
esistenza e rilevanza di barriere allingresso e alluscita sul mercato di rife
rimento;
gradodidifferenziazionedeiprodotti/servizi,ancheinrelazioneaidifferen
zialidiprezzo;
- iconcorrentileaderdimercatoequellidiretti,distinguendoliper:
localizzazione;
girodaffari;
caratteristicheelivellodiprezzodelprodotto/servizio;
- il numero e la tipologia di clienti, distinguendo tra privati, aziende private ed
aziendepubbliche;
- laquotadimercatoinvaloreeinvolume.
3.8.1. Elementida
considerare

28
Si deve rappresentare il posizionamento competitivo dellazienda e la vitalit o
durevolezzadeimercatipresidiati.
3.9. Descrizionedelnuovoprogettodimpresa(startup)
QualorailBusinessPlanabbiaadoggettounanuovainiziativaimprenditoriale,os
sialacostituzionedi una nuovaazienda,preliminarmenteallaformulazionedelle
previsioni sulla futura attivit del nuovo ente occorre fornire una descrizione dei
proponentiliniziativa.
Conriguardoallapartedescrittivaericognitivaillustratadalpresenteprincipiodi
redazione,giovasegnalareche,rispettoalcasodellaziendagiesistente,nellafa
sedistartupilpatrimonioinformativopreesistentedicuiilredattoredelBusiness
Plan deve tenere conto e dare nota nel piano stesso generalmente pi circo
scrittoecontenuto.Nondimeno,talepartepuassumereunrilievononseconda
rio nella complessiva formulazione, prima, e valutazione, poi, del Business Plan,
proprioinragionedellalimitatezzadelleinformazionidicuisidispone,ingenere,
insededistartup.
3.10. Caratteristichedeipromotorie/ofondatori
Inquestasezione,devonoessereindicateinformazionisuicomponentidelgruppo
imprenditoriale,sottolineandoesperienzeprofessionali,aspirazioniemotivazioni,
capacitdifinanziamentoedigestione.
- capacit di apporto finanziario e patrimoniale, derivabili da verifiche sulle di
sponibilitfinanziarieepatrimoniali;
- competenze manageriali derivabili da esperienze imprenditoriali o lavorative
oppuredapreparazioneculturalespecialistica;
- competenze tecniche relative al prodotto/servizio che si intende offrire, ivi
compresalaconoscenzadelmercatodiriferimento;
- competenzetecnologicherelativeaiprocessiproduttivi;
- aspirazioniemotivazionialliniziativa.
Talielementidovrebberoessereconsideratiricorrendoallacronistoriadegliavve
nimenti pi significativi che hanno caratterizzato la vita imprenditoriale del pro
motoredelliniziativaalmenonegliultimitreanni.
La descrizione dei promotori e/o fondatori rappresenta nelle nuove iniziative un
punto fondamentale del Business Plan, non essendovi una storia pregressa
dellazienda in quanto autonoma organizzazione. Pertanto, occorre discernere
laffidabilit dei soggetti proponenti liniziativa attraverso lattenta applicazione
deiprincipigeneralidibusinessplanning.
Inparticolare,risultanecessario:
3.8.2. Modalitdi
redazione
3.10.1. Elementida
considerare
3.10.2. Modalitdi
redazione

29
- porre la massima attenzione alla chiarezza dellesposizione, senza trascurare
alcun dato importante o comunque condizionante ai fini della maturazione di
ungiudizioequilibratoecorretto;
- rispettare il principio della neutralit anche nella scelta dello stile, del tono e
dellaterminologiaconcuisieffettualadescrizionedelleprecedentiesperienze
deipromotori,dellelorocapaciteabilit,deglieventualipuntididebolezzae
dellapercorribilit/facilitdeirimediedellesoluzionieventualmentedelineati;
- perseguireconlamassimaefficacialobiettivodi:
descrivere esaurientemente punti di forza e debolezza delle risorse umane
coinvolte o da coinvolgere, in termini di attitudini, esperienze pregresse e
condizionidireperimento;
comparare liniziativa ipotizzata con altre realt operanti sul mercato per
evidenziarneloriginalit;
evidenziare la logicit e coerenza interna nellanalisi delle risorse umane,
anche in relazione alla descrizione gi effettuata dellattivit economica
svolta(business).

30
Documenton.4
Analisi dei mercati di riferimento delliniziativa,
formulazionedelrelativopianodimarketingedi
venditaeposizionamentocompetitivo
la redazione del Business Plan non pu prescindere dallelaborazione di una con
sapevoleconoscenzadeimercatidiriferimentodelprogettodimpresacuisirife
risce il suddetto piano. Tale processo di conoscenza segue quello relativo
allorganizzazionedellentitaziendalesegiesistenteoaisoggettiproponen
tilanuovainiziativaimprenditorialenelcasodinuovainiziativa.Essoprecede,a
sua volta, il processo di conoscenza che riguarda limpostazione dellattivit
produttiva: infatti, ladeguatezza dellofferta commerciale (sia questa relativa a
benioppureaservizi)elefficienzadellastrutturaproduttivaallestitaperottener
lanonpossonoessereperseguite prescindendoda unapreventivacomprensione
della capacit del mercato di assorbire il prodotto dellattivit aziendale incre
mentata(incasodiaziendaesistente)oavviata(incasodiiniziativadeltuttonuo
va).
Dunque, la corretta elaborazione del piano di fattibilit aziendale richiede
ladeguata conoscenza delle caratteristiche del mercato in cui lazienda opera o
intende operare. Elementi di conoscenza sono le caratteristiche attuali e future
delladomandaedellofferta,nonchifattoricriticiperilsuccessodelleiniziative
economiche riguardanti tale mercato e gli specifici punti di forza e debolezza
delliniziativapresentatanelpiano,rispettoaisuddettifattoricritici.
4.2. Naturaefinalitdelpianodimarketing
Ilpianodimarketingrappresentaildocumentoutile:
- inprimoluogo,acomprenderelavaliditdellideaimprenditorialesucuisiba
sailprogettodimpresachesiintendeporreinessere,dalpuntodivistadella

31
suacapacitdisoddisfareibisognirinvenibilinelmercato,anchetenendocon
todelloffertaconcorrente;
- in secondo luogo, a pianificare e controllare lattivit commerciale svolta
dallazienda.
Quindi, il piano di marketing non si risolve semplicemente nella previsione delle
iniziative operative di pubblicit, promozione e vendita, ma orientato prelimi
narmente allindividuazione dei bisogni e dei desideri insoddisfatti dei potenziali
clienti(rappresentatidaaltreimpreseedorganizzazioniodaindividuiconsumato
ri)edasviluppare,promuovereedistribuireprodottiingradodiappagarli.
4.3. Contenutoeformadelpianodimarketing
Laredazionedelpianodimarketingprevedeleseguentifasi:
- lanalisidelmercato.Inquestafase,siraccolgono,analizzanoedelaboranoin
formazioni attuali, storiche ed eventualmente previsioni formulate da parti
terzeriguardantilandamentocomplessivodiunoopimercatiincuilazienda
intenderafforzarelasuaposizione(sesitrattadimercatigipresidiati)oinse
rirsi (se si tratta di iniziativa del tutto nuova o di uniniziativa di ingresso di
unazienda gi esistente in un nuovo mercato). Tale fase finalizzata, anzitut
to,aselezionareilmercatooimercatipiopportunidapresidiaree,successi
vamente,acomprenderneilpossibileandamentofuturo;
- ladefinizionedellastrategiadimarketingedelleattivitcommercialidaparte
dellazienda.Inquestafase,sidefinisconolastrategiaeleazionioperativeper
il presidio del o dei mercati individuati. in questa fase che sono elaborate
previsionitantosuiricavidivenditasviluppatidalliniziativacuisiriferisceilBu
siness Plan, quanto sui costi derivanti dalle attivit di concezione/sviluppo, di
stribuzionecommerciale, promozione epubblicit delprodotto.Lastrategia e
leazionidimarketingcomprendono,quindi,ledecisioniriguardantilasegmen
tazione del mercato per lidentificazione delle categorie di "clienti obiettivo
(target), il posizionamento di mercato, il marketingmix e i livelli di spesa di
marketing.
4.4. Elaborazionedelpianodimarketing
Dalpuntodivistaformale,lastrutturadelpianodimarketingprevede:
- lanalisi del mercato dal lato della domanda, finalizzata allindividuazione di
bisogniedesiderichepotrebberotrovaresoddisfazioneattraversoilconsumo
diundatobene(prodottooservizio);
- lanalisi del mercato dal lato dellofferta, finalizzata alla comprensione
dellintensitdellaconcorrenzaattualeeprospetticarispettoalladomandaos
servata;
- lindividuazionedeifattorichiavedisuccessoperlasoddisfazionedellacliente
laelastimadelleminacceedopportunitderivantidallevoluzioneprevedibile

32
dellambienteincuisiintendeoperareedeipuntidiforzaedebolezzadelpro
gettodimpresachesiintenderealizzarerispettoaisuddettifattoricritici;
- laformulazionedelleprevisionidivenditaedelleprevisionideicostilegatialla
realizzazionedellastrutturacommercialeedellealtreazionioperativedimar
ketingritenuteopportuneperveicolareilprodottoalmercato.
Indefinitiva,leprimetrepartielastimadeivolumievaloridivenditaindividuano
ilpianostrategicodimarketing,ovveroundocumentoprevisionalerelativoatreo
pi anni, che espone la percezione dei decisori aziendali in merito alla posizione
dellaziendaneimercatirispettoaiconcorrentiedalladomanda.Diversamente,la
stimadeicostidimarketingediquellicommercialicostituisconoilcd.pianotatti
cooperativo, che consiste nel programmare nel dettaglio le azioni da intrapren
dere per il raggiungimento dei risultati del primo anno del piano di marketing
strategico.
4.5. Analisidelladomanda
Inquestafaseopportunoindividuare:
- ilmercatoobiettivo,fruttodelrisultatodiunadecisioneprettamentestrategi
cadellazienda,chedecidedivendereunprodotto/serviziopressoundetermi
natosegmentodiclientelapiuttostocheunaltro;
- ilmercatopotenziale,ossialapercentualedipotenzialicompratoridelmercato
scelto come obiettivo. Esso corrisponde al massimo livello di domanda del
mercato;
- il mercato effettivo, che corrisponde alle effettive vendite del prodotto nel
mercatoobiettivo.
Unavoltafissatigliobiettivichelaziendaintendeconseguire,siponeilproblema
dellasceltadelmercatoodeimercatisuiqualioperare.Sitrattadiunasceltaim
portante da cui dipende la definizione del piano di produzione, di vendita e di
marketing. A tale scopo, possono essere seguite diverse basi di segmentazione.
Una prima base di segmentazione costituita dalle variabili di natura geografica,
che comportano la suddivisione del mercato in diverse unit geografiche, quali
nazioni, stati, regioni, province, ecc.. Una seconda variabile utilizzata quella
demografica, in ragione della quale si suddivide il mercato in considerazione
dellet del consumatore, del sesso, del livello di reddito, della dimensione della
famiglia,ecc..Unterzoparametrodisegmentazionecostituitodallevariabilipsi
cografiche quali la classe sociale, lo stile di vita, la personalit dei consumatori,
ecc..Infine,abbiamolasegmentazionecomportamentalechesibasasuparametri
qualileoccasionidusodiunprodotto,latteggiamentoversoilprodotto,ecc..
Nelcasodei mercatiindustriali,purutilizzandole medesimevariabiliconsiderate
nel mercato dei beni di consumo, possibile individuare gli utilizzatori finali del
bene,ladestinazionedelprodottoeladimensionedellimpresaacquirente.
Eimportantelastimadelmercatocomplessivoedellaquotadimercatoacquisita
oacquisibiledallaziendainbaseallalettura,allostudioealleprevisionideidati.
4.5.1. Elementida
considerare

33
Perlanalisidelladomanda,fondamentalelattendibilitdelleinformazioniedei
trattamentidielaborazioneacuilestessesonosottoposte.
Inprimoluogo,occorreprecisareche:
- nel caso in cui il progetto dimpresa cui si riferisce il Business Plan riguardi il
presidio di pi mercati, ciascun mercato deve essere autonomamente esami
natoedanalizzatoesideveprocedereallaredazionediunpianodimarketing
edellevenditeperciascunsingolomercato;
- il documento deve operare una chiara distinzione, precisando se si tratta di
mercatodeibenifinalidiconsumo(durevoliomeno)odimercatodeibeniin
dustriali o intermedi. Infatti, tali mercati presentano notevoli differenze nei
comportamentidiacquistodeiconsumatori.
Inmeritoalleinformazioni,occorreindicare:
- lafonte,precisandonelanatura(entestatisticodirilevanzaistituzionale,ente
diricerca,entedicategoria);
- ilgradodiaggiornamentodeidatistoricidisponibili;
- ilgradodirappresentativitdeidatirispettoallinteromercatoconsiderato.
Inmeritoallelaborazionedelleinformazioni,occorreprecisare:
- se le previsioni sullevoluzione futura della domanda sono state effettuate da
terzepartiodirettamentedalproponenteilBusinessPlan;
- in quest'ultimo caso, quali sono state le metodologie statistiche di proiezione
impiegateeimotividellaloroscelta.
4.6. Analisidellofferta
Lanalisi dellofferta consiste nellesame del settore merceologico in cui lazienda
operaointendeoperare.Importantelaccurataquantificazionedelloffertasulla
basedeidatidisettoreacquisitiedellevariabilipreseinconsiderazione,giacchil
suoconfrontoconladomandadeterminaglispazidimercatodaconquistareogi
acquisiti.
Per lanalisi dellofferta, fondamentale lattendibilit delle informazioni e dei
trattamentidielaborazionecuilestessesonosottoposte.
Inmeritoalleinformazioni,occorrespecificare:
- lafonte,precisandonelanatura(entestatisticodirilevanzaistituzionale,ente
diricerca,entedicategoria);
- ilgradodiaggiornamentodeidatistoricidisponibili;
- ilgradodirappresentativitdeidatirispettoallinterosettoreconsiderato.
Inmeritoalleelaborazionidelleinformazioni,occorreprecisare:
- seleprevisionisullevoluzionefuturadelloffertasonostateeffettuatedaterze
partiodirettamentedalproponenteilBusinessPlan;
4.5.2. Modalitdi
redazione
4.6.1. Elementida
considerare
4.6.2. Modalitdi
redazione

34
- in quest'ultimo caso, quali sono state le metodologie statistiche di proiezione
impiegateeimotividellaloroscelta.
4.7. Previsionedellequantitvendute
Occorre fornire, sulla base dei dati attuali o di previsione e per ciascun singolo
prodotto o variante di prodotto (bene o servizio), le quantit che si intende ven
dereoerogaresulmercato.necessario,pertanto,evidenziare:
- iprodotti/servizichelaziendaproduceevende;
- ivolumidivenditaprevisti;
- la distribuzione temporale di tali volumi nellarco temporale considerato, in
particolare sottolineando se le vendite hanno una ciclicit o stagionalit rile
vanti.
La determinazione degli obiettivi di vendita deve essere realistica e prudenziale,
perchessapudeterminareconflitticonlareaelastrutturaproduttivaedeter
minareunsovraosottodimensionamentodellacapacitproduttiva.Infatti:
- nelprimocaso,siavrebbeuneccessodiinvestimentitecnicieunosprecodiri
sorsederivantedallaproduzioneperilmagazzino(nelcasodibeniimmagaz
zinabili) o dallinutilizzo di capacit disponibile (nel caso di aziende di servizi e
commerciali);
- nel secondo, si avrebbe lincapacit di soddisfare il cliente, con il rischio di la
mentele,contenziosi,mancatevenditeeperditediclientela,costiaggiuntivi.
La definizione di obiettivi sottodimensionati o sovradimensionati rispetto alle ca
pacit dellazienda pu seriamente ostacolare il raggiungimento degli obiettivi
programmatielavaliditdelliniziativacuisiriferisceilBusinessPlan.
4.8. Previsionedeiricavidivendita
Occorre fornire i valori dei ricavi attesi sulla base delle previsioni sui volumi di
venditaprecedentementeformulate,tenendocontodellasensibilitdei cliential
prezzo e dellintensit della concorrenza attuale e prospettica. I ricavi previsti si
ottengono moltiplicando, per ciascuna tipologia o variante di prodotto (bene o
servizio),ivolumicommercializzatiperilrelativoprezzomedio,incorrispondenza
delqualesiritienecheilmercatosiadispostoadassorbireilvalorequantitativodi
produzione.
necessario,pertanto,evidenziare:
- iprodotti/servizichelaziendaproduceevende;
- i prezzi medi di vendita che, moltiplicati per la quantit prodotta e venduta o
erogata,determinanoiricavi.
Inquestasezione,fondamentaleprecisarelemetodologieelabaseinformativa
impiegateperlastimadeiprezzidivendita.Taliprezzi,infatti,dovrebberoessere
4.7.1. Elementida
considerare
4.7.2. Modalitdi
redazione
4.8.1. Elementida
considerare
4.8.2. Modalitdi
redazione

35
coerenticonilposizionamentocomplessivodellimpresaeconlelasticitalprez
zodelladomandadiriferimento.
4.9. Previsione delle iniziative di marketing (sviluppo del prodotto,

pricing,promozioneecomunicazione,distribuzione,ecc.)
Occorre prevedere e progettare le diverse politiche e iniziative di marketing che
verrannoadottatenellosviluppodelprogetto.
necessario,pertanto,evidenziareedescrivere:
- lepoliticheeleiniziativedimarketingoperativo;
- lepoliticheeleiniziativedisegmentazioneedifferenziazionedelprodotto;
- le politiche e le iniziative riconducibili al marketingmix, con riferimento alle
suecomponenticostitutive:
prodotto(packaging,adattamentidisuoiaspettimarginali,ecc.),
pricing,
distribuzione,
promozioneepubblicit;
evidenziandoivolumidelleiniziativeovepossibileancheinterminifisiciedinra
gionedicostiunitariecomplessivi.
Ladescrizionedeveesseresvoltaancheincomparazioneconleazioniposteines
seredallaconcorrenzaedevidenziandonegliaspettipeculiariecaratterizzanti.
opportunocheleiniziativesianocorredate(ovepossibile)dalmaterialepromo
zionale/pubblicitarioprodotto(cartellonistica,fotografie,sitiweb,ecc.)edalpia
nodeimezziimpiegati.
4.10. Analisidelposizionamentocompetitivodellimpresa
Lavalutazionedelposizionamento(mappa)dellimpresanelsuoambientedirife
rimento richiede losservazione dellambiente esterno (mercato, settore, concor
renza,clienti)edellambienteinterno(strutturaorganizzativadellimpresa)alfine
dicoglierneifattoristrategicidisuccesso.
La combinazione tra opportunit e minacce presenti sul mercato (risultato
dellanalisi esterna) e punti di forza e di debolezza dellazienda (risultato
dellanalisiinterna)identificailposizionamentocompetitivodellimpresaefacilita
lindividuazionedeivantaggicompetitivilecuiprincipalideterminantisono:
- prezzo;
- caratteristiche del prodotto/servizio (dimensione, stile, compatibilit, design,
facilitduso);
- qualit;
- disponibilit;
- immagine;
4.9.1. Elementida
considerare
4.9.2. Modalitdi
redazione
4.10.1. Elementida
considerare

36
- relazioni.
Perlanalisidelposizionamentocompetitivodellimpresa,fondamentalelatten
dibilitdelleinformazioniedeitrattamentidielaborazionecuilestessesonosot
toposte. necessario, quindi, predisporre una checklist dei seguenti ambiti
dindagine al fine di individuare le caratteristiche e lintensit delle forze che de
terminanolattrattivitdelsettoreelaposizionecompetitivadelleimprese:
1. mercato/segmentiservitiodaservire;
2. attrattivitdelmercato/segmentiservitiodaservire;
3. fattoricriticidisuccesso;
4. posizionamentocompetitivo.
1.Mercato/segmentiservitiodaservire
I contenuti delle informazioni da raccogliere posso essere sinteticamente riepilo
gatinelseguenteelenco:
- SegmentoA:;%fatturatototale..
- SegmentoB:....;%fatturatototale.
- SegmentoC:....;%fatturatototale.....
2.Attrattivitdelmercato/segmentiservitiodaservire
Metodologicamente, al fine di pervenire ad una scala di giudizio (bas
so/medio/elevato) delle singole forze determinanti lattrattivit del settore, si
rendenecessariodeterminareunnumeroindicefinalizzatoadesprimereungiudi
zio sintetico delle seguenti fonti di attrattivit del settore. Per costruire questo
numeroindice,siutilizzerunmixdidiverseinformazioni,diseguitosintetizzate:
2.1Intensitdellacompetizione:bassa,media,elevata.
2.2Marginidiprofittodelsettore:bassi,medi,elevati.
2.3Minaccedanuovientranti:basse,medie,elevate.
2.4Minaccedaprodottisostitutivi:basse,medie,elevate.
2.5 Condizioni dellambiente esterno (normativo, economico, sociale e politico):
basse,medie,elevate.
2.6Poterecontrattualedeifornitori:basso,medio,elevato.
2.7Poterecontrattualedeiclienti:basso,medio,elevato.
2.1 Lintensit della competizione tra le imprese consente, a chi si accinge ad en

trarenelsettore,diformularedelleprevisionisuquellechesarannolereazionidei
concorrentichelimpresasitroveradaffrontarealmomentodelsuoingresso.
Domandedaporsi:
- Quallintensitconcorrenzialefraglioperatoridelsettore?
- Secondoqualiregolesicompete?
- Qualiequantisonoipotenzialiconcorrenti?
4.10.2. Modalitdi
redazione

37
- Qualisoggettiesternialsettorepossonoinfluenzarelintensitcompetitiva?
- In quale modo lingresso di una nuova impresa pu influenzare lintensit
competitiva?
Informazioninecessariedareperire:
- numerodiconcorrenti;
- concentrazionedellofferta(quantovendein%sulmercatolaprimaimpre
sanelsettore,quantoleprimetre,quantoleprimedieci);
- esistenzadiprodotti/servizisostitutivi;
- possibilitdidifferenziareilprodotto/servizio;
- esistenzadiunaregolamentazionedelsettore;
- utilizzodellevariabilidelmarketingmixaifinicompetitivi;
- tassodisviluppodelmercato;
- esistenzadibarrierealluscita;
- prioritstrategicanelsettore;
- diversitdeiconcorrenti.
2.2 Margini di profitto del settore. Lo stato di profittabilit misura la redditivit

mediamenteottenibiledapartedelleimpreseoperantinelsettore,chepuesse
re presa come base di riferimento per la valutazione della redditivit
delliniziativa.
Domandedaporsi:
- Quantaricchezzaproduceilsettore?
- Quantorendemediamenteuninvestimentonelsettore?
- Qualisonolevariabilicheinfluenzanoilrendimento?
- Quantorischiosoinvestireintalesettore?
- Dacosadipendeleventualerischiosit?
- Quantoincidonomediamenteisingolicostisulfatturato?
- Qualilrapportotracostifissiecostivariabili?
- Quallindebitamentomediodelsettore?
Informazioninecessarie:
- analisideidatidibilancio(economiciefinanziari);
- indicidiredditivit,economicit,strutturaecomposizione.
2.3 Minacce da nuovi entranti. Queste sono in stretta relazione con le barriere
allentrata. Lesistenza di un vincolo (tecnologico, normativo, finanziario)
allingressonelsettoreunelementomoltoimportantedaapprofondireprimadi
pianificarelentratainunnuovosettore.
Domandedaporsi:

38
- Cosapuimpedireorenderedifficilelentratanelsettore?
- analisidellanormativacheregolalentratanelsettore;
- valutazionedelknowhowoccorrenteperoperarenelsettore;
- valutazionedellentitdegliinvestimentioccorrenti;
- difficoltdiapprovvigionarsidellerisorsenecessarie;
- esistenzadieconomiediscala;
- esistenzadibrevetti.
2.4Minaccedaprodottisostitutivi.Questesonoinstrettarelazioneconilgradodi
sostituibilitdiprodotti/servizididiversaprovenienzasettoriale.
Domandedaporsi:
- Esisteungradodisostituibilittraiprodotti/servizi?
- valutazionedelgradodisostituibilitpreviaanalisidellelasticitincrociatatra
beni/servizidifferenti.
2.5 Condizioni dellambiente esterno. In alcuni settori, la normativa vigente pu

avereunnotevoleimpattosullemodalitdicomportamentodelleimprese.Ilgra
do di regolamentazione misura appunto limpatto della legislazione vigente sul
mercato in esame. Altrettanto critica nellanalisi della sensibilit ambientale la
verifica dellinfluenza esercitata dalle condizioni politiche, sociali ed economiche
sullevoluzionedelsettore.
Domandedaporsi:
- Quallaregolamentazionevigentenelsettore?
- Qualisonoleinfluenzeesternecheimpattanosulsettore?
- analisidellanormativavigente;
- indaginesullinterpretazionedapartedeiprotagonisti;
- analisidialcuniaspettidellevoluzioneeconomica,demografica,culturale,poli
ticacheinfluenzanoilsettore.
2.6Poterecontrattualedeifornitori.Seilsettorecaratterizzatodaunfortepote
re contrattuale dei fornitori, questi ultimi possono influenzarne pesantemente la
redditivitaumentandoiprezzioabbassandolaqualitdeibenioservizicheessi
forniscono.
Domandedaporsi:
- Chisonoifornitori?
- Quantisono?

39
- Quantorilevanteloggettodellafornitura?
- Qualipotrebberoessereifornitorialternativi?
- Qualialtriclienti/sbocchipotrebberoavereifornitori?
- Ifornitoripotrebberointegrarsiavalle?
- Ilsettorepotrebbeintegrarsiamonte?
- identificazionedeifornitori;
- identificazionedeibenioserviziforniti;
- informazionisullemodalitdifornitura;
- identificazionedeifornitoridiprodotti/servizisostitutivi;
- identificazionedeicanalidisboccoalternativiperifornitori;
- analisiABCdegliacquisti.
2.7Poterecontrattualedeiclienti.Laforzacontrattualedeiclienti,analogamente
aquantoprecedentementeanalizzatoinrelazioneaifornitori,purappresentare
unanotevoleminacciaperlaredditivitdelsettore.
Domandedaporsi:
- Quanteequalisonoletipologiediclienti?
- Quallarilevanzadelclienteperleaziendedelsettore?
- Quallarilevanzadelleaziendedelsettoreperilcliente?
- Esistonoservizialternativiperilcliente?
- numerositdeiclienti;
- gruppirilevantidacquisto;
- analisiABCdellevendite;
- possibilitdiintegrazioneamontedeiclienti;
- costodelcambiofornitorepericlienti;
- serviziostandardodifferenziato.
Metodologicamente, al fine di pervenire a scale di giudizio volte a determinare

leffettivoimpattodellesuddetteforzesullattrattivitdelsettore,sirendeneces
sariocostruireunindicediattrattivit.
A tal fine viene prodotta unesemplificazione numerica relativa allindice di com
petizione; si rileva, comunque, che tale indice pu essere utilizzato anche per le
altreformediattrattivit.
Esempiodigiudiziosintetico:
Fontediattrattivit:intensitdellacompetizione.
Variabilediindagine:concentrazionedellofferta.

40
Indice: Concentration Ratio (CR). Sommatoria cumulata della quota di mercato
delleprimenimpreseconfatturatomaggiore(normalmenteleprime3).
( ) N n ..., 2, 1, i per
n
1 i
Q
n
C
i
< =
=
= R
Ovvero
N n ..., 2, 1, i per
n
1 i
n
C < =
=
|
|
.
|
\
|
=
s
i
F
F
R

dove:N=numerodelleimpresenelsettore
n=numerodelleimpresedimensionalmentemaggiori
Qi=quotadimercatodellimpresai
Fi=fatturatodellimpresai
Fs=fatturatototaledelsettore(sommadelfatturatodelleNimprese)
Versodellacorrelazione:negativo
Scaladigiudizio:
CRtendente1intensitdellacompetizionebassa
CRtendente0,5intensitdellacompetizionemedia
CRtendente0intensitdellacompetizioneelevata.
3.Fattoricriticidisuccesso
Ifattoricriticidisuccessopossonoessereriepilogatinelleseguentimacrovoci:
- immagine:secondario,rilevante,critico;
- innovazionediprodotto:secondario,rilevante,critico;
- prezzo:secondario,rilevante,critico;
- qualit:secondario,rilevante,critico;
- gamma:secondario,rilevante,critico;
- distribuzione:secondario,rilevante,critico;
- pubblicitepromozione:secondario,rilevante,critico;
- servizio:secondario,rilevante,critico;
- costi:secondario,rilevante,critico;
- innovazionediprocesso:secondario,rilevante,critico;

41
- flessibilit:secondario,rilevante,critico;
- logistica:secondario,rilevante,critico.
4.Posizionamentocompetitivo
- Capacitdifronteggiareirivaliperqualitdellagammadeiprodotti/serviziof
ferti:vantaggio,inlinea,svantaggio;
- capacit di fronteggiare i rivali per ampiezza della gamma dei prodotti/servizi
offerti:vantaggio,inlinea,svantaggio;
- posizione relativa di costo (rispetto ai concorrenti): vantaggio, in linea, svan
taggio;
- disponibilit delle risorse per alimentare i fattori di successo: vantaggio, in li
nea,svantaggio;
- immagine/reputazione:vantaggio,inlinea,svantaggio;
- capacitdinegoziazioneconifornitorie/oclienti:vantaggio,inlinea,svantag
gio;
- knowhowdelmanagement:vantaggio,inlinea,svantaggio;
- capacitdidistribuzione:vantaggio,inlinea,svantaggio.
Come gi in parte detto in precedenza per le informazioni raccolte in sede di
checklist,occorreprecisarelafonte,specificandonelanatura(entestatisticodiri
levanzaistituzionale,entediricerca,entedicategoria).
In merito alle elaborazioni delle informazioni contenute nella checklist, occorre
precisare se la valutazione del posizionamento competitivo stata effettuata da
terze parti o direttamente dal proponente il Business Plan; in questultimo caso,
qualisonostatelefigureinterneallaziendacoinvolteeimotividellaloroscelta.
Linsieme delle informazioni richieste dallanalisi del posizionamento competitivo
dellimpresareperibileattraversospecifichericerchedimercato.
Idaticheseguonopossonoessereutilinellimpostarelattivitdiricerca.
Fontidiinformazioneindiretta:
- repertorieannuaridelleimprese(GuidaETASKompass;GuidaMonaci;Elenchi
Seat;AnnuaridelleAssociazioni);
- fonti bibliografiche (Riviste specializzate; Esperti del settore; Bilanci delle Im
preseCCIAA;BancheDati;Studisettoriali;Databank;TesidiLaurea).
Fontidiinformazionediretta:
- concorrenti(Dipendentiedexdipendenti;VenditoriedAgenti);
- clientiefornitorideiconcorrenti;
- intermediaricommerciali(Grossisti;Dettaglianti;Importatori);
- stampa economica (Funzionari delle associazioni di categoria; Consulenti e
formatorispecializzati);
- fiere,Convegniealtremanifestazionilegatealsettore.

42
Documenton.5
Formulazione del piano degli investimenti
previstiedeirelativicosti
laredazionedelBusinessPlannonpuprescinderedallillustrazionedelprogetto
di investimento e dal fornire indicazioni in merito alle modalit di redazione del
pianodegliinvestimenti.Sitrattadiunostrumentochedescrive,analizzaequan
tificalaprogrammazioneaziendaleperlacquisizionedifattoriadutilitripetuta.
EssocostituisceunacomponentefondamentaledelBusinessPlan,inquantoper
ilsuotramitesieffettualaquantificazionedeifabbisognifinanziaridelprogetto
edegliinvestimentiinimmobilizzazionichevincolano,spessoinmanieradurevo
le, la capacit produttiva ed il profilo strategicocompetitivo dellimpresa, contri
buendoinmanieradeterminantealsuccessodelliniziativa.
AifinidelpresenteDocumento,perinvestimentodeveintendersiqualsiasiacqui
sizione esterna, ovvero produzione interna, di risorse, materiali o immateriali, la
cuiutilitsiestendeapiperiodifuturi.
5.2. Contenutoeformadelpianodegliinvestimenti
Il piano degli investimenti il documento che descrive, analizza e quantifica
linsiemedegliinvestimentinellaccezionesopraindicata.Essosiarticolainunao
pitabelle,lacuiformagraficapuesserevaria,enellerelativenoteesplicative.
Dalcomplessodelletabelleedellenote,daredigererispettandoilprincipiodella
chiarezza, deve emergere un contenuto minimo necessario e sufficiente di infor
mazionicossintetizzabili:
- descrizionetecnicaetempisticadirealizzodegliinvestimentiprevisti;
- quantificazionemonetariadegliinvestimentiprevisti.

43
5.3. Descrizioneetempisticadirealizzodegliinvestimenti
Ilpianodegliinvestimenti devefornirelecaratteristichetecniche salientiedindi
care lo sviluppo temporale, sia sotto il profilo tecnico sia sotto il profilo finanzia
rio,diciascuninvestimento.
Il piano deve fornire indicazioni sintetiche, ma esaurienti, su una serie di aspetti,
essenzialmentequalitativi,checonsentanounapprezzamentoadeguatodellemo
tivazionidegliinvestimenti,deipuntiqualificantideglistessiedelleeventualicriti
citnellarealizzazionedelprogettodiinvestimento.
Unindicazioneesemplificativa,manonesaustiva,degliaspettidegnidiconsidera
zionecomprende:
- lillustrazionedellemotivazionitecnicheedeconomicofinanziariechesuggeri
sconolavviodiunoopiprogettidiinvestimento;
- laqualificazionedellinvestimentoinfunzionedellasuatipologia(disostituzio
ne,dirazionalizzazione,diespansione,strategico);
- lindicazioneelequalifichedeisoggetti(interniallimpresaoconsulentiester
ni)chehannocontribuitoallaelaborazionedelpianodiinvestimentiperquan
toriguardasiagliaspettitecnicisiaquellidiquantificazionedispesa;
- la specificazione della rilevanza del progetto di investimento in rapporto al
lapianificazionestrategica;
- lillustrazione delle tecnologie dei nuovi investimenti, possibilmente in modo
comparativotraaquelleutilizzatedalproponenteequelleutilizzatedallacon
correnza;
- illivellodiqualificazionedeifornitoridelleimmobilizzazioni(nelcasodiacqui
sizione dallesterno) o individuazione delle risorse destinate (nel caso di co
struzioniinterne);
- lapresenzadiknowhowtecnicoproduttivoallinternodellimpresaonecessi
tdiformarlo,conrelativapianificazionedegliinterventidiformazioneedad
destramento;
- la necessit di autorizzazioni pubbliche o di abilitazioni e delle particolari con
dizioni,sedelcaso,previstedallenormevigentiinmateriadifinanzaagevolata
erogatadallapubblicaamministrazione;
- gli aspetti contrattuali e i rischi sottostanti (formule chiavi in mano, penali
perritardataconsegna,statidiavanzamento,modalitdicollaudo,ecc.);
- leventuale necessit di prove di produzione o di preserie prima del raggiun
gimentodellapienaoperativit;
- gliaspettiecologiciedisicurezzasullavoro;
- ilgradodiflessibilitorigiditdegliimpiantiinrelazioneaivolumidiproduzio
needallerichiestedelmercato;
- lapossibilitdiespansioneulterioredegliimpiantiodiunalororiconversione.
5.3.1. Elementida
considerare

44
Lindicazione delle tempistiche tecniche di realizzazione, che devono essere con
grueecoerenticonleipotesidiproduzioneediricaviformulate,sonoparticolar
mente significative in quanto necessarie a verificare laffidabilit e lattendibilit
del piano di investimento. Infatti, la pianificazione degli investimenti aziendali
unoperazione unitaria, per cui dovranno essere tenute presenti e messe in evi
denzalerelazionitralevariecategoriediinvestimenti.
Tanto nel caso di aziende esistenti quanto in quello di nuove iniziative economi
che,lecaratteristichetecnicheeladistribuzionetemporaledegliinvestimentiipo
tizzatipotrannoesserededottedadocumentazionefornitadapotenzialifornitori,
da perizie o documenti provenienti da esperti (ingegneri, tecnologi, ecc.) o da ri
cerchesulletecnologieprevalentementeimpiegatedaaziende,operantiinunda
toambitoterritoriale,ritenutesimilari.
5.4. Quantificazionemonetariadegliinvestimenti
Nella formulazione del piano degli investimenti necessario tenere in considera
zionetuttiifabbisognichederiverannodallattuazionedelprogetto,come:
- icostidiacquisizionedelleimmobilizzazionimateriali,conspecificaindicazione
di tutti gli altri oneri (trasporto, installazione, montaggio, collaudo) necessari
pergiungerealrisultatodicapacitproduttivainstallataefunzionante;
- i costi derivanti dallacquisizione delle immobilizzazioni immateriali, sia legate
ad aspetti tecnicoproduttivi (software, licenze di produzione e simili) sia ad
aspetticommerciali(marchi,licenzecommercialiesimili);
- i fabbisogni derivanti da incrementi del capitale circolante operativo. Si tratta
diunaspettocherichiedeunostrettolegameconlelaborazionedeicontieco
nomici di previsione, in quanto la realizzazione di livelli di vendite e di produ
zione determinano incrementi negli impieghi in crediti commerciali e scorte
che solitamente sono superiori agli incrementi di debiti di funzionamento (in
particolareversofornitori).
A supporto della quantificazione monetaria, indispensabile fornire le seguenti
informazioni:
- la determinazione della vita utile ed i relativi possibili riflessi sul conto econo
mico;
- larticolazionetemporaledegliesborsiderivantidallecondizionidipagamento
deifornitoridiimmobilizzazioni;
- leventuale ricorso a beni gi di propriet dellazienda, il cui impiego non ri
chiedenuoviesborsi;
- leventuale realizzo derivante dalla dismissione di cespiti preesistenti e
leventuale realizzo derivante dalla dismissione dellinvestimento al termine
dellasuavitautileoeventualicostididisinvestimento.
Il piano degli investimenti deve illustrare la metodologia attraverso la quale si
pervenutiallaquantificazionemonetariadellinvestimento.
5.3.2. Modalitdi
redazione
5.4.1. Elementida
considerare
5.4.2. Modalitdi
redazione

45
Nelcasodiaziendeesistenti,qualorasiipotizzilintroduzionedinuoviinvestimen
tidellastessatecnologiadiquelligiimpiegati,sipufareriferimentoaidatisto
rici disponibili, tenendo conto dellinflazione e dellandamento dei prezzi per la
tecnologiaconsiderata.
Nelcasodiinvestimentidiaziendegiesistentiintecnologieinnovativeenelcaso
di nuove iniziative economiche, la quantificazione degli investimenti dovrebbe ri
chiederelindicazionedellanaturaedellaqualitdelladocumentazionerinvenuta
eraccolta(adesempio,raccoltadiofferteperacquistodisingolimacchinari,pre
disposizione di capitolati di lavoro e successiva raccolta di offerte per la realizza
zionediimpiantiofabbricati).
5.5. Leincentivazioniinbaseallenormespecifiche
Ilprogrammadiinvestimentigeneralmentehaanchelobiettivodiutilizzaretutte
leformeelenormativeagevolativevalidenelperiodospecificodirealizzazione.
Pertantosaropportunoverificare:
1) selimpresahaprevistoilricorsoataliformediincentivazioni;
2) qualisonoiprovvedimentinormativioggettodelladomandadiagevolazione;
3) qualisonoleagevolazioniconseguibilielecondizionidarispettareperchsia
nofattivamenteacquisite;
4) lesame della documentazione prodotta per acquisire dette agevolazioni e la
tempisticadincassodellesommeagevolate;
5) leventuale inserimento e le conseguenti variazioni di tali agevolazioni
nellambitodelBusinessPlanredattodallimpresa.
Edituttaevidenzacheleconsiderazionilegatealleventualeacquisizionedidette
agevolazioni finanziarie dovranno trovare adeguato riferimento nellambito
dellanalisidisensitivitdeifattoridisuccessodelliniziativaimprenditoriale.

46
Documenton.6
Elementi per la redazione del bilancio di
previsione
laredazionedelBusinessPlannonpuprescinderedallapredisposizionediunbi
lancio di previsione, riferito ai diversi esercizi previsti dal periodo temporale og
getto di previsione ed articolato in tre prospetti sinotticocontabili: il conto eco
nomico,ilpianofinanziarioelasituazionepatrimoniale.
Sitrattadelprospettochedescrive,rappresentaequantificaicomponentipositivi
enegativi checoncorronoallaformazionedelredditoinciascunodeiperiodi che
compongonolarcotemporalediprevisionedelBusinessPlan.
La formulazione del conto economico di previsione risulta essenziale, in quanto
consente di pervenire alla determinazione e misurazione del risultato economico
netto.Questultimounriferimentofondamentaleperifinanziatoriatitolosiadi
capitaledirischiosiadicapitalediprestito,inquantoesprime,periprimi,lapos
sibilitdidistribuzionedidividendieperisecondi,lacapacitdiassorbimentodel
serviziodeldebitodalpuntodivistaeconomico.Inoltre,lindividuazioneperiodica
deirisultatieconomiciattesiconsentedistimarelacapacitdiautofinanziamento
dellimpresa,contribuendoallasuccessivapianificazionefinanziaria.
Si tratta del prospetto che fornisce informazioni sui flussi finanziari complessivi
previstiperlarealizzazionedelprogetto.
Conseguentementeallidentificazioneedallaquantificazionedeifabbisognirelati
vi al progetto, il piano finanziario esplicita le conseguenti coperture finanziarie
ipotizzate e fornisce informazioni in merito ai loro elementi fondamentali: am
montare,formetecniche,tempiecosti.Intalmodo,ilpianofinanziarioconfigura
lastrutturafinanziariadellaziendacherealizzailprogettoedefinisceladinamica
finanziariaattesapereffettodellarealizzazionedelpianodegliinvestimentiedel
piano delle coperture finanziarie, ossia lentit e la tempistica con cui i flussi
finanziarisimanifesterannonellambitodellacomplessivagestioneaziendale.
6.1.1. Contoeconomico
diprevisione
6.1.2. Pianofinanziario
diprevisione

47
Si tratta del prospetto che descrive, rappresenta e quantifica la situazione dei
componenti patrimoniali dellazienda nellarco temporale di previsione del Busi
nessPlan.Laformulazionedellostatopatrimonialediprevisioneconsentedipre
vederelammontareelacomposizionedelpatrimonionettononchlasuaevolu
zione nel tempo, grazie alla successione dei prospetti relativi ai vari periodi; con
sente,inoltre,diverificareirapportichesiprevedesussisterannofraglielementi
attiviepassivichelocompongono,,einchemodoglistessiverrannoamodificar
sipereffettodellagestioneeconomicaedellagestionefinanziaria,cheemergono,
rispettivamente,dalcontoeconomicodiprevisioneedalpianofinanziario.
Queste informazioni forniscono elementi di conoscenza per i finanziatori a titolo
siadicapitaledirischiochedicapitalediprestito,inquantosintetizzanoglieffetti
che la gestione idonea a produrre sulla ricchezza aziendale considerata in
unottica di futuro funzionamento, a garanzia della continuit nel tempo del pro
gettodimpresa.
6.2. Contenutoeformadelcontoeconomicodiprevisione
6.2.1. Strutturadelcontoeconomico
Ilcontoeconomicoprevisionaledeveindicareevalorizzareicomponentipositivie
negativi del reddito in ciascun periodo oggetto della previsione. Il documento
deve presentare uno schema di conto economico capace di offrire uninforma
zioneefficaceediimmediatacomprensioneinfunzionedellefinalitdiredazione.
La presentazione di un prospetto di conto economico deve assicurare il rispetto
dei principi di chiarezza, affidabilit e attendibilit. In ogni caso, ai fini della chia
rezza e per soddisfare in misura superiore esigenze informative specifiche, nella
costruzionedelcontoeconomicodiprevisione,opportunoadottareprospettidi
forma scalare, particolarmente adatti allanalisi gestionale ed alla identificazione
dei pi significativi risultati economici intermedi del progetto dimpresa conside
rato.
Attraverso la scelta dellimpianto scalare, possibile evidenziare la formazione
progressiva del risultato complessivo della gestione, nonch i contributi e la rile
vanzadellediverseareedellagestione:infatti,dovrannoessereindicatiirisultati
elelorocomponentisiainvaloreassoluto(margini)siainpercentualerispettoal
girodaffariodifatturatooadaltragrandezzaritenutapisignificativa(incidenze
percentuali).
6.2.1.1. Trattamento dellinflazione nellesposizione dei valori economico

finanziari
IlBusinessPlandeveesserecompostodapiconti economiciprevisionalirelativi
aisingoliperiodiconsiderati.Pertanto,ivaloriespostineicontieconomicipotran
no essere tra loro diversi sia per il mutare delle condizioni della gestione, sia per
effetto dellinflazione. Anche se oggi per larea europea sembra non apparire un
problema,linflazioneancoraunavariabileimportanteinmoltipaesi,soprattut
6.1.3. Situazione
patrimonialedi
previsione
6.2.1.1.Elementida
considerare
6.2.1.2.Modalitdi
redazione
6.2.1.1.1.Elementida
considerare

48
to in quelli appartenenti ad aree in via di sviluppo. Pertanto, se linvestimento
riguarda paesi in cui linflazione ha andamenti e crescite importanti, tale fattore
vatenutoindebitaconsiderazionenellaredazionedeldocumentoprevisionale.
Lincidenza del fenomeno inflattivo sullinformazione derivante dai conti econo
mici tanto maggiore quanto pi elevata la variabilit del livello generale dei
prezziosservabilinellerealtterritorialiincuilaziendaesplica,alivelloproduttivo
oanchesemplicementecommerciale,lapropriaattivit.
Aifinidellachiarezza,nelBusinessPlandeveessereesplicitatoseivalorisonoe
spostiallordooalnettodelleffettoinflattivo.Nelprimocaso,siavrebbeuncon
to economico a valori correnti e, tra le informazioni contenute nel Business
Plan,devefigurare,perciascunesercizio,anchelinflazionemediaannuaprevista
(salvoilcasodiperiodizzazionipibreviperleffettuazionedellesimulazioni).Nel
secondocaso,siottieneuncontoeconomicoavalorireali,riferitialprimoanno
disimulazione.
Giova osservare che, in contesti caratterizzati da inflazione relativamente conte
nuta,preferibileilricorsoacontieconomicidiprevisioneavaloricorrenti.Infat
ti, in simili condizioni, leventuale depurazione dei valori dalleffetto inflattivo ri
sultaincidereinmisurapocosignificativasullegrandezzesoggetteastimaedau
menta,invece,ilrischiodierroriotrattamentinonomogenei(come,adesempio
ladepurazionediricavieproventi,manondeicostio,comunque,dideterminate
vocidicosto).
6.2.2. Elaborazionedelcontoeconomicodiprevisione
6.2.2.1.Collocazionedeicomponentieformulazionedelleprevisioni
Saranno oggetto di valorizzazione economicofinanziaria tutti i componenti che
incidonoinmisurapositivaonegativasullaformazionedelredditodiperiodo.
Nella quantificazione dei componenti positivi e negativi di reddito attesi dal pro
gettodimpresaprevista,necessarioprocedereastimeeprevisioni.
Inottemperanzaaiprincipidicompletezza,affidabiliteattendibilit,lindividua
zione,ladescrizioneelacollocazionenelloschemadicontoeconomicodeidiversi
accadimentidigestionefariferimentoaicriterieprincipiprevistidallanormativa
vigenteinmateriadibilancioedaiprincipicontabili,italianiointernazionali.
Conriguardoallaformulazionedelleprevisioni,opportunoeffettuareunanetta
distinzionetraaziendegiesistentiedaziendedinuovacostituzioneointenziona
teadentrareinunnuovosettore.Nelprimocaso,lestimepotrannoesserecom
piute ricorrendo ad unanalisi storica del pregresso, qualora sussistano motivi di
continuit,costanzaoanalogiadivariogenere(tecnologico,ambientale,organiz
zativo, produttivo) che consentano, ragionevolmente, di ritenere che la dinamica
pregressadi fondopossaesseremantenutanelcorsodeglianni oggettodiprevi
sione. Diversamente, occorre far ricorso a proiezioni confortate da confronti e
comparazioni(benchmarking)con:
- realteconomicheanalogheesimilarispecificamentedeterminate;
6.2.1.1.2. Modalitdi
redazione
6.2.2.1.1. Elementida
considerare
redazione

49
- realteconomichedepositariedibestpracticesspecificatamentedeterminate;
- datimedidisettoreocomunquerelativiadaggregatidiaziende.
6.2.2.2.Determinazionedelvaloredellaproduzione
Il valore della produzione da conseguire deve essere derivato dalle analisi prece
dentementesvolte,inparticolaredaquelleinerentiilmercatodiriferimentoela
capacitproduttivadisponibile.
Pi precisamente, i ricavi delle vendite e delle prestazioni sono stimati tenendo
contodellintervallodiquantitchelanalisidimercatodefiniscecomeassorbibile
dalla domanda in corrispondenza di un prezzo massimo e minimo di cessione.
La previsione del volume daffari conseguibile discende dallindividuazione del li
vello di prezzo praticato e dalla determinazione della conseguente quantit di
prodottoche,aquelprezzo,ilmercatohalacapacitdiassorbireechelacapacit
produttiva installata in azienda in grado effettivamente di realizzare. Questa
stima condiziona la successiva quantificazione dei costi necessari per lotteni
mentodellaproduzioneadeguataallivellodivenditeipotizzato.
Lastimadellevariazionidellerimanenzediprodottiincorsodilavorazione,semi
lavorati e finiti implica la definizione del livello di giacenza media dei prodotti
semilavoratiefiniti.Taleindicazioneconsentedideterminareilvolumediprodu
zioneperlaspecificaunitproduttivaconsiderata,ilqualedeveesserecompatibi
le con la strategia di produzione prestabilita (elevato o relativamente contenuto
sfruttamentodellacapacitproduttivainstallata).
La giacenza media deve essere calcolata in rapporto ai flussi di vendita previsti,
garantendoungradodisoddisfazionealclientealmenopariaquelloprevistonel
piano logisticocommerciale. Infatti, lesistenza di giacenze dovrebbe garantire e
velocizzare le consegne rispetto ai tempi di attesa previsti dal cliente. Occorre
comunqueconsiderarelincidenzadelvaloredellegiacenzesulcapitalecircolante
e,quindi,suiflussifinanziari.
Infine, nella previsione del valore della produzione, occorre annoverare anche gli
altriricavidivendita.Essicomprendonoiricaviconnessiconlagestionecaratteri
sticadellimpresa,manondirettamenteadessariferibili,comequelliderivantida
gestioni accessorie (fitti, royalties, canoni, ecc.), ma anche eventuali contributi in
contoesercizioequotedicompetenzadicontributiincontocapitale.
Nelcasodiaziendeesistenti,laprevisionedelvaloredellaproduzionepuessere
elaborata assumendo a riferimento i dati storici disponibili, tenendo conto di
eventualimodifichenelmercatoobiettivoe/onellastrutturaproduttivaaziendale
cheinducanoarivederealrialzooalribassoletendenzerecenti.
Nel caso di nuove produzioni e nel caso di nuove iniziative economiche, neces
sarioassumereidatidivenditadiaziendesimilarioantagonisteedindividuareun
ragionevole posizionamento di prezzo, nonch desumere i livelli di giacenza pre
sumibili dallo studio di bilanci aziendali presi a confronto e dai livelli di soddisfa
zioneprevistiperlaclientelaobiettivo.
considerare
redazione

50
6.2.2.3. Determinazionedeicostivariabilidellaproduzione
La previsione dei costi della produzione deve comprendere i costi caratteristici
dellagestione,distinguibiliincostivariabiliecostifissi.Icostivariabiliincludonoi
costidiproduzionequalimaterieprime,sussidiarieediconsumo,imballaggi,tra
sporto,personaleaddettoallaproduzione,combustibiliedenergiaimpiegatinelle
attivit produttive, la manutenzione, le variazioni nelle rimanenze di materie pri
me,ecc..
Ilcostodellematerieprimeedeimateriali,nelleimpresemanifatturiere,diretta
conseguenzadelvolumediproduzioneprevistoedelrapportoesistente,etecni
camentedefinitonelciclodiproduzione,traquantitdimateriaprimaimpiegata
erealizzazionediununitdiprodotto,allordodicali,perditeesfrididiproduzio
ne.Qualorasitrattidiun'attivitcommerciale,ilcostodellematerieaccoglieilco
sto di acquisto delle merci destinate alla rivendita, ossia il costo di costituzione
dellassortimento commerciale. Nel caso di prestazione di servizi, tale voce pu
essere circoscritta al costo delle materie sussidiarie necessarie direttamente im
putabiliallaproduzionedelservizio,sefacilmentedeterminabile.
Gli altri costi variabili della produzione per materiali contemplano tutti gli altri o
neridasostenersiperilconseguimentodiununitdiprodotto,qualiicostirelati
viallemateriesussidiarieediconsumo,agliimballaggi,aitrasportisuacquisti,ad
eventualilavorazioniesterne.
Il costo della manodopera direttamente imputato alla produzione deve tenere
contodelnumerocomplessivodirisorseumanecoinvoltenelprocessoproduttivo
in senso ampio. Pertanto, tale costo comprende, oltre alle retribuzioni degli ad
detti ai reparti produttivi, anche quelle riferite agli addetti del deposito materie
prime e prodotti finiti e, in genere, a tutto il personale che, con varie funzioni,
concorredirettamenteallottenimentodelprodottofinito(quindi:operai,magaz
zinieri,responsabilidireparto,tecnicipermanutenzioneecc.).
Ilcostodellegiacenzedimaterieprimenonpropriamenteuncostovariabile,ma
naturalmentecrescente,nellageneralitdeicasi,allaumentaredeivolumipro
duttivi. Infatti, tali rimanenze esprimono la capacit dellazienda di rispondere in
tempibreviarichiesteinatteseoaproblemidifornitura,cheinfluenzanoanchei
flussifinanziari.
Laffidabilitedattendibilitdelleprevisionideicostivariabilidellaproduzionedi
pendonodalleinformazioniedipotesidicaratteretecnicoproduttivorelativealla
progettazionedelprocessodiproduzioneedellastrutturaproduttiva.
Ilcostodiacquistodelle materieprimedeveesserevalutatotenendoin conside
razioneiterminidipagamentodeifornitoriprevisti,lequantitannueacquistate
inrapportoallaproduzioneeffettivaetuttiglialtrielementichepossonoinfluen
zareilcostodifornitura.Traquestiaspettisonocompresilesigenzadiricorrerea
fornitoricertificatiedilgradodistabilitdelrapportodiapprovvigionamento.
Tantonelcasodiproiezionedidatistoriciquantoinquellodiadattamentodidati
relativi ad altre organizzazioni, valori accessori modesti, cos come i costi di tra
considerare
redazione

51
sportosugliacquisti,possonoesserecalcolatiperincidenzepercentualisulle ma
terieprime.
La determinazione del costo della forza lavoro impiegata nella produzione richie
de laccurata valutazione del fabbisogno di risorse umane. Per la quantificazione
degliaddettiaivarirepartinecessariofarericorsoallanalisitecnicoproduttiva,
con particolare riguardo al layout degli impianti ed a documenti quali gli organi
grammiemansionari.Alnumeroteoricodegliaddettistrettamentenecessarioin
un ciclo di lavorazione si aggiunge il numero di unit lavorative da prevedere in
considerazione dei turni giornalieri e delle sostituzioni per malattia, infortunio o
assenza. Le retribuzioni unitarie per ruolo saranno ipotizzate sulla base dei salari
previsti dai vigenti contratti di lavoro, tendendo conto anche dellincidenza degli
oneriprevidenzialiacaricodellaziendaedelTFR.
Per la valutazione dei costi energetici (energia elettrica, gas, ecc.) direttamente
connessiallaproduzionesidevefarericorsoallanalisitecnicadeiconsumirappor
tati alle ore di lavoro previste sulla base della produzione programmata. Conse
guentementeallaccertamentoeallaproiezionedeiquantitativienergetici,sipro
cedeallarilevazionedelcostosullabasedeiprezzimedidiacquisto.Ilcostodella
manutenzione,nellenuoveiniziativeeconomiche,dovrebbeesserestimatoinre
lazioneallivellodisfruttamentodegliimpiantiipotizzatoedalleindicazionispeci
ficheraccoltenelladescrizionetecnicadegliinvestimenti(comelaschedadegliin
terventi manutentivi consigliati dal costruttore o eventuali tariffari per la manu
tenzionepropostidalfornitore).Nelleaziendegiesistenti,talecostopuessere
quantificatoanchecomevalorepercentualerispettoagliinvestimentifissi,purch
tale impostazione non trovi significative controindicazioni nellanalisi tecnica gi
svolta. In ogni caso, occorre distinguere le diverse categorie di immobilizzazioni
tecnichecontabiliperrilevareilpiaccuratamentepossibileladiversainfluenzadi
incidenzadelcostodimanutenzionesuicespiticorrispondenti.
6.2.2.4. Determinazionedeicostifissidellaproduzione
Laprevisionedeicostidellaproduzionedevecomprendereancheicosticaratteri
sticidellagestionechenonvariano(salvoparticolaricondizioni)alvariaredelvo
lumedellaproduzioneottenuta.
Icostifissiincludonoatitoloesemplificativoilcostoperilpersonalenonspecifica
tamenteaddettoallaproduzione,ilcostodigodimentodeibeniditerzi,icostiper
leconsulenzetecnichelegalieamministrative,leassicurazioni,lepromozionipre
vistedapianidimarketing(promozioni,pubblicit,partecipazioniafiere,campa
gne di lancio ecc.), gli ammortamenti dei cespiti, le imposte e le tasse non diret
tamenteriferibilialreddito,lespesepostalietelefoniche,quelledipuliziadeilo
caliedivigilanza,icostipertuttiiconsumidautenzeingenerenondirettamente
utilizzatenelciclodiproduzione.
Nel caso di aziende esistenti, in generale, la previsione dei costi fissi pu essere
ottenutaattraversounattentaproiezionedeivaloriregistratinelpassato.Nelca
sodinuoveaziendeodiingressoinnuovisettoriconinvestimentiditipodiverso
considerare
redazione

52
daquelligipresentinellorganizzazione,laproiezionedevefareriferimentoaili
velli di costo dichiarati da costruttori o fornitori degli investimenti oppure osser
vabili in aziende analoghe per dimensione, ubicazione e settore di appartenenza
ovveroperlivellodiattivit.
Nellospecifico,icostiperilpersonaledevonoconteneretuttiicostirelativialper
sonale dipendente, distinto per ruolo (operai, impiegati, dirigenti) non diretta
mente impegnato nella produzione. Come visto per il costo del personale di pro
duzione, le retribuzioni unitarie per ruolo saranno ipotizzate sulla base dei salari
previsti dai vigenti contratti di lavoro, tendendo conto anche dellincidenza degli
oneriprevidenzialiacaricodellaziendaedellindennitdifinerapporto.
I costi per il godimento di beni di terzi contempleranno i costi sostenuti per
lutilizzo di beni di terzi materiali ed immateriali, come, per esempio, canoni per
locazioni di immobili, per affitti di azienda, di leasing per lacquisto di immobili,
macchinarieattrezzature,nonchcanonieroyaltiesperlutilizzodibrevetti,mar
chi,knowhow,software.Inassenzadidatipregressidaproiettare,previaassenza
di motivi che inducano ad introdurre rilevanti cambiamenti negli importi rispetto
aivaloripassati,necessariofareriferimentoadaziendecheabbianounanalogo
e coerente livello di uso di risorse a contenuto tecnologico, distintivo ed intellet
tuale.
Laprevisionedeicostigeneraliessenzialmentelegataalsettorediappartenenza
ed al livello dimensionale ed organizzativo dellazienda. Qualora non si disponga
didatistoricisignificativi,occorrequindifareriferimentoadaziendeconcarat
teristicheorganizzativeedoperativeanaloghe.Essendoicostigeneraliunaclasse
di costo eterogenea per contenuto, in assenza di controindicazioni derivanti da
analisitecnichee,salvoilcasoincuialcunevocinonraggiunganoparticolarilivelli
di rilevanza, si pu considerare lincidenza annua percentuale sui ricavi osu altra
base di riferimento ritenuta opportuna e proiettare tali incidenze negli esercizi
futuriipotizzati.
Gli ammortamenti riferiti ai beni materiali ed immateriali saranno calcolati su
classi omogenee di beni, valutandone la vita utile. Ovviamente, le quote di am
mortamento saranno considerate in funzione degli investimenti pianificati
nellappositopiano.Laproceduradiammortamentodeibenideveessereavviata
dallannodieffettivaentratainfunzionedelbene;nelcasodicostruzioneinterna
oineconomiadiunimmobilizzazione,nelcorsodellarealizzazionenonrilevato
alcunammortamento.
6.2.2.5.Determinazionedeiricaviecostiextracaratteristici
Traicomponentinegativiepositividiredditoestraneiallagestionecaratteristica
dellimpresa rientrano quelli di natura finanziaria e fiscale. Gli oneri di natura tri
butariasiriferisconoallinteroammontaredelleimpostesulredditodellesercizio
ossiadicompetenzadellesercizioalqualesiriferisceilbilanciodiprevisione.
Lastimadeglionerieproventifinanziariattesistrettamentecorrelataallapiani
ficazionedeifinanziamentidacontrarre.
considerare
redazione

53
Ladefinizionedicostiericavidinaturafinanziariadeveessere,pertanto,effettua
ta dopo lindividuazione di tutti gli strumenti finanziari da utilizzare a copertura
dellinvestimento.
Inparticolare,vaeffettuataunaprimadistinzionetrastrumentidiraccoltainterni
edesterni.Questiultimisarannoulteriormenteripartititraquelliabreveequellia
mediolungotermine,individuandoitassimediapplicatiperilperiododiprevisio
ne.Nelcontoeconomicoconfluirannogliinteressipassivicalcolatiaitassiassunti
ariferimento.
La previsione degli oneri fiscali pu essere svolta, nella generalit dei casi, appli
candounaliquotafiscalenormalizzata.Talealiquota,salvoilcasoincuinonsiri
tengaverosimileprevedereunmutamentodellecondizionidiprelievofiscale,per
tuttigliesercizioggettodiprevisionepostapariaquellacuilaziendagiesisten
teattualmentesottopostaoaquella(derivabiledaanalisididatimedidisettore
o di aziende specifiche di analoghe caratteristiche e prestazioni) cui sarebbe pre
sumibilmente soggetta la nuova azienda, se fosse gi operativa, tenendo conto
anchedelleventualeaccessoadagevolazioni,seipotizzatonelpiano.
6.2.3. Considerazioniinmeritoalpuntodipareggioaziendale
Laredazionedelcontoeconomicodiprevisione,purcontuttelecauteleelecon
siderazioni legate al conseguimento dei ricavi attesi, nonch alla puntuale stima
dei costi (fissi e variabili) previsti, deve anche considerare il punto di pareggio
aziendale(breakevenpoint).Contaleespressioneintendiamoilmomentoincuii
ricaviattesisonopariaicostiattesi,fissievariabili.
Infatti,inparticolareneiperiodidicrisilatentedelmercato,conconsumitenden
zialmente stazionari o in flessione, si pone lobbligo di individuare il punto di pa
reggioche,comebennoto,strettamentelegatoalmargineaziendalestimato.
Taliconsiderazionisarannoutiliperpotercompiutamentedeterminarefinoaqua
lepuntolimpresapuesseredispostaasacrificarepartedelsuomarginestimato
ed evitare, quindi, di inserirsi in una fase di domanda debole, tendenzialmente
portataacreareunostatodidifficoltfinanziaria.
Questosignificadovercalcolarealternativamente:
1) diquantopuflettersiilfatturatoaziendale,ovvero
2) diquantopuridursiilmargineperevitareditrovarsiinunasituazionediper
dita.
6.3. Contenutoeformadelpianofinanziariodiprevisione
6.3.1. Strutturadelpianofinanziario
Il piano finanziario il documento che espone in maniera analiticosistematica i
flussi finanziari previsti per la realizzazione del progetto ipotizzato. Esso deve
esserecostruitoinstrettarelazioneconlerisultanzedelpianodegliinvestimentie
6.3.1.1.Elementida
considerare

54
conquelledelcontoeconomicodiprevisione,checontribuisceacompletarerela
tivamenteallareadellagestionefinanziaria.
Esso deve indicare i flussi finanziari di ciascun periodo oggetto di previsione e, in
particolare, deve riportare un contenuto minimo necessario e sufficiente di in
formazionicossintetizzabili:
indicazionedelfabbisognodafinanziare;
quantificazionedelflussofinanziariodigestionecorrente;
quantificazionedeifinanziamentidaacquisire;
descrizionedeifinanziamentidaacquisire;
quantificazionedeglionerifinanziariconseguenti;
descrizione e quantificazione dei flussi finanziari derivanti dallapporto di
mezzipropri.
6.3.2. Elaborazionedelpianofinanziario
6.3.2.1.Indicazionedelfabbisognodafinanziare
Il piano finanziario deve indicare per ciascuno dei periodi oggetto di previsione
lammontare complessivo dei fabbisogni finanziari che saranno determinati dalla
realizzazione del progetto. In corrispondenza di tali fabbisogni, necessario atti
vareleopportunecoperturefinanziarie.
Lammontareeladistribuzionetemporaledeifabbisognifinanziaridevonoessere
estrapolatidalleindicazionidelpianodegliinvestimenti.
6.3.2.2. Quantificazionedelflussofinanziariodigestionecorrente
Il piano finanziario deve quantificare il flusso finanziario derivante dalla gestione
corrente prevista. Tale flusso esprime la capacit di autofinanziamento, ossia la
capacit prospettica del progetto di generare risorse finanziarie per effetto del
suostessosvolgimento.
Qualorailflussodigestionecorrente:
- risulti positivo (situazione che si verifica in condizioni normali di operativit
aziendale), esso rappresenta una fonte di finanziamento, poich il valore dei
ricaviaventirilevanzafinanziariasuperioreaquellodeicostiaventirilevanza
finanziaria;
- risulti negativo, esso rappresenta un fabbisogno, poich il valore dei ricavi a
venti rilevanza finanziaria inferiore a quello dei costi aventi rilevanza finan
ziaria.
Perciascunodeiperiodidiprevisione,ilflussodigestionecorrentevienedetermi
nato attraverso la rielaborazione, in ottica finanziaria, delle risultanze del conto
economico di previsione. Tale rielaborazione pu essere effettuata secondo due
modalitdiverse,maequivalentinelrisultato:
6.3.1.2. Modalitdi
redazione
considerare
redazione
considerare
redazione

55
- in maniera diretta, come somma algebrica dei ricavi della gestione corrente
previstiedeicostidellagestionecorrenteprevistiaventirilevanzafinanziaria;
- inmanieraindiretta,comesommaalgebricadelrisultatoeconomicoprevistoe
di quei valori di conto economico che non hanno rilevanza finanziaria, i quali
devono,pertanto,essererettificatiaifinidiunanalisiinterminidiflussifinan
ziari(ilcasopitipicoquellodegliammortamentidelleimmobilizzazionima
terialiedimmateriali).
Ai fini della rielaborazione, in termini di flussi finanziari, delle voci del conto eco
nomico,nelrispettodeiprincipi dichiarezza,affidabilitedattendibilit,ilredat
torefariferimento,tralaltro,aiprincipicontabilivigenti,inparticolareaquelliin
materiadiredazionedelrendicontofinanziario.Inoltre,occorre:
- specificareseilflussodigestionecorrenteindividuatounflussodicassaop
pure di capitale circolante ed adottare denominazioni e soluzioni analitico
espositive conseguenti, anche per quanto riguarda il valore del fabbisogno da
finanziare;
- tenere presente che il valore del flusso deve essere al netto degli oneri finan
ziarichedevonoessereesplicitamenteindicati;
- considerarecheilvaloredelflussodeveesserealnettodegliesborsiperimpo
ste sul reddito causate dal progetto, poich il loro pagamento assorbe risorse
finanziarie;
- fornirenotizieadeguateinmeritoalleventualericorsoadagevolazionifiscalio
a contributi pubblici in conto esercizio ed alla loro incidenza sul flusso deter
minato.
6.3.2.3. Descrizione e quantificazione del flusso finanziario da apporto Mezzi

Propri
Il piano finanziario deve quantificare il flusso finanziario derivante dalleventuale
apporto di Mezzi Propri da parte della compagine sociale. Tale flusso esprime il
quantumdellapportodinuovocapitaledirischioafrontedeldeterminatofabbi
sogno finanziario derivante dal programma di investimenti oggetto del Business
Plan.
Illivelloditaleimpegnofinanziariodapartedellaproprietdipende:
- dalfabbisognofinanziarioquantificato;
- dallapropensionealrischiodellacompaginesociale;
- daesigenzediriequilibriostrutturaletrafontiedimpieghiaziendali;
- dalla valutazione del giusto equilibrio, nellambito del programma di investi
mentivalutato,trafontiditerziefontiproprie;
- daesigenzedicontenimentodeglionerifinanziari.
considerare

56
Il piano finanziario deve prevedere le modalit di versamento dei nuovi Mezzi
Proprielarelativatempisticainrelazionealleesigenzederivantidallarealizzazio
nedelprogrammadiinvestimenti.
La quantificazione dei flussi finanziari per apporto di nuovi Mezzi Propri
unoperazione che scaturisce dalla valutazione dellimpatto degli oneri finanziari
pernuovifinanziamentidaacquisire,nonchdavalutazionicombinateinordineal
mixdifinanzaaziendaledaattivareperfarfrontealfabbisognofinanziariodeter
minato.
6.3.2.4. Quantificazionedeifinanziamentidaacquisire
Perogniperiododiprogrammazione,lammontaredeifinanziamentidaacquisire
vienedeterminatodallasommaalgebricadelleseguenticomponenti:
- fabbisognodafinanziare(elementoadditivo);
- flusso finanziario di gestione corrente (elemento additivo se il flusso negati
vo,sottrattivoseilflussopositivo);
- fabbisogni per rimborsi di finanziamenti e per distribuzioni di utili (elemento
additivo).
La quantificazione dei finanziamenti da acquisire unoperazione che scaturisce,
naturalmente, dalle precedenti analisi, e pertanto non richiede accortezze ai fini
della validit del Business Plan in corso di elaborazione. Tuttavia, opportuno ri
chiamareconprecisioneechiarezzagliimportiderivantidaprecedentischemied
evidenziare che si tenuto conto, tra laltro, degli esborsi relativi ai rimborsi di
finanziamenti ed alla corresponsione di dividendi, in coerenza con i programmi
definitiinsededidescrizionedeifinanziamentidaacquisire.
6.3.2.5. Descrizionedeifinanziamentidaacquisire
Ilpianofinanziariodevefornirenotizieinmeritoaifinanziamentidaacquisire.
Leinformazionidevonoriguardare,tralaltro:
- lecaratteristichedeisoggettifinanziatori;
- gliimportielevalutedeifinanziamenti;
- leformetecniche;
- itempiprevistiperlerogazione;
- leprevisionirelativeaifabbisogniperrimborsidiprestiti,rimborsidicapitalee
corresponsionedidividendi;
- nelcasodioperazionidileasing,leffettofinanziariodimaxicanoniodicanoni
anticipati;
- la presenza di garanzie, clausole contrattuali di convertibilit o di subordina
zione nel rimborso, accordi relativi alla governance ed al controllo sui risultati
delprogetto,esimili.
inoltrenecessario:
redazione
considerare
6.3.2.4.2.Modalitdi
redazione
considerare

57
- precisare lo stato di avanzamento delle trattative o degli accordi, quando vi
sianofinanziamentiperiqualisisiagiottenutolassensoallerogazioneosia
noincorsotrattative;
- fornire informazioni in merito alleventuale ricorso a finanziamenti agevolati
odacontributipubbliciincontocapitale.
Leinformazioniatteaqualificareifinanziamentiricercatidevonoesserefornitein
modosintetico,maesaurienteesistematico.Perquesto,dovrebberoesserepre
ferite impostazioni tabellari ed uniformi per tutti i finanziamenti previsti e singo
larmentedescritti.
Le condizioni contrattuali, in particolare di onerosit, previste per i finanziamenti
ipotizzatidovrebberoesseremotivatesullabasedi:
- rapporti gi in corso o precedentemente attivati, nel caso di aziende gi esi
stenti;
- indaginiedanalisirelativeaimercatifinanziarie/ocreditizio,ancora,proposte
difinanziamentorivolteapotenzialifinanziatori(atitolodicapitaleodicredi
to)appositamentecontattati,nelcasodinuoveiniziativeeconomiche.
6.3.2.6. Quantificazionedeglionerifinanziari
Ilpianofinanziariodevequantificareglionerifinanziariiscrittinelcontoeconomi
codiprevisioneefornirenotizieidoneeamotivareilvaloreditalicomponentidi
reddito.
Ilvaloredeglionerifinanziarifunzione:
- dellequantitdifinanziamentoatitolodiprestitoipotizzatenelpianofinanzia
rio;
- delle forme tecniche di finanziamento a titolo di prestito ipotizzate nel piano
finanziario, che si riflettono sul tasso di interesse previsto; questultimo deve
essere coerente con la dimensione e le caratteristiche del finanziamento, con
le caratteristiche ed il grado di affidabilit del soggetto da finanziare, nonch
conlasituazioneeleprospettivedeimercatifinanziari.
La previsione degli oneri finanziari deve essere formulata in modo chiaro e pu
essereespressainterminiditassomedioapplicabileaciascunatipologiadifonte
di finanziamento. Per il principio della completezza, devono essere fornite infor
mazioni anche in merito al tasso di interesse ipotizzato per operazioni di leasing,
factoringosimilari.
6.4. ContenutoeformadelloStatoPatrimonialediprevisione
6.4.1. StrutturadelloStatoPatrimoniale
LoStatoPatrimonialediprevisionedeveindicareevalorizzareconungradosuffi
cientedidettaglioleattivit(impieghi)elepassivit(fontidifinanziamentoester
ne) nonch lammontare e la composizione del patrimonio netto (capitali propri)
redazione
considerare
redazione
6.4.1.1. Elementida
considerare

58
al termine di ogni esercizio. Il Business Plan deve quindi contenere tanti stati pa
trimonialidiprevisionequantisonoiperiodiconsideratineldocumento.
Qualora il Business Plan venga redatto con riferimento ad unazienda preesisten
te,occorreinoltrepredisporreloStatoPatrimonialeiniziale,risultantedallasitua
zionecontabiledellaziendaprimadellimplementazionedelliniziativaprogettata,
da adottare quale base di partenza alla quale applicare le variazioni che conse
guonoalleipotesiconsideratenelleprevisionieconomicheefinanziarie.
Per la redazione degli stati patrimoniali di previsione, necessario adottare uno
schema che assicuri i principi di chiarezza, affidabilit e attendibilit e sia idoneo
allanalisieconomicaprevistanellafinalitdelpiano.Dovrannoinoltreessereap
plicati i criteri ed i principi previsti dalla disciplina sul bilancio di esercizio ogni
qualvoltacisirendapossibile,datalapeculiaritdeldocumentoinquestione.
facoltdelredattoreproporreunamaggioresintesicoscomesedelcasoun
maggiore dettaglio nelle poste dello Stato Patrimoniale, al fine di fornire
uninformativa pi rispondente alle esigenze conoscitive dei destinatari del Busi
nessPlan.
6.4.2. ElaborazionedelloStatoPatrimonialediprevisione
6.4.2.1. Collocazione degli elementi del patrimonio aziendale e formulazione
delleprevisioni
I valori accolti negli Stati Patrimoniali di previsione derivano quasi interamente
dalle ipotesi considerate e quantificate nellelaborazione degli altri prospetti me
diante i quali sono stati previsti e quantificati gli investimenti, programmato
landamentoeconomicoeillustrataladinamicafinanziariacheneconsegue.
Inparticolare,occorretenerepresenti tutteleinterrelazioniche sussistonotrale
diverseareecomponentilazienda:quellarelativaallastrutturadegliinvestimenti
fissi;quellarelativaalcapitalecircolante;infinequellarelativaallareafinanziaria.
Cos, il piano degli investimenti fornisce i dati per lo sviluppo della sezione
dellattivo relativa alle immobilizzazioni materiali, immateriali ed eventualmente
finanziarie; dal conto economico di previsione potranno evincersi utili elementi
per la determinazione del capitale circolante (rimanenze, crediti e debiti di rego
lamento),degliammortamentiedeifondispese,onerierischi;dalpianofinanzia
rio saranno mutuati i dati relativi alle disponibilit liquide e/o ai debiti di natura
creditizia.
Poich la composizione ed il valore del patrimonio aziendale in un determinato
momentodirettaconseguenzadegliattidigestioneprecedentementecompiuti,
nella redazione degli stati patrimoniali di previsione si deve porre la massima at
tenzionealfinedinontrascurare,ntantomenocontraddire,lerisultanzelogiche
delle ipotesi gi formulate in merito ai vari aspetti della gestione. Tali risultanze
sono in massima parte gi evidenziate negli altri prospetti tabellari che costitui
sconoinsiemealloStatoPatrimonialelasintesinumericadelBusinessPlan.
6.4.1.2. Modalitdi
redazione
considerare
redazione

59
Soloovesussistalesigenzadiinserirevaloridiprovenienzaesogenarispettoalla
vorosvolto(ecipusolitamenteavverarsi,anchealloscopodiassicurarelane
cessaria quadratura del documento), possibile procedere a stime prudenziali,
suffragate da appropriati supporti descrittivi che consentano al lettore di com
prenderne la ragion dessere e le modalit di formazione. Le stime in questione
potranno allora essere formulate in relazione ai valori relativi ad altri crediti e
altridebiti.
6.4.2.2. DeterminazionedeglielementidelloStatoPatrimonialeattivo
6.4.2.2.1. VoceACreditiversosociperversamentiancoradovuti
Lavoceinquestionesirendenecessariasoloqualoranellaformulazionedelleipo
tesisiastataprevistalasottoscrizioneolaumentodicapitaledapartedisocipre
esistenti o nuovi ed i relativi versamenti non vengano assunti in tutto o in parte
comegieffettuatialterminedellesercizioconsiderato.Talecircostanzadevees
sere chiaramente ricollegabile con quanto previsto nel piano finanziario, ove, di
converso, saranno evidenziati i versamenti effettuati nel corso dellesercizio da
partedeisoci.
Inbaseallasottoscrizioneoallaumentodicapitaleprevistonellapartedescrittiva
delBusinessPlan,ilvaloredaconsideraredeveesserecalcolatoperdifferenzacon
iversamentidapartedeisocicherisultano,dalpianofinanziario,comeeffettuati
nellanno.
6.4.2.2.2. VoceBImmobilizzazioni
Levocirelativeagliinvestimentifissidebbonoessereiscritte nellostatopatrimo
nialeinbaseallerisultanzedelleprevisioniformulatenelpianodegliinvestimen
ti,tenendoadeguatamentecontodelleimmobilizzazionigiinesserenelcasodi
aziendepreesistenti.Perquantoconcernegliammortamenti(eleeventualisvalu
tazioni) che costituiscono i relativi fondi, tali dati debbono essere desunti da
quantoindicatonelcontoeconomicodiprevisione,adeguandoopportunamen
teivalorinelcasosianostateprevistedismissioni.
In caso di aziende che preesistono al progetto dimpresa in relazione al quale il
BusinessPlanformulato,occorreinoltretenereinconsiderazioneivalorigi
assunti dai fondi di ammortamento nonch delle eventuali dismissioni program
materispettoaicespitipreesistenti.
Ivalorichedebbonoessereindicatiinbilancio,indipendentementedaquantoin
dicato nel piano degli investimenti, dovranno seguire la classificazione civilistica
per la quale occorre che gli stessi siano suddivisi in immobilizzazioni immateriali,
materialiefinanziarie.
Alfinediottenerelamaggiorechiarezzaespositivapossibile,opportunoindicare
sempreilcostostorico,diminuitodegliammortamentiaccumulatialladatadire
dazione nonch delle eventuali svalutazioni, seguendo lo schema di seguito ri
chiamato:
6.4.2.2.1.1. Elementida
considerare
6.4.2.2.1.2. Modalitdi
redazione
considerare
redazione

60
B)Immobilizzazioni
I.Immateriali
(Ammortamenti)
(Svalutazioni)
II.Materiali
(Ammortamenti)
(Svalutazioni)
III.Finanziarie
(Svalutazioni).
6.4.2.2.3. VoceCAttivocircolante
La voce in questione si presenta eterogenea rispetto alla sua composizione: ac
canto ad elementi prettamente economici (rimanenze) sussistono, infatti, valori
aventinaturafinanziaria(crediti,disponibilitliquide)chedebbonoessererispet
tivamente desunti da (o riconciliati con) differenti documenti previsionali del Bu
sinessPlanprecedentementecompilati.
Perquantoconcernelerimanenze,sidevefareinmodochelasommadellevaria
zionidellescortedimaterieprime,prodottifiniti,semilavoratieprodottiincorso
di lavorazione risultante dal conto economico sia pari alla differenza tra il valore
delle giacenze iscritto nello stato patrimoniale di inizio e fine periodo. Eventuali
differenze possono essere giustificate solo con la presenza di acconti a fornitori
per merci, voce che necessita, tuttavia, di un grado di dettaglio difficilmente
auspicabilenelBusinessPlan.
Perquantoconcerneilvaloreassolutochelavocerimanenzedeveassumere,oc
correinoltretenerecontodiquantoprevistoapropositodelsettoredioperativi
t,deirapportichetalepostadibilancioassumeconilcicloproduttivo,conilfat
turatoaziendale,conlammontaredeicreditiversolaclientelaedinfinemanon
ultimoconilcostodelfinanziamentodellescorte.
Conriguardoaicrediti,talevocedeveessereestrapolataapplicandolecondizioni
di pagamento ipotizzate (o nel caso di azienda preesistente praticate)
allammontare del fatturato previsto per ogni anno. indispensabile, infatti, che
lammontare di tale voce sia compatibile, dato il fatturato previsto, con le condi
zioni di vendita contenute nel marketing mix aziendale, cos come stabilite e illu
strate nel piano di marketing. Limporto cos ottenuto pu essere ridotto, moti
vandolo adeguatamente, per tener conto di eventuali svalutazioni in presenza di
crediti dubbi, con conseguente iscrizione del relativo costo nel conto economico.
Eventualidifferenze,dovuteallapresenzadicreditididiversanatura,possonoes
sere soggette a stime che devono essere, in ogni caso, illustrate e motivate nel
BusinessPlan.
Infine,anchelesistenzadicrediticonscadenzaoltre12mesideveessereadegua
tamente giustificata dalla previsione di operazioni finanziare a mediolungo ter
considerare
redazione

61
mine, facenti parte dello stesso Business Plan, e/o mediante condizioni di paga
mentoinusualiconcesseallaclientelapercasieccezionalioinsettoriparticolari.
Leattivitfinanziarieche noncostituisconoimmobilizzazioni nonrientranogene
ralmentenelleprevisioniformulateconBusinessPlanrelativiaimpreseindustriali
omercantili:inquesticasi,laloropresenzainbilanciodevetrovaregiustificazione
inaltrapartedeldocumentodipianificazione.
Daultimo,ledisponibilitliquide,seilloroammontareassumeunrilievosignifica
tivo,devonoavereundirettocollegamentoconivaloriiscrittinelpianofinanzia
rio, dal quale debbono essere desunte, ed eventuali differenze dovranno essere
giustificate.
6.4.2.2.4. VoceDRateierisconti
Si tratta di una voce generalmente residuale che tranne casi particolari non
dovrebbe essere considerata nel Business Plan. Occorre comunque verificare la
necessit del suo inserimento qualora sia stato pianificato lacquisto per importi
notevoli di servizi che saranno parzialmente ricevuti nellanno successivo o siano
stati sostenuti costi a utilit pluriennale (risconti); ovvero sia stata pianificata la
produzioneelavenditadiservizidaerogareparzialmenteallaclientelanellanno,
ilcuicorrispettivodeveesserefatturatoeincassatonegliannifuturi(ratei).
Qualoralesigenzadiinserirelavoceinesamesirendaattuale,limportodevees
sere determinato mediante confronto tra lammontare dei costi o ricavi global
mente previsti e lammontare della quota di competenza dellesercizio in esame.
Occorreporreattenzioneaffinchlaspettofinanziarioequelloeconomicodeife
nomeni considerati trovino opportuno riflesso, rispettivamente, nel piano finan
ziarioenelcontoeconomicodiprevisione.
6.4.2.3.DeterminazionedeglielementidelloStatoPatrimonialepassivo
6.4.2.3.1.VoceAPatrimonionetto
Sebbeneilvaloredellavocedelpatrimonionettoconsistanelrisultatodifferenzia
le ottenuto sottraendo il totale ammontare degli elementi del passivo dal totale
ammontare di quelli dellattivo, il suo calcolo diretto in base a tale formula pu
condurre ad inesattezze anche significative, fornendo un valore che potrebbe ri
velarsi incongruo rispetto ad altre ipotesi ed assunzioni risultanti dal Business
Plan.
Suggeriamo pertanto di determinare il valore complessivo del patrimonio netto
non come differenza tra poste attive e passive, ma come sommatoria dei singoli
elementichelocompongono,qualirisultantidalledifferentialtredeterminazioni,
contenute nel resto del documento, che conducono alla valorizzazione di singole
postedelpatrimonio.Cos,atitolodiesempio:
- ilvaloredelcapitalesocialeottenutosommandoalgebricamentelasottoscri
zione inizialmente prevista agli aumenti pianificati nel corso degli anni a base
delBusinessPlan;
considerare
redazione
considerare
redazione

62
- le riserve saranno ottenute mediante sommatoria degli utili realizzati negli e
sercizi precedenti che si prevede di non ripartire, qualora non capitalizzati; le
altreriserve(dasovrapprezzo,dirivalutazione,perazioniproprieinportafoglio
ecc.) dovranno scaturire da particolari operazioni pianificate e gi adeguata
menteillustrateinaltrapartedelBusinessPlan.
Conseguentementeallemodalitdiseparatadeterminazionedeisingolivaloridel
patrimonio netto, andranno evidenziate nel Business Plan le singole voci che lo
compongono, al fine di consentire al lettore di analizzarne ed apprezzarne le in
terrelazioniconlerisultanzedeglialtriprospettipresentatineldocumentodipia
nificazione.
6.4.2.3.2. VoceBFondiperrischieoneri
Ifondiperrischiedoneri,chenelbilanciodiesercizioderivanodirettamentedagli
accantonamentideirelativicostiprevisti,nelBusinessPlannondevonoesserein
seriti in quanto inclusi nellanalisi di sensitivit indicata nel documento Valuta
zionecomplessivadelprogettodiimpresa.
Laposta,unicanelprospettodelloStatoPatrimoniale,puesserescissaesuddivi
sa in voci di dettaglio per offrire una maggiore chiarezza espositiva e un migliore
collegamentoconlealtrepartidelBusinessPlan.Taleanalisipuessereresa,ove
opportuno,inappositaappendiceoallegato.
6.4.2.3.3. VoceCTrattamentodifinerapportodilavorosubordinato
Coscomeifondirischieoneri,ancheiltrattamentodifinerapportoderivadiret
tamente dagli accantonamenti di costo iscritti nel conto economico di previsione
dellesercizioediquelliprecedenti,alnettodegliutilizzidellanno.,tuttavia,ne
cessariotenerepresentecheadifferenzadeglialtriaccantonamentiquelliper
trattamentodifinerapportodebbonoesserecalcolatiinbaseadunprecisoalgo
ritmo,daapplicarealcostodellavorodellanno.
Nellasuaconcretadeterminazione,puesseretrascuratalacomponentecostitui
tadallarivalutazionemonetaria,acondizionecheilsuovalorenonassumaimpor
tisignificativi.Ilcostoannualmenteaccantonatopu,intalcaso,corrispondereal
solo1/13,5delcostodelleretribuzionilorderisultantidalcontoeconomico.
Ancheperilfondotrattamentodifinerapporto,qualoralaparticolaritdelcasoe
limportanza dei valori renda necessario offrire maggiori dettagli (ad esempio, in
ipotesidiristrutturazioniaziendaliconnotevoliriduzionidimanodopera),pues
sereinseritoilmovimentoannualedelfondoinappositaappendiceoallegato.
6.4.2.3.4. VoceDDebiti
La voce deriva normalmente dalla sommatoria di numerose componenti, tra le
quali assumono significativo rilievo i debiti verso banche (debiti aventi natura fi
nanziaria)edidebitiversofornitori(debitidiregolamento).
considerare
redazione
considerare
redazione
considerare

63
Leeventualidifferenzedovuteallapresenzadidebitididiversanaturapossono
esseresottoposteadappositastima,ingenereditiposemplicementeforfettario.
Inognicaso,talidifferenzesonoillustratenelBusinessPlansoltantoqualorasiano
diimportosignificativo.
Relativamente ai debiti di regolamento, occorre applicare le condizioni di credito
chesiipotizzasarannoottenutedaifornitori(onelcasodiaziendapreesistente
gigodute),allammontaredegliacquistiprevistiperognianno.Datoiltempodi
dilazionemediapraticatadaifornitoridelsettoreolecondizioniparticolariipotiz
zate e giustificate a favore dellazienda, lammontare di tale voce deve essere
compatibileconilvolumedegliapprovvigionamentidellanno.
Perquantoriguardaidebitidinaturafinanziaria,ilrelativoimportodadesume
redalpianofinanziarioecorrispondeallasommatoriatrailrelativoimportoiscrit
to nello stato patrimoniale dellanno precedente, aumentato dellammontare del
fabbisogno da finanziare al termine di ogni esercizio o diminuito dellimporto
delleventualeavanzodicassa.
Lasuddivisionedeidebititraquelliaventiscadenzaentroedoltre12mesicon
seguente alle previsioni di finanziamento sviluppate nel piano finanziario, con
lovvia accortezza, per maggiore efficacia espositiva, di riclassificare tra i debiti a
brevelequotedeimutuichesiprevedescadrannoentroleserciziosuccessivo.
6.4.2.3.5. VoceERateierisconti
Coscomeperleattivit,anchetralepassivit,irateieiriscontiassumonoveste
generalmenteresidualee,diconseguenza,trannecasiparticolari,nondovrebbero
trovareconsiderazionenelBusinessPlan.Occorre,tuttavia,verificarelanecessit
di inserimento della voce qualora si sia previsto di acquistare e consumare
nellesercizio servizi per importi notevoli per i quali la fattura e il relativo paga
mento si avranno nellanno successivo (ratei); ovvero conseguiti ricavi per servizi
daerogarenellannoonegliannisuccessivi(risconti).
Comeperirateieriscontiattivi.

redazione
considerare
redazione

64
Documenton.7
Valutazionecomplessivadelprogettodimpresa
laredazionedelBusinessPlannonpuprescinderedallavalutazionecomplessiva
delprogettodimpresa.Senzaunaconsiderazionefinaleecomplessivainordineal
rendimentoealgradodiconcretarealizzabilitdelprogetto,ilBusinessPlannon
puessereconsideratoconclusoecompleto.IlprocessodiredazionedelBusiness
Plan deve, pertanto, prevedere il calcolo del rendimento atteso per il progetto
dimpresacomplessivamenteintesoeilrelativorischiodifattibilit.
Il Business Plan deve, inoltre, contenere una valutazione dei punti di forza
(Strengths) e di debolezza (Weaknesses) interna del progetto e una stima delle
opportunit(Opportunities)edelleminacce(Threats)esternedelprogettostesso
(SWOTanalysis).
Sitrattadelrendimentocomplessivodelprogetto;rappresentailtassodiattualiz
zazione che rende pari a zero i flussi di cassa, positivi e negativi, evidenziati nel
pianofinanziariodiprevisione.
Si tratta del rischio complessivo del progetto dimpresa che riflette laleatoriet
degliscenaristrategici,operativiefinanziariutilizzatiinsedediredazionedelBu
sinessPlan.
Il Business Plan, sempre nellottica di supportare il destinatario del documento
nellanalisi dei risultati, deve contenere una descrizione analitica delle principali
variabilibaseutilizzateperlaredazionedeldocumento.
IlBusinessPlan,infine,deveesplicitare,tramiteunanalisidisensitivit,iprincipali
scenarialternativirispettoalleipotesibaseedairelativirendimenti.
7.2. Indicatoriannualidimisurazionedelleprestazioniaziendali
La valutazione economicofinanziaria del progetto attraverso indicatori sintetici
annualideveagevolareillettorenellanalisidelprogettocuisiriferisceilBusiness
Planenellaformulazionediungiudiziosullopportunitdi:
7.1.1. Rendimento
7.1.2. Rischio
7.1.4. Sensitivit
7.1.3.Scenari
7.2.1. Elementida
considerare

65
- realizzareinconcretoilprogetto,seilBusinessPlanhaundestinatariointerno
esiprefiggediappurarelafattibilitdiunastrategiaodoperazioneaziendale;
- finanziare il progetto, se il Business Plan ha come destinatario un potenziale
finanziatore;
- patrimonializzare il progetto se il destinatario del documento un teorico in
vestitore;
- approvareeselezionareilprogetto,seilBusinessPlanhacomedestinatarioun
valutatore con potere di conferimento di un incarico o rilascio di una conces
sione.
La valutazione economicofinanziaria da parte del redattore del Business Plan
attraverso indicatori sintetici consiste nel calcolo di indicatori annuali in grado di
fornire al soggetto destinatario elementi quantitativi di sintesi a supporto delle
decisioni.Pertanto:
- inosservanzadelprincipiodellachiarezza,gliindicatorisarannoidentificaticon
denominazioniadeguateefacilmentericonoscibili;
- inosservanzadeiprincipidellachiarezza,neutralitetrasparenza,ivaloridegli
indicatoricalcolatinegliesercizidiprevisionesarannoespostinellostessomo
do,preferibilmenteinformatabellareeinmanieracontigua;
- inosservanzadelprincipiodellacompletezza,tuttigliindicatoriselezionatisa
rannocalcolatipertuttigliesercizioggettodiprevisioneedivaloriottenutisa
rannoespostisenzaomissionedialcuneserciziooggettodiprevisione;
- in osservanza dei principi di neutralit e trasparenza, lesposizione dei valori
degliindicatoricalcolatinegliesercizidiprevisionenonaccompagnatadaal
cun commento di tipo elogiativo o detrattorio. Sono ammesse soltanto preci
sazionimetodologichesulcalcolodiunoopiindicatori;
- periprincipidicompletezzaediaffidabilitedattendibilit,sarannopresenta
tiindicatoridivariotipo,conunadeguataripartizionetraindicatorieconomici,
finanziari e patrimoniali. Nella selezione degli indicatori pi utili per una valu
tazione del progetto da parte di terzi, opportuno utilizzare parametri che
hannovalenzageneralepertutteletipologieaziendalieleiniziativeeconomi
che,salvoapportaremodifichepertenerecontodellepeculiaritdelprogetto
ipotizzato.
inveceobbligatorio:
- segnalare, sia pure sinteticamente, esercizi o periodi in cui un dato indicatore
assumevalorinegativi;
- segnalare lesercizio o il periodo in cui un dato indicatore assuma il valore, ri
spettivamente,massimoeminimo;
- informareselaformuladicalcolodiqualcheindicatoresiastatamodificataper
tenerecontodialcunepeculiaritdelprogettoipotizzato.
7.2.2. Modalitdi
redazione

66
Con riguardo allutilizzo di indicatori di rendimento basati sui flussi attualizzati,
necessarioprecisaresinteticamente:
- lanatura(redditualeofinanziaria)deiflussiimpiegati;
- lasoluzioneassuntarispettoalproblemadelvaloreresidualeodicontinuazio
ne;
- lamodalitdideterminazionedeltassodiattualizzazione.
Inognicaso,ilBusinessPlandeveevidenziareilrendimentocomplessivodelpro
gettoespressointerminidiTIR(tassointernodirendimento).Taleindicatorecon
sente al lettore di avere un riscontro immediato circa il rendimento annuo del
progetto,equindi,dieffettuareunaprimavalutazioneeconomicofinanziariadel
progetto.
7.3. Valutazione degli scenari base utilizzati per la redazione del

BusinessPlan
Lavalutazioneeconomicofinanziariaattraversolanalisidegliscenaribaseipo
tizzatiperlosviluppodelprogettodevesupportareildestinatariodeldocumento
nellestimeinerentiallarealizzazionedelprogettostesso.
Ladescrizionepuntualedelleipotesibaseadottatenellaredazionedeldocumento
programmaticoconsenteunavalutazionecriticadeirisultatiemersidalprogettoe
contenutinelcontoeconomicodiprevisione,nelpianofinanziariodiprevisionee
nellostatopatrimonialediprevisione.
Ladescrizionedelleipotesibasedevetenerecontodellefisiologicheinterrelazioni
esistentitralevarieareegestionalie,diconseguenza,tralevariecomponentidel
BusinessPlan.
Particolare attenzione deve essere riposta nel fatto che il Business Plan rappre
senta lipotetico sviluppo di un progetto di gestione integrata di scelte di investi
mentoedisceltedifinanziamento:leprimecondizionanolentitelaconforma
zione dei fabbisogni finanziari, mentre le seconde influenzano la fattibilit stessa
deisingoliinvestimentichecompongonoilcomplessivoprogettodimpresa.
La descrizione degli scenari base utilizzati per la redazione del complessivo
progettodiimpresadeverisultareinunappositasezionedelBusinessPlan.
LesposizionedelleipotesiallabasedellaredazionedelBusinessPlancontenuta
inseimacrocategoriechedescrivonogliscenariprevistinelpianodimarketinge
nelpianodegliinvestimenti:
- strategici. In questa sezione sono riportate le ipotesi di posizionamento di
mercatodellaziendarispettoaiconcorrentiedalladomanda;
- operativi. In questa parte sono evidenziati gli scenari relativi ai processi pro
duttivi che si presume di intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi
strategici;
- strutturali. In questa unit sono riportate le ipotesi connesse agli investimenti
inimmobilizzazionielaquantificazionedeirelativifabbisognifinanziari;
7.3.1. Elementida
considerare
7.3.2. Modalitdi
redazione

67
- finanziari. In questa sezione sono indicate le previsioni relative allevoluzione
temporaledeitassidiinteresse,attiviepassivi,edeltassodiinflazione.
- economici. In questa parte sono evidenziate le ipotesi attinenti i possibili sce
naridelleprincipalivocieconomicheinterminidiricaviecosti;
- fiscali.Inquestaunitsonodescritteleassumptionsrelativeallagestionefisca
ledellinteraduratadelprogetto.
7.4. Analisidisensitiviteindividuazionedeifattoricriticidisuccesso
Oltreallesposizionediindicatorisinteticiedalladescrizionedegliscenaribase,la
valutazione economicofinanziaria di un complessivo progetto dimpresa richiede
diverificarequalisianolecondizionichemaggiormenteinfluenzanoirisultatipro
spetticiindicatineldocumentodiprogrammazione.
In un sistema economico significativamente volatile non ipotizzabile effettuare
delleprevisioniriferendosiesclusivamenteadunsoloscenariopossibile,marisul
tanecessarioconsiderareunapluralitdiscenarichepossonoverificarsialfinedi
gestirelaleatorietdellevariabilieconomicheefinanziariedimpresa.
Lanalisi di sensitivit, pertanto, costituisce un elemento obbligatorio nella reda
zionedelBusinessPlaninquantoconsentediverificarelasensibilitdelprogetto
almutaredialcunevariabili,equindi,indirettamente,lattendibilit(orischiosit)
deirisultatieconomicofinanziariespostineldocumentoprogrammatico.
Il numero elevato delle variabili che influenzano i risultati finali e la complessit
dell'analisi che altrimenti occorrerebbe effettuare, rendono necessaria una sele
zione delle cosiddette variabili significative, ossia quelle il cui scostamento dal
valoredellastimapiprobabileutilizzataperlaredazionedelBusinessPlaninflui
scemaggiormentesugliindicatorisinteticidirisultato.
Icriteridaadottareperlasceltadellevariabilicritichesonofunzionedellospecifi
coprogettoedevonoesserevalutatiaccuratamentecasopercaso.
La procedura da seguire per lidentificazione degli elementi da considerare la
seguente:
- individuare tutte le variabili utilizzate per la redazione del Business Plan, rag
gruppandoleincategorieomogenee;
- selezionareunicamentelevariabiliindipendenti,noncorrelateadaltrevariabi
li;
- identificareleipotesialternativerispettoalleipotesibaseconsideratenellare
dazionedelBusinessPlan;
- valutare le variazioni quantitativamente pi significative in termini assoluti e
percentualirispettoalloscenariobase.
Lanalisidisensitivit,perscenarieperfattoricriticidisuccesso,compiutaanche
attraverso calcoli iterativi, deve necessariamente comparire nel Business Plan.
Infatti,periprincipidichiarezza,neutralitetrasparenza,isuoiprincipalirisultati,
espressi in termine di rendimento, devono essere indicati, in modo che il lettore
7.4.1. Elementida
considerare
7.4.2. Modalitdi
redazione

68
sia adeguatamente edotto delle variabili chiave del progetto ipotizzato e delle
suecaratteristicheessenziali.
Ad ogni scenario alternativo, rispetto allo scenario base utilizzato per calcolare il
rendimentocomplessivodelprogettodiimpresa,deveessereabbinatounrendi
mentopotenzialedeterminatoapplicandoallostessomodellodicalcoloutilizza
toperlaredazionedelBusinessPlanisingoliscenarialternativi.
Lobiettivoquellodiinformareildestinatariodeldocumento:
- inmeritoalleipotesisottostantiilmodellobase;
- inrelazioneafuturiscenarialternativialleipotesibase;
- interminidipossibilivariazionidelrendimentobaseinseguitoalverificarside
gliscenarialternativi.
Per i principi di neutralit e trasparenza, tali informazioni non saranno accompa
gnate da alcun commento di tipo elogiativo o detrattorio ma rimesse alla valuta
zionepersonaledellettoredelBusinessPlan.
7.5. Valutazionedelrischiodelcomplessivoprogettodiimpresa
IlBusinessPlan,oltreacontenereunevidenzafinaleeriepilogativainrelazioneal
rendimento atteso per lintero progetto, deve mostrare il grado di concreta rea
lizzabilitdelprogettostesso.
Ogniscenarioalternativoalleipotesibasesicaratterizza,oltrecheperdeterminati
rendimenti,ancheperlerispettiveprobabilitdirealizzazione.
Rendimento e rischio costituiscono, quindi, gli elementi necessari per valutare
complessivamenteilprogettodimpresaevidenziatonelBusinessPlan:
- ilrendimentoattesocomplessivodelprogettodiimpresaesprimeilrendimen
todelprogettoalverificarsidegliscenaribase;
- ilrischiocomplessivodelprogettorappresentalaprobabilitcheilrendimento
attesosiaconseguito.Adogniipotesialternativarispettoaquellabasedevono
essereabbinatiilrelativorendimentoelarelativapercentualedirealizzazione
frutto di una conoscenza e consapevolezza dei mercati di riferimento del pro
gettodimpresacuisiriferisceilBusinessPlan.
Il rischio, quindi, risente della probabilit di realizzazione degli scenari alternativi
ponderataperirispettivirendimenti:maggioreilrischio,minorelapercentua
ledirealizzabilitdelrendimentoatteso.
Ilprocessodicalcolodelrendimentocomplessivoedelrelativorischiodelproget
tonondevononecessariamentecomparirenelBusinessPlan.Tuttavia,perilprin
cipio di chiarezza e trasparenza opportuno che siano adeguatamente riportati i
principali scenari con le rispettive probabilit, in modo che il lettore sia corretta
menteinformatocircaleprincipalivariabilidelprogettoipotizzato.
Lamisurazionedelrischiocomplessivodelprogettodimpresavienerealizzatoat
traversolaformuladelloscartoquadraticomedioedindicadiquantoirendimen
7.5.1.Elementida
considerare

69
ti relativi alle singoli variabili aleatorie pesate per le rispettive probabilit si sco
stanodalrendimentocalcolatosugliscenaribase.
Operativamentepossibileprocederemedianteiseguentipassaggi:
- identificare gli scenari alternativi e valutare le rispettive probabilit di accadi
mento;
- calcolareilrendimentocomplessivodelprogettoalverificarsidellesingoleva
riabilialternativeequantificareloscostamentorispettoalrendimentorelativo
alleipotesibase;
- calcolare il rischio complessivo del progetto come radice quadrata della som
matoriadeisingoliscostamentielevatialquadratoemoltiplicatiperlerispetti
veprobabilit.
7.6. SWOTanalysis
La SWOT analysis consiste nella iniziale identificazione sia dei punti di forza / de
bolezzadellastrutturainternasiadelleopportunit/minaccedelcontestoester
no.Essavieneattuataattraversoun'analisipreliminaredelprogetto,cheprevede
una conoscenza approfondita non solo del progetto stesso ma anche del quadro
generaledellinteroambitoconsiderato.
La SWOT analysis consente di evidenziare i principali fattori, interni ed esterni al
contestodianalisi,ingradodiinfluenzareilsuccessodell'investimento.
In particolare lanalisi richiede mediante la redazione di una matrice divisa in
quattro sezioni: Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats lidentificazione
delleseguentiinformazioni:
- punti di forza: gli elementi e gli attributi dell'organizzazione che sono utili a
raggiungerel'obiettivo;
- punti di debolezza: gli elementi e gli attributi dell'organizzazione che sono
dannosiperraggiungerel'obiettivo;
- opportunit:lecondizioniesternechesonoutiliaraggiungerel'obiettivo;
- minacce: i fattori esterni che potrebbero arrecare danni alla redditivit del
progetto.

7.5.2.Modalitdi
redazione

70
DocumentoN.8
CriticitnellaelaborazionedelBusinessPlan

Ilpresentedocumentocercadiporrelattenzionesualcunedelleprincipalicritici
t che si possono incontrare nellelaborazione di un Business Plan, sia che esso
rappresenti un singolo progetto sia che riguardi lazienda nel suo complesso.
Naturalmente, data la complessit e la numerosit delle informazioni, non ci sof
fermeremo sulle singole potenziali criticit o su specifici errori di valutazione,
dando per scontata laccuratezza del lavoro svolto dallazienda o dal professioni
stanellesingolefasidiraccolta,analisierappresentazionedelleinformazioniche
compongonounBusinessPlan.Cercheremo,invece,difarealcuneconsiderazioni
su alcuni elementi generali di inquadramento complessivo che talvolta, nel corso
dellavorodiredazionedelpiano,vengonosottovalutatiocomunquemessiinse
condopiano.
8.2. Organizzazionedellavoroedefinizionedelprocessodicostruzione
edapprovazioneinternadelBusinessPlan
evidente che per predisporre un Business Plan, soprattutto se la prima volta,
bisogna porsi anzitutto il problema di come reperire le informazioni allinterno
dellazienda,qualiresponsabilicoinvolgere,ecomearrivarealladefinizionediun
documento che sia coerente nelle sue singole parti e complessivamente rappre
sentativodellazienda.Inoltre,ladiffusionediunpianodilavorocondivisoaiutaa
coinvolgere le persone che detengono le informazioni e a contestualizzare il loro
contributo.Aquestoriguardo,importantefareunaricognizionedelladisponibi
litdelleinformazioniinaziendaprimadidefinireilpianodilavoro.
Bisognaquindidefinireunprocessodipianificazioneincui:
- ruolieresponsabilitsianoaderentiallorganizzazioneaziendale;
- siaprevistaunasequenzalogicadicostruzionedelpiano;
8.2.1 Elementi da
considerare
8.2.2 Modalit di
redazione

71
- siano previsti dei momenti di verifica intermedi sia sulle singole componenti,
siasuicontenuticomplessivideldocumento;
- sianoprevistitempidirealizzazione;
- una volta concluso liter di definizione del documento, questo costituisca un
obiettivocondivisoechiaroperognisingoloresponsabilecoinvolto.
8.3. Identificazionedellivellodidettagliodelleproiezionieconomiche
Il Business Plan, inteso come processo di definizione/aggiornamento delle strate
gie, sicuramente un momento fondamentale di un processo pi ampio
nellambitodellaPianificazioneeControllooControlloDirezionale.Talvoltasisot
tovalutalinterconnessioneelanecessariaconfrontabilitdelBusinessPlanconle
altreformediprevisioneoconidaticonsuntivi.Inquestocaso,ilrischiodiela
borareundocumentosostanzialmenteasstante.Aquestoriguardo,opportu
no interrogarsi su quale sia il livello di dettaglio significativo ed opportuno a cui
spingerelasimulazione.Se,adesempio,laziendaabituataadarsidegliobiettivi
emonitorarlialivellodivisionaleogeografico,risulterscarsamenteefficacepre
disporreunBusinessPlan soloalivelloaziendale,siadalpuntodellaattribuzione
degliobiettiviaisingoliresponsabilichedellaconfrontabilitsuccessivaconleal
trerappresentazioniprevisionalioconsuntive.
Inquestafase,necessario:
- identificare e condividere un livello di elaborazione comune alle altre rappre
sentazioniaziendali;
- adottareschemidirappresentazionecheconsentanounagevoleconfrontabili
tconaltridocumentiaziendali.
8.4. Identificazionedeiparametrieconomiciinterniallazienda
UnaltrotemabasilareperlaredazionedelBusinessPlan,echeattieneprincipal
mente alla raccolta dei dati, l'identificazione dei vari cost & revenue drivers a
ziendaliedellelorodinamche.IlBusinessPlanspessovieneredattocontecniche
elivellididettagliochenonsonocomuniadaltreformedistimeprevisionalicome
ilpreconsuntivooilBudget.Ciimplicailrischiodiutilizzare,nelleproiezionieco
nomiche e conseguentemente finanziarie e patrimoniali, parametri di sintesi che
possonorenderepocoattendibilialcunerappresentazioni.Altroproblemadamo
nitorarerappresentatodalledinamichespessononlinearitraparametridicosto
oricavoindividuatiedivolumiipotizzatieleeventualicorrelazionifradiessi.Per
evitarequestirischiopportunoverificarecheleelaborazionieconomichesiano:
- effettuate con parametri efficacemente rappresentativi della complessit
aziendaleedeisuoiprocessiproduttivi;
- verificateconlanalisideicorrispondentiandamentistorici;
- effettuateconlacondivisionedeiresponsabili.
8.3.1. Elementi da
considerare
8.3.2. Modalit di
redazione
8.4.1 Elementida
considerare
8.4.2 Modalitdi
redazione

72
8.5. Identificazionedeiparametriesterniallazienda
Oltre alla identificazione delle informazioni interne allazienda, si ricorre normal
mente alla adozione di parametri esterni, quali ad esempio linflazione,
landamentodelladomanda,iprezzidellematerieprime,itassidicambioediin
teresse. Si tratta di parametri esogeni che normalmente lazienda non in grado
diinfluenzaremache,viceversa,possonogiocareunruolorilevantesullestimee
sulla tenuta del Business Plan. Normalmente, assieme ai dati della concorrenza
sonoleinformazionipidifficilidareperiremasoprattuttodautilizzare.Anchein
questocasoilproblemaduplice:
a) capirecometaliparametriinfluenzanoecomeinfluenzerannolagestione
aziendale;
b) capirechevaloriverosimilmenteassumerannoneglianniaseguire.
Talvolta queste informazioni, anche se ufficiali, sono disponibili ad un livello non
coerenteconlarealtincuioperalazienda.Considerandocheanchequestesono
fruttodiproiezioniedistime,ilrischiodiadottarletoutcourtnelleelaborazioni
senza valutarne leffettiva valenza, come invece abbiamo visto dovrebbe essere
fattonellastimadeiparametriinterniallazienda.
Daquestopuntodivista,perridurreilrischio,leattivitchedebbonoessereop
portunamenteeffettuatesono:
- predisporreunaseriestoricadeidatiperogniparametro;
- valutareilpesosubasestoricadellevariabiliesogeneneiconti;
- effettuaredellesimulazionipervalutareleffettodelledifferentiipotesi(Stress
Test);
- identificareleffettopirealisticoperlaziendaadottandoodelleponderazioni
neicalcoli,oprevedendodellecontingencieseconomichequalorapermotividi
rappresentazione verso lesterno o di chiarezza interna sia necessario rappre
sentaredatiufficiali.
8.6. SottolinearelaspettoculturaledelBusinessPlan
Lesigenza di avviare un processo di pianificazione pu essere molto diversa.
Dimostrarelacontinuitaziendale,adottarenuoviobiettiviestrategie,richiedere
agevolazioni pubbliche, valutare lintroduzione di nuovi prodotti/servizi o
lingressoinnuovimercati,accederealcreditobancario,sonosoloalcunideicasi
pifrequentiincuivienerichiestalaredazionedelpiano.IlBusinessPlandovreb
berappresentareunafasediunprocesso,tuttointernoallazienda,incuisifissa
nogliobiettivielestrategiedimedio/lungoperiodo,siverificaincorsodoperail
gradodiraggiungimentoeleeventualivarianzerispettoagliobiettiviprefissati,se
neinterpretanolemotivazionipercorreggereiltiro.,inaltritermini,unproces
sodiautoapprendimentociclicoediriflessioneimportante,incuivengonocondi
viselemiglioriconoscenzeecoinvoltiilivellidiresponsabilitpirappresentativi
dellazienda. Gli argomenti da trattare nel Business Plan diventano una check list
perverificaresenelprocessosianostatianalizzatituttiiprincipaliaspetti.Inoltre,
8.5.1 Elementida
considerare
8.5.2 Modalitdi
redazione
8.6.1 Elementida
considerare

73
non bisogna sottovalutare il ruolo di coordinamento che si ottiene condividendo
edassegnandoobbiettiviestrategieaisingoliresponsabiliaziendali.Sottovalutar
nequindilavalenzaculturale,picheunrischio,unamancataopportunit.Sela
predisposizionediunBusinessPlanvienepercepitasolocomeunaincombenza,la
qualit del risultato ne risentir in negativo e verr percepito come un elemento
estraneoallaziendastessa.
Inquestosenso,leazionidaintraprenderesonoprevalentementedinaturadidat
ticamanonperquestomenoimportanti:
- assicurarsicheilprocessosiacontraddistintodaunfortecommittment;
- contestualizzare il Business Plan come unesigenza naturale delle aziende di
successo;
- evidenziarelarelazioneelanecessitdiconfrontotraBusinessPlan,ilBudget,
leriprevisioniannualielanalisideirisultaticonsuntivi;
- evitarecheleelaborazionisianoeffettuatesoloaifinidelsingolodocumento,
ma fare in modo che possibilmente divengano uno strumento utile per il
managementcoinvolto;
- farpercepirelavalenzacomunicativaedicoordinamentodelBusinessPlanper
lediversefunzioniaziendali.
8.6.2 Modalitdi
redazione

74
SchemadiBusinessPlan
Notaesplicativa
Lo schema di Business Plan, di seguito riportato, pu essere adottato in applica
zionedelleinformazionicontenutenelpresentelavoro.
Tale schema si prefigge lobiettivo di fornire unesemplificazione dei prospetti di

sintesi(stato patrimoniale,contoeconomico,rendicontofinanziario)edeiprinci
paliindicatoridautilizzarenellapredisposizionedelBusinessPlan.
Iprospettidevonoesserenecessariamentesupportatidallecartedilavoroedalle
informazionidettagliateacquisitenellosvolgimentodellincarico.
Iprospettipossonoessereutilizzatisianellapredisposizionedeidaticonsuntivisia
nellaelaborazionedelleinformazioniprevisionali.
Ladozione del suddetto schema rappresenta una facolt, non un obbligo, per il
redattore,ilqualepuancheoptareperdifferentischemidiBusinessPlan,sem
plificati e/o maggiormente analitici, ma che rispondano integralmente alle linee
guidacontenuteinquestovolume.

75
Partegeneraleconsuntiva

1 NOTIZIEGENERALI
Lapresentepartesiprefiggelobiettivodiindicare:
- unabrevedescrizionedellevoluzionestoricadellasociet;
- lostatogiuridicodellasociet;
- irapportiinteraziendalirilevanti;
- lorganizzazioneattuale;
- lanalisidelmercatoedellaconcorrenza;
- eventistraordinarichehannocaratterizzatolaziendanegliultimianni.
2 PRODUZIONEEMERCATODIRIFERIMENTO
Ilparagrafoperseguelobiettivodirilevare:
- lattiviteiprodottidiriferimento;
- ladomandaeloffertaattualedelmercato.
richiesta,inoltre,unavalutazione(altamediabassa)inmeritoa:
- mercatidiriferimento;
- statodelciclodivitadelprodotto;
- situazioneattualedelmercato;
- tendenzadibrevemedioperiododelmercato;
- posizionecompetitivarispettoallaconcorrenzadiretta;
- posizionamentocompetitivodellimpresa.
3 STRUTTURAPRODUTTIVA
Sonorichiesteleseguentiprincipaliinformazioni:
- numerodelleunitproduttive(stabilimentieassimilati);
- ubicazione delle unit produttive (se in Italia, luogo e provincia; se
allestero,luogoenazione);
- condizionidiefficienzaattuali;
- gradodiautomazioneelivellotecnologicoattuali;
- gradodiutilizzodegliimpiantiattuale;
- organicoattuale.
4 RAPPORTICONILSISTEMACREDITIZIO
Talesezionesiprefiggelobiettivodisintetizzareleprincipaliinformazioniinmeri
to allesposizione debitoria dellimpresa, che possibile riepilogare nello schema
diseguitoriportato.

76
Mediotermine
Banca Natura Scadenza Importooriginario Importoresiduo

Totale
Garanzie:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Brevetermine
Banca Scopertidic/c AnticipiS.B.F. Anticipisuexport Altro(specificare)

Fido Utilizzo Fido Utilizzo Fido Utilizzo Fido Utilizzo

Totale ..
Garanzie:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Schemariepilogativodeirapporticonilsistemacreditizio

77
Parteanaliticaconsuntiva
1)ANDAMENTOECONOMICODELLAGESTIONE
Taleparagrafodeveriportareungiudiziosinteticosulsistemadeicontrolliinterni
enaturadeidaticonparticolareriferimento:
- aselacontabilitditiposemplificato;
- allaesistenzadiunaddettostabileallatenutadellescritturecontabili;
- aselattivitamministrativaassistitadaconsulentiesterni;
- allaesistenzadiunsistemainformatizzatoperilcontrollodigestione;
- allarilevanzadeifattidigestionechedevonoessererilevatiinmanieraaccu
rataedesaustiva.
Inoltre,richiestaunavalutazioneinmeritoallattendibilitdeidati.
2)INFORMAZIONIECONOMICHE
Diseguitosonoriportatischemidiriclassificazionedelcontoeconomicoperdiver
setipologiediaziende(industriali,commercialiediservizi),daiqualidesumerele
informazioninecessarierelativeall'andamentoeconomicodellasocietneglianni
precedenti.

78
AziendesettoreindustriaCEriclassificatoamarginedicontribuzione
Esercizio Ipotesidiincidenza
Euro % Euro %
RICAVI1
RICAVI2
VALOREDELLAPRODUZIONE
Costivariabiliesterni
Acquistomaterieprime %SURICAVI
Lavorazioniditerzi %SURICAVI
Altricostiesterni %SURICAVI
Materialediconsumo %SURICAVI
Perditesucreditistimate %SUFATTURATO
MARGINEDICONTRIBUZIONE
Costifissigenerali
Affittoecondominio
Energiaelettricaeriscaldamento
Manutenzioni
Costidicommercializzazione
Pubblicitefiere
Speseamministrative
Costidelpersonale
Produttivo
Amministrativo
SociedAmministratori
MARGINEOPERATIVOLORDO(EBITDA) MOL
Ammortamenti
AmmortamentiImmateriali %SUINVEST.
AmmortamentiMateriali %SUINVEST.
RISULTATOOPERATIVO(EBIT)
FINANZIAMENTODELLAPRODUZIONE
Onerifinanziariparia____%FATTURATO
Onerifinanziarisuprestito Comeprospettobanca
RISULTATOLORDO
Impostesulreddito 40%sulrisultatolordo
RISULTATONETTO

79
AziendecommercialiodidistribuzioneCEriclassificatoamarginedicontribuzione
Euro % Euro %
RICAVI
PREMI,RIMBORSIERICAVIDIVERSI
Acquistomerci %SURICAVI
Trasporti %SURICAVI
Provvigioni %SURICAVI
Pubblicit %SURICAVI
Premiecontributipromozionali %SURICAVI
Costifissigenerali
Locazionieleasing
Manutenzioni
Carburante
Speseamministrative
Costidelpersonale
Addettiallevendite
Amministrativi
Ammortamenti
Onerifinanziariparia____%FATTURATO
Onerifinanziarisuprestito Comeprospettobanca
RISULTATOLORDO
RISULTATONETTO

80
AziendediserviziCEriclassificatoamarginedicontribuzione
Euro % Euro %
RICAVI
PREMI,RIMBORSIERICAVIDIVERSI
Compensicollaborazionecommerciale %SURICAVI
Trasporti %SURICAVI
Telefonicheetrasferte %SURICAVI
Pubblicit %SURICAVI
Premiecontributipromozionali %SURICAVI
Costifissigenerali
Locazionieleasing
Manutenzioni
Carburante
Speseamministrative
Costidelpersonale
Commerciali
Amministrativi
Ammortamenti
Onerifinanziariparial____%FATTURATO
Onerifinanziarisuprestito Comedaprospettobanca
RISULTATOLORDO
RISULTATONETTO

81
Parteprevisionale
La parte previsionale rappresenta lelemento cardine del Business Plan in quanto

si prefigge lobiettivo di indicare le assumptions sottostanti il modello, sia in ter
minidiinvestimentosiainterminidifontiutilizzate,elerelativericaduteecono
miche,finanziarieepatrimoniali.
a)Programmadiinvestimenti:
a.1)Localizzazioneetitolodisponibilitdegliinvestimenti:
a.2)Tempistichedegliinvestimenti:
Dataavvioinvestimento Dataultimazioneinvestimento Datadientrataaregime:
a.3) Breve descrizione delliniziativa da realizzare e degli obiettivi da

conseguire
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
a.4)Risorseumaneprevisteperlarealizzazionedelliniziativa
Totale___________,dicuiOperai________,Impiegati_________eDirigenti__________
Localit: Nazione: Titolodidisponibilit:

82
a.5)Dettaglioinvestimenti
Descrizione Acquisto Leasing Totale
Studi,progettazioneesimili

Macchinari,impiantieattrezzature

Altremateriale

Softwareealtreimmateriali

Totale

richiesto un prospetto di supporto analitico delle principali voci riportate nella

tabellasoprariportata.
a.6)Pianoeconomico,finanziarioepatrimoniale
Talesottoparagrafodeveindicareanaliticamentelefontidifinanziamentochesi
prevedediutilizzareperlarealizzazionedelprogetto,conparticolareriferimento
a:
eventualecontributopubblicorichiestoperilprogramma;
finanziamentiamediolungoterminerichiestiperilprogramma;
finanziamentiabreveterminerichiestiperilprogramma;
descrizione di eventuali garanzie reali e/o personali offerte per il programma
dinvestimento.
Diseguitovengonoriportatiprospettitipoutilizzabiliperleprevisioniriguardanti
ilpianoeconomico,finanziarioepatrimoniale,ipotizzandounorizzontetempora
leparia3anni.

83
STATOPATRIMONIALEPREVISIONALE
Voci Periodo1 Periodo2 Periodo3

Immobilizzazionimateriali
Immobilizzazioniimmateriali
Liquidit
Altreattivit
TOTALEATTIVO
Mezzipropri
Finanziamenti
Altrepassivit
TOTALEPASSIVO

CONTOECONOMICOPREVISIONALE

Valoredellaproduzione
Costivariabili
Costifissi
MARGINEOPERATIVOLORDO
Ammortamenti
RISULTATOOPERATIVO
Onerifinanziari
RISULTATOLORDO

Imposte
RISULTATONETTO

84
CASHFLOWPREVISIONALE

Risultatonetto
Ammortamenti()
AUTOFINANZIAMENTO(a)
Investimenti()
Disinvestimenti(+)
FLUSSIFINANZIARIIMMOBILIZZAZIONI(b)
Finanziamenti(+)
Rimborsi()
FLUSSIFINANZIARIFINANZIAMENTI(c)
VariazioneCapitaleCircolanteNetto(d)
FLUSSIDICASSAPREVISIONALI(a+b+c+d)

INDICIPREVISIONALI
Indicatoridiredditivit Periodo1 Periodo2 Periodo3

ROE(risultatonetto/mezzipropri)
ROI(risultatooperativo/totaleattivit)
ROS(redditooperativo/valoreproduzione)
Indicatoripatrimoniali/finanziari Periodo1 Periodo2 Periodo3

Liquidit(attivitcorrenti/passivitcorrenti)
Indebitamento(finanziamento/attivit)

85
b)Valutazionecomplessivadelprogetto
Illavorodeveconcludersiconungiudiziosinteticodelprofessionistacheharedat
toilBusinesssPlaninmeritoal:
- alprogrammadiinvestimenti;
- alpianodimarketing;
- alle conseguenze economiche, finanziarie e patrimoniali prodotte dalla
realizzazionedelprogettodescrittonelBusinessPlan.

Linee Guida Business Plan Protocol Lo 2

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