LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

La clase mundial definamos antes qu es una mejor prctica. Las mejores prcticas de negocios son aqullas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional). La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificacin estratgica. Las mejores prcticas tienen diversos campos de aplicacin, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, disear nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables segn el tipo de negocio y dependen de nuestra gestin responsable. En este artculo pretendemos llamar la atencin, en la urgente necesidad de implementar sistemas de costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la capacidad instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior para exportar sus productos. LA ALTERNATIVA TECNOLGICA. A Las empresas que venden tecnologas de informacin si les plateramos la solucin, ellos nos responderan en adquirir sus productos software a medida que an tienen un valor muy alto, fuera del alcance de las mayoras. Y propondran lo siguiente:

Analizamos sus necesidades y lo ayudamos a plantear soluciones. No suponemos que el cliente es experto definiendo su problema de sistemas. Diseamos la solucin. Realizamos prototipos o modelos interactuando con el cliente. Ejecutamos la construccin de las aplicaciones. Probamos las aplicaciones metdicamente. Brindamos Servicio de Operacin y/o Mantenimiento.

El desarrollos de la idea lo plantearan proponiendo las siguientes preguntas: Cules son las brechas entre las Empresas Latinoamericanas Medianas y Pequeas y las Empresas de Clase Mundial? Las jvenes organizaciones, as como las pequeas y medianas empresas no cuentan con la infraestructura necesaria ni con los recursos econmicos suficientes para adquirir, manejar y mucho menos sostener algn tipo de ERP, CRM o VP; dejndolas al margen del proceso globalizador y lejos de las Mejores Prcticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial. Ciertamente, los altos costos tecnolgicos y de adquisicin de estos sistemas as como los elevados desembolsos por

mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeo eficaz en un entorno altamente competitivo. Qu son las Mejores Prcticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial? Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central de la planificacin estratgica. Es as como los sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planificacin de Recursos Empresariales), CRM Customer Resource Management (Administracin de Recursos de Clientes), as como las VP - Aplicaciones Verticales para industrias especficas, incorporan Las Mejores Prcticas de Negocios de las empresas exitosas que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las Empresas de Clase Mundial Cul es la perspectiva tecnolgica en los prximos aos?. Las nuevas realidades de la economa sugieren por parte de las organizaciones un replanteamiento de sus sistemas de informacin Back Office y Front Office; exigindoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptacin a los nuevos procesos, Integracin multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboracin, y en definitiva una herramienta estratgica que les permita aprovechar puntualmente las EL PROBLEMA DE LA EMPRESA NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA. Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos los pies en la tierra y veamos "desde adentro" el problema de un empresario comn y corriente latinoamericano que podemos ubicar en cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Ro Grande hasta la Patagonia. El caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de la obra del Profesor Ramrez Padilla del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey(), al que hemos adaptado a nuestro estilo personal: La empresa TOTUS TUUS SAC, inici sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo calzado para beb. En 1991 empez a fabricar calzado para dama y caballero. En 1995 se lanz a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1996 inici el manejo de muebles de comedor con revestimiento de piel. y en el 2004 lanz su lnea de chaquetas y sacos de piel. En el 2005 se inici en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero. En 2006 inaugur un almacn de venta de artculos para caballero: vende chaquetas, portafolios, cintas, porta trajes, etctera. A pesar del xito obtenido durante sus 16 aos de vida la gerencia observa que el desarrollo de sus ejecutivos y del rea administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que preocupa al presidente de la Compaa.

Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de informacin y disee un sistema de informacin que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro. Se enva un Consultor a dialogar con el presidente de la compaa para recabar informacin y determinar qu pasos habrn de seguirse en la Consultora para lograr lo que est pidiendo el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el dilogo entre el Consultor y el presidente: Seor Danor, cules son los principales problemas que tiene Ud., con la informacin?. Mis problemas son los siguientes: 1. No s cunto me est dejando cada una de las lneas que fabricamos. 2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este problema. 3. La Cartera, es decir, las Cuentas por Cobrar, fluctan demasiado a pesar que tenemos polticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios. 4. En produccin tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos a diferencia de lo que pensbamos que ocurra. 5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma no se lograra lo que estamos vendiendo. Adems, ellos fijan las polticas de crdito de acuerdo con el mercado. 6. Nuestra capacidad est demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsej que encargara a terceros la fabricacin de ciertas partes de mis productos, pero no s cules deben ser. 7. Pienso que hay mucha ineficiencia en produccin porque todos los obreros hacen cualquiera de las lneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que ms nos urge surtir. 8. Tengo un Departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Produccin solicita. El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo amonest porque encontr piezas que se pidieron en 2004 y otros aos, pero que nunca se han usado. l afirma que las tiene ah porque se las pidieron los jefes de Produccin.

9. El jefe del Departamento de Mantenimiento me coment que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de Produccin constantemente estn solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les generar muchos artculos defectuosos. No s cmo manejar esta situacin. 10. El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero est disgustado porque sus costos siempre se elevan. La causa de esto es que Produccin requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra. 11. He odo hablar de reexpresin, qu es eso, seor Consultor? 12. Perdn, seor Danor, sus costos, cules son?

Slo s que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos. 13. Los productos, se fabrican en reas separadas? No. Slo tenemos un rea y all producimos todo 14. Usan ustedes presupuestos? Ms o menos cada ao les subo a los presupuestos en promedio la inflacin a los ingresos del ao pasado, pero a los gastos slo la mitad de la inflacin esperada. Es que usted sabe... mientras ms presupuesto recibe el personal, ms desperdicia. 15 A qu nivel de ventas usted no gana ni pierde? Es lo que yo quisiera saber. 16. Cunto tiene invertido en activos monetarios y cunto en no monetarios? Pero a qu se refiere con esos nombres? 17. Qu rentabilidad tiene usted ahora? Aproximadamente 13%. 18. Cunto es su margen sobre ventas y rotacin de activos? Perdone, pero de qu me est hablando? Correcto, seor Danor, espero traerle dentro de quince das un plan de trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo. 19. Ah, seor Contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez.

Muy bien, seor Danor. Hasta luego. No le parece familiar este dilogo amigo lector?. Nuestros empresarios, con honrosas excepciones, son agresivos, crecen, crecen y crecen, despreocupndose de la parte administrativa mientras los ingresos superen a los gastos. Pero cunto ahorro y, por supuesto, en cunta rentabilidad mejoraran si supieran cul de las lneas que explotan es la ms beneficiosa y en cul de ellas su retorno es mnimo. Porque en este escenario, estn los altamente productivos que subvencionan a los que se venden por debajo de los precios de venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce dnde gana y dnde pierde. El problema est en su sistema de costos, que brilla por su ausencia. Vamos a proponer la instalacin de un Sistemas de Costos por Actividad (ABC). NUESTRA RECOMENDACIN. El proceso que a continuacin desarrollaremos, pasa por la calidad de informacin que deseamos proporcionar a la Empresa, y la cantidad de recursos que se asignarn al proyecto. Las empresas muy fcilmente generan problemas de planificacin, organizacin y direccin pero salir del hoyo toma su tiempo y recursos. En nuestro caso, la empresa se tom 16 aos para desarrollarse en forma desordenada. Y probablemente su Direccin, espera una solucin dentro de los prximos 2 meses. LAS ETAPAS DE LA CONSULTORA. En nuestra opinin la solucin del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Si los superamos, habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de clase mundial: competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo (principio de empresa en marcha). Se indican a continuacin: () Vender la Idea de Cambio. Desarrollar el Plan de Implementacin de los Costos ABC Recopilacin de los datos necesarios para Disear el Modelo de Costos ABC. Elaboracin del Plan de utilizacin de la informacin que proporcionar el Modelo de ABC. Uso y aplicacin operativa del Modelo. PRIMERA ETAPA. VENDER LA IDEA DE CAMBIO. El primer obstculo que encuentra el Consultor, es el costo y el tiempo. Para el empresario el menor costo y al ms breve plazo. "Para ayer". Piensa que el problema

es de toma de decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una bomba de tiempo con el paso de los aos y en el desarrollo vertiginoso de las operaciones. El xito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la Direccin de la empresa crea firmemente en mejorar el actual sistema, y est deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios para su implementacin. Sin embargo, no es extrao encontrarse con actitudes de rechazo por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar preparados para aceptar la futura informacin a revelar, bien por haberse diseado un modelo de costos, que por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a las necesidades de la Organizacin en la que debe prestar servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la Direccin de la compaa en la introduccin del sistema, para lo que es aconsejable seguir el mtodo que a continuacin exponemos, que se basa en tres pasos cruciales: 1) Generacin de inters por el ABC. Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la compaa, incluyendo especialmente a la Alta Direccin de sta, as como a los Departamentos de Fabricacin, Ingeniera, Financiero y de Marketing. Para convencer a la Alta Direccin es preciso mostrarle qu es lo que el ABC puede hacer por la compaa, y cuanto costar, con el fin de que el ABC sea percibido como una herramienta estratgica altamente rentable, que proporciona ventajas competitivas. Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar reticencias en el mismo, puesto que la informacin que el ABC les va a proporcionar alterar sensiblemente su visin de la situacin comercial de la empresa, provocando en algunos casos una reaccin defensiva de incredulidad ante la informacin proporcionada por el ABC. Por contra, los Departamentos de Fabricacin y de Ingeniera sern normalmente grandes defensores del ABC, puesto que encontrarn en el mismo respuesta a muchas preguntas que los sistemas convencionales de costes eran incapaces de contestar razonablemente.

Por ltimo, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe ser tratado con ms "mano izquierda", puesto que al ser el responsable del existente sistema de costes, puede percibir la implantacin del ABC como una amenaza a su experiencia y conocimiento. Sin embargo, en el caso de que se comprometa con el mismo, ser una fuente de apoyo y asesora tcnica de incalculable valor. Esta labor de generacin de inters por el ABC en la compaa se basa fundamentalmente en explicar en qu consiste y por qu es muy superior a los sistemas convencionales de costes. 2) Eliminacin de las barreras. El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de lo que se ha dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los siguientes: El ABC es demasiado difcil y caro de implementar y usar: Con respecto al coste del ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que ste es un mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que la experiencia prctica de las compaas que han implementado modelos de ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente modesto y que es mucho ms fcil de entender por el personal al ser coherente con la realidad econmica de la empresa. Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la simplicidad y efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeo proyecto piloto que abarque un par de productos o algn Departamento. Una mejora del actual sistema de costes ser suficiente: Una buena forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no podran ser reconocidos por el sistema actual de costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el mismo. Otra opcin es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC, como la informacin que proporciona acerca de las actividades y los clientes. No es necesario conocer con una mayor razonabilidad el coste de los productos: Un sistema habitualmente utilizado para combatir este mito es la preparacin de casos prcticos en los que se llegue a las conclusiones expuestas. Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de Mejora: Con el fin de dejar a un lado este mito, es frecuente realizar un Anlisis de Valor Aadido en

alguno de los Departamentos de la empresa en el que se espera detectar una mala gestin de los costes, con el objeto de reducirlos de una forma drstica. 3) Obtencin de la aprobacin de la Direccin. Despus de haber generado inters por el ABC y llevado a cabo una concietizacin acerca de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir la aprobacin de la Direccin para el proyecto, que depender en gran medida de la contestacin que reciben estas dos preguntas: Es nuestra compaa el tipo de empresa que puede beneficiarse del ABC?; Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no funciona adecuadamente? Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma general cualquier tipo de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el ABC, si bien es cierto que las que ms se beneficiarn del mismo sern aquellas en las que concurran separada o conjuntamente alguna de las siguientes caractersticas: Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales. Existe una gran diversidad de productos dentro de la compaa. El volumen de produccin de los distintos productos es muy diferente. Existe un alto nivel de competitividad en el sector. Contestando la segunda pregunta, hay que sealar que su solucin pasa por localizar dentro de la empresa una serie de sntomas que nos indiquen que el sistema de costes existente no est realizando su trabajo. De entre stos, podemos citar los siguientes: La Direccin no tiene confianza en los informes de costes. Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente informacin de coste para fijar el precio de los productos, para decidir la entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos. Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan. Existe un sistema de costes extraoficial en algn Departamento o Divisin de la compaa. La tasa de gastos generales es enormemente alta.

La Mano de Obra Directa representa una pequea proporcin de los costes de produccin. Una previsin de reduccin de costos es seguida por un incremento de los costos generales. En definitiva, podemos afirmar que la deteccin de los sntomas que muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la demostracin de las ventajas que reportara el ABC para la compaa, traen aparejado inevitablemente la aprobacin del proyecto por parte de la Direccin, aunque en algunos casos se pueda tardar ms tiempo en lograr su cometido. SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL COSTO ABC. El xito de la implementacin del ABC est ntimamente ligado a una adecuada planificacin que ha de ser desarrollada por la propia empresa y/o por una Consultora Externa, puesto que de esta forma se obtienen las siguientes ventajas: Se incrementan las posibilidades de una implementacin coronada por el xito, puesto que al tratarse de personal de la propia empresa, es el mejor conocedor de los recursos que pueden ser asignados a la aplicacin del ABC, y por otro, se encuentra estrechamente familiarizado con el Plan de implementacin, por lo que est en condiciones de monitorizar y facilitar el proceso. El know-how adquirido en la planificacin y diseo del modelo de ABC permanece en la empresa, convirtindose en una importantsima base para la toma de decisiones estratgicas y de reduccin de costos. El modelo de ABC pertenece a la compaa, aumentando sensiblemente ese sentido de propiedad y las posibilidades que el ABC sea aceptado y utilizado. Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las 7 Ps (Proper Prior Planning Positively Prevents Poor Perfomance, que podramos traducir diciendo que una adecuada y previa planificacin evita con seguridad una mala realizacin). A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que con independencia del tipo de empresa de que se trate, se deben seguir los ocho pasos, que a continuacin pasamos a identificar: 1) Formular los Objetivos del Proyecto. 2) Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen.

3) Fijar el mbito de aplicacin del proyecto. 4) Detallar la estructura organizativa del Equipo de Proyecto. 5) Seleccionar los miembros del Equipo de Proyecto. 6) Determinar los requerimientos de formacin del Equipo de Proyecto. 7) Preparar un calendario del Proyecto. 8) Estimar los costes de la implementacin del Proyecto. TERCERA ETAPA. RECOPILACIN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEAR EL MODELO DE ABC. Superada la etapa de "laboratorio de oficina" luego de una dura negociacin, presentada, discutida y aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar el trabajo en TOTUS TUUS SAC. Hay gran expectativa en la empresa, lo que se demuestra con las facilidades que se ha otorgado al equipo: un buen ambiente de trabajo para el desarrollo futuro del proyecto. Se proceden a dar los siguientes pasos en forma ordenada: a) Identificacin de las actividades. b) Creacin de Centros de Actividades. c) Definicin de los Inductores de Recursos d) Determinacin de los atributos. e) Seleccionar los Inductores CUARTA ETAPA. ELABORACIN DEL PLAN DE UTILIZACIN DE LA INFORMACIN QUE PROPORCIONAR EL MODELO DE ABC. A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos, de Ingresos, de Utilidades y los Centros de Inversin. Toca ahora establecer la forma de presentar los informes que emitir el sistema para facilitar la toma de decisiones. Aqu se tendr en cuenta los siguientes pasos: a) Creacin de informes tiles. Los informes, son una poderosa herramienta de comunicacin, siempre que cumplan los siguientes requisitos: Ser comprensibles, relevantes, razonables, adecuados en el tiempo y actualizados.

b) Actualizacin del modelo de ABC. La frecuencia de las actualizaciones de la informacin proveniente del modelo de ABC depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del tipo de informacin de que se trate, y del coste y facilidad asociados a la actualizacin. Sin embargo, a pesar de la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer de un modo formal la responsabilidad de actualizacin del modelo de ABC, asignando concretamente la responsabilidad de controlar los procedimientos del sistema y el feedback que el mismo proporciona acerca de los cambios en las actividades, puesto que sta es la nica manera de asegurar la actualizacin continua del ABC. Si es un sistema de ABC aislado, requerir una actualizacin peridica y procesos de transferencia de nueva informacin desde el sistema informtico central; por el contrario, si se trata de un modelo de ABC integrado, el sistema se actualizar de forma automtica al tiempo que procesa el sistema central. La responsabilidad relativa a la obtencin de feedback acerca de los cambios en las actividades, y por consiguiente, sobre el diseo del sistema, debe estar en manos de los Jefes de Departamento, debiendo stos proporcionar informacin actualizada con periodicidad mensual. De esta forma se cuenta con tres ventajas: Se tiene la certeza que los usuarios de la informacin del ABC se involucren en el diseo del sistema. No se hace necesario el mantenimiento permanente del equipo de diseo original del modelo de ABC. Se asegura que toda la informacin relacionada con las actividades, incluyendo los resources drivers, cost drivers e indicadores del perfomance, se mantengan actualizados. c) Mejora de los sistemas de apoyo. Hasta un cierto grado, el coste y facilidad de las actualizaciones es controlable, puesto que la introduccin de mejoras en las tcnicas de recopilacin de datos y en el propio sistema reducen los costos y aumentan la facilidad de las actualizaciones. De entre las principales mejoras, podemos citar la confeccin del Libro Mayor en base a actividades, o bien la integracin del sistema de ABC dentro del sistema central. d) Hacer accesible la informacin del ABC al conjunto de la Organizacin.

La informacin ha de llegar a las manos de aquellos que estn capacitados para impulsar los procesos de mejora, por lo que hay que implicar a la Organizacin en un verdadero proceso de information empowerment, basado en una distribucin de la informacin proveniente del ABC a todos los niveles de la compaa de una forma selectiva en cuanto al acceso y presentacin de la misma. e) Formacin de los usuarios del ABC El nivel de aprovechamiento de la informacin del ABC es proporcional al nivel de formacin de los usuarios en el modelo de ABC, siendo la formacin un factor clave en el proceso de information empowerment, puesto que cuanto ms descienda jerrquicamente la informacin, mayor impacto tendr el ABC, y ms sencilla y gil ser su actualizacin. f) Gestin del proceso de cambio. Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organizacin. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora, unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cules han de ser las reas en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo tcnico, y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la Organizacin. Para ello es importante definir los siguientes pasos: Informar a la Direccin de los logros que se han ido alcanzando, sealando los beneficios de los mismos. Identificar los objetivos de mejora, integrando el ABC dentro de un modelo ms amplio de Gestin de la Calidad Total, como base muy til para el mismo, ya que permite clasificar las actividades segn generen o no valor aadido, identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus beneficios potenciales, y seleccionar los objetivos sobre los que se va a actuar. Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a cada uno de los usuarios del ABC. Facilitar apoyo a los usuarios, complementando su formacin con ayudas puntuales acerca de cmo preparar informes que remarquen los objetivos claves, y de cmo realizar anlisis "Qu pasa si...?. Proporcionar feedback sobre los resultados conseguidos, comunicando, a cada usuario y al conjunto de la Organizacin, el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales, respectivamente. Desarrollar recomendaciones para un futuro diseo y uso del sistema. QUINTA ETAPA. USO Y APLICACIN OPERATIVA DEL MODELO.

Superados todos los problemas y definido el modelo que est operativo, recin la empresa tendr respuesta a sus preguntas que anteriormente la afectaban: Conocer la rentabilidad por lnea de productos. Cumplir con la entrega a de los productos y probablemente en el futuro definir nuevos mercados. Habr un mejor control de los clientes y de sus estados de cobranza. Se podr explicar, cuando ocurran, el incremento en los costos, y la necesidad de reducir las actividades que no generan valor para el cliente. Se establecern polticas para el control de desempeo. Se definir la necesidad de incrementar la capacidad instalada o dejar de fabricar los productos con menor rentabilidad o encargar su produccin a terceros. Permitir revisar y definir nuevas polticas de crdito lo suficientemente competitivas que no afecten la posicin del fondo de maniobra. El control interno ser interactivo y facilitar las disponibilidades de caja que apoyen a Logstica en sus adquisiciones que tendr la suficiente capacidad para negociar con los proveedores los mejores precios para la Empresa. El proceso de mantenimiento superar la etapa correctiva para desarrollarse como preventiva o predictiva en determinados casos. En resumen, se habr definido el punto de equilibrio ptimo por lnea de ventas y probablemente mejorado la rentabilidad porque permiten los costos, tomar las medidas correctivas. Como es de notar, el origen de los principales problemas en la empresa, es consecuencia directa de la ausencia de un sistema de costos. Que son la base para desarrollar las dems actividades que necesita aplicar la empresa para considerarse de clase mundial. LAS OTRAS MEDIDAS COMPLEMENTARIAS. Simplificando el tema bajo estudio diremos, a partir de un sistema de costos, continuamos desarrollando los temas que son problemas que en el correr de los aos la empresa va superando da a da: Actualizar anualmente su Organigrama Estructural. Revisar constantemente su Manual de Actividades y Funciones.

Modernizar su Reglamento Interno de Trabajo acorde las disposiciones laborales que emite permanentemente el Gobierno Central. El control del sobre tiempo es tema nacional. Simplificar, hasta donde es posible, el Plan Contable General Revisado. Introducir el Sistema de Cdigo de Barras en base al Plan Contable. Mejorar los sistemas de informacin. Planificar, planificar, planificar: el Plan Anual de Utilidades y, finalmente, Definir la cultura de Establecer el Plan Estratgico Corporativo. LO QUE DICEN LOS EXPERTOS SOBRE LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL. Segn el Sr. Jorge Varela de la pgina nos seala las siguientes 17 mejores prcticas de negocios: 1. Administracin del Inventario por parte del proveedor. Tambin se le conoce como cadenas de suministro (SCM por sus siglas en ingls). Se trata de un proceso administrativo que involucra la integracin de todas las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisicin de materias primas fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios finales. Estas actividades se integran a las que se efectan internamente, como aqullas que se realizan externamente y en conjuncin con empresas proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean este formato con sus proveedores. 2. Administracin de la Relacin con el Cliente. Tambin se le conoce como CRM (Customer Relationship Management). Estas siglas se refieren a una filosofa de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relacin con los clientes. Consiste en recopilar eventos e informacin generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores ms rentables. Hace tres aos Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utiliz para integrar todos los canales de comunicacin con sus clientes, quienes no estaban conformes con hablar con mquinas grabadoras para tratar sus inversiones. Con el CRM lograron abrir vas de retroalimentacin directa con su clientela e identificar

a las cabezas del grupo inversor, para que la informacin se diera directamente a quienes toman las decisiones. 3. Benchmarking. Herramienta de comparacin que sirve para descubrir y analizar las mejores prcticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias despus de un exhaustivo anlisis de los sistemas de respuesta de Dominos Pizza. Y otro hospital mejor su sistema de admisin y registro de pacientes despus de estudiar los sistemas de reservas de los hoteles Marriot. 4. Cruce de Andn. Trmino de logstica que implica el traslado de mercancas de un transporte a otro en un punto intermedio del destino final. De esta forma abastece Wal-Mart a sus diferentes tiendas, luego de concentrar la mercanca en centros de acopio estratgicos. 5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rpida al cliente mediante una infraestructura tecnolgica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la produccin. Las lneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta prctica. 6. Customizacin masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los productos a travs de la modularizacin, lo que permite el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades especficas de cada nicho de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable. Una empresa que aplica constantemente esta prctica es Kimberly Clark, concretamente en sus lneas de paales, que se han segmentado por edad y peso de los bebs, gnero, actividad y hasta gusto por los personajes de moda. De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los padres de familia. 7. Despliegue de la Funcin de Calidad. (QFD, Quality Function Deployment) Se denomina as a la funcin que desarrolla un equipo interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing, investigacin y desarrollo, fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en la innovacin de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin, centrndose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike suelen trabajar con este tipo de clulas para la innovacin de sus productos o campaas de publicidad.

8. Despliegue de Polticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin, para luego desplegarlas a toda la organizacin. 9. Empresa virtual. Se denomina as a las organizaciones que se comunican por medios tecnolgicos flexibles y que poseen sistemas que pueden transformarse fcilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la demanda en el menor tiempo posible. De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus procedimientos a distancia, a travs de la tecnologa, con transferencias directas a diversos bancos. 10. Ingeniera concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversin donde intervienen los medios y mtodos de fabricacin, la venta y el servicio necesario para garantizar la satisfaccin del cliente. La empresa Argentina C.I. COLORSIETE, fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus colecciones. Cruzan los datos socio grficos de su mercado con las tendencias de moda y a partir de la informacin que obtienen desarrollan sus propuestas. Esto les permite agilizar sus procesos de produccin y abatir costos. 11. Justo a Tiempo. Tambin conocido como Kanban, postula que las existencias mnimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita en cualquier momento dado. El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota emplea esta prctica en sus lneas de ensamble. 12. Manufactura ligera. Actividades econmicas que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyera, artculos de piel, cartn e impresos. Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce Costa Rica, el gobierno de ese pas ha desarrollado parques industriales que trabajan con este tipo de manufactura. 13. Planeacin de Recursos de Manufactura. Manufacturing Resource Planning (MRP). Es un sistema para manejar todos los recursos de una empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de nmeros la planeacin estratgica, con el plan de ventas y operaciones y la administracin de la demanda. A stos los liga

con el plan maestro de produccin que da origen a la planeacin de requerimientos de materiales, hasta la ejecucin de los planes de compras y produccin. 14. Planeacin de Requerimientos de Distribucin (DRP). Planea los requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribucin. Proporciona una relacin de los productos terminados que se necesitan, as como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con informacin sobre pronsticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y clculos por eventos relevantes. 15. Planeacin de ventas y operaciones. Tambin conocido como PVO. Es un proceso de negocio que provee a la alta direccin la capacidad de dirigir estratgicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua, integrando los planes comerciales, los negocios, as como los productos nuevos y existentes con la administracin de la cadena de suministro. 16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel ms alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfaccin completa al consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos a lo largo de la cadena de distribucin y aumentar la satisfaccin de sus compradores. 17. Respuesta rpida. Sistema estandarizado de reaccin a preguntas comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La pgina electrnica de la Escuela Bancaria Comercial (http://www.ebc.mx) maneja este sistema para brindar informacin de su bachillerato, licenciaturas y maestras. Dados los acelerados cambios que da a da se viven en materia tecnolgica, cultural, social, poltica, econmica y cientfica, ya no basta tomar en consideracin slo factores estticos, sino que cobran fundamental trascendencia aquellos elementos dinmicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio. Otro experto sobre el tema, Mauricio Lefcovich, (), nos propone los siguientes tpicos: Seguridad Fuerza de trabajo comprometida Fabricacin y entregas a los clientes justo a tiempo

Enfoque en el flujo de producto Mantenimiento preventivo - predictivo Administracin de los cuellos de botella Gestin de la Calidad Total Rpidos tiempos de preparacin y/o cambio de herramientas Nivel mnimo de inventarios Polticas y procedimientos de apoyo Automatizacin de los procesos Reduccin y/o eliminacin sistemtica en los niveles de desperdicios. Mayor hincapi en la tarea de diseo de productos y procesos. Reduccin sistemtica en el nmero de partes. Polticas y estrategias de innovacin permanentes en materia de productos y procesos Cuentan con bases estadsticas y sistemas de informacin que les permiten monitorear de manera permanente la evolucin en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de procesos, tiempos de respuesta, y niveles de satisfaccin entre otros. Controlan y evitan la contaminacin, tanto en los productos como en sus procesamientos y eliminacin de desechos. Se adaptan rpidamente a las nuevas necesidades del mercado Capacitacin de directivos y personal

LAS 20 EMPRESAS LONGEVAS EN EL PERU

Lan peru s.a. Hipermercados metro s a Adecco peru s.a. Sociedad minera cerro verde s.a.a. Tiendas Por Departamento Ripley S.A. Ministerio De Salud Hipermercados Tottus S.A Expreso Cial S.A.C. kimberly-clark peru s.r.l. Banco Internacional Del Peru-Interbank

Las empresas con ms evaluaciones en el directorio infoempresa

Panamericana Television S A Helados Artika S R Ltda Sukyo Mahikari Asociacion Religiosa Empresa De Transportes Urbanos Los Chinos S.A. Topy Top S A Minera Chinalco Per S.A. Empresa De Transportes Las Flores S.A. Compania Minera Antamina S.A Ediciones Corefo S.A.C. Importaciones Hiraoka S.A.C. Compaia Cervecera Ambev Peru S.A.C. Radio Z Rock & Pop Sociedad Anonima Cerrada Techint S.A.C. Caja De Pensiones Militar Policial Policia Nacional Del Peru

ltimas empresas evaluadas

Colegio de contadores publicos de lima Banco De Credito Del Peru Southern Peru Copper Corporation Sucursa L Del Peru Laborum.Com Peru S.A.C. Oficina De Normalizacion Previsional Onp Expreso Molina Union Eirl Expreso Internacional Ormeo S.A. Saga Falabella S A Colegio De Abogados Del Callao Clinica San Gabriel S A C

Transportes Linea S.A. Minera Barrick Misquichilca Sa Bembos S.A.C Montalvo Spa Peluqueria S.A.C. Empresa De Transportes Civa Sa

Algunas Empresas del rubro de fundacion backus

Techint S.A.C. Cooperativa De Servicios Multiples Manuel Polo Jimenez Ltda N 70 Fullcarga Servicios Transaccionales S.A.C. Tula Spa Sociedad Anonima Cerrada - En Liquidacion Consorcio Remates Al Martillo Wood Group Per S.A.C. Atento Teleservicios Espaa S.A. Sucursal En Peru Fadesa Peru S.A. Master Center Sac Assist Card Peru Sac

LAS 100 EMPRESAS MAYORES DEL MUNDO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Mitsubishi Mitsui Itochu General Motors Sumitomo Marubeni Ford Motor Toyota Motor Exxon Royal Dutch/Shell Group Nissho Iwai Wal-Mart Stores Hitachi Nippon Telegraph & Telephone At&T Daimler-Benz intl. Business machines

184.365,2 181.518,7 169.164,6 168.828,6 167.530,7 161.057,4 137.137,0 111.052,0 110.009,0 109.833,7 97.886,4 93.627,0 84.167,1 81.937,2

Japn Japn Japn EEUU Japn Japn EEUU Japn EEUU Holanda Japn EEUU Japn Japn

15 16 17 18

79.609,0 72.256,1 71.940,0

EEUU Alemania EEUU Japn

MATSUSHITA ELECTRIC 70.398,4 INDUSTRIAL General Electric Tomen 70.028,0 67.755,8

19 20

EEUU Japn

21 22 23 24 25

Mobil Nissan Motor Volkswagen Siemens Dai-Ichi Mutual Life Insurance British Petroleum u.s. postal service Chrysler Philip Morris Toshiba Tokyo Electric Power Daewoo Nichimen Sumitomo Life Insurance Kanematsu Unilever Nestl Sony Fiat Veba Group Deutsche Telekom Allianz Holding Nec

66.724,0 62.568,5 61.489,1 60.673,6 58.052,4

EEUU Japn Alemania Alemania Japn

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

56.981,9 54.293,5 53.195,0 53.139,0 53.046,9 52.361,5 51.215,3 50.841,9 50.710,5 49.838,5 49.738,0 47.780,4 47.581,5 46.467,6 46.279,9 46.148,7 46.044,9 45.557,3

Reino Unido EEUU EEUU EEUU Japn Japn Korea Japn Japn Japn Holanda/UK Suiza Japn Italia Alemania Alemania Alemania Japn

44 45 46 47 48 49

Honda Motor Elf Aquitaine lectricit De France Union Des Assur. De Paris Iri prudential ins. co. of america state farm group philips electronics fujitsu deutsche bank e.i. du pont de nemours rwe group renault texaco mitsubishi motors hoechst eni mitsubishi electric sears roebuck samsung sanwa bank kmart abb asea brown boveri

44.055,6 43.618,4 43.507,8 42.004,2 41.903,2 41.330,0

Japn Francia Francia Francia Italai EEUU

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

40.809,9 40.148,2 38.976,0 38.420,0 37.607,0 37.233,4 36.894,7 36.787,0 36.645,4 36.408,9 36.393,4 36.379,6 35.181,0 35.060,0 34.885,6 34.654,0 33.738,0

EEUU Holanda Japn Alemania EEUU Alemania Francia EEUU Japn Alemania Italia Japn EEUU Korea Japn EEUU Suiza

67 68 69 70 71 72 73 74 75

procter & gamble ing group daiei peugeot mitsubishi bank cie gnrale des eaux crdit agricole basf bmw (bayerische motoren werke) alcatel alsthom chevron citicorp fuji bank hewlett-packard mitsubishi heavy industries gan bayer nippon steel pepsico dai-ichi kangyo bank france tlcom viag

33.434,0 33.416,2 33.149,3 33.074,3 32.701,8 32.664,6 32.343,2 32.258,5 32.199,1

EEUU Holanda Japn Francia Japn Francia Francia Alemania Alemania

76 77 78 79 80 81

32.154,4 32.094,0 31.690,0 31.571,7 31.519,0 31.249,1

Francia EEUU EEUU Japn EEUU Japn

82 83 84 85 86 87 88

31.224,6 31.107,8 30.614,1 30.421,0 30.345,2 30.060,2 29.260,3

Francia Alemania Japn EEUU Japn Francia Alemania

89 90 91 92

carrefour crdit lyonnais thyssen metropolitan life insurance sumitomo bank amoco total motorola kansai electric power hsbc holdings abn amro holding axa

28.986,6 28.495,7 28.032,1 27.977,0

Francia Francia Alemania EEUU

93 94 95 96 97 98 99 100

27.957,2 27.665,0 27.226,1 27.037,0 26.736,3 26.677,6 26.534,6 26.173,2

Japn EEUU Francia EEUU Japn Reino Unido Holanda Francia

LOS METODOS DE DEPRECIACIN Y DE VALUACIN DE EXISTENCIA DEL PEPS, UEPS

LOS METODOS DE DEPRECIACIN DE ACTIVOS FIJOS Las cuentas de mayor de Activos Fijos y Cargos Diferidos se complementan con las cuentas denominadas Reserva para Depreciacin, Reserva para Amortizacin o se sustituye Reserva por "Acumulada". La Depreciacin Acumulada y Amortizacin Acumulada, son cuentas de naturaleza acreedora y disminuyen los valores de Activos Fijos y Cargos Diferidos que son cuentas de naturaleza deudora. Esquematizaremos el procedimiento contable con un ejemplo: Compra de Maquinaria (cuenta de mayor del grupo activo fijo).

Depreciacin del ejercicio $ 50,000

Presentacin en el Balance:

En el supuesto que fuese una PATENTE, figurara en nuestro balance como Activo Fijo (intangible) y la cuenta de "Reserva" la denominaramos "Amortizacin Acumulada de Patentes" Seccin 3: Mtodos de Depreciacin. Los mtodos para depreciar activos se clasifican: a) Lineal o Directo, b) Dgitos, c) Reduccin de saldos,

d) en funcin de unidades producidas, horas trabajadas, kilometraje recorrido u otra medida. La depreciacin de un ao vara de acuerdo con el mtodo seleccionado pero, la depreciacin total a lo largo de la vida til del activo no puede ir ms all del valor de recuperacin (rescate). Algunos mtodos de depreciacin dan como resultado un gasto mayor en los primeros aos de vida del activo, lo cual repercute en las utilidades netas del periodo. Por tanto, el contador debe evaluar con cuidado todos los factores, antes de seleccionar un mtodo para depreciar los activos fijos. METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS Existen tres mtodos para valuar los inventarios en entidades comerciales, ellos son: Costos Promedios, Primeras Entradas, Primeras Salidas (P.E.P.S.) y Ultimas Entradas, Primeras Salidas, (U.E.P.S.). Cada empresa en particular deber escoger para facilitar el trabajo y adems en pocas deflacionarias y en pocas inflacionarias se deber escoger el P.E.P.S., en el primer caso y el U.E.P.S. en el segundo. Estos mtodos deben ser aplicados consistentemente y en caso de cambiarse esto se debe de revelar en los estudios financieros con una nota. A continuacin analizaremos los mtodos de evaluacin: P.E.P.S.: PRIMERAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS. Este mtodo consiste en que los primeros artculos que entran al almacn, son los primeros en salir por lo tanto en inventario o sea las existencias estn valuadas a las ltimas entradas o sea a los ltimos precios de adquisicin. El costo de ventas queda valuado a las primeras compras del periodo contable. Cuando existe alza en los precios o sea en poca inflacionaria el inventario queda sobrevaluado ya que tiene precios de compra recientes, y el costo de venta queda valuado a precios anteriores, esto afectar los resultados produciendo una mayor utilidad. VENTAJAS: Es que al valuar los inventarios segn la corriente normal de existencias se establece una poltica ptima de administracin de los inventarios, pues primero se vendern o enviarn a produccin las mercancas o los materiales que entraron al almacn en primer lugar, lo cual propicia que, al finalizar el ejercicio.

las existencia del inventario final queden valuadas prcticamente a los ltimos costos de adquisicin o produccin del periodo, por lo que con este mtodo el inventario final mostrado en el balance general se vala a costos actuales. Si la empresa mantiene una adecuada rotacin de existencias, se logra que los costos del inventario final sean cifras muy cercanas a los costos de reposicin o reemplazo, por lo que esta informacin con cifras actuales le es de mucha utilidad a la gerencia, en lo que toca al rengln de inventarios y de su capital de trabajo. Se toma como base la corriente fsica de las operaciones de compraventa de los artculos, aunque el manejo fsico de las mercancas no debe considerarse necesariamente en la valuacin de los inventarios. DESVENTAJAS: No cumple plenamente con el principio del periodo contable o acumulacin en cuanto al enfrentamiento o apareamiento de los costos actuales de los inventarios con los precios de ventas actuales; es decir, no permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos correspondientes. Dar salida primero a los costos del inventario inicial, correspondientes al inventario final del ejercicio anterior (no actualizados) y a los costos de las primeras compras del ejercicio, que representan el costo de ventas, origina su valuacin a costos antiguos, que habrn de enfrentar a ingresos actuales, obteniendo como resultado una utilidad mayor, pero ficticia que no deriva de un incremento en las ventas, ni de las polticas de comercializacin, sino de un inadecuado enfrentamiento entre costos antiguos y precios de ventas actuales. COSTOS PROMEDIOS. Los costos promedios se obtienen dividiendo el valor del inventario de mercancas entre el nmero de unidades en existencia. Con el costo promedio se valan los artculos en el inventario, as como las unidades vendidas que van a dar al costo de ventas. Del concepto anterior podemos desprender la frmula empleada para calcular el precio promedio, considerando que el importe acumulado de las erogaciones aplicable, podemos denominarlo saldo y el nmero de artculos adquiridos o producidos lo denominamos existencia, ambos datos se obtendrn de la tarjeta auxiliar de almacn en las columnas respectivas. FORMULA: Saldo

Costo Promedio =___________ Existencia VENTAJAS: En pocas donde los cambios de precios no son bruscos, ste mtodo limita las distorsiones de los precios en el corto plazo, ya que normaliza los costos unitarios en el periodo. DESVENTAJAS: Tericamente es ilgico porque se basa en la idea de que las ventas se realizan en proporcin a las compras y que el promedio ponderado es afectado por el inventario inicial, las primeras y las ltimas adquisiciones, lo que puede ocasionar un retraso entre los costos de compras y la valuacin del inventario, pues los costos iniciales pueden llegar a influir tanto o ms que los costos finales. U.E.P.S.: LTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS. Este mtodo quiere decir que los ltimos artculos que entrar al almacn son posprimeros en salir, esto quiere decir que el inventario final est representado por las primeras entradas y por lo tanto est valuado a precios de adquisicin antiguos. Los artculos vendidos y que se encuentran en el costo de ventas, representan las ltimas compras del periodo y estn valuados a los ltimos precios de adquisicin. En una poca de alza de precios o sea en poca inflacionaria el costo de ventas queda valuado a costos recientes lo que afecta los resultados, reduciendo la utilidad. El inventario queda valuado a costos ms antiguos es decir a un valor menor que a precio de mercado. Para poder valuar un inventario con ste mtodo se toman las facturas de las primeras compras del ejercicio. VENTAJAS: Al valuar las existencias finales a los precios de las ltimas compras del ejercicio, se obtiene un costo de ventas actualizado, locuaz permite un adecuado enfrentamiento de los ingresos con sus costos, dando cumplimiento al principio del periodo contable y el supuesto fundamental de la acumulacin pues enfrenta costos actuales con ingresos actuales, dando como resultado una utilidad real y justa, que

tal vez ser menor que la obtenida con el mtodo PEPS, pues origina una carga impositiva menor por concepto de ISR y PTU, as como el pago de dividendos e impuestos respectivos, lo cual redunda en beneficio para la empresa al protegerlas de la descapitalizacin. Asimismo, el importe del costo de venta que aparece en el estado de resultados, cumple con las caractersticas de utilidad y confiabilidad pues significa informacin actualizada. Este mtodo se recomienda en una poca de alza de precios o inflacionaria, pero es importante tomar en cuenta lo siguiente: la entidad deber cuidarse de no considerar al valuar el costo de ventas, las primeras capas de su inventario (inventario inicial y primeras compras del ejercicio), pues los costos antiguos de estos conceptos ocasionaran una desviacin del costo de ventas hacia las corrientes de precios bajos, lo que traera aparejado un inadecuado enfrentamiento con los ingresos y una distorsin de la utilidad bruta. Adems, se debe mantener una adecuada rotacin de los inventarios con reposiciones oportunas. DESVENTAJAS: Se cree que no es congruente con la corriente de mercancas, sin embargo este mtodo no se basa en la corriente de los artculos, sino en la de los precios; es decir, se toma como base sus costos y no su aspecto fsico, pues los mtodos de valuacin no necesariamente deben coincidir con la forma en que se manejan las mercancas. Su principal desventaja es que el inventario final queda valuado a los precios del inventario inicial, que es el inventario final del ejercicio o ejercicios anteriores y a los costos de las primeras compras del ejercicio, razn por la que el inventario final queda valuado a costos antiguos o no actualizados. Por ello el importe que aparece en el balance general hace que este estado financiero no cumpla con las caractersticas de utilidad y confiabilidad, pues adems de reducir el importe de los recursos totales del activo, distorsiona o deforma la relacin del capital de trabajo. Al igual que el mtodo PEPS, este mtodo resuelve los objetivos de la valuacin de inventarios a medias, ya que slo una parte de la informacin es actual, til y confiable (costo de ventas del estado de resultado), no as el balance general en el rubro de inventarios. Vamos a poner un ejemplo y se va a resolver por los tres mtodos de valuacin P.E.P.S., PROMEDIOS y U.E.P.S.

EJEMPLO: EN LOS METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS 1. Existe un inventario inicial de 2,000 artculos A a un costo de $ 120.00 cada uno. 2. Se vende a crdito 200 unidades del artculo A a $ 200.00 cada una. Registrar el costo de la mercanca entregada. 3. Se compra mercanca y se firman documentos por 400 unidades del artculo A a $ 135.00 cada uno. 4. Se vende de contado 300 unidades de artculo A a $ 200.00 cada uno. Registrar el costo de la mercanca entregada. 5. De la venta de contado anterior nos devuelven 20 unidades del artculo A y se devuelve el efectivo. Dar entrada al almacn la mercanca devuelta, por el cliente. 6. Se compra mercanca a crdito, 600 unidades a $ 170.00 cada una. 7. Se venden de contado 1520 unidades del artculo A a $ 200.00 cada uno. Registrar el costo de la mercanca entregada. 8. Haga el traspaso correspondiente para determinar la utilidad Prdida Bruta, en las operaciones anteriores.