FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

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Referncia Bibliogrfica: ? ? ? ? ? ? Arajo, Lus Csar. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas Empresas Brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004. Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Fayol, Henri. Administrao Industrial e Geral. So Paulo: Atlas, 1978. Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007 Mayo, Elton. The human problems of an industrial civilization. Cambridge: Harvard University Press, 1946. Taylor, Frederick Winslow. Pricpios de administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1976

1. Organizaes e Administrao: As Organizaes so um sistema de recursos que procura alcanar determinados objetivos. So grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer alguma combinao de produtos e/ou servios. a. Organizaes: Principais componentes

RECURSOS ? ? ? ? ? ?

OBJETIVOS

Humanos Materiais Financeiros Informao Espao Tempo

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Processos de Transformao Diviso do Trabalho

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Produtos Servios

Alm dos principais componentes, fazem parte de uma organizao moderna: ? Fornecedores (de entradas e recursos: acionistas, bancos, fornecedores de matrias primas, componentes, mquinas, equipamentos, tecnologia e recursos humanos). ? Consumidores (usurios das sadas, clientes ou compradores dos produtos/servios) ? Agncias reguladoras (Governo, sociedade onde a empresa est inserida, rgos legislativos ou fiscalizadores, sindicatos etc)

Processos de Transformao: ? Os Processos transformam os recursos em objetivos ou resultados. ? Um processo uma sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos (como trabalho humano, materiais, equipamentos, informaes etc) e os transforma em produtos ou servios.

Diviso do Trabalho: ? A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria realizar sozinho. ? Em uma organizao, cada pessoa (ou grupo de pessoas) realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao dos objetivos. As pessoas (ou grupos) so especializados em determinadas tarefas. 3

b. Tipos de organizaes: i. Pblicas ou Privadas: Pblica: aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo: Federal, Estadual ou Municipal. Tais organizaes administram o Estado e prestam servios aos cidados. O Estado uma entidade pblica que ordena a vida dos cidados de um Pas. So funes do Estado: arrecadao de impostos, produo de leis, defesa, justia, educao, diplomacia e segurana pblica etc. O governo cuida dessas funes por meio de organizaes de vrios tipos: rgos de administrao direta (como ministrios e secretarias), autarquias (como as universidades pblicas), fundaes e empresas estatais (vide abaixo a definio de Empresa). Privada: aquela mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm existe a organizao Mista, onde os esforos pblicos so combinados com privados. ii. Com ou sem fins lucrativos: Com fins lucrativos: aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribu-lo aos seus scios. Sem fins lucrativos: aquela que no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausncia de finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus proprietrios. iii. Permanentes ou temporrias: Permanente: aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Temporria: aquela constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda. Empresas: uma organizao de negcios, que tem por objetivo vender produtos e servios, e obter lucro. Lucro o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas. As empresas, em geral, so organizaes criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado capital. O capital de algumas grandes empresas dividido em aes, que pertencem a pessoas, chamadas acionistas. As pessoas que detm o capital de uma empresa (aes) so seus proprietrios (empresrios ou pessoas de negcios). O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietrios. Algumas empresas so criadas por iniciativa do governo, so as empresas estatais. H empresas, como o Banco do Brasil ou a Petrobrs, cujas aes pertencem ao governo e a pessoas. So as de economia mista, como visto anteriormente. 4

ONGs: o chamado Terceiro Setor (o Governo o primeiro e as Empresas, o segundo) compreende as organizaes de utilidade pblica, que tm origem na sociedade e no no governo. Essas organizaes, algumas delas chamadas Organizaes No Governamentais (ONGs), no tm finalidade lucrativa. As ONGs dedicam-se a causas como educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano e comunitrio, ou representam os interesses de algum grupo social. Conhea o papel e exemplos de ONGs do Brasil no site www.abong.org.br. Exemplos: ? A Petrobrs e o Banco do Brasil so organizaes mistas, permanentes, com fins lucrativos. ? Um consrcio de empresas constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com fins lucrativos. ? Um hospital municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos. O primeiro pblico, e a segunda privada.

c. Funes organizacionais: As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes. As funes mais importantes de qualquer organizao so: Produo (ou Operaes), Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Finanas e Recursos Humanos. O papel da Administrao coordenar essas funes especializadas. Adminitrao Geral

Produo/Operaes Marketing Finanas

Pesquisa e Desenvolvimento Recursos Humanos

i. Produo (ou Operaes): Seu objetivo bsico transformar insumos para fornecer produto ou servio da organizao aos clientes usurios ou pblico-alvo. ? No fornecimento de produtos, matrias-primas so transformadas por meio da aplicao de esforos de pessoas e do uso de mquinas. Exemplo: fabricao de pes e automveis.

Na prestao de servios, em alguns casos, os prprios clientes so processados e transformados. Exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas.

H trs tipos principais de processos produtivos: ? Produo em massa: o fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou complexos. Parafusos, automveis e refeies rpidas em cadeias de lanchonetes so fornecidos por meio de sistemas de produo em massa, em linhas de montagem. Os sistemas de produo em massa so estveis e padronizados, para que os produtos e servios no apresentem variaes. ? Produo por processo contnuo: o fornecimento ininterrupto de um nico produto ou servio, como na produo nas refinarias de petrleo, produo qumica ou petroqumica, siderrgicas. Poucos operrios monitoram um processo total ou parcialmente automtico de produo, com mnima participao humana. ? Produo unitria ou em pequenos lotes: o fornecimento de produtos ou servios sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo: montagem de navios de grande porte ou avies, organizao e realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo. ii. Marketing: Seu objetivo bsico estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblicoalvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de: ? Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do mercado. ? Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas. ? Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos-de-venda. ? Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo de mercado. ? Promoo: comunicao com o pblico-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoo nos pontos-de-venda. ? Vendas: criao de transaes como pblico-alvo. Em algumas organizaes, vendas uma funo separada de marketing. 6

iii. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Seu objetivo bsico transformar as informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm outras tarefas, como a identificao e a introduo de novas tecnologias (novas matrias-primas e frmulas) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos e melhorar a qualidade. ? As grandes organizaes, em muitos casos, tm muitas pessoas trabalhando em P&D. So tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos. ? As pequenas organizaes s vezes tm tambm atividades de P&D, mas, em geral, as idias so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais inovadoras. iv. Finanas: Seu objetivo bsico cuidar do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma organizao tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez (a facilidade com que um ativo pode ser convertido em dinheiro. O grau de agilidade de converso de um investimento sem perda significativa de seu valor mede sua liquidez), para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo financeira abrange as decises de: ? Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos. ? Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos. ? Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao. v. Recursos Humanos: Seu objetivo bsico atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. A funo de RH tem como componentes outras funes como: ? Planejamento de mo-de-obra: definio da quantidade de pessoas necessrias para trabalhar na organizao e das competncias que elas devem ter. ? Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas com as habilidades apropriadas para a organizao. ? Treinamento e desenvolvimento: transformao dos potenciais das pessoas em competncias. 7

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Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas e definio de aes (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho. Remunerao ou compensao: definio e aplicao de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho. Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a organizao e, em certos casos, de seus familiares. Administrao de pessoal: realizao de atividades de natureza burocrtica, como registro de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios, contagem de tempo de servio, preparao de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras. Funes ps-emprego: recolocao, aposentadorias e outros tipos de benefcios para ex-funcionrios.

d. Administrao: i. a coordenao do trabalho das pessoas e dos recursos materiais, colocados disposio da organizao, para que seus objetivos sejam alcanados com eficcia e eficincia. A Administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro funes principais interligadas: planejamento, organizao, direo e controle. Observaes: ? Eficcia: a realizao ou consecuo do resultado final almejado. Significa que a empresa realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. ? Eficincia: o bom aproveitamento dos recursos, de modo a que se possa obter uma boa relao entre custo e benefcio, ou seja, obteno dos resultados esperados com menores custos e menos perdas. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.

ii. As 4 funes administrativas: Planejamento: a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. a fixao de metas, estabelecimento de estratgias, determinao de planos de ao. Organizao: o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um conjunto 8

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de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional. a determinao das tarefas, metodologias e recursos a serem utilizados, definio de hierarquias, atribuio de tarefas e responsabilidades. Direo: comando e coordenao do trabalho das pessoas. So necessrias algumas habilidades para dirigir: capacidade de motivao, liderana e comunicao. Controle: procura assegurar a realizao dos objetivos. a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas. Da comparao, resultam ajustes que devem ser feitos no planejamento, organizao, direo, ou at mesmo no controle, visando corrigir o rumo da organizao.

iii. As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de administrao. Qualquer um que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. O processo de administrar importante, qualquer que seja o nvel de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social. Como indivduo, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem so exemplos de decises administrativas. Com as profisses, ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros, mdicos, advogados e outros profissionais realizam atividades que exigem habilidades administrativas de planejamento, organizao, controle e direo. iv. Os papis dos administradores: Segundo Henry Mintzberg, importante pesquisador em administrao, concluiu que os administradores representam dez papis em seu trabalho: ? Papis sociais (interpessoais): so aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas de dentro e fora da organizao: funcionrios, colegas, chefes, superiores dos chefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. o Imagem do chefe (ou smbolo da organizao): compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante de sua organizao: falar em pblico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome de sua organizao. Nenhuma dessas atividades

envolve significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises. o Lder: A liderana permeia todas as atividades, e no uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm contedo de liderana, mesmo aquelas que no so relacionadas com a conduo da equipe de trabalho. o Ligao (conector): envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele mantm sua equipe integrada a outras. Isso permite o intercmbio de recursos e informaes necessrias para o trabalho. Papis de informao: os gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. Para tomadas de decises, produo ou anlise de relatrios, avaliao de desempenhos e trabalhos em grupos, os gerentes precisam de informaes. Isso est associado execuo dos papis: o Monitor (supervisor): compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes sobre o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a rdio corredor. o Disseminador (difusor): o papel de Monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro. Como disseminador, o gerente responsvel pela circulao interna de informaes. o Porta-voz: enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para fora da organizao. No papel de porta-voz, o gerente fala oficialmente em nome da organizao para pblicos externos. O papel de porta-voz compreende a transmisso de informao com contedo, enquanto que o papel de imagem do chefe envolve funes simblicas e cerimoniais. Papis de deciso: tomar decises a essncia do trabalho do administrador. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e controlar so todas feitas de decises interligadas. Os papis so: o Empreendedor (empresrio): nesse papel, o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so aquelas desejadas pelo prprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizao

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e a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios , entre outras iniciativas. o Controlador de distrbios: ao contrrio das mudanas controladas, os distrbios so as situaes que esto fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com tais situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios. o Administrador de recursos: a alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao, segundo Mintzberg. O papel de administrar recursos est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. Para Mintzberg, a administrao de recursos compreende: administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros. o Negociador: de vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes, com outras organizaes ou indivduos. Frequentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais.

v. Competncias gerenciais: competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa desempenhar atividades. Elas se desenvolvem por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. As competncias importantes agrupam-se em quatro categorias principais, que no so estanques, mas se relacionam entre si: ? Competncias intelectuais: as habilidades intelectuais referem-se a todas as formas de raciocinar. So as competncias usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises. Duas competncias intelectuais especficas so: o Habilidade de pensar racionalmente: com base na obteno e anlise de informaes concretas sobre a realidade. o Habilidade conceitual: compreende a capacidade de pensamento abstrato, que no depende de informaes sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuio, imaginao e criatividade. ? Competncias interpessoais: so as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a posio na carreira e, dependendo de sua atividade, as competncias interpessoais podem ser to ou mais importantes para os administradores do

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que as competncias tcnicas. Competncias interpessoais importantes so: o Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas. o Capacidade de entender o processo de motivao e usar os princpios de motivao adequados a cada pessoa e grupo de pessoas. o Capacidade de entender os princpios de liderana e de efetivamente liderar indivduos e grupos. o Capacidade de comunicao. Competncia tcnica: abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. A competncia tcnica produto de aprendizagem e de experincia prtica. Competncia intrapessoal: compreende as habilidades que Mintzberg chamou de introspeco, o que significa todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: auto-anlise, autocontrole, automotivao, auto crtica, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo. Algumas importantes so: o Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organizao. o Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio comportamento, em particular as emoes. o Capacidade de aprender com a prpria experincia e com a experincia alheia. o Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as prprias potencialidades e superar as prprias vulnerabilidades. Importncia relativa das competncias: medida que o gerente sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se necessria. Para um supervisor de primeira linha (nvel mais baixo na hierarquia administrativa, que comanda funcionrios operacionais), o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. A importncia relativa de trs habilidades analisadas por Robert Katz, nos diferentes nveis gerenciais: o Administrao superior (no topo da organizao): Habilidades Conceituais. o Gerncia intermediria: Habilidades Humanas. o Superviso de primeira linha (chefia pessoal da produo, no administrativo): Habilidade Tcnica.

e. Estudo de Caso: O outro lado da mesa O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do 12

faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, , como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes cordiais. Eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos. Srgio, o supervisor de Humberto, era consideradoum dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens. Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar; Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar.E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como que agora ele vive pedindo isso para ns?. Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu: Voc sabe, agora sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o meu cargo que exige. Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume vendas nos nveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas no sou 13

obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma soluo para o caso de Humberto. Questes: ? Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto? Faa uma avaliao de suas competncias como administrador, destacando seus eventuais pontos fracos. ? Se voc fosse Srgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar? ? Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para se tornar supervisor? ? Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? ? Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para ser supervisor de vendas? melhor deix-lo como vendedor ou promov-lo a supervisor? ? Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve resolver? Como voc resolveria?

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2. Teorias da Administrao a. Administrao Cientfica: O incio do sculo XX foi um momento de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais. Foi a poca em que surgiram e cresceram empresas para fornecer, em grandes quantidades, os novos produtos que haviam sido criados e que as pessoas desejavam: automveis, lmpadas eltricas, aparelhos de som, cinema e telefones. Nos Estados Unidos e Europa, as empresas industriais expandiram-se aceleradamente para fornecer tais produtos e servios. Nasceu, da, a necessidade de estudar formas de lidar com enormes quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos, que essas empresas e os governos passaram a mobilizar. Uma das preocupaes marcantes dos administradores dessa poca era a eficincia dos processos de fabricao. A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princpios e tcnicas para tratar da eficincia foi Frederick Taylor (1856-1917), lder de um grupo que promoveu o movimento da administrao cientfica. Os princpios e as tcnicas criadas por esse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio e promover a prosperidade dos patres e dos empregados. A preocupao de Taylor era encontrar a melhor maneira de realizar cada trabalho, com ferramentas adequadas, evitando desperdcios e ineficincias. A eficincia dependeria do redesenho do trabalho e da mudana de atitudes dos trabalhadores. O redesenho do trabalho era necessrio porque no havia mtodos. Sem mtodos, os trabalhadores faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuio, e os administradores no sabiam avaliar seu desempenho. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores e os dividia nas tarefas que os compunham. Essas tarefas eram chamadas de unidades bsicas de trabalho. Em seguida, Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho, procurando encontrar a melhor forma de execut-las e de combin-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo estavam taylorizadas. Usando um sistema de pagamento por quantidade de peas produzidas, que fazia os rendimentos do trabalhador aumentarem de acordo com seu esforo, Taylor conseguiu aumentar expressivamente a eficincia. Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de algumas crticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos, engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas das idias que a ao de Taylor colocou na ordem do dia. 15

O taylorismo desenvolveu-se em uma poca de notvel expanso da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo XX: a linha de montagem, de Henry Ford (1863-1947), pela qual o material levado ao trabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos. Henry Ford elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa (fabricao de produtos no diferenciados em grandes quantidades): ? Peas e componentes padronizados e intercambiveis: na produo em massa, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas. ? Especializao do trabalhador: na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador. A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo. Ainda hoje, em qualquer fbrica de grande porte, em qualquer lugar do mundo, v-se a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica, ainda que, em muitos casos, a tecnologia esteja bem mais sofisticada, com a substituio de pessoas por robs. b. Escola Clssica: Ao lado de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925) um dos contribuintes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos operrios e dos gerentes da linha, Fayol se voltava para o trabalho de todos os administradores. Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est na identificao do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, Fayol ajudou a tornar mais ntido o papel dos executivos os administradores de nvel mais alto na hierarquia da empresa. 16

Segundo Fayol, o trabalho dos dirigentes consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e contrlar estejam numa sequncia lgica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aes precisam de coordenao e controle gerencial. Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz: i. Diviso de trabalho, a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. ii. Autoridade (direito de mandar e o poder de se fazer obedecer) e responsabilidade (que resulta da diviso do trabalho. Sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder). iii. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. iv. Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior. v. Unidade de direo, um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. vi. Subordinao do interesse individual ao interesse geral. vii. Remunerao do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos. viii. Centralizao, o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. ix. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo. x. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. xi. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. xii. Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. xiii. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos gerentes. Um empregado que pode criar e executar planos se esfora mais. xiv. Esprito de equipe. Fayol cuidou da administrao da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do executivo, ao contrrio de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administrao do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administrao. c. Escola das Relaes Humanas: A Teoria das Relaes Humanas (ou Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos, como conseqncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo 17

e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria Clssica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilizao industrial, na qual a tecnologia e o mtodo de trabalho constituem as preocupaes bsicas do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clssica e do fato de no ter sido questionada por nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras dcadas do sculo XX, seus princpios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um pas democrtico, como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administrao Cientfica como um meio sofisticado de explorao de empregados a favor dos interesses patrimoniais. Verificou-se que a Administrao se baseava em princpios inadequados ao estilo democrtico de vida americano. Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e precisos. A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: ? A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratizao dos conceitos administrativos. ? O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. ? As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administrao. Elton Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para sua concepo. A sociologia de Pareto foi fundamental. ? As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo (1880-1949), que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. Elton Mayo era um cientista social australiano, que realizou diversas experincias, as mais importantes em Chicago, na fbrica Hawthorne da Western Electric Company. A experncia de Hawthorne demonstrou que: 1) os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo de ganhos adicionais, em respeito s decises de seus grupos informais; 2) modificaes nas condies de produo iluminao, descansos, lanches influenciavam no volume de produo, mas que fatores psicolgicos e sociais estavam presentes e podiam at ser mais determinantes, refutando-se a hiptese de existncia de uma melhor maneira de executar uma tarefa.

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Questo: Taylor definia o trabalhador como algum cujo objetivo estava centrado na remunerao. Esse pensamento est de acordo com as pesquisas de Mayo? d. As principais idias depois das de Taylor, Fayol e Mayo: ? 1900-1920: Desenvolvimento do modelo de gesto das grandes corporaes Administrao centralizada, operaes descentralizadas, foco na estratgia, avaliao do desempenho organizacional. 1920-1930: Controle da qualidade Uniformidade de produtos, satisfao do cliente, sistema da qualidade, qualidade total. 1940: Administrao por objetivos Definio de metas de desempenho em reas-chave da empresa e controle de sua realizao. 1950-hoje: Modelo japons de administrao. Combate ao desperdcio, zero defeito, simplificao do modelo Ford, qualidade total, participao dos funcionrios no processo de aprimoramento contnuo. 1960-hoje: Qualidade de vida no trabalho Viso sistmica do bem-estar do ser-humano. 1980-hoje: Administrao por processos Administrao interdepartamental dos processos integrados da empresa (ex: desenvolvimento de produtos). 1960-hoje: Administrao de projetos Aplicao dos princpios e tcnicas do processo administrativo a atividades temporrias. 1960-hoje: Aprendizagem organizacional e administrao do conhecimento Processo de identificar, guardar e utilizar a experincia e as competncias da organizao. 1980-hoje: Administrao empreendedora Desenvolvimento de competncias empreendedoras para iniciar novos negcios. 1980-hoje: Administrao virtual Uso da tecnologia da informao para administrar organizaes.

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e. Estudo de caso: O dilogo de Atenas Faamos uma viagem no tempo, de volta ao sculo V a.C. Voc discpulo do filsofo Scrates. Acompanhando o mestre numa de suas andanas por Atenas, que hoje est elegendo seus dirigentes, voc e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de v-lo utilizar seu famoso mtodo de fazer perguntas. Vocs cruzaram com Nicomquides, candidato a estratego (comandante ou general do exrcito ateniense), a quem Scrates perguntou: - Ento, Nicomquides, quais so os estrategos eleitos? - Ah, Scrates, voc no acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experincia militar e fui tantas 19

vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antstenes, que nunca foi soldado e at hoje s se dedicou a acumular dinheiro. - Mas voc no acha que essa uma boa qualidade? - Ora, Scrates, saber juntar dinheiro no significa saber comandar exrcitos. - Antstenes - continuou Scrates - j demonstrou que o nosso melhor mestre de coro. - Santo Jpiter, Scrates! Uma coisa estar frente de um coro e outra, muito diferente, estar frente de um exrcito! - Veja, Nicomquides, que Antstenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. - Sim, Scrates, mas ser que ele encontrar no exrcito quem organize as tropas e faa a guerra em seu lugar? - Se ele conseguir encontrar os melhores em questes militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poder vencer batalhas. - Ah, , Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia como diretor de coros e estratego? - O que penso o seguinte: o bom administrador ter bom desempenho frente de um coro, uma casa, cidade ou exrcito. - Santo Jpiter, Scrates! Nunca pensei ouvir voc dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general! - Pois bem, Nicomquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e de outro so iguais ou diferentes. - Est bem, Scrates, concordo. - Cercar-se de colaboradores competentes no responsabilidade de ambos? - Com certeza. - Designar aos colaboradores as tarefas para as quais so mais aptos, sim ou no? - Sim, claro. - Punir os relaxados e recompensar os aplicados? - Certamente. - Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e esprito de colaborao? - Sem dvida. - Cuidar do patrimnio no devem ambos? - Isso tambm certo. - Enfim, no devem ser igualmente dedicados em suas atribuies? No certo que ambos tm inimigos ou concorrentes? No tm o mesmo interesse em venc-los? - Sim, claro. - Ento, Nicomquide, se os negcios particulares so to parecidos com os negcios pblicos, por que o administrador de um no pode ser o administrador de outro?

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Questes: ? ? ? ? Qual o ponto de vista que Scrates defende? Qual o ponto de vista que Nicomquides defende? Entre os dois, com quem voc concorda? Que argumentos voc usaria para defender cada um dos pontos de vista? At que ponto esse dilogo continua atual? Descreva uma situao na qual h pontos de vista conflitantes sobre as competncias necessrias para algum administrar um empreendimento de qualquer tipo.

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3. Desempenho das Organizaes: a. Introduo: As pessoas que administram organizaes de qualquer tamanho so responsveis pela realizao de objetivos e pela utilizao dos recursos. Eficincia, a medida de utilizao dos recursos, e eficcia, a medida de realizao dos objetivos, so os dois critrios bsicos para avaliar o desempenho das organizaes. Algumas organizaes, alm de eficazes e eficientes, precisam tambm ser competitivas, porque enfrentam outras organizaes que perseguem os mesmos objetivos. O desempenho de uma organizao reflete o desempenho de seus administradores. Uma organizao eficiente, eficaz e competitiva evidencia que tem uma administrao de alto desempenho. b. Eficincia e Desperdcio: A eficincia de uma organizao ou sistema depende de como seus recursos so utilizados. Eficincia significa: ? Realizar atividades ou tarefas de maneira certa. ? Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. ? Realizar tarefas de maneira econmica, empregando a menor quantidade possvel de recursos. Eficincia um princpio de administrao de recursos, mais que uma simples medida numrica de desempenho. O princpio da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. o que ocorre quando: ? Mais recursos so usados do que os necessrios para realizar um objetivo. ? Consomem-se recursos e nenhum objetivo realizado. ? Produtos e servios (objetivos) desnecessrios so realizados. Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio. Agregao de valor a contrapartida da eliminao de desperdcios. , tambm, um dos conceitos mais importantes da administrao moderna. Depois de eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo que agrega valor ao produto. Agregar valor significa realizar operaes estritamente relacionadas com a elaborao do produto ou prestao do servio. So as operaes de transformao de materiais e componentes e de atendimento de clientes. Um produto ou servio fornecido sem desperdcios tem o mximo possvel de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. 22

c. Produtividade: O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um processo, organizao ou sistema a produtividade. A produtividade definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produo). Produo Produtividade = Recursos Todo sistema tem um ndice de produtividade, que a quantidade de produtos/servios que cada unidade de recursos fornece. Por exemplo: a quantidade de alunos por professor, a quantidade de pessoas atendidas por hora, ou a quantidade de produtos fornecidos por funcionrio. A idia bsica da produtividade tem diversas variaes: ? Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados. ? Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, mais produtivo aquele que o faz com menor quantidade de recursos. ? A produtividade aumenta medida que a quantidade de recursos diminui para produzir os mesmos produtos. ? A produtividade de um sistema aumenta medida que a mesma quantidade de recursos produz resultados cada vez maiores. ? A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos aplicados. i. Produtividade de fatores isolados: A produtividade pode ser calculada para fatores de produo isolados: alunos por professor, vendas por metro quadrado, produo por quilowatt/hora. quantidade de qualquer item, como automveis, que cada trabalhador produz em um ano. ii. Produtividade de fatores mltiplos: A produtividade tambm pode ser analisada para diversos fatores simultaneamente, como no exemplo: ? Uma fbrica trabalha 1.000 horas para produzir 1.000 peas (uma pea por hora). Com uma mudana no equipamento, a fbrica passa a produzir 2.000 peas em 1.000 horas (2 peas por hora). A produtividade aumentou 100%. O novo equipamento exigiu um aumento, no investimento de capital, de 100.000 para 150.000 reais. A produtividade do capital aumentou 33%, de 0,01 (1.000/100.000) para 0,0133 (2.000 peas /150.000). No total, houve um aumento de 66,5% [(100% + 33%) / 2].

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d. Produtividade e Qualidade Combinadas: Quando se consideram produtividade e qualidade simultaneamente, mede-se o desempenho no apenas da quantidade total produzida em relao aos recursos utilizados, mas tambm dos produtos que so aproveitados em relao ao total fornecido. ? Se voc produziu 1.000 peas por hora, enquanto outra pessoa produziu apenas 500, parace que voc mais produtivo. No entanto, se apenas 50% das peas que voc produziu foram aproveitadas, enquanto da outra pessoa foram aproveitadas 100%, ela foi mais eficiente. Seu ndice de aproveitamento apenas 0,5, enquanto o da outra pessoa 1,0. Ambos produziram a mesma quantidade de itens aproveitveis, 500, mas voc desperdiou 500 para fazer isso. A outra pessoa mais eficiente que voc. Em qualquer anlise de eficincia, a qualidade (aproveitamento dos itens fornecidos) deve ser considerada em relao ao total de itens fornecidos.

e. Eficincia no uso do tempo: H 3 formas principais de avaliar a eficincia no uso do tempo: i. Produtividade do tempo: Suponha que, em uma hora, 2.000 peas deveriam ter sido produzidas. Isso significa que uma hora o tempo padro para produzir 2.000 itens, mas voc produziu apenas 1.000. A outra pessoa produziu apenas 500. Para produzir a quantidade desejada, voc dever trabalhar quatro horas, j que seu ndice de aproveitamento 0,5. A outra pessoa, que tem ndice de aproveitamento de 1,0, tambm quatro horas. ? Voc: 1.000 peas (quantidade) x 0,5 (aproveitamento) x 4 horas = 2.000 peas ? A outra pessoa: 500 peas x 1,0 x 4 horas = 2.000 peas Em resumo, voc e a outra pessoa esto trabalhando o mesmo tempo para produzir a mesma quantidade de peas. No entanto, a outra pessoa desperdia apenas tempo. Voc est desperdiando tempo e metade das peas que produz. A outra pessoa ainda mais eficiente que voc. ii. Tempo de ciclo: O tempo de ciclo refere-se ao tempo que transcorre entre o incio e o fim de um processo. Por exemplo: o tempo durante o qual o cliente fica em uma fila, o tempo que transcorre entre o cliente chegar a uma agncia dos Correios e receber uma encomenda, ou o tempo necessrio para a montagem de um produto. iii. Velocidade do processo:

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A velocidade do processo representada por um ndice. o tempo total consumido por um processo que fornece um produto ou servio, dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou servio. Por exemplo, suponha que voc recebeu uma encomenda e demorou seis semanas para entreg-la. Desse tempo, quatro horas foram efetivamente usadas para fazer o produto ou servio e o tempo restante foi perdido ou usado para outras finalidades. ? Velocidade do processo = tempo total do processo / tempo de valor agregado = (6 semanas x 5 dias x 8 horas) / 4 horas = 60 O ndice 60 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto ou servio est sendo multiplicado por 60. Se voc tivesse entregado a encomenda em cinco horas, o ndice seria: ? Velocidade do processo = 5 horas / 4 horas = 1,25. Em resumo, quanto menor o ndice, mais veloz o processo e mais eficiente o uso do tempo.

f. Ferramentas para aprimorar a eficincia: Desde que Taylor lanou a administrao cientfica, muitas idias surgiram para ajudar as organizaes a aumentar a eficincia de seus processos e tarefas. Todas essas idias fundamentam-se no princpio de Taylor: estude um processo ou tarefa, identifique os desperdcios e suas causas, proponha um processo ou tarefa mais eficiente e faa a implantao. Trs tcnicas recentes sero estudadas em seguida: reengenharia de processos, redesenho de processos e Seis Sigma. i. Reengenharia e Redesenho de Processos: Reengenharia e redesenho de processos so duas tcnicas que buscam aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio por meio do aprimoramento dos processos da organizao. Um processo pode ser aprimorado, por exemplo, pela reduo do nmero de suas etapas ou dos recursos que utiliza. A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes; o redesenho dos processos prope o aprimoramento contnuo. Na dcada de 1980, a reengenharia foi um marco na histria do aprimoramento da eficincia nas organizaes. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria com James Champy, as idias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantao da reengenharia. 25

A idia central da reengenharia era (e continua sendo) a substituio de um processo ineficiente por outro totalmente redesenhado, com menor quantidade de etapas e recursos. Essa proposio focalizava os processos a serem informatizados. Segundo Hammer, nenhum ganho de eficincia seria obtido com a informatizao de um processo ineficiente. Antes de informatizar, era necessrio redesenhar radicalmente os processos de trabalho. No entanto, a reengenharia, assim como ocorreu com a administrao cientfica, ficou com m reputao. Na prtica, foram chamados de reengenharia esforos orientados exclusivamente para reduo de custos, especialmente por meio de corte de pessoal (downsizing). Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demisses em massa. Outra crtica foi feita prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana de todos os recursos e processos poderia levar perda da identidade e desestruturao da organizao. Os riscos eram muito maiores que os benefcios potenciais.

Apesar das crticas, os princpios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominao, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Alm disso, muitas organizaes preferiram adotar outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de reengenharia total e radical da empresa toda.

ii. Seis Sigma: Seis Sigma uma metodologia de reduo radical de desperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos. Ao contrrio da reengenharia e do redesenho de processos, que focalizam a otimizao do fluxo das atividades, a metodologia Seis Sigma focaliza primeiro a anlise dos erros nos produtos, para consertar os problemas nos processos que os provocam. Seis Sigma um conceito desenvolvido pela Motorola na dcada de 1980. Como a medida estatstica da variao nos produtos e servios representada pela letra grega sigma (s ), a Motorola adotou a meta de 6s para a variao permitida. O programa recebeu o nome de Seis Sigma, o que significa que so aceitveis 3,4 defeitos por milho de unidades de produtos ou servios (3,4 partes por milho = 3,4 ppm ou 0,00034%), quase zero defeito. O Seis Sigma tornou-se uma ferramenta de uso universal, tanto na fabricao de produtos quanto na prestao de servios, assim 26

como havia acontecido com os sistemas Ford e Toyota e outras criaes. A GE, sob a liderana de Jack Welch, deu grande impulso ao Seis Sigma em aplicaes no industriais. Para implantar projetos Seis Sigma usa-se o procedimento ou mtodo DMAIC: ? Define (Definir): Selecionar o processo a ser aprimorado. ? Measure (Medir): fazer o levantamento sistemtico dos dados de desempenho do processo a ser aprimorado. ? Analyse (Analisar): Avaliar os dados para identificar as possibilidades de aprimoramento. ? Improve (Aprimorar): Criar e implantar solues para os problemas identificados. ? Control (Controlar): Acompanhar o desempenho do novo processo.

g. Eficcia: O museu das organizaes est cheio de histrias de eficincia. So os restos fossilizados das empresas que fabricavam mquinas de escrever, discos de vinil, calculadoras mecnicas e outros produtos que foram superados pela evoluo da tecnologia, por um concorrente mais apto ou pela mudana de preferncias dos consumidores. So tambm histrias de profisses que se tornaram obsoletas, como os perfuradores de cartes, torneiros mecnicos ou os programadores de produo. Por mais que essas empresas e profisses fossem eficientes, perderam a razo de ser e sua eficcia, sua capacidade de resolver problemas. No adianta muito produzir resultados de maneira eficiente, se no forem os resultados corretos. A diferena entre eficincia e eficcia pode ser ilustrada pela histria das duas principais empresas automobilsticas do mundo: Ford e General Motors. Embora Henry Ford fosse um mestre de eficincia, Alfred Sloan transformou a GM na maior e mais bem-sucedida empresa do ramo. Esse desempenho o resultado de sua orientao para o mercado e no apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratgia de fazer eficientemente o mesmo carro, a GM orientou-se para fazer um carro para cada tipo de cliente. Eficcia o conceito de desempenho que envolve a comparao entre objetivos (desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado). Eficcia significa o grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da organizao: satisfao dos clientes, satisfao dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem organizacional. H diversos modelos de gesto e autores que discutem essas medidas de desempenho das organizaes. Seguem dois modelos para a medio da eficcia, considerada como a realizao dos objetivos finais da organizao: ? Prmio Europeu da Qualidade: o desempenho final da organizao, avaliado pelos resultados do negcio (satisfao 27

dos acionistas) e pelo impacto na sociedade, que dependem da satisfao dos clientes. Balanced Scorecard: o desempenho da organizao avaliado por quatro resultados: satisfao do acionista , satisfao do cliente, eficincia dos recursos e aprendizagem organizacional.

i. Satisfao dos clientes: A satisfao dos clientes um objetivo prioritrio de todas as organizaes. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas. Diversos indicadores podem ser usados pelas organizaes para planejar e controlar seu desempenho na dimenso da satisfao do cliente. O modelo de gesto da Fundao Europia para a Administrao da Qualidade (EFQM) e o Prmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (MBNQA) propem os seguintes indicadores: ? Satisfao manifesta dos clientes com os produtos e servios da organizao. ? Reteno (fidelizao) de clientes. ? Ganho de novos clientes. ? Volume de reclamaes. ? Atendimento de reclamaes. ? Facilidade de acesso aos servios de assistncia aos clientes. ? Repetio de negcios (ou retorno de clientes). ii. Satisfao dos acionistas: O conceito de satisfao dos acionistas elstico. Acionistas podem ser investidores privados, que desejam retorno apropriado para seu capital. Podem ser fundos de penso, que tambm precisam de retorno, para pagar a previdncia de seus associados. Pode ser o poder pblico, que representa a comunidade e exige a aplicao eficiente dos recursos sociais. Esses diferentes tipos de acionistas podem avaliar o desempenho da organizao por meio de uma combinao dos seguintes indicadores, propostos pelo modelo da EFQM, pelo MBNQA e por Kaplan e Norton, autores da idia do balanced scorecard (ou painel balanceado de avaliao): ? Fluxo de caixa positivo. ? Lucro. ? Retorno sobre o investimento ou ganhos por ao. ? Controle do oramento. ? Participao no mercado. ? Valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de computador). ? Crescimento dos negcios. ? Conquista de novos mercados e lanamento de novos produtos. ? Porcentagem da receita de vendas produzida pela venda de novos produtos. 28

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Crescimento da receita. Reduo de custos e aumento da produtividade. Utilizao dos ativos (estratgia de investimento).

iii. Impacto na Socxiedade: O papel e o impacto de uma organizao na sociedade tornaramse temas obrigatrios da administrao desde meados da dcada de 1960, quando emergiram os movimentos de defesa do consumidor e do meio ambiente. Na transio para o terceiro milnio, o papel e o impacto social das organizaes traduzem-se em tendncias como a responsabilidade social da empresa, governana e cidadania corporativa. Os indicadores recomendados pelo Prmio Baldrige so os seguintes: ? Respeito a normas ambientais. ? Providncias implementadas para proteger o ambiente. ? Apoio a empreendimentos comunitrios. ? Punies recebidas por incidentes comprometedores do ambiente.

iv. Aprendizagem Organizacional: O desempenho na dimenso da aprendizagem pode ser avaliado pela capacidade de obteno e utilizao de conhecimentos pela organizao. Vrios autores trabalharam a idia da aprendizagem e do conhecimento como vantagens competitivas, que permitem organizao enfrentar com xito as mudanas e a concorrncia. A aprendizagem resultado do processo de tomar decises para resolver problemas. Quando se enfrentam novos problemas, preciso buscar, produzir e aplicar novas informaes. Essas novas informaes devem ser processadas e armazenadas em bancos de dados, para utilizao posterior. Novos produtos ou sistemas de informaes precisam ser protegidos, para que a organizao mantenha sua propriedade. Alguns indicadores de desempenho relativos aprendizagem e ao domnio do conhecimento pela organizao so os seguintes: ? Aquisio de competncias pelos funcionrios. ? Nvel de treinamento dos funcionrios (qualidade do material humano). ? Bancos de dados estratgicos. ? Propriedade de software estratgico. ? Patentes e direitos autorais. ? Mtodos de mapeamento e utilizao das competncias dos funcionrios. ? Capacidade de trabalhar em equipe. ? Delegao de autoridade e poder de deciso para os funcionrios.

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A capacidade de inovao um dos benefcios da aquisio de conhecimento e um fator de competitividade. Inovao significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e servios que efetivamente chegam ao mercado. Por exemplo, uma companhia area teve a idia de oferecer milhagem grtis para os passageiros frequentes. Essa idia inovadora foi logo copiada e hoje no se sabe mais quem a inventou. Como a idia inovadora de hoje ser trivial amanh, a produo contnua de novas idias uma condio para a sobrevivncia.

h. Competitividade: Competitividade uma traduo particular da idia de eficcia, que se aplica particularmente a empresas. As empresas tm natureza competitiva elas concorrem entre si disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode significar o fracasso de outra. H vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e computadores. A mais competitiva aquela que consegue transformar grande nmero de pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver com isso. Para serem competitivas, as empresas precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. Uma empresa competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes. A vantagem competitiva faz uma empresa ser preferida pelos clientes, ser mais competente em alguma forma de relacionamento com o ambiente ou dispor de algum recurso singular. As vantagens competitivas esto embutidas nos indicadores de eficincia e eficcia j vistos anteriormente. Uma organizao eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser competitiva. No entanto, h outros indicadores de competitividade que as organizaes e seus administradores devem considerar: ? Qualidade do produto ou servio. ? Domnio de fontes de matria-prima. ? Domnio de tecnologia. ? Posse de capital. ? Imagem positiva junto aos clientes e sociedade. ? Sistema eficaz de distribuio. ? Sistema eficiente de produo.

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