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El factor AFI AFI naci en 1980.

desperdicio y desaprovechamiento tan marcado que estaba haciendo de los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y materiales), lo cual con el tiempo llamara despilfarro computacional. Era posible evitar la aparicin redundante de los errores que a diario ocurran. Se da cuenta de que la gran mayora de esos errores sucedan por negligencia o improvisacin al querer aplicar un conocimiento que con frecuencia no se tena, pero tambin de que lo anterior ocurra porque se careca de un esquema de control en las actividades de detalle que ejecutaban los tcnicos. El reto que se propone fue encontrar las causas de raz que originaban todos esos desajustes. De alguna manera ya haba identificado que cuando un problema se atenda, ste invariablemente era solucionado, lo cual le ayud a comprender que, en la gran mayora de los casos, una vez resuelto el problema ya nadie haca un anlisis de las causas que lo originaron, y mucho menos dejaba establecida una estrategia permanente de control para evitar que ste apareciera nuevamente. Era evidente que se entenda que el xito de haberlo solucionado en esa ocasin consista en haber encontrado una solucin al momento, y no se tomaba en cuenta que el xito debera ser su erradicacin definitiva. No haba ningn efecto de aprendizaje que hubiera dejado dicha experiencia. Lo ms inquietante era que todo mundo estaba consciente de esta situacin, y se preguntaba por qu nadie pona remedia a ese desastre, si se saba perfectamente de los riesgos y del elevado costo que todo eso representaba. La problemtica tal, no era slo de ese momento ni de pocos aos atrs, sino que era parte de la propia historia informtica de nuestro pas. Con el tiempo dicha problemtica no slo haba mejorado, sino que con el crecimiento improvisado que se dio en el rea de informtica, la situacin haba llegado prcticamente a volverse incontrolable; tal deteriorado ambiente formaba ya parte de la estrategia de trabajo de los informticos. La verdadera razn que justificaba la existencia del grupo de soporte a la produccin. Los tres grandes rezagos de la informtica en Mxico, explican las causas de raz de tan deteriorado ambiente, con el cual en la actualidad se sigue viviendo. El primero de ellos se refiere a la, hasta ahora todava descuidado, actividad de la administracin de los centros de cmputo; el segundo al rea de la informtica, que no est ni ha estado administrada; y el tercero a su propuesta sobre la administracin de la funcin de informtica (el facto AFI). As surge AFI como la identificacin de una gran necesidad que, a sabiendas de todos, nadie ha cubierto. La historia nos dice que no hemos madurado, que seguimos improvisando nuestro trabajo al igual que antes, pero tambin hay que redireccionar la actuacin del informtico. El informtico tradicional, y siguiendo la cadena, tambin en gran parte el actual, permanentemente ha dado en prenda el futuro a cambio de conseguir el presente. Es decir, al resolver ya como una prctica arraigada, de manera improvisada y desordenada, los problemas que se le presentan, generados stos principalmente por la mala calidad de su trabajo, sin obtener de esas estrategias de solucin ningn aprendizaje de la experiencia, no le importa lo que esa situacin acaree en el futuro. Su propuesta desde 1992, ha consistido en primera instancia en aceptar que el rea de informtica con su estructura tradicional centralizada ya no es funcional, dados los requerimientos actuales de las organizaciones. En segundo trmino, reconocer que la dependencia informtica que guardan las organizaciones es casi total; el aspecto informtico pasa de ser un elemento de apoyo importante a convertirse en una funcin vital para la organizacin, no slo departamentos especficos, sino diseminado en toda la estructura, por lo anterior, la imagen que se tena del rea de la informtica de que desde ah emerga todo el apoyo para la automatizacin de las actividades operativas, se ha desvanecido; ahora dicho apoyo pasa a formar parte la propia estrategia de trabajo de cada departamento, y es la eencia misma de las actividades diarias. Desde hace muchos aos la informtica ha dejado de ser un simple apoyo importante, es una funcin vital para las empresas. El despilfarro informtico: una realidad ignorada. Problema: el fenmeno del despilfarro informtico nos sigue superando; lo seguimos encubriendo y hemos preferido ignorarlo. El despilfarro tiene un costo enorme. El fenmeno es real. Por eso AFI ha demostrado que dentro de nuestro deterioro informtico, alo que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la informtica, en vez de administrar la funcin informtica. Pero algo todava peor es que, si estamos conscientes de que se ha vivido con tan deteriorado ambiente informtico, corrigiendo problema tras problema (despilfarrando), por qu no hemos aprendido de tan gran experiencia. En vez de eso, seguimos repitiendo los mismos errores y, en consecuencia, corrigiendo una y otra vez los mismos problemas. AFI vuelve a demostrar que no es posible aplicar e modelo de aprendizaje, porque no es posible aplicar este modelo dentro de un contexto de seguimiento por excepcin, pues para aplicar favorablemente dicho modelo, se requiere un ambiente de seguimiento por funcin, dentro del cual el modelo inexorablemente funciona. El despilfarro computacional ha repercutido severamente en las finanzas de muchsimas empresas y, por su puesto, en los bolsillos de millones de clientes. Por ejemplo: imaginemos una situacin bancaria, en donde su funcin informtica le resulte dramticamente cara, propiciado esto obviamente por un atroz despilfarro computacional. De donde cree que sale ese gasto? Pues del bolsillo del cliente. Los informticos sern dentro de poco requeridos para emprender un supremo esfuerzo para lograr aprovechar de la mejor manera posible los recursos de cmputo (humanos, tcnicos y materiales). Se tiene que ofrecer y dar a las empresas mejores resultados en esas labores. Nuestra obligacin consiste en reparar en forma definitiva lo que por

tanto tiempo se ha descompuesto. Y ms an empezar a abrir con una nueva direccin el camino para las nuevas generaciones de informticos. AFI ofrece estas posibilidades, empezando por redireccionar el obsoleto e ineficaz concepto de apoyo informtico hacia un contexto mucho ms amplio, perceptible ste como funcin informtica, vital para las organizaciones modernas. Los requerimientos de informacin de estas organizaciones han cambiado mucho, lo cual reclama por la naturaleza misma de la dinmica de los mercados actuales, dentro de los cuales se mueven esas organizaciones, cambiar el esquema informtico tradicional por uno ms amplio, dinmica y sobre todo flexible, capaz de moverse a la misma velocidad que la volatilidad organizacional. En la actualidad un esquema organizacional rgido es inoperante, y los de hace cinco aos ya no existen o estn cerca de sucumbir ante la realidad competitiva actual. Desde cualquier perspectiva, tras una reflexin profunda, el cambio en el esquema informtico obliga necesariamente a un cambio radical de actuacin del informtico, quien ha de transformarse en un administrador de a funcin informtica AFI. Y la administracin de la funcin informtica... hasta cundo? Problema: A poco ms de una dcada de haber surgido AFI, hoy existe una materia profesional para tal fin, sin embargo, an a sabiendas de su gran necesidad, existe todava cierta confusin y escepticismo al respecto. En tanto que los informticos actuales no se desprendan de la influencia de los informticos tradicionales, y mientras estos ltimos no apoyen, como se debe, en el crecimiento correcto de los primeros, se sabe que proyectar en su justa dimensin el enfoque sobre AFI va a seguir avanzando pero, a paso de carga. El problema es que la dinmica de un mundo ya globalizado nos est comiendo el escaso tiempo que pudiramos tener para reaccionar y meternos de lleno a la lucha por ocupar un lugar ah mismo, en los eventos del siglo XXI. Una pequea, pero significativa, aportacin que se hace a los jvenes informticos de hoy, es una nueva forma de ver y entender el aspecto administrativo que se encuentra dentro de AFI. Si bien dentro de AFI se habla sobre administracin, no se hace en el sentido tradicional, sino ms bien dentro de un enfoque que se obtiene como consecuencia de haberse dado cuenta de que mucho del enorme potencial informtico se est despilfarrando (por ejemplo, una gran cantidad de empresas siguen utilizando a la informtica simplemente como un instrumento de apoyo administrativo y de control, y es la hora que no han logrado vincular ese exquisito potencial directamente como aporte de sus procesos de trabajo, como una estrategia operativa para hacer negocio), es por eso que aparte de controlar de mejor manera la infraestructura informtica, lo realmente importante dentro de este enfoque sobre administrar, era administrar a la informtica no tanto para controlar, sino mejor an, para aprender a obtener de ella. Por eso dentro de AFI ms all de administrar para: controlar, burocratizar, estorbar, retardar, aplazar, est el administrar para: aprovechar, integrar, inventar, promover, descubrir, resolver, proyectar, reinventar y todo aquello que haga evolucionar las cosas para hacerlas convivir dentro de las realidades de hoy. La administracin de la funcin informtica: una actividad urgente Problema: la administracin de la de la funcin informtica de las empresas reclama una carrera profesional especfica, necesaria, vital y urgente. Las tecnologas de la informtica y las comunicaciones han modificado en muy pocos aos (aprox 50) de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad. Actualmente existe una dependencia abrumadora en el uso de computadoras, y no hay prcticamente actividad alguna que no dependa del uso de estos equipos. Sin embargo, aun conscientes de dicha dependencia, pareciera ser que no estamos aptos para hacer un uso eficiente de sus bondades, pues los errores que hemos cometido y seguimos cometiendo han hecho que la poca utilizacin provechosa que se obtiene resulte altamente costosa. Las investigaciones que he realizado por aos para tratar de descubrir las causa de raz que han generado el problema anterior han encaminado a reconocer que ste existe debido a un bajo nivel administrativo de las reas de informtica, por la manera improvisada como fueron estructuradas dichas reas. Al no haber existido un modelo previo que indicara como hacerlo, se hizo con ose pudo, sin tiempo ni bases certeras de estudio, el resultado: un impresionante despilfarro computacional. Si a la improvisacin anterior se le agrega el sorprendente avance tecnolgico que ha existido, entonces se puede deducir que la brecha entre la administracin que se requiere y la realidad informtica en que se vive es considerablemente grande; pero esta brecha se ha hecho mayor, porque tampoco se ha querido atender la formacin de administradores de la funcin informtica. Entonces se est en un crculo vicioso: no hay administracin de la funcin informtica porque no sabamos que tena que haber, y no hay administradores de la funcin informtica porque no se saba que se tena que administrar la funcin informtica, y hay un enorme despilfarro computacional porque no se est administrando la funcin informtica. AFI propone convencer que se necesita administrar la funcin informtica y generar profesionistas especializados en la administracin de la funcin informtica. La actividad profesional enfocada a la administracin de la funcin informtica es urgente y necesaria, el deteriorado ambiente informtico lo est pidiendo pero si no se atiende se estar desplazando hacia nuevo sectores, tales como la educacin, en donde se ha hecho aun menos en materia de

computacin. AFI surgi como consecuencia de que se detecta esa enorme necesidad, La AFI es urgente, tal como la formacin de los administradores de la AFI lo es tambin. La funcin informtica y su relacin con el ciclo de crecimiento competitivo de una empresa Problema: son muy pocas las empresas que distinguen con claridad la relacin estrecha entre el esquema informtico y su mecanismo operativo a travs de las distintas etapas de su desarrollo y, por eso, no han podido reconocer que la informtica ya no es un simple apoyo, sino una funcin vital. Son muy pocas las empresas que identifican a la informtica como una funcin vital dentro de su organizacin; por tal motivo, todava se le ve como un simple apoyo, restndole importancia, pero no por eso deja de pagar un altsimo precio por el poco provecho que de sta se obtiene. Durante mis investigaciones fue necesario identificar cada etapa de crecimiento empresarial para llegar a estar en la competencia. Pude definir con claridad ocho fases, mismas que al relacionarlas entre s, me permitieron configurar lo que se fue llamado como ciclo de crecimiento competitivo, al cual tambin se le llam las tres ces de una empresa. Se pudo comprobar que el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los sistemas de informacin, lo cual significa que los indicadores de informacin participan de manera determinante en el crecimiento y en la permanencia, o en su defecto decadencia, de una empresa, lo cual a su vez consolida el xito o fracaso, que en el juego de la competencia se tenga. Se entiende como "aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1). Etapas: Fase 1: Esta en colapso, la empresas no esta preparada para competir. Fase 2: Deseo de entrar a la competencia, por lo que se establecen los objetivos. Fase 3: Elaboracin de planes, una vez madurado los objetivos. Fase 4: Se entra de lleno a la competencia. Fase 5: Hay un crecimiento competitivo. Fase 6: Se busca la excelencia. Fase 7: Decaimiento de la competitividad, porque no resisten la presin de los competidores. Fase 8: Fuera de competencia, se hace un anlisis y una evaluacin detallada de la situacin. La empresa deber decidir si continua y refuerza su ciclo de crecimiento competitivo, o bien acepta un colapso total y cierra sus puertas. Todas las reas de informtica tienen problemas de operacin Actualmente los Centros de Cmputo se han descentralizado Olvidamos con frecuencia que la computadora no tolera errores humanos y que estos son muy costosos tanto en tiempo como en dinero La deficiencia en el servicio sigue existiendo aun cuando hay gente sumamente experimentada Algunos de los problemas son: o Los jefes se comprometen a entregar resultados en tiempos record o No se considera el grado de dificultad ni los recursos con los que se cuentan o En algunos casos las personas tienen conocimientos empricos y sin panes de capacitacin o Siempre estn saturados de trabajo por falta de planeacin y esto hace mas difcil una labor de investigacin o No hay una metodologa de trabajo y s la hay no se respeta o Sueldos desiguales o bajos, lo que ocasiona el pirateo y la rotacin. Otras Tendencias en Tecnologa de Informacin Benjamin Tripier Cuando se habla de tendencias, se habla de direccin, y de la posibilidad de que en un futuro t, ms/menos 20%, ciertas tecnologas que todava no tienen nombre y apellido, alcancen la madurez como para ser comercialmente viables porque pueden insertarse armnica o revolucionariamente en el mercado del que se trate. Pero cuando se habla de tecnologa de informacin, entramos en un territorio de fronteras cada vez ms amplias y difusas (por la capacidad simbitica de mezclarse con otras tecnologas), y de cambios cada vez ms frecuentes. Hay que entender que desde la invencin del telfono, hasta la era del fax, pasaron casi 80 aos, mientras que de la del fax a la de Internet pasaron solo 15 y que desde entonces hasta ahora, las tecnologas basadas comunicaciones almbricas e inalmbricas e Internet, se desarrollaron a una velocidad tal que se lleg a acuar el concepto del ao web, el cual dura 3 meses, imprimindole al mercado y a los negocios una dinmica muy especial.

El futuro ambiente tecnolgico (que ya comenz), deber considerar la adopcin de modelos de negocio centrados en la web, que utilizan herramientas y estndares de Internet, y garantizan la omnipresencia de los servicios y la informacin (cualquier momento - cualquier lugar), organizndose en forma federalizada y con una arquitectura de tres niveles claramente separados: la interface al usuario, la lgica de negocios y la gerencia transaccional de las bases de datos. Para manejar la transicin hacia el nuevo ambiente sugiero: Revisar el modelo de negocios en funcin de las reglas definidas y analizar constantemente las necesidades de informacin acorde al entorno. Definir una visin tecnolgica que responda a las funciones o procesos organizacionales y no a la estructura organizativa, pues si esta cambia, la visin tecnolgica perdera vigencia o ameritara ser revisada. Considerar a la gente como parte de cualquier estrategia de actualizacin tecnolgica, ayudndolos a adquirir las capacidades para comprender, asimilar y adoptar las nuevas facilidades de transformacin. Evaluar la conveniencia del modelo de contratacin delegada a terceros (outsourcing) en el anlisis de costos y seguridad. Simplificar y unificar la diversidad de plataformas y ambientes de desarrollo, as como consolidar las bases de datos. Identificar oportunidades de racionalizacin y reorganizacin apoyados en la tendencia convergente de tecnologas de datos, voz y vdeo. Utilizar aceleradores middleware que permitan portar las aplicaciones existentes al nuevo ambiente, minimizando esfuerzos y dedicndolos a satisfacer requerimientos nuevos que no se hayan atendido o que se vayan a presentar en el futuro inmediato. Extender el uso de la tecnologa SAN (Storage rea Network) para el manejo de archivos, revisar los mecanismos de almacenamiento secundario y la evaluacin profunda de las estrategias de Data Warehousing. Adoptar servicios de respaldo remoto, contingencia de datos y aplicaciones, virtualizacin y otras estrategias habilitadas por la tecnologa. El ciclo de vida de la tecnologa y la estrategia de adquisicin e implantacin se convierten en factores crticos de la adopcin racional y efectiva de tecnologa Esto se refleja en conceptos tales como el Costo Total de Propiedad, como criterio orientador de las decisiones de compra, y el Ciclo de Implantacin de Tecnologa, el cual debe considerar al ao web como valor de referencia. Esto ltimo es singularmente importante para la administracin pblica, dado que el tiempo requerido para llevar adelante una adquisicin de bienes tecnolgicos es tan largo que se corre el riesgo de que al momento de recibirlos ya sean considerados obsoletos. Tradicionalmente, como Latinoamrica, hemos entrado a la curva de madurez de la tecnologa, en la etapa de la madurez avanzada y casi declinante, que es cuando las ventajas competitivas provistas por la tecnologa, ya estn casi agotadas, dejndonos apenas la posibilidad de anticiparnos (y por poco tiempo) a algn competidor local. Creo firmemente que las empresas e instituciones, pblicas y privadas, deben hacer un esfuerzo para desarrollar su propia visin tecnolgica, tratando de anticipar su entrada al ciclo y acortar las brechas que nos separan del resto del mundo. Los gobiernos y las empresas deben pensar cada vez mas y con mas frecuencia en la tecnologa de informacin como fuente de valor; lo fsico y lo virtual deben coexistir y complementarse, versus la superposicin actual que en forma implacable castiga al fsico y premia al virtual. Tendencias de Hardware, Software de Datos y Comunicaciones Las principales tendencias que forjarn la TI Accenture llev a cabo la realizacin de un profundo anlisis del panorama completo de la tecnologa informtica (TI) y el desarrollo de una visin para el futuro. Los investigadores analizaron ms de 50 tecnologas y dedicaron ms de 10.000 horas-hombre a generar 42 predicciones acerca del futuro de esta disciplina. Este estudio tuvo por objetivo reevaluar nuestro propio enfoque hacia la Investigacin y Desarrollo y ayudar a nuestros clientes a priorizar sus inversiones, haciendo uso de la innovacin tecnolgica para mejorar el desempeo de sus negocios. El equipo de investigadores concluy que las principales tendencias que forjarn la tecnologa de la informacin durante la prxima dcada son: Integracin: de una integracin reducida a una integracin libre Infraestructura: de la escasez a la abundancia Informacin: del control al caos Virtualizacin: del hardware, software y los procesos de negocios

Integracin: De una integracin reducida una integracin libre Creemos que los nuevos desarrollos de integracin, es decir, la adopcin a gran escala de las arquitecturas orientadas a servicios (SOAs), constituyen la tendencia ms importante en el horizonte, ya que pueden modificar fundamentalmente no slo la forma en que las empresas pueden trabajar con informacin sino tambin la estructura de la industria de la tecnologa en s misma. En el pasado, la integracin funcional de la tecnologa dentro de una empresa se lograba mediante grandes sistemas monolticos, con estrecha vinculacin y paquetes de software preprogramado. Sin embargo, se estn adoptando estndares a nivel industria en todos los niveles de TI - desde el envo la recepcin de mensajes hasta la orquestacin de procesos que permitirn lograr una integracin funcional y libre. Como resultado, la adopcin amplia de SOAs puede transformar a la industria del software en s, cuestionando el dominio de los grandes proveedores de paquetes preprogramados y facilitar el desarrollo de soluciones de negocios de excelencia construidas a partir de componentes interoperables. Para el CIO, las SOAs implican sistemas ms simples, un menor costo de mantenimiento, facilidad de modificacin e integracin con otros sistemas. Para los operadores de negocios, las SOAs permitirn configurar la tecnologa para dar soporte a la estrategia de negocios mucho ms fcilmente, permitiendo una mayor agilidad, interoperabilidad con otras empresas, nuevos modelos de negocios y nuevas fuentes de ingresos. Otra tendencia facilitada por SOA que tambin tendr un impacto poderoso en la estructura de la industria es el surgimiento del software como servicio. A pesar de la gran promesa de SOA, siguen existiendo desafos. La integracin semntica se plantear como un reto importante. Ver articulo anexo Cmo las arquitecturas orientadas a servicios transformarn a la TI Infraestructura: De la escasez a la abundancia La infraestructura -el hardware que proporciona informacin-sufre una transformacin, desde una era cargada por la escasez y las restricciones hacia una era sealada por la abundancia. La marcada capacidad fsica de obtener, almacenar y manipular datos es ahora ms que adecuada para satisfacer gran parte de las necesidades de negocios, salvo las ms exigentes. Habr mayores inquietudes sobre la calidad del servicio, la confiabilidad, la capacidad de dependencia, la flexibilidad y el mantenimiento. Una implicancia de esta era de abundancia en infraestructura es el gran aumento de la cantidad y distintos tipos de dispositivos incorporados, que varan de telfonos mviles hasta fresadoras. Creemos que la plataforma actual de servidores/microinformtica coexistir en un futuro y complementar tres nuevas plataformas de TI los dispositivos mviles, domsticos (en los hogares) y industriales en ambientes industriales). Las demandas de SOA acelerarn la necesidad de contar con infraestructuras ms dinmicas y flexibles que tambin sern ms complejas. Informacin: Del control al caos La gestin de la informacin en el futuro estar caracterizada por tres desafos: El evidente crecimiento del volumen de la informacin estructurada y no estructurada. El surgimiento de informacin en tiempo real desde sensores y dispositivos incorporados que las bases de datos actuales an no estn equipadas para manejar. La creciente dependencia de informacin externa sobre la cual las empresas solicitantes no tienen control. Se necesitan repositorios de datos (data warehouses) en tiempo real para manejar los altos volmenes de consultas complejas. Los condicionantes claves de tecnologa ya estn dados: Ya est disponible el ancho de banda de redes que da soporte a la transferencia de datos casi en tiempo real; estn mejorando el hardware y almacenamiento: son ms rpidos y econmicos; estn bajando los costos por transaccin de las bases de datos mientras aumenta la capacidad de los sistemas de bases de datos. Pero los data warehouses en tiempo real no constituyen una solucin suficiente para la sofisticada necesidad de utilizar informacin masiva en tiempo real y de manera eficiente, tal como la producida por sensores y dispositivos con tecnologa de posicionamiento satelital GPS). Esto requerir tcnicas de anlisis probabilstico (en contraste con los anlisis determinsticos) altamente escalables. Adems, existir una demanda de conocimientos matemticos y analticos. Las SOAs resultarn invaluables para conectar diferentes tipos de datos, estructurados o no, asumiendo que los negocios puedan cumplir los desafos de la integracin semntica e incorporar datos de diferentes niveles de granularidad. Virtualizacin: De hardware, software y procesos de negocios Una importante consecuencia social y de negocios de las tendencias tecnolgicas descriptas anteriormente ser la virtualizacin: el agregado de niveles de abstraccin entre una capacidad y los medios fsicos a travs de los cuales se logra esta capacidad. La virtualizacin ser cada vez mayor en: Hardware provisionado dinmica y virtualmente. Software proporcionado como servicio una tendencia que ser particularmente atractiva con el surgimiento de tecnologas ricas de aplicaciones por Internet. Procesos de negocios que son provisionados o tercerizados (a modo de outsourcing) dinmicamenteuna tendencia que se hizo posible por los avances en las tecnologas de redes y de colaboracin.

La virtualizacin llevar a la industrializacin de TI en todos los niveles. Dado que lo fsico puede separarse de lo virtual, se pueden reestructurar los mismos componentes fsicos en base a nuevos objetivos, eliminando la especializacin y produciendo economas de escala. La ubicacin ser algo transparente, ya que el proveedor de hardware, software o procesos de negocios y el receptor no se preocuparn por las ubicaciones fsicas de los dems. A medida que la comunicacin y la informacin se digitalicen cada vez ms, la forma de trabajar de la gente tambin cambiar. El outsourcing y la provisin de servicios offshore se convertirn en opciones cada vez ms atractivas para aprovechar todo el conjunto de conocimientos y trabajar n forma continua las 24 horas. Cmo las arquitecturas orientadas a servicios transformarn a la TI Ningn avance tecnolgico en el horizonte tendr un impacto ms profundo sobre la tecnologa informtica que el surgimiento de las arquitecturas orientadas a servicios (service-oriented architectures - SOAs). Qu es la arquitectura orientada a servicios (SOA) y qu es lo que hace? En trminos generales, las SOAs constituyen un paradigma emergente para la integracin de los sistemas, las aplicaciones y los procesos de negocios, permitiendo abordar los procesos de negocios (la verificacin del crdito de un cliente, por ejemplo, o la generacin de una factura) como unidades independientes. Estas unidades independientes pueden integrarse o desagruparse a voluntad, una condicin que los tecnlogos denominan integracin libre. La ventaja de estos ensamblajes es que permite integrar y orquestar los procesos de negocios con mayor flexibilidad porque la vinculacin no est incorporada a aplicaciones especficas, permitindoles lograr una integracin y desarrollo de sistemas ms rpidos, a bajo costo, con bajo riesgo y neutral en materia de plataformas. Tambin permite disear procesos de negocios que logren las capacidades distintivas deseables y una ventaja competitiva. Por qu las arquitecturas orientadas a servicios producirn transformaciones? Las arquitecturas orientadas a servicios no son slo una solucin tecnolgica para un problema organizacional. Al contrario, deben ser abordadas como un esfuerzo del negocio para enfrentar el hecho de que los mercados y clientes cambian tan rpidamente que los enfoques tradicionales de negocios no pueden lidiar con estos cambios. Las SOAs ayudan a las organizaciones a abordar la poca flexibilidad fundamental de los sistemas y las 4 aplicaciones existentes para que puedan responder de este modo a las condiciones cambiantes del mercado. Las SOAs permiten la integracin y orquestacin de los procesos de negocios para proporcionar servicios y capacidades deseables y distintivas. En lugar de concentrar los recursos en la integracin de sistemas y aplicaciones, las organizaciones se concentrarn en integrar y aportar innovacin a los procesos y servicios que constituyen la base fundamental de su negocio. La capacidad de concebir y crear procesos innovadores se convertir en un factor clave para lograr una ventaja competitiva y una alta performance. Se busca un Chief Process Innovation Officer? Cada vez ms, la obtencin de ventajas competitivas a partir de la tecnologa depender ya no de la infraestructura y las aplicaciones de negocios sino de contar con las aptitudes de soporte necesarias para la nueva era de la integracin de los servicios. La innovacin de procesos se convertir en la capacidad crtica para lograr una alta performance. En algunos casos, el rol del CIO (Chief Information Officer) puede cambiar. Un aspecto del trabajo involucrar la integracin y el mantenimiento de la infraestructura y los sistemas de TI en la nueva era de SOA de integraciones libres, mientras que otro aspecto del rol resultar nuevo para el CIO de hoy: Chief Process Innovation Officer. La capacidad de concebir y crear procesos innovadores se convertir en algo clave para lograr una ventaja competitiva y una alta performance. La innovacin de procesos determinar qu se espera de la tecnologa; la tecnologa determinar cmo se lograr esa innovacin. La Calidad Total en la Administracin de las Tecnologas de la Informacin Concepto que centra la atencin de la administracin total de la organizacin para proporcionar calidad a los clientes. la participacin del empleado. el centrar la atencin en los clientes. el benchmarking. el mejoramiento contino. La participacin del empleado: Con la participacin del os empleados se est consiguiendo la optimizacin de los recursos, su implicacin conduce ala consecucin. El centrar la atencin en los clientes: Si se trata de centrar la atencin de los clientes es las necesidades y expectativas, estas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. El benchmarking: Es un proceso es virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El mejoramiento contino: Es un proceso donde la perfeccin es una bsqueda constante. Reingeniera de la Administracin de Tecnologas de la Informacin En la actualidad las empresas dan mas inters en la administracin de cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada da nos preocupamos en

crecer pero no tomamos importancia de cmo nuestra competencia esta creciendo y que esta incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atencin que brinda; para determinar cules servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y tcnicas utilizaremos. A travs del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de xitos. Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promocin, Plaza). Este es el fruto de una profunda reflexin sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos, ya que vivimos en el proceso de la globalizacin. 1.5 Nuevas Responsabilidades del Directivo Informtico El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Su importancia es tal, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo se considera como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. Las empresas estn preocupadas por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP). Por lo anterior es necesario definir las responsabilidades, para el directivo de la organizacin: 1. Administrar y supervisar la planta tcnica y administrativa asignada. 2. Organizar las funciones, responsabilidades y actividades de la planta tcnica y administrativa asignada, manteniendo actualizada y debidamente documentada tal organizacin, y en especial las funciones, responsabilidades y actividades de los Secretarios Tcnicos que lo asistan. 3. Realizar toda incorporacin y/o desarrollo de nuevas tecnologas o recursos, ya sea que se adquieran a terceros y/o se desarrollen en la organizacin, en forma coordinada con los futuros usuarios y receptores de las mismas y con los responsables de las distintas reas a las que estos pertenezcan, involucrando a estos ltimos en forma previa a cualquier incorporacin y/o desarrollo, para asegurar una correcta y completa evaluacin de los objetivos que se persiguen, de las necesidades a las que se atendern y del impacto que tendr la incorporacin de la nueva tecnologa y/o desarrollo. 4. Resguardar y aumentar el capital estructural que la organizacin adquiera a travs del desarrollo de las actividades del Departamento, manteniendo a tal fin debida documentacin referida a las tecnologas y recursos existentes y a las que se incorporen ya sea adquirida a terceros o por desarrollos propios. 5. Administrar, guardar y preservar las herramientas, hardware y software instalados en las dependencias en las que funcione el Departamento y espacios fsicos para alojar equipamiento informtico y de comunicaciones que se ponga a disposicin para uso de usuarios. 6. Realizar una memoria informativa anual de las actividades del Departamento, aparte de los informes peridicos que se considere necesario formular o que le sean solicitados. 7. Convocar peridicamente las reuniones del Departamento y documentar lo tratado en las mismas. Ubucacin en las diferentes Estructuras Organizacionales Las organizaciones son agrupamientos humanos que persiguen objetivos comunes, en forma racional y consciente, que a su vez estn sujetas a una serie de restricciones y en base a determinados recursos. La determinacin de objetivos permite a la organizacin contar con una gua en su accionar. Toda organizacin durante su existencia realiza un proceso cclico (por perodos) de formulacin de objetivos. Previo a esto, en el nivel superior se define la misin de la organizacin, cuyo concepto posee mayor relevancia y en el tiempo mayor duracin que el de objetivos. La misin de una organizacin consiste en la expresin de su razn de existir. Posee caractersticas que superan el espacio temporal y espacial de la organizacin, con lo cual, queremos decir que se ubica delante de cualquier objetivo particular. En definitiva, la misin es la definicin precisa de la actividad central de la organizacin y gua el destino de la misma. Si bien, debe estar sujeta a revisiones peridicas, una misin perfectamente definida, debe poder perdurar por mucho tiempo. Una vez que la organizacin haya podido definir con precisin su misin, es posible la determinacin de objetivos que sean especficos, realistas y conducentes de su accionar. Por lo tanto, el punto de partida del diseo estructural es la consideracin de la misin de la organizacin, ya que ella fundamentar sus objetivos, estrategias, los planes y sus actividades A partir de los atributos mencionados, es decir, mecanismos de coordinacin, partes o sistemas, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg plantea su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo, as como su compatibilidad entre sus factores situacionales. Organizacin Emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados. La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo. Posiblemente uno de los temas que ms han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalizacin financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creacin / desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinoamrica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado. En esta jornada que iniciamos en el ao 1997 y que a continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusin existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario emprendedor no puede vincularse de manera nica y unvoca con el desarrollo de una carrera como empresario, la que usualmente es descripta como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor nmero de personal. Organizacin Mquina Burocrtica Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar: Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos. Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran: * Eficiencia; * Rionalidad. Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto a su forma pura. El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes desempean funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales, para asegurar la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores. En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo. El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado. Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin tanto horizontal (cantidad de tareas) como vertical (si el control est en manos de quien realiza la tarea operativa). Requiere de los empleados comportamientos altamente formalizados, con trabajos muy estandarizados. Sin libertad para elegir qu hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo. Por su sencillez, requieren poca capacitacin, la que puede adquirirse en la misma organizacin. Las unidades que forman la estructura son amplias. El agrupamiento elegido es de tipo funcional. Este tipo de organizacin requiere

una estructura administrativa compleja, pues los numerosos niveles jerrquicos la necesitan a efectos de lograr coordinacin entre los sectores funcionales (son numerosos). La estructura posee una clara diferenciacin entre lnea y staff. Es decir, estricta separacin entre los que realizan el trabajo (personal de lnea) y los que planifican y disea el trabajo (personal de staff). Si bien la autoridad est centralizada, los empleados tecnocrticos, cuya responsabilidad es la estandarizacin de las tareas operativas, se reservan cierta autoridad de tipo informal (reas de Personal, por ejemplo), por cuanto son necesarios para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Lnea de mandos medios muy desarrollada. Los ejecutivos del nivel medio estn al frente de grandes unidades funcionales. No trabajan por lo general en equipo y tienen una visin parcial de los problemas de la organizacin. Esto alienta a la llamada cultura de reinos. El mximo nivel de la organizacin es el nico que tiene una perspectiva global. En general, centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cumbre. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. La toma de decisiones sigue la lnea de autoridad formal, a travs de reglamentaciones, normas, disposiciones, de modo tal que se centraliza la toma de decisiones. La mquina burocrtica funciona de acuerdo a los principios clsicos de gestin: Autoridad formal. La autoridad circula en sentido descendente y existe el respeto al principio de unidad de mando. Clara distincin entre lnea y staff. Obsesin por el control. La administracin se preocupa por el cumplimiento de las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados, quienes tienen escasa autonoma en la ejecucin de sus tareas. Esto intenta eliminar cualquier tipo de contingencia. Todo tiene que estar previsto para que la organizacin burocrtica funcione sin sobresaltos, como una mquina aceitada. Por ello, la organizacin intenta aislar a los empleados del ncleo operativo de toda influencia externa o hecho nuevo. Otra de las manifestaciones del control es en lo relacionado con la contencin de conflictos. Esta estructura no resuelve conflictos, por su cerrada atmsfera laboral, utiliza mecanismos por los cuales los trabajos pueden realizarse, a pesar de la presencia de conflictos. Organizacin Burocracia Divisionalizada La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en forma autnoma los negocios. Es la forma tpica que adoptan las organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas pblicas y universidades. Organizacin Burocracia Profesional La idea central es la capacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de unidades semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del conocimiento de los mismos profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn altamente entrenados en el ncleo operativo y con considerable personal de apoyo. La Tecnoestructura y lnea media no son muy elaborados. S el staff de apoyo, para dar asistencia a los profesionales. Organizacin Adhocracia La idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso comn en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo (staff). La direccin ms bien moldea que dirige.