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UNIDADE III PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

1-INTRODUO AO PCP 1.1-Conceito de Produo e de Administrao da Produo - Em uma organizao industrial, Produo a fabricao de bens, mediante a utilizao de homens, materiais e equipamentos. - A Administrao da Produo compreende todas as funes direta e indiretamente ligadas fabricao de bens; abrange, pois, alm da execuo do trabalho fabril as tarefas de planejamento, organizao, direo e controle das atividades manufatureiras. 1.2-A Responsabilidade do Administrador da Produo - O Administrador da Produo responsvel pela produo de bens, na quantidade e qualidade solicitada, a tempo de satisfazer as datas estipuladas para entrega, com o mnimo custo. - Os principais itens a serem observados pelo administrador so os seguintes: . cronograma das atividades de produo; . escolha do mtodo de produo; . previso da demanda dos produtos; . previso da demanda dos fatores de produo; . utilizao eficiente dos fatores de produo; . qualidade da produo; . minimizao dos custos; . motivao dos operrios. - No estudo de um projeto de produo, mais dois fatores devem ser previstos pelo Administrador da Produo, so eles: . gastos na produo de modo que o atacadista e o varejista achem conveniente vender o produto; . qualidade e custo do produto de modo que consumidor queira e possa compr-lo. 1.3-Os computadores no PCP - No h dvida de que a velocidade das informaes fundamental para a tomada de decises nas empresas modernas. - O sistema deve ser integrado, conectando todas as reas envolvidas, j que, para um perfeito funcionamento de uma sistema nessa rea, se faz necessrio atingir as seguintes reas de aplicao: Previso de vendas; planejamento de materiais; ordem de produo; programao da produo; compras/recebimento; controle de estoques; controle de custos; dados de engenharia (projetos) e pedidos de clientes. 1.4-Produtividade - Em 1952, uma equipe de tcnicos, procedentes de vrios pases, reuniu-se em Genebra, sob os auspcios de OIT Organizao Internacional do Trabalho e ali, tambm, se definiu a produtividade como sendo a relao entre a quantidade de bens produzidos e a quantidade de recursos utilizados na sua produo. - Quando falamos simplesmente em produtividade no trabalho, temos a seguinte frmula: Produtividade = _______produo________ *(em minutos, horas ou dias) tempo de trabalho* - Assim sendo, quando queremos saber se houve aumento de produtividade em algum tipo de atividade, precisamos medir o ndice de produtividade em dois momentos e, ento, comparar os ndices. 1.5-Interfaces do setor de PCP - O setor de PCP, dentro de uma empresa, um setor-meio que serve como transformador de informaes entre vrios setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham algum atrito. - Ele recebe listas de materiais, listas de operaes, previses de vendas e as transforma em programas de produo, requisies, ordens de compra, ordens de fabricao, etc.

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ENGENHARIA DE PRODUTOS

VENDAS

ENGENHARIA DE PROCESSOS

Lista de materiais desenhos tcnicos

Previso de Vendas -

Ferramental necessrio e

Pedidos

mtodos

PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

Ordens de compra de materiais e componentes COMPRAS

Ordens de produo FBRICA

Dados relativos dos custos de produo

Melhoria da qualidade do produto

CONTABILIDADE

CONTROLE DE QUALIDADE

1.6-Tipos de processos de fabricao 1.6.1-Produo do tipo contnuo - Nas empresas em que encontramos esse tipo de processo, os equipamentos e operadores executam contnua e repetitivamente as mesmas operaes e a produo sofre pequenas alteraes at o seu final. Essa manufatura caracterizada pela produo de volumes relativamente grandes e pela pequena variedade de produtos. - Neste processo, temos uma previso de vendas de mdio e longo prazos realizada num grau de dificuldade menor do que no processo do tipo intermitente. - Esse processo de fabricao tambm conhecido como processo de fabricao em srie pode ser subdividido em trs tipos: a) Contnuo puro: S h uma linha de produo e a elaborao da matria-prima se d sempre na mesma seqncia, ao passo que os produtos finais so exatamente iguais. Ex.: processo de produo de uma usina siderrgica. b) Contnuo com montagem: Encontramos vrias linhas responsveis pela montagem dos vrios subconjuntos, que, por sua vez, vo ser direcionados a uma linha de produo final. Essa linha de produo final vai agrupar os subconjuntos a outros componentes e formar o produto final. Ex.: processo de produo de televisores ou automveis. c) Contnuo com diferenciao final: Aqui, encontramos um fluxo produtivo contnuo, com a matria-prima sendo elaborada sempre na mesma seqncia, at um determinado estgio da produo, onde ento existe a diferenciao do produto final. Ex.: processo produtivo de discos ou livros. 1.6.2-Produo do tipo intermitente - Podemos notar freqentes variaes de trabalho, motivadas pela enorme diversidade de produtos e pelos pequenos lotes de fabricao. - O regime de produo muito flexvel e as previses de vendas so feitas, em geral, para curto prazo. - O projeto do produto sofre constantes alteraes e suas operaes so planejadas em funo dos equipamentos disponveis, que, por sua vez, so os mais eclticos possveis, sofrendo vrios ajustes no decorrer do projeto. Esses equipamentos so operados por trabalhadores altamente qualificados, que tm o seu trabalho bastante variado em funo das necessidades do dia. - Podemos subdividir a produo do tipo intermitente em dois grupos:

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a) Fabricao por encomenda: As seqncias das operaes so muito diversificadas, dependendo do produto que est sendo fabricado; o fluxo de materiais tambm bastante diversificado. Ex.: navios e hidrogeradores. b) Fabricao repetitiva dos mesmos lotes: Embora ainda esteja caracterizada a produo em funo de uma encomenda, j existe uma simplificao dos mtodos de trabalho em funo da repetio de uma atividade j realizada em outras oportunidades. O fluxo de materiais pode ser melhor planejado, bem como a diviso de servios. Ex.: empresa de usinagem de fundio de peas. 1.7-Movimentao de materiais - At que a matria-prima seja convertida num produto acabado, ela passa por diversos processos, nos quais manipulada por homens e processada por mquinas. A integrao harmnica e racional na utilizao desses fatores de produo propicia resultados favorveis sob os aspectos de custo e de qualidade. - Dentre os benefcios que podemos obter atravs de um sistema bem planejado para o transporte de materiais, destacamos: a) Reduo dos custos atravs de: . decrscimo do custo dos inventrios; . utilizao racional dos espaos; . aumento da produtividade. b) Diminuio do consumo atravs de: . controles apropriados de manuseio de materiais; . eliminao de danos nos materiais durante o processo de movimentao. c) Aumento da capacidade produtiva atravs de: . aumento da produtividade homem/hora; . aumento da eficincia da mquina atravs da reduo do tempo ocioso; . aperfeioamento do controle da produo. d) Melhora das condies de trabalho: . fornecendo condies apropriadas de trabalho; . reduzindo a fadiga do trabalhador; . melhorando o conforto pessoal. e) Aprimoramento da distribuio: . localizando melhores estoques; . melhorando a eficincia da recepo e expedio; . reduzindo os estragos dos produtos no transporte dentro do processo produti- vo. - Dentro dos ambientes industriais, existem cinco tipos bsicos de equipamentos para movimentao de materiais: . Veculos industriais. Ex.: carrinhos industriais, reboques, poliguindastes, colches de ar e empilhadeiras. . Equipamentos de elevao e transportes. Ex.: pontes rolantes, guindastes, guindastes giratrios, elevadores e talhas. . Transportadores contnuos. Ex.: transportadores de rolo, transportadores de correia, rampas ou calhas, transportadores pneumticos e correntes transportadoras. . Recipientes: Ex.: caixas, caambas, contentores, contineres e paletes. . Estrutura de estocagem. Ex.: estanteiras, armazns estruturais, porta-peletes, silos e rack. 1.8-Classificao ABC - Algumas das coisas que fazemos so as mais importantes; muitas delas no. - Com essas palavras, o economista italiano Vilfredo Pareto (1848/1923) determinou a filosofia desse mtodo, chamado ABC (equivalente ao mtodo chamado, em ingls, Management by Exception). Esse mtodo consiste em separar, em trs grupos distintos, tudo o que mais importante de tudo o que menos importante. Na administrao da produo, podemos aplicar esse mtodo para identificar quais os itens dos nossos estoques de produtos acabados ou de matrias-primas que merecem uma ateno maior. Os itens classificados como A so os mais importantes, enquanto os classificados como

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C so os menos importantes, ficando a classificao B para os itens de importncia intermediria entre A e C. Para classificarmos os itens de um estoque, precisamos considerar: . O valor do estoque mdio; . A quantidade de itens de cada grupo. Com algumas provveis alteraes, o que normalmente encontramos a seguinte proporcionalidade: . A 75% do investimento aplicado em 5% dos itens; . B 20% do investimento aplicado em 25% dos itens; . C 5% do investimento aplicado em 70% dos itens. A empresa deve racionalizar os seus estoques pois o envolvimento de capital bastante elevado. Iremos dividir o inventrio em trs classes como vimos acima: . Classe A que requer um controle rigoroso; . Classe B que requer um controle menos rigoroso; . Classe C que requer um controle apenas rotineiro.
Valor $ 100% 95% 75%

A 0 5%

B 30%

C Intensidade 100%

Observao: obviamente, a regra de proporcionalidade pode variar de caso para caso, mas importante prevalecer a filosofia de que sempre existe um grupo pequeno de itens que merece uma ateno maior que os demais.

2-PLANEJAMENTO E PROGRAMAO 2.1-Rotao dos estoques - Um dos bons parmetros de anlise de desempenho no gerenciamento de estoques o ndice de rotatividade, que apurado, normalmente, para um perodo de doze meses e fornece ao administrador vrios elementos de comparao capazes de fornecer subsdios na tomada de decises. - O ndice de rotatividade mostra quantas vezes o estoque se renovou ou girou dentro de um perodo. Normalmente, a anlise desse tipo de ndice deve observar o tipo de artigo em questo. Os artigos classificados como A, comumente, tem uma rotao maior que os artigos classificados como B, os quais, por sua vez, tem uma rotao maior do que os classificados como C. - FRMULAS: 1) ndice de Rotatividade = __Custo das mercadorias consumidas * Custo do estoque no final do perodo * Custo das mercadorias consumidas = Preo de custo do estoque inicial + compras realizadas no perodo custo do estoque no final do perodo 2) ndice de Rotatividade = _ Quantidade consumida____ Quantidade do estoque final

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3) ndice de Rotatividade

___Quantidade consumida___ mdia dos estoques

2.2-Cobertura mdia ou durao do estoque - Este outro ndice que pode ser extrado com os mesmos dados necessrios ao ndice de rotao e tambm fornece importante subsdio ao administrador, pois a cobertura mdia indica o tempo que o estoque poder movimentar-se sem a necessidade de um novo ressuprimento. - FRMULAS: 1) Cobertura mdia = ___Estoque mdio___ Consumo mdio 2) Durao do estoque = 3) Durao do estoque = 12 x 30 IR _12_ IR

2.3-Grfico dente-de-serra - Trata-se da representao grfica atravs da qual se pode visualizar com bastante facilidade a movimentao das entradas e sadas de mercadorias nos estoques.
600 500 400 300 200 100 Sada de estoque Unidades 600 500 400 300 200 100 0 -100 1 -200

Entrada de estoque

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 Tempo

No primeiro grfico temos um consumo uniforme. No segundo grfico verificamos uma ruptura de estoque. Para minimizar a ocorrncia desse fenmeno, costuma-se alocar um estoque de segurana ou proteo, do qual trataremos a seguir.

2.4-Estoque de segurana ou de proteo - o estoque previsto para suportar a ocorrncia de picos de demanda, evitando que haja paralisaes no fluxo operacional de atividade da empresa. como se fosse um peso morto com utilizao pouco freqente. O tamanho do estoque de segurana depende de inmeros fatores que causam os picos de demanda, como, por exemplo, a mudana repentina no mercado consumidor. Em conseqncia, podemos concluir que o tamanho do estoque de proteo depende fundamentalmente da maior ou menor exatido com que se estima as vendas futuras. - FRMULA: M = C . F(t) onde: M = estoque mnimo, proteo ou segurana; C = consumo mdio F(t) = fator de tempo

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Unidades 600 500 400 300 200 100 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estoque de segurana ou proteo Tempo

2.5-Ponto ou Limite de ressuprimento - medida que o estoque de uma material vai sendo consumido, surge a necessidade de se fazer um novo pedido ao fornecedor para ressupri-lo antes que venha a ocorrer uma ruptura no estoque. Assim, se faz necessrio descobrir o momento em que todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado. Esse momento depende basicamente do tempo que se gasta para o ressuprimento. - FRMULA: L = CT + M onde: C = consumo mdio estimado para o prximo perodo; T = tempo de ressuprimento, expresso na mesma unidade de tempo do consumo; M = estoque de segurana ou proteo. 2.6-Quantidade a pedir - Uma vez definido o ponto de ressuprimento a preocupao do administrador deve se concentrar na quantidade a ser pedida. Essa quantidade depende de diversos fatores, sejam econmicos, estratgicos etc. - A determinao dos fatores econmicos e a conseqente determinao dos lotes econmicos de ressuprimento sero tratados mais frente; enquanto as anlises estratgicas dependem de fatores extremamente variveis e particulares a cada situao. Assim, vamos nos concentrar numa frmula capaz de manter os estoques sem ruptura e a nveis relativamente baixos. - FRMULA: Qt = CT + [ L (E + P)] onde: C = consumo mdio estimado para o prximo perodo; T = tempo de ressuprimento expresso na mesma unidade de tempo do consumo; L = ponto ou limite de ressuprimento; E = estoque na data da anlise; P = pedidos pendentes junto ao fornecedor 2.7-Lote econmico em unidades - Quando se pensa em ressuprir estoques, pergunta-se logo o que mais econmico: pedir um determinado item vrias vezes para baixar o custo do investimento de capital ou pedi-lo em grande quantidade para evitar o custo de colocar vrios pedidos no mesmo perodo? - Para responder a essa dvida existe um procedimento matemtico que indica com grande preciso qual a quantidade economicamente mais vivel a se adquirir e qual a periodicidade com que os pedidos devem ser efetuados de maneira que se possa obter o menor custo possvel. Esse mtodo mundialmente conhecido como EOQ (do ingls economical order quantity) e tem como raciocnio bsico a teoria de que a quantidade econmica determinada pelo ponto de equilbrio entre os encargos totais de manter o material em estoque (custo de posse) e os encargos totais de se pedir o material (custo de um pedido) para um determinado nmero de encomendas. - Obviamente, sempre que explanamos sobre algumas teorias, precisamos raciocinar a partir de alguns pressupostos, que, neste caso, so os seguintes: . a reposio dos estoques se dar de maneira eficaz; . as estimativas tero um grau de erro pequeno; . os custos foram levantados com relativa preciso.

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FRMULA: Qe =

onde: 2xDxB Pu x I

Qe = quantidade ou lote econmico; D = demanda anual em unidades; B = custo de um pedido; Pu = preo unitrio do material ou produto I = custo de posse do estoque (decimais)

2.8-Lote econmico em valores monetrios - O lote econmico em valores monetrios dado pela seguinte frmula: - FRMULA: onde: Qe = quantidade econmica em $; Qe = 2B x D B = custo de um pedido; I I = custo de posse do estoque (dec.); D = demanda anual em $.

Observao: a frmula do custo econmico no leva em considerao fatores inflacionrios, assim como tambm variao no custo de entrega e nem descontos.

2.9-Custo de um pedido - Sempre que uma empresa faz uma compra ou mesmo decide produzir algo, existe um custo implcito em toda a rotina que envolve esse procedimento. O custo de um pedido, matematicamente, nada mais que a simples diviso do custo total de se fazer os pedidos, apurados durante um determinado perodo (geralmente um ano), pelo nmero de pedidos efetuados durante o mesmo perodo de tempo. - ASSIM: Custo de um pedido = custo total de pedidos n de pedidos - Para apurar o custo total dos pedidos, devemos computar as seguintes despesas: . custo da mo-de-obra diretamente envolvida na confeco e processamento dos pedidos; . custo dos materiais diretamente envolvidos na confeco e processamento dos pedidos. Ex.: papis, lpis, carimbos, fita ou tinta de mquina etc; . custos indiretos como: telefones, postagem, internet, iluminao dos escritrios envolvidos etc. 2.10-Custo de posse do estoque - A posse do estoque custa empresa, anualmente, determinada soma. O material estocado requer espao, iluminao, mo-de-obra para o seu manuseio etc., alm de representar a imobilizao de um capital sujeito a deteriorao e obsolescncia. Para a medio desse custo, se faz necessrio apurar todos os custos variveis implcitos no fato de se manter estoques. - Estes custos so: custo com aluguis; juros ou custo de oportunidade; mo-de-obra (manuseio, controle, vigilncia, limpeza etc.), prmio de seguro; deteriorao; obsolescncia; iluminao e outros (taxas e impostos sobre as mercadorias estocadas ou sobre as instalaes, materiais diversos envolvidos na manuteno e no controle do estoque etc.). - A gama de variao da soma dessas despesas em relao ao valor total do estoque , na maioria dos casos, entre 17% e 24%. 2.11-Oramento 2.11.1-Introduo - O oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e um apoio coordenao e controle. - O oramento representa a expresso quantitativa, em unidades fsicas, medidas de tempo, valores monetrios etc., dos planos elaborados para o perodo subseqente, em geral doze meses. - de fundamental valia para qualquer empresa, pois define previamente os objetivos a serem atingidos. - um instrumento atravs do qual se fixa a despesa e se estima a receita. - Sua elaborao implica em planejamento global e do seu acompanhamento resulta o controle.

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Sabe-se de antemo que planejamento e controle constituem funes bsicas para um bom desenvolvimento empresarial. Ao elabor-lo, torna-se imperioso fixar metas realistas, do contrrio todo o sistema poder ser prejudicado. - preciso acompanhar criteriosamente o seu desenvolvimento, analisando as variaes encontradas e realizando as correes devidas quando as metas oramentrias se tornarem inconsistentes. 2.11.2-Classificao - Oramentos especiais: So elaborados para previso de casos especiais, como instalao de uma empresa, a montagem de uma filial, a montagem de nova linha de produo, etc. De realizao espordica. - Oramentos parciais: So os realizados para previso de uma ou mais operaes da empresa, tomadas isoladamente das demais, como por exemplo, o oramento do lanamento de uma novo produto; oramento do custo de determinado produto; oramento do aumento da produo; oramento da rea de Vendas; oramento do Departamento Administrativo etc. Observe que so parciais, portanto, todos os oramentos de cada segmento ou parte da empresa. - Oramentos gerais: So os que abrangem todas as operaes de uma empresa, dentro de determinado perodo de tempo, e que somente podero existir como resultantes dos oramentos parciais elaborados. Oramentos parciais das reas de Vendas + Produo + Administrativo + Finanas + Tesouraria + Compras + etc. = Oramento geral. 2.11.3-Finalidade - Seja especial, parcial ou geral, ser o de controlar as verbas e despesas dentro da empresa, a fim de que ela possa alcanar seus objetivos. - Os oramentos parciais traam os limites de gastos ou investimentos de cada setor e, ao mesmo tempo, definem os objetivos de cada um deles, com certa clareza e preciso. - O oramento possvel mesmo ocorrendo inflao. Ela um fator existente e que poder ser ponderado como uma ocorrncia fatal, num pas em crescimento. - As verbas e os objetivos devero ser flexveis, sero considerados como um fator mvel, capaz de sofrer muitas influncias, e podero ser alterados conforme as circunstncias indicarem. 2.11.4-Formas de elaborao do oramento - Ascendente: elaborado pelos rgos inferiores e consolidado a medida que sobe a via hierrquica at atingir o rgo de oramento. - Descendente: elaborado no rgo de oramento e encaminhado aos demais rgos seguindo a via hierrquica. - Misto: Comea com um oramento ascendente que ao atingir o rgo de oramento ajustado e compatibilizado e se transforma num descendente. 2.11.5-Oramento de instalao - Compreender as previses feitas antes da constituio da empresa industrial. Dever determinar o capital necessrio para a empresa, os recursos financeiros necessrios e os resultados econmicos provveis (oramento especial composto de vrios oramentos parciais). - Este oramento decorrer na seguinte ordem: a) Ser determinado o que, quanto e por qual preo o mercado consumir o produto X, e qual ser o custo de produo do mesmo e quanto ser o lucro sobre as unidades a serem fabricadas e vendidas. b) Em seguida, baseado nos elementos da letra a, que comporo uma prvia do oramento econmico, sero determinados os recursos financeiros de que a empresa poder dispor, em capitais prprios e de terceiros, at completar o primeiro ciclo econmico da produo e o custo de suas instalaes. c) As instalaes ou o oramento tcnico-patrimonial ser elaborado com os limites ou a amplitude criados pelo oramento de recursos e o oramento econmico, colocando-se a empresa industrial dentro de sua realidade e no no plano da realidade ideal. - Portanto, este oramento dever compreender pelo menos 3 oramentos parciais: 1- Oramento Econmico: Os fatores a serem estudados para a elaborao do oramento econmico, entre outros so: -

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. o poder de consumo dos produtos a serem fabricados; . as condies de distribuio desses produtos e seu preo de venda; . a localizao da indstria, possibilidade de obteno de matrias-primas; mo -deobra qualificada e seu custo no local; . o custo da produo em si, o custo das demais despesas da empresa, em seu primeiro ciclo de produo. Observe que sobre o oramento econmico que sero dimensionadas as instala es da empresa, ou seja, ser elaborado um primeiro oramento tcnico-patrimonial das instalaes. Aps esse primeiro oramento, juntamente com o oramento econmico, ser elaborado o oramento de recursos, a fim de definir a capacidade de investimento ou aplicao de capital da empresa. Se o capital for insuficiente ou considerado muito alto, o oramento econmico ser refeito, a um nvel compatvel com as possibilidades ou interesse da empresa, e, em decorrncia, ser feita a dimenso exata do oramento tcnico-patrimonial das instalaes. 2- Oramento de Recursos: O oramento financeiro ou de recursos tem como finalidade prever o capital necessrio para custear as instalaes industriais e administrativas da empresa e de seu primeiro ciclo produtivo para que no haja interrupo de produo e nem seja criada uma situao de aflio ou sufoco por falta de dinheiro. Quais sero esses recursos? Esses recursos sero: . os prprios, ou seja, o capital a ser empregado pelos scios ou acionistas da empresa; . os de terceiros, obtidos atravs de financiamentos bancrios, de crditos de fornecedores de matrias-primas, de crditos de funcionamento; . os de retorno dos capitais aplicados, atravs das vendas dos produtos. 3- Oramento Tcnico-Patrimonial: Esse oramento tem como objetivo definir e delimitar o capital necessrio para aplicao no Ativo imobilizado, Ativo diferido e se, necessrio, em investimentos do Ativo permanente. Sua elaborao, no que toca as mquinas, veculos e demais bens a serem utilizados na produo, dever respeitar e atender as indicaes e estudos dos tcnicos ou engenheiros industriais e civis. Outros detalhes sero orados com o jurdico, envolvendo as despesas de constituio, legalizao da sociedade, registros de marcas e patentes, concesses etc. - Claro est que a soma ou a globalizao desses trs oramentos parciais formar o oramento geral de instalao. 2.11.6-Oramentos de exerccio - Os oramentos de exerccio estaro compostos dos oramentos parciais dos diversos segmentos da empresa, os quais, reunidos, abrangero toda a programao e previso administrativa.

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FLUXOGRAMA GERAL DE ORAMENTOS

ORAMENTO DE VENDAS OR. DE ADMINISTRAO

ORAMENTO DE ESTOQUES

OR. DE DESPESAS DE VENDAS

ORAMENTO DE PRODUO

OR. DE DESPESAS DE DISTRIBUIO

ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA

ORAMENTO DE MATRIA-PRIMA

OR. DE GASTOS INDIRETOS DE FABRIAO

ESTOQUE DE MP NO INCIO

ESTOQUE DE MP P/ FABRICAO

MATRIA-PRIMA A SER ADQUIRIDA

ESTOQUE DE MP NO FINAL

DEPARTAMENTO A

DEPARTAMENTO A

DEPARTAMENTO B

DEPARTAMENTO B

DEPARTAMENTO C

DEPARTAMENTO C

ORAMENTO DE FLUXO DE CAIXA

Os objetivos de uma empresa dirigem-se, primordialmente, para a comercializao de seus produtos, fonte geradora de lucros; o Oramento de Vendas o ponto fundamental de todo e qualquer planejamento, do ponto de vista administrativo. O destaque dado ao oramento de vendas justificado, por outro lado, pelo fato de que, a partir do mesmo, sero fixados os demais oramentos que constituiro o Programa Empresarial Bsico. O Oramento de Fluxo de Caixa caracteriza uma posio financeira da empresa enquanto os outros oramentos caracterizam uma posio econmica. Para a sua preparao imprescindvel que se faa uma anlise cuidadosa dos prazos para movimentao de dinheiro a partir dos fatos geradores. Ex.: Prazos para recolhimento de impostos e financiamentos na compra de equipamentos, parcelamentos concedidos nas vendas etc.

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ACOMPANHAMENTO E ANLISE: A fase mais importante de um Sistema de Controle Oramentrio constituda pelos resultados obtidos atravs do seu acompanhamento e controle. O acompanhamento no deve limitar-se apenas a encontrar as variaes entre os valores orados e os reais, mas estabelecer uma anlise efetiva para o conhecimento das causas que as geraram.

3-CONTROLES NA PRODUO 3.1-Definies - Como a prpria palavra esclarece, controlar vigiar, fiscalizar e conferir se determinada ao realizada est de acordo com o que foi planejado. O que faz o controle: 1- Compara entre si: . os planos com a respectiva execuo; . os objetivos fixados com os resultados obtidos. 2- Avalia a execuo dos planos e os resultados em relao ao planejado, apurando distores. 3- Corrige os desvios apurados, mediante: . o replanejamento, se o plano foi mal elaborado ou . uma direo mais eficiente, se a execuo foi falha.
PLANEJADO CONFRONTO REALIZADO NO COINCIDEM PROVIDNCIAS COINCIDEM OK

Os controles podem ser realizados por pedido ou ordem ou por fluxo. Os controles por pedido ou ordem geralmente so empregados em empresas com produo do tipo intermitente (embora tambm possam ser utilizados na produo do tipo contnuo), enquanto os controles por fluxo so adotados em empresas com produo do tipo contnuo.

3.2-Controle por ordem ou por pedido - Todo processo de controle de produo se inicia quando o setor de PCP informado daquilo que deve ser produzido, suas quantidades e a data em que as quantidades estipuladas para um determinado produto devem estar concludas. - Em funo dessas informaes, emite-se uma ordem de produo (OP) ou ordem de servio. Junto com essa ordem sero emitidas as requisies de materiais necessrios ao processo, bem como os eventuais pedidos de compra. 3.3-Controle por fluxo - Esse sistema tem por finalidade determinar e controlar a taxa segundo a qual o produto fabricado. Essa taxa ser determinada baseada na previso de vendas. Atravs dessa previso, organizado um programa de produo. A forma que assume esse programa denominada Folha de Programa de Produo. 3.4-Custo X Benefcio do controle - Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindveis, na prtica nem sempre isto verdade. Antes de implantar um novo controle, recomendvel verificar se os seus custos no sero superiores aos benefcios. Embora seja raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefcios de um controle, mas geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador. 3.5-Controlar o que realmente interessa

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Quando se faz necessria a racionalizao dos controles, devemos concentr-los nos focos onde se geram os maiores custos ou as maiores receitas. Neste caso, conveniente a aplicao da curva ABC para a determinao das prioridades.

3.6-Sistema de controle - O conjunto de regras preestabelecidas que permite o exerccio do controle constitui um sistema de controle e deve conter os seguintes elementos: . Plano; . Regras e dispositivos; . Instrumentos de controle. 3.7-Controle de prazos - Quando falamos em controle de prazos referimo-nos a todos os eventos planejados, quer seja a chegada de uma determinada matria-prima, o incio de montagem de uma pea ou at a entrega do pedido a um cliente. Em todas as fases do processo produtivo existem eventos cujos prazos foram planejados e devem ser controlados. Um dos mais eficientes instrumentos de controle de tempo o grfico (controlgrama) de Gantt em homenagem a Henry Lawrence Gantt. - Seu grfico permite, atravs de simples acompanhamento visual, a verificao daquilo que devia ser produzido, o que foi produzido numa jornada de trabalho e o resultado acumulado com as outras jornadas, atravs de barras horizontais que refletem o desempenho e permitem uma percepo conjunta das trs situaes possveis, quantidade programada, quantidade realizada e somatrio das realizaes. 3.8-Controle de custos - Nenhuma empresa fabrica um produto com o objetivo de vender com prejuzo, ou seja, ela procura obter lucros e isso se d quando o preo de venda superior ao preo de custo. Controlar custos no processo produtivo pressupe controlar todos os fatores geradores de gastos como salrios, materiais e todos os recursos necessrios para a existncia e o funcionamento da empresa. - interessante entender o que custo e o que despesa. . Custo todo gasto que se relaciona com processo produtivo; . Despesa todo gasto relacionado administrao, s vendas e aos financiamentos. - At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so custos, e da para a frente passam a ser despesas. 3.9-Controle de qualidade - Num mundo to competitivo como o nosso, indiscutivelmente a qualidade tem uma importncia vital para o sucesso de um produto. A perseguio melhor qualidade leva, de qualquer modo, a uma substancial reduo de custos provenientes de refugos em todos os estgios da produo. - Evidentemente, o Adm. da Produo tambm responde pela qualidade do produto. De fato, no basta pensar em quantidades produzidas e dentro dos prazos previstos se a qualidade deixa a desejar. - O controle de qualidade representa, quase sempre, a perda da imagem do produto e, s vezes, a perda dos clientes, porque impossvel mant-los por muito tempo produzindo mercadorias de qualidade inferior. - O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes de qualidade. - Autonomia do controle de qualidade: Nas empresas modernas, o controle de qualidade tem um destaque to importante que, a nvel hierrquico, em muitos casos esse departamento se reporta diretamente ao presidente, ou seja, tem status de diretoria. Ento, embora esteja sendo abordado no captulo do PCP, devemos considerar que o setor de Controle de Qualidade deve ter uma grande autonomia. O setor de Controle de Qualidade tambm pode ser encontrado a nveis de gerncia ou de superviso, porm no aconselhvel atrel-lo nem a vendas nem produo.

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Convm fazer um distino entre inspeo e controle de qualidade. A inspeo tem por objetivo separar os produtos bons dos ruins, enquanto que o controle de qualidade, como vimos, procura descobrir os defeitos e suas causas, a fim de evitar a produo de produtos de qualidade inferior.

3.10-Relatrio - um instrumento atravs do qual, fatos ou situaes so levadas ao conhecimento da autoridade que deles devem ser cientificadas no tempo hbil. - As finalidades do relatrio so: . mostrar as condies existentes; . servir de subsdio para novo planejamento; . servir de incentivo e controle; . diminuir a freqncia de reunies. - O relatrio deve conter: . texto; . dados estatsticos; . diagramas (ilustraes ou grficos). - Caractersticas dos relatrios: . devem ser escritos ou gravados; . simples e concisos; . comparatividade (deve manter um tipo ou outro de comparao). - Formas dos relatrios: . livres (a autoridade faz o relatrio a sua maneira); . padronizado (a autoridade que o emite se amolda a uma forma preestabelecida). - Tipos de relatrios: . eventuais ou espordicos; . regulares ou peridicos. Ex.: seo = relatrios semanais; diviso = relatrios quinzenais; departamento = relatrios mensais; diretoria = relatrio anual. - Observaes: . O prazo em nveis hierrquico inferiores, para se elaborar relatrios menor. Para nveis hierrquicos elevados, os prazos so maiores. . O relatrio percorre a via hierrquica de baixo para cima. . Relatrio Consolidado aquele emitido por uma autoridade em decorrncia de outros relatrios recebidos, de rgos subordinados.