Academia de Studii Economice din Republica Moldova Facultatea de Business si Administrarea Afacerilor Catedra Management Cultura Afacerii

RAPORT
Cultura Organizationala a FIM The Way of Blessing
Pe tema:
* Informatia este rezultatul unui studiu stiintific, validitatea datelor nu este garantata.

Chisinau 2011

PLAN
Scurt Istoric Analiza produselor artificiale fizice, verbale, de comportmanent, eroii si actorii Valorile de baza, normele si credintele Metoda circumplex de cercetare a Culturii Organizationale Modelul Real.Concluzii Modelul Ideal.Concluzii

Scurt Istoric: FIM The way of Blessings a fost fondata in anul 2000, pe data de 3 martie de catre o familie de koreeni, avind drept scop raspindirea valorilor asiei de est in tariel europene si intensificare relatiilor bilaterale dintre Moldova si Korea pe plan economic, social si cultural. Pe parcursul a mai multor ani centru a infiintat scoli profesionale cu predare in limba engleza si koreana, sectii sportive precum si o catedra de limbi asiatice in cadrul ULIM-ului. Forma organizatorico-juridica a fundatiei este de organizatie obsteasca, supuniduse direct Ministerului Cultelor. In cadrul ei activeaza cca 12 angajati plus cei doi fondatori straini. Drept domeniu de activitate al organizatiei este acordare de asistenta famillilor dezavantajate, de predare a cursurilor serale de contabilitate, engleza si tehnologii informationale. In fruntea fundatiei se afla fondatorul de origine koreana, urmat de un presedinte avind ca subordonati directi seful de studii, presedintele clubului sporti si contabilul sef. Seful de studii are in subordonarea sa 4 profesori, iar presedintele clubului sportiv are in subordonarea sa 3 antrenori. Fiind o organizatie mica, se poate observa o cultura axata pe putere, organizatia evaluind in jurul fondatorului, iar comucarea intre nivele ierarhice fiind relativ libera. Probleme majore sunt discutate in cadrul adunarii generale a angajatilor fundatiei. Trecind de poarta de poarta fundatie, care este foarte mare si din fier frumos sudar, cu spatii mari intre ele, denotindu-se transparenta activitatii acestei fundatii. Cladirea este in doua etaje cu ferestre mari si pereti vopsiti in culoare bej. Insa oficiul presedintelui este separat de restul cabinetelor de o usa de fier, masiva. Ce denota o separare, tainuire a activitatii sale. Holul spatios este dotat cu mobilier comfortabil si flori de interior. Auditoriile de asemenea sunt in culori bej, insa sunt cele colorate in roz ce redau stare de liniste, caldura. Daca e sa ne referim la denumire, atunci aceasta a fost imprumutata de la Organizatia Koreana de Cooperare internationala( Korean International Cooperation Agency). In cadru organizatiei se petrec cu rigurozitatea asemeanea ceremonii ca Craciunul, ziua fondarii precum si unele sarbatori Nationale Koreene si autohtone.In cazul sarbatorii zilelor de nastere, cel al carui este ziua de nastere invelit intr-o patura si se ghimuieste la pamint, iar oaspetii il lovesc cu palmele in masura meritelor din anul care s-a scurs pentru ca in noul an sa se uite toate cele rele sa se spele, cele bune sa se adune. De asemenea omagiatului i se propune sa serveasca un cocktail preparat din toate alimentele sau bauturile de pe masa in volum de circa un litru si se pina la fund pentru a dovedi meritul de inainta in virsta.(Dupa cum se stie in tarile asiatice stima de capata prin inaintarea in virsta sau seniorat). Fundatia nu dipunde de slogan,insa este destul de bogata in ceea ce tine de povestiri si mituri. Se zice ca odata fondatorul, finisind cursurile de soferie a mers la sustinere examenelor de absolvire a scolii auto. Autoritatile MAI care au primit examenul au inaintat in fata lui urmatoarea sarcina: pe capota masinii a fost plasat un pahar cu apa, el trebuia sa merga cu atita acuratete incit nici un strop de apa sa nu curga din acel pahar, lucru inposibil pe drumurile noastre. Desigur ca fondatorul nu a

trecut acest test, membrii comisiei dindu-i de inteles ca trebuie sa plateasca mita pentru a sustine examenul.Fondatorul in sa a refuzat sa plateasca mita, merge si in ziua de azi insootit de sotia care conduce si cu constiinta curata. Morala este aceea ca pentru ca sa schimbi o tara trebuie sa incepem nu noi insine, chiar daca pretul e destul de mare. Din acete povestiri reiese un set de valor impartasite de intreaga organizatie, precum cinstea , onoare, demnitate, dreptate, alaturi de cele impuse de organizatie: diligenta, harnicie, prietenie, ajutor si sustinere reciproca. Din produsele artificiale verbale putem mentiona sloganul organizatiei care este : Cu pasi mici dar siguri, de unde rezulta ca fundatia are ca scop o dezvoltare lenta dar stabila, unde angajatii sunt pe deplin valorificati, oferindu-se posibilitatea de autodezvoltare, acestea fiind deseori trimisi la cursuri sau traininguri. Fiind o cultura de tip paianjen, conformismul este una din regulile de mentinere a culturii organizationale, iar cei care se opun sau nu conformeaza sunt eliberati din functie. Recrutare personalului de asemenea prezinta un interes deosebit, angajatii fiind majoritatea fostii studenti ai scolii polivalente care au obtinut rezultat maxim, asigurindu-se ca acestea for fi loiali organizatiei care a contribuit la cresterea si dezvoltarea viitorilor angajati. Fiecarui angajat in parte i se asigura o crestere pe scara ierarhica, promovarea efectuindu-se in baza de seniorat si-n baza acumularii experientei de lucru.Nu putin conteaza si simpatia celorlalti membri cind este vorba de promovare, evitindu-se contraversiunile dintre angajati.

MODELUL CIRCUMPLEX DE CERCETARE A CULTURII ORGANIZATIONALE MODELUL REAL 11. Stilul Rezultate: Membrii in cadrul organizatiei se caracterizeaza prin faptul ca sunt incurajati sa faca lucrurile bine, au obiecive realiste dar nu am un plan bine determinat de atingere a obiectivelor 40% 12. Stilul Autodezvoltare : Managerii si membrii organizatiei acorda o atentie sporita dezvoltarii personalului prin trimiterea la cursuri si traininguri. La nivel de echipa insa, membri dau dovada de comformism, in timp ce la nivel individual se caracterizeaza prin lipsa de deschidere catre nou sau creativitate 35% 1. Stilul Umanist-Incurajator: Angajatii sunt incurajati sa ia parte la decizii, ofera sugestii dar intre ei nu sunt disponibili de-a acorda timp celorlalti

30%

2. Stilul Afiliere: Fiecare lucrator apreciaza valorile umane, denota dorinta de interactiune sociala si contact social, coopereaza intre ei 50% 3.Stilul Aprobator: Adesea sunt indoieli neexprimate in ceea ce priveste deciziile, relatiile inter-personale sunt placute, cel putin la nivel superficial.Agrearea si legaturile cu ceilalti membri nu sunt chiar atit de importante 30% 4. Stilul Conventional: Organizatia data ete una conservatoare, traditionala, deciziile sunt adoptate greoi si trec toate etapele de management pina ajung la managerul de nivel superior.Regulile sunt mai importante ca ideile 60% 5. Stilul Subordonare: KOICA este o organizatie controlata ierarhic, deciziile se iau doar de managerii de nivel superior,Deciziisunt verificate doar cu superiorii.Angajatii accepta sa fie condusi si directionati de administratie 60% 6. Stilul de Tip Evitare: La nivel individual, organizatia se caracterizeaza prin tendinta de a evita situatiile care par a fi amenintatoare.Asumarea responsabilitatilor este destul de redusa.Intodeauna se asteapta primii pasi din partea celorlalti. 55%

7. Stilul Opozitie: Reactii de aparare in fata criticilor.Confruntari si conflicte nu s-au inregistrat, desi neintelegeri minore si contradictii au avut loc. 20% 8. Stilul de Tip Putere: Sarcinile venite de la superiori se executa cu rigurozitate.Membrii echipei de management sunt remunerati pentru controlul efectiv al subordonatilor 9. Competitiv: In cadrul grupului nu exista nevoia de-a fi socotiti mai buni decit oricine alt cineva.Unele sarcini se transforma in concurs doar pentru a motiva interactiv angajatii

40%

20%

10. Stil Perfectionist Nu au fost cazuri cind angajatii sa isi stabileasca scopuri marete, nerealizabile. Probleme minore nu sunt luate in consideratie, se trec peste ele pentru a se putea concentra asupra lucrurilor mai importante. Munca este monitorizata si se lucreaza relativ asiduu 20% Concluzii: Fiind organizatie bazata pe putere, de tip paianjen, deciziile se iau centralizat. Parerile angajatilor se asculta minutios, dar rareori sunt luate in cosideratie. Subordonati sunt supusi, fac doar ceea ce li se spune, eviat sarcinile adaugatoare, periclitindu-se, astfel, posibilatea de autodezvoltare. Se denota preocuparea angajatilor catre securitate si evitarea riscurilor, dar se satisface pe deplin necesitatatea de afiliere si comfort in cadrul organizatiei.

Modelul Ideal a FIMKOICA 11. Stilul de Tip Rezultate Valorile umane ar trebui sa predominein organizatie, prietenia si cooperarea ar trebui sa fie noile devize ale echpei de lucru. Managerii ar trebui sa posede abilitati de rezolvare a problemelor, planificari eficace si sa fie mai entuziasmati 60% 12.Stilul de Tip Audezvoltare Supunerea si conformismul sunt necesare, nonconformismul insa naste idei noi, pune in valoroficare talente si aptitudini de care sefii nici nu banuiesc.Ideile noi ar trebui oferite cu entuziasm si fara ezitare, fiind unicul mod de atingere a scopurilor inovationale ale organizatiei 60% 1. Stilul de tip Umanist-Incurajator: Autodezvoltarea se tine demina cu incurajarea si acordare de timp pentru ceilalti, existenta unui Mentor sau a unui Coach. Participarea ar trebui incurajata, fiind sursa de idei benefice fundatiei 50% 2. Stilul de tip Afiliere Pentru asigurarea securitatii sin integriatii psihice a angajatilor, eviatrea starilor de stres, relatiile constructive si prietenia ar trebui sa promovate cu rigurozitate. 50% 3. Stilul Aprobator Stilul aprobator poate duce ctre incapacitatea de a lua decizii i eec n a demara aciuni, amnare, actionind asupra incapacitatii organizatie de-a se adapta la mediul care este mereu in schimbare. Agrearea i legturile cu ceilali membri ai organizaiei sunt foarte importante 40% 4. Stilul Conventional Ideile sunt mai importante ca regulile,constringerea si conservatorismul ar tebui evitata. Respectarea regulilor si procedurilor adesea vine in contradictie perfectionismul

45%

5. Stilul Subordonare Prin controlul ierarhic oamenii sunt discurajati sa participe la careva actiuni desfasurate de companie. Ezitarea n asumarea rolurilor de conducere va duce in cele din urma la dificulti n finalizarea sarcinilor 30% 6. Stilul de Tip Evitare Evitarea unor sarcini, de teama ca vor fi pedepsiti este un factor negative in autodezvoltarea angajatilor. Administratia ar trebui sa inccurajeze echipa sa faca

primii pasi, sa diminueze critica de sine exacerbate. Omul pe greseli invata, de acea se poate accepta si luare unor decizii relative incorecte 20% 7. Stilul Opozitie Ideile noi ar trebui imbratisate, iar confruntarile si conflictele evitate la maxim. Angajatii ar trebui sa se abtina de la critica ideilor celorlalti si evitarea cautarii greselilor in orice, ca fiind socotita risipa inutila de timp

20%

8. Stilul de tip Putere Convingerea c fora, intimidarea i coreciile aplicate celorlali sunt necesare pentru a avea rezultate sunt eronate. Aroganta si agresivitatea nu isi au loc intr-o organizatie de succes 30% 9. Stilul Competitiv Sarcinile nu ar trebuie trasformate intr-o competitie interna pe miza cistig sau pierd toti sunt o echipa in aceeasi barca, daca o clatini prea tare riscul de te cufunda creste. Competivitatea trebuie inlocuita cu cooperarea 20% 10. Stilul Perfectionist Obiectivele fundatiei ar trebui sa fie inalte, dar totoadata realiste si realizabile in timp. Greselile nu trebuie ascunse ci mereu corectate, tragind concluzii folositoare din ele. Rezultatele trebuie monitorizate, iar solutiile gasiet nu ar trebui sa stirneasca nemultumiri managerilor de top 20% Concluzii: In urma analizei modelului cirumplex ideal si suprapunere lui cu modelul real putem trage urmatoarele concluzii. Organizatia ar trebui sa isi indepte eforturile spre satisfacere si audezolvoltarea angajatilor ca fiind sursa primordiala de ideii inovatoare. Ei ar trebui priviti nu numai ca o aglomeratie de simpli angajati ci potentiali colaboratori ai organizatie,poate si ca viitori cleinti ai fundatiei. Se cere ca performantele sa fie recompensate iar greselile corectare in comun. Participare anagajatilor la conducerea organizatiei imprima o anumita valoare angajatilor, facindu-i sa se simt aprte componenta a ei.fapt ce se va rasfringe pozitiv asupra intregii echipe.

BIBLIOGRAFIE IONESCU, GH., GH. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti. MRGINEAN, I. (1993), Ancheta sociologic, n Vlsceanu, Lazr i Zamfir Clin (coord.) Dicionar de sociologie. Editura Babel, Bucureti. NEAU, C. (1997), Studiu privind reprezentrile sociale asupra studenilor ca grup social, n Neculau, Adrian. (coord.), Cmpul universitar i actorii si, Editura Polirom, Iai. NICOLESCU, O; ANDRONICEANU, A.; NSTASE, M. (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,Editura Economic, Bucureti. POPESCU, D. (2006), Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE, Bucureti. PRODAN, A. (1999), Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai. Covas L. Cultura Afacerilor, Editura ASEM , 2005 Internet