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Tutto (o quasi) quello che avreste voluto sapere sul knowledge management e non avete mai osato chiedere

Giorgio Saracco Agosto 2006

SOMMARIO
1 2 INTRODUZIONE................................................................................................... 3 COS LA CONOSCENZA .................................................................................. 5 2.1 2.2 3 4 5 DEFINIZIONE ...................................................................................................... 5 TASSONOMIA MINIMA..................................................................................... 7

COS IL KNOWLEDGE MANAGEMENT.................................................. 9 QUANTA/QUALE CONOSCENZA................................................................... 11 COME SI PRODUCE E COME SI CONDIVIDE ............................................ 14 5.1 5.2 STILI DI VITA AZIENDALI .................................................................................. 15 INFRASTRUTTURE ............................................................................................ 24

CHE FARE ............................................................................................................ 37 6.1 6.2 PRASSI-TEORIA-PRASSI E TRIAL-AND-ERROR............................................ 37 ALCUNI PICCOLI PASSI.................................................................................. 38

CONCLUSIONI.................................................................................................... 52

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Introduzione
La conoscenza potere.1 ma Il 44% degli Americani adulti, ossia 53 milioni di persone, usano internet per pubblicare contenuti digitali.2 Circa 66.800.000 pagine trovate da Google per knowledge management3 ma 85% delle aziende USA con un sistema di Knowledge Management attivo dichiarano che i benefici ricavati non sono soddisfacenti4

Alcune affermazioni ed alcuni numeri che possono essere assunti ad emblemi delle principali contraddizioni sollevate dal tema del knowledge management. Da un lato laffermazione la conoscenza potere una profonda verit, soprattutto in campo aziendale e ovunque sia presente una forte competizione tra soggetti economici, perch coloro che detengono la conoscenza detengono uno dei fattori produttivi pi importanti nelle economie del XXI secolo, soprattutto alla luce del fatto che la conoscenza (e soprattutto la capacit di utilizzarla) costituisce lo strumento pi prezioso per dominare i sempre maggiori gradi di incertezza che la modernit ci consegna. Dallaltro lato il desiderio da parte delle persone di essere autori, di qualificarsi come soggetti che non si limitano a fruire di contenuti culturali ma ne divengono produttori e distributori. Un desiderio di originalit, di auto-realizzazione, di riconoscimento e gratificazione sociale.

Francis Bacon (1561 1626) - http://it.wikiquote.org/wiki/Francesco_Bacone Pew Internet & American Life Project 2003- http://www.pewinternet.org/report_display.asp?r=113 http://www.google.it/search?hl=it&q=%22knowledge+management%22&meta= 18/08/2006 15.44
http://www.kmworld.com/Articles/ReadArticle.aspx?ArticleID=9293

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Da un lato una enorme quantit di documenti che si pronunciano in qualche modo sul tema di come gestire la conoscenza, evidenziando il diffuso interesse verso questo argomento. Dallaltro una elevatissima percentuale di fallimenti nel tentativo di dare concretezza a questa chimera chiamata Knowledge Management. Oggi, soprattutto alla luce delle esperienze fatte (e spesso fallite), possibile tentare di tirare qualche filo, evidenziando come una delle principali cause di fallimento sia laver focalizzato lattenzione quasi esclusivamente sugli aspetti tecnologici del Knowledge Management, trascurando le basi concettuali. Cos la conoscenza ? a cosa serve ? come si produce ? dove depositata ? perch e come la si ricerca ? come la si trasmette ? quanta ne serve ? Queste sono alcune delle domande trascurate o date per scontate che hanno causato la maggior parte degli insuccessi. Questo documento non ha alcuna pretesa di costituire un esaustivo vademecum sul tema del nuovo Knowledge Management ma si limita a tratteggiare, molto sinteticamente, alcune riflessioni sulle questioni metodologiche connesse con la gestione della conoscenza e sulle nuove risposte che possibile fornire.

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2 Cos la conoscenza
2.1 Definizione

Innanzitutto operiamo una drastica riduzione di complessit e definiamo non la conoscenza in generale bens la conoscenza rispetto ai fini che ci interessano e che sono quelli legati alla vita aziendale: la conoscenza un insieme di informazioni correlate ed apprese che consentono alle persone di interpretare le diverse situazioni aziendali in cui sono chiamate ad agire, al fine di orientare correttamente, rispetto ai propri obiettivi, le loro azioni. Gi allinterno della definizione proposta troviamo alcuni elementi cruciali: informazioni apprese, interpretare le diverse situazioni, propri obiettivi, azioni la cui corretta declinazione influenza radicalmente le iniziative di Knowledge Management. Partendo da interpretare le diverse situazioni troviamo che queste situazioni possono essere sia usuali che impreviste. Interpretare le situazioni usuali significa decidere quale tra gli schemi di comportamento gi previsti debba essere attivato. In questo caso la conoscenza necessaria quella che serve a comprendere che la situazione usuale e quale schema attivare. Siamo nel campo del quotidiano e leventuale extra-conoscenza necessaria quella utile per identificare uno schema di comportamento da impiegarsi a fronte di una situazione gi prevista ma mai esperita dal soggetto. La conoscenza maneggiata normalmente nota, proceduralizzata e disponibile, relativamente facile individuarla seguendo i processi aziendali e gli spazi di miglioramento sono nella sua agevole reperibilit e fruibilit. Interpretare le situazioni impreviste invece richiede strumenti completamente diversi, in primo luogo perch una situazione imprevista (breakdown) attiva le naturali connessioni sociali del soggetto, istituzionali e non (colleghi, help-desk, etc.), e le fonti informative (mansionari, circolari, intranet, motori di ricerca, newsgroup, etc.), normalmente nellordine
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con cui il soggetto le considera confortevoli e autorevoli. In secondo luogo perch la situazione imprevista lo stimolo pi potente verso linterscambio di conoscenza e rappresenta il momento in cui possono attivarsi nuovi strumenti. In questa condizione il Knowledge Management pu agire rendendo lambiente di condivisione della conoscenza il pi confortevole possibile, rendendo rapidamente consultabili le fonti autorevoli (es: moderatori di forum) e facilitando linterazione sociale. Proseguendo con informazioni apprese tocchiamo un punto estremamente importante: la conoscenza molto pi che un insieme di dati o di informazioni, infatti si ha conoscenza solo quando le informazioni sono fatte proprie dal soggetto, metabolizzate. Solo quando una persona possiede informazioni (ossia dati contestualizzati) correlate alle sue esperienze e sa come impiegarle si ha conoscenza. Inoltre dietro al termine apprese entrano in gioco aspetti molto importanti legati alle credenze ed al coinvolgimento del soggetto, ossia ad aspetti non superficiali del modo di rapportarsi delle persone con lambiente circostante. Emerge inoltre con prepotenza il fatto che quando si parla di conoscenza si parla necessariamente di persone come uniche detentrici di conoscenza, ossia di informazioni interpretate e declinate verso lazione. Rispetto a questo tema il Knowledge Management deve quindi essere visto, da un lato, come un intervento collocato nel contesto della cultura aziendale, ossia di quellinsieme di credenze comuni che fungono da comune denominatore tra i soggetti che operano in azienda e, da un altro, come intervento proposto alle persone e indirizzato a facilitare la metabolizzazione delle informazioni. Giungendo quindi a propri obiettivi affrontiamo un tema assai rilevante e spesso trascurato: i soggetti ricercano, producono ed utilizzano conoscenza rispetto ai propri obiettivi. Soprattutto in situazioni di elevati carichi di lavoro, di elevato stress o di temuta competizione questi obiettivi possono non coincidere con quelli aziendali: mancanza di tempo, timore di perdita di potere, incapacit di percorrere strade diverse, sono tutte situazioni in cui gli obiettivi del soggetto differiscono da quelli aziendali. Un efficace intervento di Knowledge Management non pu prescindere dal considerare i reali obiettivi dei soggetti a cui si rivolge, sia quelli espliciti, sia quelli meno dichiarati ma ugualmente potenti nella loro azione.
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Infine incontriamo, in questa breve carrellata di aspetti spesso negletti, il concetto di azione: la conoscenza infatti veramente tale se viene impiegata per orientare lazione, per perseguire un fine. Normalmente questo fine, in ambiti aziendali, connesso con il raggiungimento di qualche obiettivo e con lesecuzione di compiti ma spesso allinterno del fine sono contenuti aspetti non secondari legati pi strettamente al soggetto che agisce: gratificazione personale, promozione sociale, accettazione e, in ultima analisi, realizzazione.

2.2

Tassonomia minima

La conoscenza, sempre con una riduzione rispetto ai fini che ci interessano, classificabile almeno secondo due diverse tassonomie: secondo la forma e secondo la complessit. La prima classificazione prende in oggetto la forma della conoscenza e opera una distinzione tra conoscenza esplicita e conoscenza tacita5. La prima normalmente relativa ad informazioni strutturate, codificate e facilmente trasmissibili e conservabili (documenti, procedure, regole, etc.). La seconda assai pi sfuggente perch consiste di informazioni non espresse (o non esprimibili direttamente) in forma codificata e spesso residenti solo nella mente dei soggetti o nelle loro relazioni sociali (competenze, valori, intuizioni, capacit, relazioni, esperienze, etc.). Per contro la conoscenza tacita spesso la pi preziosa e la meno catturabile. La seconda classificazione distingue la conoscenza secondo la sua complessit, intendendo con questo termine comprendere sia la quantit di connessioni tra le informazioni che la costituiscono, sia il media (in senso lato) allinterno del quale queste informazioni sono depositate6:

Michael Polanyi, The tacit dimension , Routledge & Kegan Paul, London 1966, trad. it. La conoscenza inespressa, Armando Editore, Roma 1979 Giuseppe Pepe, La conoscenza per il posizionamento strategico. Un nuovo modello di analisi organizzativa, Ingenium, nr. 24

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Conoscenza elementare. la conoscenza desumibile dalla esplorazione per tentativi di informazioni grezze (esempio classico la conoscenza derivata dalla navigazione su internet). una conoscenza largamente pubblica, non distintiva, facilmente condivisibile: raramente considerata come patrimonio da tesaurizzare. Conoscenza tecnica. Insieme di nozioni e di abilit sulluso di una tecnica o metodo di pubblico dominio (ad esempio: conoscenza di programmazione in un certo linguaggio per computer) o sulle modalit di esecuzione di processi canonici dimpresa (ciclo attivo, ciclo passivo, ecc.). una conoscenza di tipo quasi pubblico, facilmente reperibile e condivisibile e viene tesaurizzata dalle persone soltanto come bagaglio a breve termine. Conoscenza aziendale. Insieme di informazioni, competenze nellusarle e canali di relazione che consentono ad una persona di svolgere la propria attivit in termini distintivi costituendo, a parit di processo di business, un elemento di maggiore o minore competitivit. Sono conoscenze molto specifiche relative alla vita dellazienda, scarsamente formalizzate e condivisibili solo allinterno di un clima aziendale adatto. Conoscenza creativa. un patrimonio esclusivamente personale di astrazioni e modalit di manipolazione che consente di generare dallinformazione una conoscenza non preesistente (ad esempio: modalit di concettualizzazione di un progettista). Sono conoscenze intrinseche alla persona, raramente condivisibili e fortemente protette: ogni tentativo di strutturazione tendenzialmente infruttuoso e genera conflitti.

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3 Cos il Knowledge Management


Di Knowledge Management sono state date decine di definizioni, nessuna delle quali, a nostro avviso, coglie tutti gli aspetti di questa disciplina che naturalmente assai complessa perch, come si visto, mette in gioco elementi che intersecano profondamente i comportamenti umani e si prefigge obiettivi talora assai divergenti (estrazione vs condivisione, procedure vs cultura, dallalto vs dal basso, prescrizione vs consenso, etc.) Alla luce di quanto si detto una pi corretta definizione di Knowledge Management potrebbe essere la seguente7: per Knowledge Management si intende un insieme di cultura, prassi e strumenti che facilitano unefficiente creazione e condivisione di conoscenza a tutti i livelli dellorganizzazione con il fine di creare valore per limpresa. Fin qui la definizione. Ma la conversione di questa definizione in qualcosa di concreto utilizzabile nella vita quotidiana dellazienda ha visto, nel corso degli ultimi venti anni, la produzione di una sterminata mole di analisi, studi e documenti, la scrittura di diverse centinaia di manuali e la realizzazione di quasi altrettanti applicativi, nonch il fallimento di unelevata percentuale delle iniziative intraprese per realizzare un efficace ambiente di Knowledge Management. Questo breve documento non ha sicuramente la pretesa di costituire il superamento di tutta questa mole di esperienze ma, pi sommessamente, di illuminare in modo puntiforme, portandoli alla ribalta, alcuni concetti talvolta troppo trascurati. Lorientamento del passato, a nostro avviso responsabile di molti dei fallimenti, partiva dallassunto che se la conoscenza era contenuta allinterno delle persone andasse fatto ogni sforzo per estrarla e formalizzarla. Solo rendendo la conoscenza indipendente dalle persone

Si tratta di una leggera rielaborazione della definizione in origine formulata in Lorenzo Cavalli, Cos il Knowledge Management, www.LibriShop.it 2000

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lazienda ne avrebbe facilitato la diffusione e si sarebbe resa indipendente da queste ultime. Sembrava di assistere al film Matrix in cui le persone, serbatoi in cui si formava la conoscenza (secondo procedimenti abbastanza oscuri), venivano imbozzolate dalla tecnologia per estrarre questo prezioso fluido. Laccento era quindi posto sui modelli, sulla conversione da conoscenza tacita a conoscenza esplicita8, sui sistemi di estrazione delle informazioni a base ontologica, sul text-mining e su silver bullet di analoga estrazione tecnologica. Oggi, riflettendo sulle esperienze negative, possibile affermare con ragionevole sicurezza che cosa il Knowledge Management non : non un modello di funzionamento ( una pratica) non unimposizione ( una proposta) non una nuova funzione aziendale ( integrato nelle strutture esistenti) non un nuovo mestiere ( un nuovo modo di lavorare) non uno strumento tecnologico (usa la tecnologia come fattore abilitante) Il Knowledge Management nato come tentativo di risposta ad una duplice constatazione: (1) la risorsa economica che cresce costantemente in importanza la conoscenza e (2) questultima patrimonio pressoch esclusivo delle persone. Il Knowledge Management ha inizialmente praticato il paradigma dellestrazione, ritenendo che la conoscenza potesse essere separabile dalle persone. Oggi si avviato verso una direzione pi articolata che riconosce la centralit delle persone ed opera per metterle nelle condizioni pi favorevoli nei confronti della creazione e condivisione della conoscenza. Non ci nascondiamo che questo nuovo orientamento, portato alle sue corrette conseguenze, arriva a mettere in discussione le fondamenta stesse del modello aziendale tradizionale basato su comando e controllo. I nuovi knowledge worker, di cui le imprese hanno bisogno, possono esistere solo allinterno di un ecosistema culturale coerente che li

Nonaka e Takeuchi, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dellinnovazione, Guerini e Associati, 1997

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attragga e li valorizzi. Daltronde la rilevante complessit raggiunta dalle moderne economie impone una sua decifrazione da parte di persone attrezzate e motivate e non da parte di esecutori standardizzati. Emerge con prepotenza che il vero valore di unimpresa risiede nel suo capitale umano, ossia ci che sta nella mente delle persone: conoscenze, competenze, esperienza etc. Per dirla con Peter Drucker Quel che c nei libri semplice informazione. Quel che c nei database sono semplici dati. La conoscenza esiste solo nello spazio compreso fra due orecchie. Probabilmente la sfida per il nuovo Knowledge Management appena iniziata.

4 Quanta/quale conoscenza
Nellaffrontare il tema della gestione della conoscenza allinterno di unazienda occorre tenere conto del fatto che questultima unimpresa economica e non una struttura didattica o un ente di ricerca. Diviene quindi della massima importanza raggiungere un punto di equilibrio tra quantit/qualit della conoscenza e suoi costi/benefici economicamente misurati. Il desiderio di possedere una sempre maggior quantit di conoscenza, di maggior qualit e facilmente condivisibile si scontra inevitabilmente con i costi di cattura e di formalizzazione e con il tempo (la vera risorsa scarsa) che le persone debbono impiegare per la sua condivisione. Nel definire la corretta quantit di conoscenza anche importante tener presente la Legge di Bradford secondo cui il 50% dellinformazione rilevante in un determinato settore di trova nel 2-10% delle fonti, mentre il restante 50% delle informazioni rilevanti disperso allinterno del 90-98% di fonti disponibili. Diventa quindi importante agire verso identificazione, amplificazione e condivisione di quel primo 50% di informazioni rilevanti.

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Nel definire la tipologia e la qualit della conoscenza verso cui indirizzarsi risulta assai utile un contributo di Carayannis9 dal quale stata ricavata la matrice presentata nel seguito.

A ciascuno dei quattro quadranti corrisponde un tipo di conoscenza (o di non-conoscenza): (1) so di sapere conoscenza esplicita (disponibile e consapevole): da mappare ed

amplificare segnalando la sua esistenza; pu richiedere una preventiva classificazione per renderla maggiormente fruibile; (2) non so di sapere conoscenza tacita (disponibile ma non consapevole): la

conoscenza obiettivo del Knowledge Management e pu essere sintetizzata nellaffermazione le cose si sanno ma nessuno sa n perch n chi le sa; pu essere portata a consapevolezza e resa esplicita mediante le interazioni nelle comunit di pratica o in organismi sociali analoghi; (3) so di non sapere gap conoscitivi noti: carenza conoscitiva nota, da colmare

attraverso interventi formativi, ricerche, documentazione e/o attraverso il potenziamento delle strutture di interazione per facilitare la creazione della conoscenza che manca;

9 E. G. Carayannis, Fostering synergies between information technology and managerial and organizational cognition: the role of knowledge management, in Technovation n19, 1999, pag. 219-231.

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(4) non so di non sapere

gap conoscitivi sconosciuti: si tratta di quella zona che le

mappe dellantichit segnavano con la dicitura hic sunt leones ad indicare che nulla si sapeva su di essa; nel campo della conoscenza identifica quelle carenze che divengono evidenti solo a seguito di breakdown che rompono la prassi consolidata, innescano una reazione e portano nel quadrante (3) dei gap conoscitivi noti. Il Knowledge Management agir, in ordine di priorit, verso la conoscenza dei quadranti (2), (3) ed (1): il quadrante (2) perch la conoscenza tacita quella che maggiormente necessita di esplorazione, mappatura e condivisione affinch non resti confinata allinterno degli individui che la detengono; il quadrante (3) perch la nuova conoscenza che colmer i gap si former e diffonder principalmente attraverso le interazioni sociali; infine il quadrante (1) perch la conoscenza nota deve essere il pi possibile amplificata e messa al servizio dellintera azienda. Occorre infine tenere sempre presente la differenza tra informazione e conoscenza: linformazione contenuta in artefatti (normalmente documenti), la conoscenza composta da informazioni correlate allinterno della mente umana e metabolizzate e pu essere formalizzata per facilitarne la condivisione ma necessiter sempre dellinterazione sociale. Ne deriva che la condivisione della conoscenza ha come prerequisito la disponibilit dellinformazione, sia in termini di conoscere lesistenza di un documento e poterlo consultare, sia in termini di sapere che una certa persona competente circa un determinato tema e poterla contattare. Quindi, a nostro avviso, unorganizzazione che intenda approcciare per la prima volta in maniera sistemica ed organizzata il Knowledge Management deve prioritariamente indirizzarsi verso la raccolta e la condivisione della meta-conoscenza, ossia della conoscenza relativa alla conoscenza, in parole povere, meglio sapere dov la conoscenza, piuttosto che iniziare a raccoglierla e classificarla.

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5 Come si produce e come si condivide


Questo documento si occuper prevalentemente della conoscenza classificata come aziendale. Infatti, da un lato si ritiene che per quanto riguarda la conoscenza elementare e quella tecnica esse siano gi gestite attraverso procedure, manuali o mansionari e che leventuale intervento in termini di Knowledge Management sia di aumento dellefficienza nella classificazione e nella sua reperibilit. Dallaltro la conoscenza definita come creativa appartiene ad una sfera personale che risulta difficilmente approcciabile e soprattutto una tipologia di conoscenza che non si presta a formalizzazioni e quindi normalmente sfugge agli interventi di Knowledge Management. Con riferimento alla conoscenza aziendale comunemente riconosciuto che essa si formi principalmente attraverso le interazioni sociali dei soggetti. In prima istanza quindi essa presente solo allinterno della mente dei soggetti stessi10. A nostro avviso questultima affermazione di capitale importanza: la conoscenza si forma e si deposita allinterno della mente delle persone a seguito di esperienze. Queste esperienze, nella comune vita aziendale, sono normalmente (ma non esclusivamente) connesse con il trattamento di informazioni. Naturalmente tra le esperienze ci sono, oltre alle attivit lavorative, anche quelle pi propriamente didattiche come la formazione ma occorre sempre avere presente che questultima trasferisce informazioni mentre la conoscenza distillato di informazioni. Conseguentemente per condividere conoscenza occorre anche condividere informazioni ed esperienze. Maggiore il grado di formalizzazione delle esperienze, maggiore sar la quantit di informazioni producibile e condivisibile ma rester sempre un quid importante di conoscenza non formalizzabile e quindi condivisibile solo con linterazione.

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Knowledge is between two ears, and only between two ears. (Peter Drucker) (La conoscenza collocata tra due orecchie e solo tra due orecchie)

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Infine occorre sottolineare come pressoch tutti i processi di condivisione di conoscenza sono processi basati su atti linguistici, ossia su interazioni basate sullimpiego del linguaggio umano. Questa sottolineatura importante perch noto che gran parte delle informazioni che vengono trasmesse attraverso il linguaggio fanno riferimento a contesti che vengono spesso dati per scontati. quindi importante che sia dato il giusto rilievo alle modalit con cui condividere i contesti, ossia ci che normalmente sta sullo sfondo. Queste ultime considerazioni ci portano a dire che due elementi svettano sugli altri quando si tratti di analizzare la condivisione della conoscenza: (1) stili di vita aziendali, (2) infrastrutture per favorire linterazione sociale e lo scambio di informazioni.

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Stili di vita aziendali

Lo stile di vita aziendale, la sua weltanschauung11, costituisce lelemento principale in grado di favorire o ostacolare la condivisione della conoscenza, ed quindi il primo aspetto che deve essere esaminato per verificare se le condizioni di minima sono soddisfatte oppure se debbono essere varati interventi anche su questo fronte. importante precisare come spesso questo aspetto venga trascurato o si operi a partire dalla convinzione che in azienda vi sia gi il clima corretto per facilitare la condivisione della conoscenza. A scanso di equivoci bene quindi che una sincera e trasparente verifica sia condotta anche su questo aspetto, seguendo una metodologia (es: sondaggio con garanzia di anonimato12) in grado di far emergere con sufficiente attendibilit la percezione

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Con il termine weltanschauung si intende un concetto complesso che non ha equivalenti nella lingua italiana. Weltanschauung il modo complessivo di porsi di un soggetto nei confronti del mondo che lo circonda e contempla i suoi convincimenti, le sue credenze, le sue esperienze, il modo con cui si rapporta con gli altri soggetti, i valori a cui fa riferimento, etc. Lanonimato costituisce una profonda spina nel fianco perch innesca una intima contraddizione quando deve coesistere a fianco di concetti come la condivisione, la fiducia ed altri analoghi elementi positivi su cui dovrebbe fondarsi un ambiente di Knowledge Management. Il discorso su questo problema estremamente ampio (e potrebbe partire da domande come lessere umano costitutivamente buono o cattivo?) e va oltre gli scopi di questo documento. Basti qui un cenno. La garanzia di anonimato , purtroppo, una delle pi potenti leve per far emergere i veri problemi di unorganizzazione, quelli che negli incontri ufficiali non emergeranno mai. Non considerare questi problemi una delle principali cause di fallimento delle iniziative di Knowledge Management.

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della platea aziendale rispetto a questo aspetto. Ricordiamo infatti che non tanto importante che cosa lazienda pensa di se stessa quanto ci che le persone realmente pensano dellazienda perch questultimo punto di vista che influenzer i loro comportamenti in tema di interazione sociale e, a seguire, di condivisione della conoscenza. Diverse sono le modalit con cui gli stili di vita aziendali influenzano considerevolmente le possibilit di interazione sociale. I paragrafi seguenti presentano quelli che, a nostro avviso, costituiscono gli elementi pi importanti nello stile di vita aziendale rispetto allobiettivo di creare un clima favorevole alla condivisione della conoscenza. Non necessariamente debbono essere tutti presenti allinterno della cultura aziendale e non necessariamente con la stessa intensit, per averli presenti ed interrogarsi onestamente su di essi, mantenendo attivo un termometro verso ciascuno, un esercizio pressoch indispensabile pena il fallimento inspiegabile delle esperienze di Knowledge Management.

5.1.1 Chiarezza di intenti


Essendo la condivisone della conoscenza basata sulladesione volontaria delle persone vitale che queste ultime vengano dettagliatamente e sinceramente informate circa le modalit di approccio verso il Knowledge Management e gli obiettivi che lazienda ritiene di poter conseguire. Soprattutto circa le modalit di approccio deve essere estremamente chiaro che si tratta di una proposta, su base volontaria, per la quale importantissimo che lazienda riceva feedback sinceri sulla sua utilit. Occorre inoltre che sia chiarito quale tipo di conoscenza lazienda desidera gestire e, in subordine, quale vuole catturare, formalizzandola, e quale desidera amplificare favorendone la condivisone tramite le interazioni sociali. Una descrizione testuale di un processo aziendale un esempio di conoscenza catturata perch la condivisione avviene leggendo i documenti senza richiedere interazione sociale. Lesistenza di un repository aziendale che contenga oltre agli usuali recapiti delle persone, anche i progetti a cui hanno partecipato, i corsi che hanno frequentato, i forum a cui sono iscritte, etc. un esempio di amplificazione della conoscenza perch sapere che Rossi ha partecipato al progetto

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relativo ai pagamenti europei richieder una successiva interazione con Rossi per ottenere informazioni su questo tema.

5.1.2 Supporto concreto e visibile da parte della Direzione


Pur allinterno di un quadro di priorit che lazienda possiede e di risorse che ha deciso di dedicare al tema del Knowledge Management, deve esservi la netta percezione da parte dellaudience aziendale che questo tema realmente importante e che le iniziative collocate in esso saranno valutate in base alla loro utilit percepita da parte dei soggetti a cui indirizzato e non a quella desiderata dallazienda. In difetto di ci il Knowledge Management sar percepito come lennesimo carico di lavoro aggiuntivo dal quale non si trae alcun beneficio e sar abbandonato al suo destino di forum deserti e di repository pieni di documenti che non riflettono in alcun modo la realt.

5.1.3 Riconoscimento della competenza


Il riconoscimento della competenza tocca un tema assai delicato perch spesso profondamente intersecato con lorganigramma aziendale. A parte il sorriso amaro che pu strappare la famosa legge di Peter (In una gerarchia ogni membro tende a raggiungere il proprio livello di incompetenza) abbastanza assodato che le posizioni in organigramma non necessariamente riflettono la competenza che una persona possiede. In tema di Knowledge Management questa constatazione deve indurre a separare rigorosamente organigramma e competenza per cui deve essere normale che vi possa essere della competenza al di fuori dellorganigramma. Allinterno di un buon sistema di condivisione della conoscenza la competenza viene misurata quasi esclusivamente attraverso i punteggi che la comunit attribuisce agli esperti e ai loro contributi e lemersione di un esperto deve essere incoraggiata e premiata senza per questo dover rivedere lorganigramma (cfr. anche oltre il tema dellincentivazione). In sintesi: bene che gli esperti possano emergere indipendentemente dallorganigramma e con criteri di selezione assolutamente eterogenei rispetto a questultimo.
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5.1.4 Formazione continua


Lazienda orientata alla conoscenza sar in grado di affiancare ai tradizionali momenti di formazione istituzionale anche una cultura della formazione per cui i singoli soggetti saranno incoraggiati ad attivare iniziative di auto-formazione. Dovrebbe essere resa disponibile una biblioteca aziendale (o di settore per agevolarne lutilizzo) e dovrebbe essere possibile richiedere lacquisizione di nuovi testi con meccanismi estremamente semplici e veloci perch spesso il bisogno di informarsi su si un certo tema subordinato a scadenze lavorative cogenti. Dovrebbe essere resa disponibile a tutti la connessione verso internet lasciando alla responsabilit dei singoli il suo corretto utilizzo, anche attraverso unopera educativa affiancata al biasimo sociale (a livello di unit organizzative) per gli eventuali impieghi scorretti (es: pubblicazione anonima e raggruppata degli accessi a siti non pertinenti). Sapendo di toccare un tasto dolente non ci sottraiamo dallaffrontare la questione del tempo perso. Viene spesso sostenuta la posizione secondo la quale qualsiasi attivit non strettamente produttiva venga permessa essa eroder il tempo produttivo. A nostro avviso occorre essere lucidamente cinici rispetto a questo problema: stante il fatto che acclarato che nelle moderne organizzazioni solo una quota parte del tempo dedicato ad attivit strettamente lavorative e produttive, non sarebbe meglio se anche solo una percentuale di quello che viene normalmente sciupato fosse usato per occasioni di auto-formazione ?

5.1.5 Agevolazione dellinterazione sociale


Poich la conoscenza si trasmette principalmente attraverso linterazione sociale quindi estremamente importate che i soggetti intensifichino i contatti personali al fine di costruire una rete sempre pi vasta di relazioni informali. Lobiettivo che attraverso questa rete la conoscenza fluisca per osmosi, impiegando canali che difficile identificare e definire a tavolino.

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Vediamo due esempi concreti di facilitatori dellinterazione sociale : flying meeting e last minute post-it. Un flying meeting un incontro di una comunit ristretta (max 8/10 persone) che tra convocazione, incontro e ritorno alla propria postazione non richiede pi di unora. Un flying meeting normalmente viene convocato via SMS o instant message con un brevissimo preavviso, si tiene a poca distanza dal posto di lavoro, si svolge preferibilmente in piedi intorno ad un tavolo con pochi documenti e senza verbali, vi partecipano persone che gi conoscono il contesto e che hanno un alto grado di motivazione ad essere presenti, produce micro-decisioni immediate e consente una diffusione della conoscenza (e non solo delle informazioni) estremamente intensa. Il flying meeting, se correttamente impiegato, uno strumento assai efficace e molto gratificante perch somiglia molto ad un consulto medico stile ER Medici in prima linea dove un gruppo coeso di esperti affronta e scioglie, rapidamente ed in autonomia, questioni vitali. Il last minute post-it quella richiesta/offerta, anche di natura personale, che deve essere esprimibile nello spazio di un post-it e viene incollata su di una bacheca, destinata esclusivamente alle richieste last minute, collocata a fianco delle macchinette del caff. Le persone che frequentano una stessa macchinetta (e che costituiscono una potenziale comunit, almeno di prossimit, visto che abitano lo stesso luogo) possono incollarvi un post-it con una richiesta o unofferta, anche di natura personale. Il venerd sera le persone incaricate della pulizia debbono svuotare completamente la bacheca dei last minute post-it presentandola intonsa per il luned successivo. Lo svuotamento consentir ai messaggi di non invecchiare e alla bacheca di essere consultata in forza della semplice curiosit. La natura anche personale dei messaggi favorir occasioni di socializzazione anche extralavorative.

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5.1.6 Meccanismi di incentivazione13


La condivisione delle conoscenza basata su volontari e non su coscritti. Ciononostante incentivare i volontari permesso. Parafrasando (e completando) Peter Drucker14 riteniamo che i meccanismi di incentivazione costituiscano uno stimolo ed una molla importante per incoraggiare la partecipazione ad iniziative di Knowledge Management. Vanno sicuramente molto bene le tradizionali incentivazioni economiche ma in questa sede si desidera mettere laccento su altri stimoli che possono indurre le persone a condividere informazioni e conoscenze. La gratificazione sociale che deriva dalla reputazione un potente stimolo. Una persona che abbia contribuito sistematicamente a rendere disponibile della conoscenza, sia producendola a partire dalle sue competenze, sia formalizzandola o arricchendola in documenti o wiki, riceve lappellativo di esperto, un riconoscimento sociale molto gratificante perch lo trasforma da fruitore passivo e indistinto a soggetto attivo e visibile. Inoltre produrre artefatti di conoscenza anche un modo per collocare in un oggetto parte del proprio vissuto aziendale. I moderni processi produttivi, anche quelli intellettuali, fortemente parcellizzati, privano le persone della soddisfazione professionale di contemplare loggetto del proprio lavoro, quella soddisfazione che provava lartigiano di fronte al suo capolavoro, al suo lavoro a regola darte, tangibilmente visibile ed apprezzato dalla comunit dei suoi pari. Lartefatto di conoscenza pu ricoprire il ruolo delloggetto finito, creato dallopera personale, e apprezzato dalla comunit. La reciprocit si manifesta quando un soggetto trae un tangibile vantaggio dallimpiego di conoscenza fornitagli gratuitamente da un altro soggetto, ossia quando verifica praticamente lefficacia del meccanismo di condivisione della conoscenza. Leconomia del dono ci dice che nel suo intimo egli maturer un debito di reciprocit che potr essere pagato verso la

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Questo paragrafo debitore verso la sistematizzazione svolta da Alberto Boletti nella sua tesi di laurea (http://www.tesionline.it/default/tesi.asp?idt=6612). In the knowledge society there are no conscripts, only volunteers. (Peter Drucker) (Nella societ della conoscenza non ci sono coscritti ma solo volontari)

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comunit, invece che verso il singolo, attraverso il meccanismo di condivisione della conoscenza. Laltruismo si presenta pi spesso di quanto comunemente non si creda e la prova tangibile la quantit di energie che viene messa a disposizione delle organizzazioni che si occupano di volontariato sociale. Anche sul terreno aziendale presente laltruismo, forse non nella forma di aiuto allo sconosciuto che contraddistingue quello sociale, ma sicuramente nella forma di desiderio di associare altre persone alle proprie passioni fornendo loro consigli, suggerimenti, esperienze. lo stesso meccanismo che spesso informa le comunit di hobbisti dove non affatto raro vedere che le persone spendono risorse e tempo a favore della comunit. Tutti questi incentivi immateriali e intangibili hanno per come sostrato indispensabile la fiducia che gioca un ruolo di estrema rilevanza nel condizionare il funzionamento dei mercati della conoscenza. Senza la fiducia le iniziative di sviluppo della conoscenza sono destinate a fallire, indipendentemente dallintensit con cui possono essere sostenute attraverso la tecnologia e la comunicazione. Affinch un mercato della conoscenza operi allinterno di unorganizzazione necessario che la fiducia sia visibile ed uniforme: i soggetti devono vedere riconosciuta e premiata la decisione di condividere la conoscenza, deve essere possibile sperimentare direttamente la reciprocit delle iniziative e ci deve essere un coerente atteggiamento da parte del management. Ricordiamo infatti che sono proprio le minute azioni quotidiane del management che definisco praticamente norme e valori vigenti in azienda. Se il management aderisce solo formalmente alla condivisione della conoscenza la sfiducia prender il sopravvento e condanner al fallimento qualsiasi iniziativa.

5.1.7 Disponibilit ad affrontare argomenti caldi


Un incisivo e tangibile segnale verso un reale clima di fiducia dato dalla disponibilit a trattare i cosiddetti argomenti caldi o scomodi. universalmente noto che allinterno delle aziende spesso nascono discussioni su temi che vengono solo sussurrati di fronte alle macchinette del caff: riduzioni di personale, trattamenti salariali, carichi di lavoro,
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promozioni e rimozioni, fusioni, etc. Di solito lonere di mettere sul tavolo queste questioni per discuterle con lazienda delegato alle rappresentanze sindacali. Un segnale di portata sconvolgente sarebbe quello di mettere a disposizione di questi argomenti dei forum appositi, moderati ma anonimi. Un comportamento di questo tipo ottiene, a nostro avviso, due positive ricadute: (1) si incrementa la fiducia aziendale perch si percepisce che il management considera i collaboratori come adulti e come tali li tratta e (2) labitudine a condividere pareri ed esperienze su questioni scottanti si trasferir anche in ambito di condivisione della conoscenza, attivando quella partecipazione che il vero ingrediente per la riuscita di iniziative di Knowledge Management. Naturalmente il tutto deve essere svolto nella pi rigorosa chiarezza di ruoli tra azienda, dipendenti e rappresentanze sindacali, senza alcuna invasione di competenze o scavalcamenti e sottolineando che, pur in presenza di interessi che possono legittimamente confliggere, lazienda mette a disposizione delle infrastrutture per agevolare il confronto ed il formarsi di unopinione.

5.1.8 Contrasto degli inibitori della conoscenza


I tre principali inibitori della conoscenza sono: (1) la mancanza di tempo, (2) le valutazioni negative e (3) uno scorretto atteggiamento che equipara condivisione di conoscenza a perdita di potere. Lazienda orientata alla conoscenza dovr sviluppare una cultura che minimizzi il ruolo di questi ostacoli muovendosi su diverse linee dazione. Per quanto riguarda il tempo occorre innanzitutto constatare come esso sia forse lostacolo principale, sia a causa della sua intrinseca rigidit (non pu essere dilatato oltre certi limiti piuttosto ristretti), sia a causa del fatto che il tempo per la conoscenza comunque solo una tra le molte opzioni di un soggetto che si trovi a disporre di tempo dopo aver espletato le sue mansioni. Il primo aspetto pu essere affrontato destinando una quota del tempo lavorativo alla condivisione della conoscenza (Google destina il 20% del tempo dei suoi

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progettisti alla libera iniziativa personale15) per quelle persone che hanno aderito proattivamente alle iniziative di Knowledge Management (formalizzando conoscenza, accettando di moderare forum o gruppi di discussione, fungendo da focal point, etc.) in una sorta di tangibile riconoscimento del loro ruolo. Il secondo aspetto, ossia indirizzare leventuale tempo disponibile verso la conoscenza, pu essere affrontato allinterno dei meccanismi di promozione sociale (di cui si detto poco fa) dove vengono riconosciuti come knowledge leader coloro che mantengono un comportamento propositivo e coerente con gli obiettivi del Knowledge Management. Per quanto attiene alle valutazioni negative esse dovrebbero essere radicalmente bandite. Qualsiasi tipo di contributo venga fornito verso iniziative di Knowledge Management positivo per il solo fatto di esistere. In particolar modo contributi critici dovranno immediatamente essere vagliati e ricevere una risposta. Il problema della certificazione dei contenuti resi disponibili sar affrontato con un meccanismo di certificazione dal basso attraverso i ranking assegnati alla documentazione scaricata o il numero di visite ricevute. Leventuale presenza di atteggiamenti contrari alla condivisione di conoscenza, avvertita come perdita di potere, costituisce un ostacolo subdolo. Infatti gi di per s laccaparramento della conoscenza una dimensione implicita nelle relazioni sociali, in specie allinterno di quelle aziende maggiormente segnate dalla competizione: detenere sapere significa tenere le chiavi per la risoluzione di dati problemi, per occuparsi di determinate attivit, per svolgere particolari compiti e rivestire certi ruoli; cedere quel sapere, quindi, significa perdere competitivit. Se questa competitivit ricercata dallazienda come fattore per laffinamento delle capacit individuali e come processo selettivo per gli avanzamenti di carriera siamo in presenza di un cortocircuito: richiesta la condivisione di conoscenza per potenziare le capacit dellazienda ma la condivisione di conoscenza danneggia chi la cede. La soluzione pu essere trovata solo in un corretto

15

David Vise e Mark Malseed, Google Story, Egea, Milano 2005 (ed. orig. The Google Story, Bantam Dell, New Your 2005)

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equilibrio, commisurato alle diverse figure professionali, tra incentivazione alla condivisione e conoscenza come moneta per la carriera.

5.2

Infrastrutture

Come si visto la creazione e condivisione di conoscenza un processo sociale che coinvolge le interazioni tra gli individui. Di conseguenza le organizzazioni, di per s, non sono in grado di creare conoscenza. Le aziende che vogliano orientarsi verso la valorizzazione della conoscenza debbono prendere atto di ci e passare dal concetto di gestione al concetto di amplificazione. Ci vuol dire incentivare la condivisione ed andare, in un secondo tempo, verso la sua cristallizzazione allinterno di una rete cognitiva aziendale, ricordando che elemento costitutivo di questultima sono proprio i nodi umani e le loro interconnessioni sociali. I processi di amplificazione e condivisione della conoscenza e di facilitazione delle interazioni sociali debbono essere appoggiati sopra uninfrastruttura tecnologica coerente con gli orientamenti culturali sottesi al Knowledge Management. Questo paragrafo illustrer le caratteristiche di alcuni strumenti che possono facilitare i due processi suddetti. Non si occuper di tutte quelle tecnologie che, pur essendo deputate alla creazione o condivisione della conoscenza, costituiscono domini di nicchia e possono essere attivate solo per situazioni estremamente particolari (es: realt virtuale, sistemi esperti, data mining, etc.). Non si occuper neppure della strumentazione che va sotto il nome di personal desktop perch essa viene assunta come scontata e gi presente in azienda (es: ambiente office, email, instant messaging, calendari condivisi, etc.).

5.2.1 Mappa della conoscenza


Le mappe delle conoscenza (o knowledge chart) sono probabilmente lo strumento pi efficace sia per permettere la condivisione della conoscenza che per valutare il patrimonio di conoscenza esistente allinterno dellazienda. La rappresentazione della conoscenza contenuta in una mappa ha come oggetto la conoscenza ma non ne contiene: costituisce una guida, non un archivio. Di conseguenza
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allinterno di una mappa della conoscenza dovrebbero sempre e solo esservi puntatori, indirizzi ossia meta-conoscenza, conoscenza circa la conoscenza, e mai conoscenza vera e propria ossia artefatti informativi. Disegnare una mappa della conoscenza implica disporre di una tassonomia con cui classificare la conoscenza, localizzare questultima allinterno dellorganizzazione e quindi presentarla allinterno di uninterfaccia che faciliti la navigazione e la ricerca (normalmente un motore di ricerca). Normalmente le mappe della conoscenza indicano persone, documenti o repository presso cui indirizzare la ricerca. Non si deve confondere la mappa della conoscenza con lorganigramma aziendale perch questultimo non tiene conto di tutte le competenze riflesse nelle posizioni e nei titoli di ciascun membro dellorganizzazione, ma descrive solamente la struttura gerarchica e i relativi rapporti di dipendenza tra il vertice ed il livello operativo. La difficolt principale nella redazione di una mappa della conoscenza sta nel reperimento della conoscenza tacita: essa spesso inconsapevole, non formalizzata e soggetta a meccanismi di protezione da parte dei detentori. Di conseguenza uno dei modi con cui evidenziarla consentire la creazione incrementale di mappe a partire dal basso, sia attraverso la loro compilazione diretta, sia attraverso la sua emersione a partire dalle interazioni sociali e dalle interrogazioni nei repository. La compilazione diretta potrebbe consistere inizialmente in una estensione della rubrica aziendale che andrebbe corredata di alcune informazioni supplementari: progetti seguiti in azienda relazioni interpersonali (principalmente in azienda mi interfaccio con) competenze tecniche competenze funzionali documentazione resa disponibile interessi professionali e personali partecipazione a forum e conversazioni documenti consultati nei repository bookmark accesi
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homepage personale Un utile esempio di informazioni che le persone sono disponibili a consegnare e delle modalit con cui costruire le reti di relazioni pu essere trovato nei siti di social networking pi diffusi (es: Linkedin.com, mySpace.com, Friendster.com, Orkut.com, etc.) In questo modo parte della mappa della conoscenza verrebbe creata come combinazione di minimappe individuali: le relazioni con i progetti evidenziano a loro volta relazioni con altre persone e conoscenza (anche se parziale) di particolari domini applicativi; le relazioni con le persone consentono di evidenziare comunit informali; i forum a cui si partecipa evidenziano interesse verso particolari domini, etc.

5.2.2 Forum
Un forum un luogo virtuale di discussione con modalit asincrone (ossia senza richiedere la presenza diretta degli interlocutori), intensamente bidirezionale e relativo ad un argomento specifico. Un forum normalmente moderato, ossia vi un gruppo di una o pi persone che si incaricano dal un lato di stimolare la discussione, proponendo dei temi, dallaltro di raccogliere e formalizzare la conoscenza che emerge dalle discussioni. I moderatori si occupano anche dellamministrazione quotidiana del forum: inviti alla partecipazione, avvisi per contributi fuori argomento (OT out-of-topic), avvisi per discussioni che scadono in confronti sterili (flame), chiusura di discussioni ormai esauste, etc. I moderatori possono anche essere chiamati a produrre, alla fine di ciascuna discussione, un sunto della stessa da depositare in un repository. Ad un forum si partecipa normalmente attraverso linvio di uno o pi contributi (post) costituiti da unopinione compiuta (a differenza delle chat dove la conversazione molto simile a quella che avviene nelle interazioni personali) relativi ad uno dei temi (issue o thread) attivi. Normalmente in un forum anche possibile aprire nuovi temi. I moderatori giudicheranno se lasciarli aperti in base allinteresse che essi solleveranno.
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Il forum un canale di comunicazione partecipativo in grado di conservare traccia delle conversazioni che vi avvengono. La partecipazione richiede normalmente la conoscenza del dominio sul quale si esprime il forum perch i partecipanti la danno per scontata per consentire ai contributi di essere il pi sintetici possibile. I nuovi entrati sono invitati a seguire le discussioni aperte per un certo periodo prima di contribuire, sia per verificare che il forum sia di loro utilit, sia per allinearsi al linguaggio ed al contesto. Alcuni forum utilizzano linguaggi estremamente specialistici.

5.2.3 Newsletter
Una newsletter una comunicazione sintetica informativa inviata con periodicit costante tramite email e relativa alle novit circa un argomento relativamente specializzato e circoscritto. Usualmente la newsletter ha lo stesso perimetro di un forum ed associata a questultimo per consentire i feedback e le interazioni altrimenti non possibili. Una newsletter composta da una testata formata da strilli di notizie molto brevi affinch sia possibile scorrerli con un unico colpo docchio, e da rimandi ad un corpo nel quale ogni strillo viene dettagliato o nellintero articolo o in un abstract di circa pagina. In questultimo caso labstract contiene un link allarticolo completo ospitato in un repository. Ad una newsletter ci si pu iscrivere e cancellare rapidamente attraverso messaggi email. La newsletter ha il pregio di essere veicolata attraverso la posta elettronica e quindi non richiedere alcuna azione al ricevente, di presentare le novit salienti circa largomento trattato e di rinviare al repository per gli approfondimenti. Questa struttura le consente di essere molto leggera e quindi maneggiabile agevolmente anche con connessioni a bassa velocit.

5.2.4 Mailing list


Una mailing list un elenco di indirizzi di posta elettronica appartenenti a soggetti che hanno manifestato interesse circa uno specifico argomento. un canale di comunicazione asincrono, moderatamente bidirezionale, allinterno del quale si svolgono pi discussioni tra
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loro intersecate. Anche una mailing list normalmente moderata e i feedback o i contributi vengono inviati allindirizzo della lista ed inseriti da un moderatore allinterno di un riassunto (digest ) che viene ridistribuito giornalmente o settimanalmente tra gli iscritti. Una mailing list si situa tra un forum ed una chat. Rispetto al primo ha lo svantaggio di non conservare traccia distinta delle singole discussioni che si svolgono ma di consentire una partecipazione pi agevole ( sufficiente un reply per partecipare). Rispetto alla chat meno interattiva (e non perfettamente sincrona) ma, per contro, consente una partecipazione pi meditata anche se pi impegnativa. Normalmente una mailing list associata ad un forum per presentare tutti i contributi giunti (e non solo il digest) e per consentire di seguire le singole discussioni separatamente senza dover riprendere tutte le email che contenevano i contributi.

5.2.5 Chat
Una chat un canale sincrono, fortemente bidirezionale, utilizzato per discussioni online. Si presenta come una schermata pubblica allinterno della quale si presentano, accavallate, le affermazioni di tutti i membri. Offre la possibilit di trasferire le conversazioni in privato, riducendo il numero di membri e quindi il rumore di fondo. Il suo impiego in ambito professionale abbastanza raro perch viene sostituita dalla audioconferenza, dalla videoconferenza o dallincontro personale. infatti piuttosto inconsueto che in questambito siano richieste interazioni con sconosciuti (ambito elettivo delle chat). Pu essere impiegata in aziende geograficamente estese in sostituzione della conferenza audio o video perch conserva traccia testuale delle conversazioni avvenute. In questo caso bene che sia utilizzata con estremo rigore, soprattutto nello svolgimento degli interventi, perch il rischio di produrre rumore assai elevato. Occorre segnalare, a margine, che lesperienza di condurre una discussione in chat estremamente formativa sulle modalit con cui dovrebbe essere svolta una discussione proficua.

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5.2.6 Blog
Un blog sostanzialmente un sito web allinterno del quale un autore (o un gruppo di autori) pubblica, con frequenza quotidiana o almeno settimanale, informazioni, commenti, opinioni su di uno specifico argomento o sulla vita, luniverso e qualsiasi altra cosa16. Un blog pu essere efficacemente paragonato ad una rubrica fissa su di un quotidiano o un settimanale. Normalmente gli autori di un blog sono esperti di un particolare argomento e fungono da punto di riferimento su di esso, oppure sono giornalisti che desiderano raggiungere il pubblico in maniera pi diretta. I lettori di un blog hanno la possibilit di commentare i singoli articoli (post) e questi commenti possono essere resi pubblici ed esposti, a loro volta, in connessione con larticolo che li ha stimolati. I diversi articoli vengono presentati in ordine strettamente cronologico o collegati attraverso fili scelti dallautore. I blog hanno visto una diffusione esplosiva17 che ne hanno fatto oggetto di attenzione anche da parte delle aziende. Le principali ragioni che motivano la rapida diffusione di questo strumento stanno: (a) nel linguaggio con cui sono compilati (colloquiale e personale), (b) nel costituire un apprezzato punto di riferimento specializzato capace di ridurre il rumore costituito dallenorme mole di informazione che riceviamo e (c) dallessere drasticamente semplice utilizzarli, sia come autori che come commentatori.

5.2.7 FAQ
Le FAQ (Frequently Asked Questions) sono il luogo istituzionale dove vengono raccolte le risposte alle pi comuni e ripetitive domande che i nuovi frequentatori di un gruppo di

16 Leigh Buchanan, The smartest little http://www.inc.com/magazine/19990101/707.html 17

company

in

America,

Inc.Online,

January

1999,

Technorati stima che il numero attuale di blog attivi superi i 50 milioni (erano circa 14 milioni nel luglio 2005 e circa 3 milioni nel luglio 2004 N.d.R.) www.technorati.com

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discussione (sia esso veicolato tramite un forum, una newsletter, una mailing list o una chat) sono soliti porre. Le FAQ sono uno strumento molto utile per comunicare rapidamente le caratteristiche salienti di un gruppo di discussione o di una specifica attivit. Ogni nuovo entrato in una relazione sociale dovrebbe come prima cosa leggere le FAQ (che sono normalmente contenute in alcune pagine web) ed importante che i moderatori le tengano costantemente aggiornate. La presenza, e luso delle FAQ, riduce di molto la quantit di richieste di chiarimenti da parte dei nuovi entrati che tanto infastidiscono i frequentatori abituali per la perdita di tempo che richiede fornir loro una risposta.

5.2.8 Wiki
Un wiki una infrastruttura web based che consente di costruire unenciclopedia online utilizzando il contributo di tutti. La denominazione deriva da Wikipedia, lenciclopedia libera che, fondata nel 2001, conta oggi edizioni in oltre 100 lingue e contiene oltre 3 milioni di voci (lEnciclopedia Britannica contiene 120.000 voci). Lassunto di base del progetto Wikipedia che la libera e volontaria collaborazione tra gli utenti incrementi, costantemente, la qualit degli articoli. Il carattere libero e lenorme numero di contributori consentono di rimuovere gli errori e di estendere gli articoli molto velocemente. Un wiki uno strumento molto potente, se accettato dalla platea aziendale, per costruire rapidamente una mappa della conoscenza. infatti sufficiente attivarlo con una base di articoli minima (comprendente i principali domini aziendali) ed un insieme di regole di interconnessione18 altrettanto ristretto e lasciarlo evolvere liberamente. La sua facilit duso e la gratificazione che deriva dal divenire autori saranno le molle pi potenti per lutilizzo.

18

Le regole di interconnessione sono quelle convenzioni che suggeriscono come collegare tra loro le voci dellenciclopedia. Wikipedia, ad esempio, collega con criteri prettamente enciclopedici: per data, per luogo geografico, per

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importante sottolineare che un wiki unenciclopedia e non un forum in cui dibattere, gli articoli debbono essere redatti rispettando un punto di vista neutrale e debbono essere il pi possibile corretti per non divenire ingannevoli. Inoltre deve essere composto da voci il pi possibile esplicativa ma, contemporaneamente, sintetiche (un tipico articolo di Wikipedia composto da un paio di pagine) e senza includervi documenti che potranno essere depositati nel repository e poi collegati. Un assunto importante, nel suo impiego per fini aziendali, che sia meglio avere rapidamente una voce molto breve con rimandi a chi conosce di pi sullargomento piuttosto che una voce completa ma in tempi molto lunghi (quando avr tempo la scriver). Inoltre il problema della certificazione dei contenuti che spesso assilla chi si occupa di repository, pur da non sottovalutare, pu essere risolto con un meccanismo di rating che consenta a chi utilizza un certo articolo di segnalare quanto stato utile. Ricordiamo che la filosofia del wiki prevede che chi trovi delle imprecisioni o delle lacune sia invogliato a correggerle immediatamente.

5.2.9 Repository
Il repository linfrastruttura deputata a contenere gli artefatti nei quali depositata la conoscenza esplicita e formalizzata. Lestensione di un repository pu andare dal semplice file system allinterno del quale sono raccolti documenti in formato libero, successivamente indicizzati da un motore di ricerca, per arrivare ai sofisticati e complessi sistemi di document & content management, fino ad architetture federate che rendano disponibili in un unico ambiente tutte le fonti informative aziendali.

personaggio, per opera, per corrente di pensiero, etc. In azienda debbono essere scelti criteri diversi ed orientati al loro utilizzo pratico, soprattutto per le mappe della conoscenza.

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In questa sede desideriamo analizzare una porzione ristretta del concetto di repository limitandoci ai sistemi di conservazione dei documenti testuali ed alle caratteristiche qualificanti in ambito Knowledge Management. Innanzitutto necessario che nel repository venga incorporata la massima quantit possibile di meta-conoscenza relativa ai materiali che ospita. Non sufficiente infatti che contenga i documenti ma deve integrarsi profondamente con la mappa della conoscenza. Per ogni documento, o meglio unit di conoscenza (knowledge unit KU), deve conservare la storia delle versioni e dei relativi redattori, il numero di accessi in visualizzazione, le persone che lo hanno consultato, le relazioni tra chi ha consultato ed i progetti su cui ha lavorato, le relazioni del tipo chi ha letto questo ha letto anche e tutte quelle relazioni rintracciabili tra la singola KU e gli impieghi che ne sono stati fatti. In secondo luogo il repository deve essere basato su di una tassonomia estremamente flessibile e suscettibile di evoluzione costante. La definizione di una tassonomia inizialmente esaustiva normalmente molto onerosa, specialmente per domini applicativi assai complessi. Una tassonomia in grado di estendersi con il contributo degli utilizzatori (social tagging) quindi da preferirsi. In terzo luogo il repository deve consentire laggiunta di informazioni da parte degli utilizzatori: rating assegnati dai lettori circa lutilit di ciascuna KU, commenti, social tagging e bookmarking, possibilit di aggiungere relazioni tra KU, etc. In quarto luogo dovrebbe essere possibile stabilire una stretta relazione tra i processi aziendali e la tassonomia del repository perch, come si visto, la maggior parte delle ricerche di conoscenza partono da una situazione di breakdown, di rottura delle convenzioni, che si verificata allinterno di un processo aziendale e, di conseguenza, molte delle ricerche partiranno avendo come elemento dentrata uno specifico processo. Infine il repository deve essere sottoposto ad indicizzazione da parte di un motore di ricerca free text (es: Google), sia perch gli utilizzatori sono ormai abituati a questo tipo di ricerche sia perch la ricerca free text spesso costituisce lestrema ratio una volta fallito
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luso delle tassonomia, o, in alternativa, il primo tentativo di scrematura se non si conosce la strada con cui arrivarci.

5.2.10 Sondaggi
Il sondaggio (poll) lo strumento con cui rapidamente ottenere indicazioni di massima dalla platea aziendale. Normalmente il sondaggio costituito da una domanda a risposte multiple a cui si risponde con un semplice click sulla risposta prescelta. Viene tenuto aperto per un periodo di tempo limitato (1 o 2 giorni al massimo) e consente a chiunque voti di conoscere immediatamente il risultato fino a quel momento. Il sondaggio deve garantire lanonimato e deve registrare lIP da cui proviene la risposta esclusivamente per eliminare i voti multipli. Il sondaggio uno degli strumenti pi utilizzati allinterno delle comunit virtuali perch , pur avendo unattendibilit non elevata, consente di avere costantemente il polso del clima, delle preferenze e degli orientamenti delle persone che appartengono alla comunit. Inoltre la possibilit di dire la propria uno dei pi potenti ed apprezzati strumenti di feedback. Il sondaggio non deve essere utilizzato per sottoporre alternative secche su decisioni contingenti ma piuttosto per evidenziare orientamenti di fondo e quantit di partecipazione potenziale perch sono pochi coloro che resistono alla tentazione di dire la loro. Lutilizzo del sondaggio pu anche essere frequenza ma lanalisi delle risposte bene che avvenga sul medio/lungo periodo per misurare gradimenti, cogliere trend e identificare situazioni di disagio, piuttosto che per prendere decisioni operative.

5.2.11 Social bookmarking


Il social bookmarking la possibilit di segnalare linteresse personale verso una certa generica risorsa web (un blog, una pagina, un post, un documento, un podcast, etc.) o la sua utilit ai fini della soluzione di un certo problema, contrassegnandola con un segnalibro che diventa visibile dallintera comunit. Oltre a contrassegnarla anche
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possibile aggiungere metadati (tagging) come nuove classificazioni rispetto ad una tassonomia privata, commenti ed altro. Il social bookmarking consente di aggiungere meta-conoscenza alle risorse interne e consente di identificare serbatoi di informazioni esterni allazienda ma reputati utili. La difficolt nellutilizzare il social bookmarking a fini di Knowledge Management risiede nel fatto che troppo spesso le classificazioni delle risorse da parte dei singoli soggetti sono assolutamente soggettive.

5.2.12 Social networking


Il social networking la possibilit di dichiarare le proprie relazioni con altre persone, sia per motivi professionali che per motivi personali, al fine di poter collegare le rispettive reti di relazione personale ed estendere la possibilit di interazione sociale. La dichiarazione di relazione avviene invitando indicando lindirizzo email della persona che si conosce (per certificare che la si conosce direttamente) ed invitandola a far parte del proprio network sociale con un breve messaggio di spiegazione. Se la persona accetta il sistema chieder alcune informazioni anagrafiche per poterla profilare e la collegher al nostro network a livello 1 (conoscenza diretta). I conoscenti delle due persone collegate diventeranno tra loro collegati a livello 2 (conoscenza mediata da una persona comune) e cos via in modo ricorsivo. Il social networking importante a livello di Knowledge Management principalmente per due motivi: (1) difficile opporre un rifiuto allo scambio di informazioni e conoscenza se il richiedente un nostro conoscente personale o se ci presentato da questultimo e (2) poich dimostrato che attraverso sei livelli di conoscenza possibile connettere due qualsiasi persone collocate nellintera rete planetaria, ragionevole supporre che attraverso uno o due livelli di conoscenza sia possibile connettere due qualsiasi persone allinterno di unazienda di medie dimensioni; di conseguenza attraverso la consultazione di un social network possibile ottenere un contatto con presentazione verso quasi qualsiasi persona in azienda.

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5.2.13 Sistemi peer-to-peer


La logica peer-to-peer prevede che sia possibile instaurare uno scambio di conoscenza diretto tra due soggetti attraverso lintermediazione di un broker centrale che conosce semplicemente la disponibilit di documenti allinterno dei PC dei due soggetti. Le architetture peer-to-peer, inizialmente nate per condividere musica e film in maniera semiclandestina, sono entrate nel campo del Knowledge Management quando se ne compresa la flessibilit e lorientamento a crescere dal basso. In una logica peer-to-peer i singoli artefatti sono in possesso delle singole persone (che ne hanno cura e sono anche in grado di contestualizzarli) allinterno dei loro PC. Ai soggetti viene richiesto di dichiararne la disponibilit ad un sistema centrale, integrando questa informazione con alcune caratteristiche degli artefatti (metadati). Il sistema centrale funge semplicemente da broker e quando deve soddisfare una richiesta cattura il documento residente sul PC dellofferente e lo rende disponibile al richiedente corredato del contenuto informativo supplementare. In questa architettura i nodi del network svolgono al contempo il doppio ruolo di client e server. Una delle caratteristiche pi rilevanti delle architetture peer-to-peer la capacit di fornire un prezioso contributo nei processi di mappatura dell'informazione quando questa sia estremamente parcellizzata. Infatti, in unarchitettura peer-to-peer, i soggetti dichiarano le proprie conoscenze attraverso la mediazione offerta dai documenti interessanti contenuti nei loro PC.

5.2.14 Feed RSS


I feed RSS (RDF Site Summary o anche Really Simple Syndication) sono un meccanismo attraverso il quale possibile chiedere ad un applicativo di intercettare le variazioni presenti allinterno di fonti informative (es: blog, forum, wiki, siti, etc.) e di comunicarle tutte insieme allinterno di un unico ambiente.

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Genericamente parlando RSS uno dei pi popolari formati per la distribuzione di contenuti web basato su XML, da cui ha ereditato la semplicit, l'estensibilit e la flessibilit. Attraverso i feed RSS possibile trasformare canali di comunicazione fortemente asincroni in quasi-sincroni, venendo avvisati immediatamente della presenza di novit. Cos come il motore di ricerca costituisce linterfaccia unificata verso il mondo dei serbatoi di conoscenza, il feed reader pu costituire linterfaccia unificata verso i sistemi di interazione sociale. I feed RSS costituiscono il naturale complemento di tutti questi sistemi di interazione che richiederebbero di essere visitati a frequenza prestabilita per verificare la presenza di novit.

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6 Che fare
6.1 Prassi-teoria-prassi e Trial-and-error

Come si pu evincere da quanto sin qui detto il Knowledge Management tema assai complesso, delicato e difficilmente circoscrivibile con precisione. Di conseguenza nostra opinione, soprattutto alla luce dei molti (troppi?) fallimenti delle esperienze di Knowledge Management, che questo tipo di iniziative vedano un percorso improntato alla politica dei piccoli ma risoluti passi. Piccoli perch per ciascuna iniziativa ne deve essere verificata sul campo laccettazione19 e leffettiva utilit. Risoluti perch la scelta di andare verso il Knowledge Management, se ha da prendersi, deve essere di tipo strategico e non tattico e deve essere sostenuta da un disegno complessivo di lungo periodo. Le eventuali iniziative abortite non debbono infatti costituire un doloroso accadimento da dimenticare ma unutile insegnamento da cui trarre nuove indicazioni. Alla politica dei piccoli passi occorre affiancare un impianto metodologico che a nostro avviso deve fondarsi su due assunti : 1. unimpostazione concettuale basata sul paradigma prassi-teoria-prassi 2. unimpostazione metodologica basata sul paradigma trial-and-error Prassi-teoria-prassi. Dal punto di vista pratico risulta difficile ipotizzare un percorso di avvicinamento al Knowledge Management asettico e potenzialmente valido per qualsiasi organizzazione. Molti testi di Knowledge Management, provenienti quasi esclusivamente dal mondo anglosassone, suggeriscono articolati approcci, complesse metodologie e sofisticati sistemi di misurazione. In questa sede si suggerisce invece ladozione di un approccio morbido e graduale basato sul paradigma prassi-teoria-prassi che consenta di attivare iniziative di Knowledge Management non in modalit off/on ma piuttosto con

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In the knowledge society there are no conscripts, only volunteers. (Peter Drucker) (Nella societ della conoscenza non ci sono coscritti ma solo volontari)

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un processo di crescita lineare intersecato da alcune discontinuit. Lapproccio prassiteoria-prassi non esclude, come vedremo, una riflessione iniziale o lesistenza di un disegno di riferimento, ma privilegia decisamente laspetto sperimentale. In estrema sintesi si pu dire che questo approccio afferma che la corretta sequenza per lapprendimento debba passare attraverso unesperienza concreta, una successiva teorizzazione su questesperienza ed una nuova esperienza concreta illuminata dalla precedente teorizzazione. Trial-and-error. A causa del fatto che il Knowledge Management , per sua natura, profondamente innestato nella cultura e nelle prassi aziendali pressoch impossibile disegnarlo a tavolino e la sua definizione deve quindi essere perseguita attraverso un approccio trial-and-error. Come noto questo approccio particolarmente vantaggioso quando scarsamente noto il dominio nel quale si agisce. Lapproccio trial-and-error possiede infatti alcune caratteristiche che lo rendono particolarmente efficace per limpiego nel disegnare uniniziativa di Knowledge Management: orientato alla soluzione: non si chiede perch una soluzione funziona ma pi pragmaticamente si accontenta di sapere che essa una soluzione; concentrato sul dominio: non tenta di generalizzare una soluzione verso altri problemi; non-ottimo (e quindi pi economico): mira a raggiungere una soluzione, non tutte le soluzioni e neppure la soluzione migliore; richiede poca conoscenza iniziale: pu iniziare ad operare anche quando si ha poca o nessuna conoscenza del dominio nel quale sar impiegato.

6.2

Alcuni piccoli passi

Alla luce degli orientamenti presentati pocanzi sono state formulate alcune indicazioni concrete per lazienda che voglia muovere i primi passi verso il Knowledge Management, non necessariamente per arrivare in fondo ma, talvolta, pi semplicemente per capire meglio se e come la conoscenza costituisca effettivamente un patrimonio aziendale da diffondere e valorizzare.
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Le esperienze suggerite non hanno natura prototipale ma sono pienamente operative, anche se su scala ridotta, e costituiranno la necessaria illuminazione con la quale tracciare le eventuali successive linee di evoluzione.

6.2.1 Costituzione di un gruppo KM


Un prerequisito indispensabile per condurre esperienze di Knowledge Management lesistenza di un gruppo di lavoro esclusivamente dedicato a questo compito. Senza di esso non sarebbe possibile ottenere quellunit dintenti e quel serbatoio di esperienze che, anche in caso di insuccesso o di decisione di non proseguire, costituisca quel minimo di formalizzazione e di riflessione sullaccaduto. Meglio ancora, in caso di successo, il gruppo KM costituir il nucleo attorno al quale costruire il nucleo competente deputato a indirizzare i passi successivi. Il gruppo pu essere inizialmente esiguo (3/4 persone) ma deve esprimere competenze approfondite relative allazienda ed ai suoi processi, conoscenza dei temi legati al Knowledge Management, preferibilmente derivante da una formazione di natura umanistica, e conoscenza approfondita dei principali strumenti utilizzabili per la conservazione e condivisione della conoscenza e per il social networking (repository, newsgroup, mailing list, blog, forum, etc.). Semplificando drasticamente richiesta la presenza di un conoscitore dellazienda, di un filosofo della conoscenza o del linguaggio e di un tecnologo esperto di ambienti open source. Il gruppo KM andrebbe costituito prima di prendere decisioni relative allattivazione o meno di sistemi di Knowledge Management perch la sua prima attivit sar di tipo esplorativo. Muovendosi a partire da un quadro di riferimento20 il gruppo KM dovr circoscrivere con una certa precisione la tipologia di conoscenza reputata necessaria, dovr verificare lo

20 Questo stesso documento, opportunamente approfondito e contestualizzato nella specifica realt aziendale pu costituire un quadro di riferimento sufficiente.

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stato dellarte della situazione aziendale rispetto a questa tipologia, dovr tastare il polso al clima aziendale, dovr identificare qualche esperienza concreta (o lo loro assenza) in settori analoghi o limitrofi a quello aziendale e dovr predisporre una ipotesi generale di intervento con indicazioni economiche di massima. bene che questo gruppo sia inizialmente affiancato da un esperto di metodologie di Knowledge Management al fine di dotarsi delle competenze di partenza in maniera efficace e rapida.

6.2.2 Valutazione critica


Per quanto stato detto precedentemente la scelta di attivare un progetto di Knowledge Management di natura strategica ma la coscienza sullopportunit di intraprendere questa strada si forma allinterno di un processo. Allinizio, con scarse esperienze pratiche e con uninfrastruttura spesso circoscritta ad una intranet con funzione informativa, le aziende non sanno valutare la convenienza o lopportunit di un intervento verso il Knowledge Management. Lintervento esplorativo di cui al punto precedente sicuramente propedeutico ma, nella migliore delle ipotesi, una buona fotografia della situazione esistente e non in grado di rappresentare n le difficolt n soprattutto i benefici del Knowledge Management. Ciononostante una prima valutazione circa lopportunit di intraprendere iniziative in questa direzione richiesta, proprio sulla base delle risultanze dellesplorazione di cui si detto. La ricognizione infatti avr evidenziato, seppur sommariamente, la natura della conoscenza necessaria allazienda (procedurale, tacita, organizzativa, tecnica, etc.) , lo stato attuale della sua gestione e le carenze avvertite dalle persone che operano in azienda. Avr inoltre fornito alcune indicazioni di intervento ed i relativi oneri. Utilizzando queste risultanze, e soprattutto in contraddittorio con i membri del gruppo KM, la Direzione dovrebbe assumere un primo pronunciamento sullutilit e la praticabilit
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di alcune iniziali esperienze di Knowledge Management. La mancanza di questa decisione o il rinviarla allacquisizione dei risultati delle prime esperienze priverebbe il gruppo KM del commitment necessario per agire fattivamente. evidente che linizio di un processo verso il Knowledge Management sembra un gatto che si morde la coda: prima di avere il conforto di alcune esperienze positive non possibile orientare il commitment verso il Knowledge Management, ma le esperienze positive sono possibili solo in presenza di un elevato commitment. Un punto di equilibrio suggerito quello di usare la ricognizione iniziale solo in maniera negativa, ossia solo per decidere di non proseguire qualora le condizioni iniziali rilevate evidenzino troppi ostacoli o la gestione istituzionale della conoscenza non risulti vantaggiosa. Nel caso la ricognizione evidenzi la possibilit e lopportunit di proseguire dovrebbe essere manifestato allinterno dellazienda il necessario commitment accompagnato dalla necessaria sincerit ed onest. Per i progetti di Knowledge Management, a differenza di quasi tutti gli altri progetti, sono accettabili affermazioni come vogliamo farlo ma non sappiamo se ci riusciremo o se ci che faremo risulter utile. Infatti il Knowledge Management vero, proprio a causa della sua natura volontaria, deve essere costruito con processi diversi da quelli con cui vengono costruiti altri oggetti, ed in questi processi trovano posto non solo lindeterminatezza, la costante rivisitazione critica di ci che stato fatto e un grande spazio allincertezza, ma questi atteggiamenti costituiscono anzi un prerequisito basilare per il successo dellintervento stesso.

6.2.3 Attivazione dellinfrastruttura tecnologica


Come gi segnalato le iniziative di Knowledge Management vedono la tecnologia come fattore abilitante e non come elemento fondante. Fondamentale ladesione delle persone che detengono la conoscenza. Abilitante la possibilit di condividerla confortevolmente ed in equilibrio con le attivit quotidiane.

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La tecnologia deve quindi essere coerente con le linee guida complessive: in una prima fase deve necessariamente essere poco costosa, di rapida attivazione e duttile perch allinterno del processo trial-and-error deve essere possibile abbandonarla o ridefinirla molto rapidamente in risposta agli stimoli ed alle indicazioni che giungeranno dal campo. Suggeriamo quindi lattivazione di un Content Management System (CMS) basato su tecnologia open source (es: PostNuke, Drupal, Tiki, Plone, Magnolia, etc.) per dotarsi di uninfrastruttura assolutamente economica ma completa nelle funzioni base (forum, blog, directory, topic, wiki, poll, tracker, etc.) sulla quale condurre le sperimentazioni. meglio optare per un sistema veloce e semplice da utilizzare anche se parzialmente incompleto, eventualmente sostituibile in corsa, piuttosto che un sistema complesso e di difficoltosa attivazione. Inoltre bene che sia open source per avere la possibilit di destinare la massima parte delle risorse economiche alle attivit volte ai contenuti. In questa fase al gruppo KM si unir un sistemista specializzato in piattaforme dipartimentali che si former sulla specifica piattaforma di CMS prescelto. importante sottolineare che in questa fase debbono restare in secondo piano considerazioni relative alle prestazioni del sistema, alla sicurezza (al netto di quella minima), alla conformit architetturale e ad analoghi aspetti perch lo scopo fondamentale di questa infrastruttura duplice: (1) lanciare le diverse esperienze dalle quali trarre gli insegnamenti per le caratteristiche di cui sar dotata linfrastruttura a regime e (2) offrire uno spazio di confronto, condivisione e feedback di rapido e facile impiego. Una piccola annotazione a margine relativa ad un tema delicato: lanonimato. Una nota precedente ne ha gi fatto cenno e quindi manifesto il pensiero di chi scrive. In questa sede vorremmo pronunciarci a favore di un parziale anonimato anche per quanto riguarda laccesso allinfrastruttura di Knowledge Management. Se questo non contrasta radicalmente con le politiche di sicurezza dellazienda occorre consentite alle persone, se lo desiderano, di accedere allambiente di Knowledge Management attraverso un nickname (o un avatar), ossia con una identit coperta. Da un lato questo il meccanismo normalmente usato negli ambienti pubblici sul web, dallaltro un minimo di possibilit di
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celarsi dietro uno pseudonimo consente un pizzico di libert in pi nel pronunciarsi perch, soprattutto per quanto riguarda i manager intermedi, ci si pu spogliare del proprio ruolo sociale. In ogni caso suggeriamo di assumere un orientamento circa il problema dellanonimato solo a seguito di un approfondito confronto con il gruppo KM.

6.2.4 Attivazione del processo di comunicazione


Lattivazione e la diffusione del Knowledge Management debbono essere sostenute da un processo di comunicazione costante, a scadenze prefissate, concordato e sostenuto dalla Direzione, per informare lintera platea aziendale, con estrema sincerit e trasparenza (insuccessi inclusi), dello stato delle iniziative di Knowledge Management, a partire dal processo di scelta iniziale, fino ai resoconti delle singole attivit intraprese. importante che la comunicazione sia rivolta allintera platea aziendale, e quindi raggiunga anche le persone non direttamene coinvolte nelle esperienze di Knowledge Management, perch essa contribuisce a segnalare visibilmente il nuovo clima che le iniziative di Knowledge Management richiedono e stimolano. altrettanto importante che nella comunicazione sia sempre messa in conto la possibilit di non proseguire (o non estendere le esperienze fatte) perch le condizioni non lo consentono o perch risultato non compatibile con il contesto aziendale o perch presente un rapporto costi/benefici sbilanciato. Il Knowledge Management ha bisogno di crescere lentamente dal basso e con consapevolezza. Esso somiglia molto di pi ad una difficile ascensione montana verso la cima di un ottomila che ad un lancio con il paracadute: entrambe le imprese sono preparate meticolosamente e con impegno ma la prima prevede che si possa tornare indietro. In questa fase al gruppo KM si aggiunger un esperto in comunicazione con il quale impostare con estrema attenzione le modalit e soprattutto i contenuti con cui saranno lanciate le successive iniziative. importante infatti ricordare che le iniziative di Knowledge Management debbono sempre concretizzarsi sotto forma di proposta che

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viene fatta allaudience aziendale e, di conseguenze, tutta la comunicazione deve essere coerente a questa impostazione di fondo. Operativamente parlando bene che vi sia un roadshow iniziale presso tutti i settori aziendali, con la presenza della Direzione, durante il quale sia presentata lanalisi iniziale e vengano descritte le impostazioni di fondo che guideranno il processo di attivazione del Knowledge Management. Le comunicazioni successive potranno avere la forma di una newsletter distribuita attraverso la posta elettronica. Con frequenza annuale sar opportuno ripetere il roadshow per comunicare i risultati raggiunti, le difficolt incontrate e le prossime iniziative. Attraverso questa modalit si dovrebbe puntare a rendere il Knowledge Management un processo che entrer a far parte della vita quotidiana dellazienda e ne informer la cultura e non come unattivit tradizionale dotata di un inizio e di una fine.

6.2.5 Attivazione delle prime esperienze di Knowledge Management


Rispettando limpostazione per cui il Knowledge Management debba essere proposta che veda la libera ladesione dei soggetti interessati, suggeriamo di rendere disponibile linfrastruttura KM a tutta la platea aziendale, definendo un insieme assolutamente minimale (la ketiquette21) di regole di partecipazione, e lasciando ampi spazi allinterpretazione personale. Questo approccio consentir di ridurre al minimo le barriere dingresso nellagor22 del KM, di ottenere i primi contatti e feedback e di usarli per orientare le scelte immediatamente successive. Le prime esperienze che suggeriamo di attivare sono (in ordine di importanza): (1) mappatura della conoscenza, (2) newsletter, (3) blog di progetto, (4) sondaggi, (5) forum tematici, (6) repository e (7) wiki aziendale. La quantit di iniziative da attivare in parallelo dipende dalla forza con cui possibile presidiarle. di vitale importanza, soprattutto in

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Cos come la netiquette il galateo (etiquette) della rete (net), per assonanza la ketiquette il galateo del Knowledge Management

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Antony Bryant, Knowledge Management the Ethics of the Agora or the Mechanisms of the Market?, Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences - 2006

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fase iniziale, che tutte le iniziative attivate siano presidiate accuratamente pena il loro fallimento23 e, peggio ancora, pena la nascita di un sentimento di disillusione pericolosamente sottile e velenoso. Suggeriamo di aggregare al gruppo KM una persona aggiuntiva per ciascuna iniziativa lanciata con lincarico di seguirla in prima persona ed in maniera dedicata. Alcune di queste proposte potranno sembrare ingenue o banali ma, nellottica dei piccoli passi, ci sentiamo comunque in grado di difenderne la dignit, suggerendo di correggerle in corsa se risulteranno inadeguate. Per tutte le iniziative attivate informate lintera platea aziendale: la curiosit una delle pi potenti molle per stimolare il coinvolgimento. C per uniniziativa zero che darebbe il pi grande segnale di discontinuit ma richiede una notevole dose di coraggio/lungimiranza/incoscienza: aprire laccesso internet a tutti24. Ma questo un discorso che va oltre gli scopi di questo documento. MAPPATURA DELLA CONOSCENZA Con riferimento a quanto detto nel paragrafo 4 (Quanta/quale conoscenza) la mappatura della conoscenza deve essere rivolta sia verso la rilevazione dellesistenza di conoscenza, sia verso la scoperta delle aree di non-conoscenza. Per la rilevazione della conoscenza suggeriamo la costruzione di una mappa della conoscenza secondo due approcci : (1) compilazione dal basso e (2) costruzione dallalto.

Quando si parla di fallimento si intende che liniziativa naufragata abbastanza inspiegabilmente e senza fornire alcuna indicazione. Uniniziativa lanciata e che durante la sua vita viene ritirata perch inadatta non uniniziativa fallita ma semplicemente uno del passi del trial-and-error e nulla vieta che sia riproposta con forme diverse o in un contesto diverso.
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Se lo avete gi fatto siete sulla buona strada !

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La compilazione dal basso si ottiene estendendo la rubrica aziendale, integrando le informazioni sulle persone con un sottoinsieme di quelle suggerite nel paragrafo relativo agli strumenti e stimolandone la compilazione diretta da parte degli interessati: progetti seguiti in azienda relazioni interpersonali (principalmente in azienda mi interfaccio con) competenze tecniche competenze funzionali interessi professionali e personali homepage personale (a contenuto libero) La rubrica aziendale deve quindi divenire accessibile tramite un motore di ricerca free text. In un passo successivo saranno integrate le informazioni provenienti dagli altri strumenti che attiveranno la mappatura on-the-job : documentazione resa disponibile (cfr. peer-to-peer) partecipazione a forum e conversazioni documenti consultati nei repository bookmark accesi La costruzione dallalto pu avvenire a partire da unanalisi dei processi aziendali (se disponibile) e dallidentificazione, per ogni processo, degli opinion leader cio di quelle persone a cui i colleghi si rivolgono naturalmente, indipendentemente dal ruolo in organigramma. Ciascun opinion leader sar coinvolto nel network del KM, sar inserito nella mappa di conoscenza e sar intervistato per raccogliere sia le sue indicazioni che per mappare le fonti informative alle quali si rivolge. Per la scoperta della non-conoscenza il meccanismo pi semplice ci sembra quello di istituire un indirizzo email (km@azienda.it) al quale segnalare carenze di conoscenza o mancanza di interlocutori aziendali. Dovr essere chiarito che da questa segnalazione non ci si deve aspettare una risposta (anche se verr mandata) ma lattivazione di unindagine per capire cosa determina quella carenza e come colmarla. Le mail pi significative saranno pubblicate in un forum apposito attraverso il quale stimolare la discussione e raccogliere indicazioni.
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NEWSLETTER

Utilizzate la newsletter come meccanismo estremamente economico con cui comunicare rapidamente con la platea aziendale. bene che venga stilato un piano di comunicazione su base annuale, in dipendenza delle iniziative che saranno attivate, e venga mantenuta una periodicit costante. La newsletter deve servire essenzialmente alla creazione del clima e molto meno a fornire indicazioni operative. Deve adottare uno stile di comunicazione diretto, trasparente e fresco, deve essere concisa ma esaustiva e deve essere supervisionata da un esperto di comunicazione. Deve essere firmata anche dalla Direzione (previa approvazione dei contenuti) e, appena possibile, deve essere affiancata da un forum dedicato per la raccolta dei feedback. BLOG DI PROGETTO Utilizzate lo strumento blog per attivare alcuni blog di progetto su progetti non particolarmente critici ma dotati di un gruppo di lavoro ragionevolmente esteso. Un blog di progetto sostanzialmente un blog specializzato per conservare le comunicazioni di un gruppo di lavoro. Si pensi ad esempio alla condizione in cui il responsabile di progetto, quasi ad ogni comunicazione, si deve preoccupare della lista di persone a cui inviarla con la preoccupazione di aver sempre dimenticato qualcuno o di disturbare inutilmente qualcun altro. Invece di inviare una email dovrebbe pubblicare un post sul blog di progetto (lo sforzo lo stesso25, se non minore) ottenendo almeno tre vantaggi: (1) tutti e solo gli interessati leggeranno (informati dal loro feed reader), (2) rester automaticamente traccia di questa comunicazione nella documentazione di progetto pubblica (invece che solo nel mailer delle persone) e (3) gli eventuali documenti che

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Alcuni strumenti come Movable Type e TypePad consentono linvio di una mail allindirizzo del blog e si occupano di convertirla in post.

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normalmente sono allegati saranno invece forniti sotto forma di puntatore al repository di progetto, conservandone sempre e solo una copia aggiornata. Il blog di progetto costituirebbe quindi la bacheca elettronica del progetto verso la quale indirizzare tutte le comunicazioni rilevanti, sia formali che informali, e che normalmente vengono veicolate attraverso la posta elettronica. Sul blog di progetto debbono passare tutte le comunicazioni 1-a-molti mentre possibile escludere quelle 1-a-1. SONDAGGI Utilizzate i sondaggi per raccogliere rapidamente indicazioni fresche e sincere sullandamento di alcune esperienze, sulle aspettative, sul clima e su tutti gli aspetti per i quali avere un feedback estremamente importante. Usate i sondaggi costantemente ma con moderazione (max 1 o 2 la settimana), inseriti nella home page del Content Management (cfr. sopra) e costruiti con un massimo di 6/7 risposte, anche scomode. Affidatene la costruzione allesperto di comunicazione per confezionare risposte il pi possibile non sovrapposte per non diluirne il risultato. Un sondaggio ben riuscito dovrebbe comunque evidenziare una tendenza o almeno delle polarizzazioni e non spalmare il risultato su tutte le risposte rendendolo pressoch inutile. Pubblicate immediatamente i risultati (appena ottenuto il voto) e poi pubblicateli alla chiusura del sondaggio accompagnati da un commento interpretativo e dal perch stato fatto il sondaggio. Le persone sopportano (anzi talvolta apprezzano) essere sondaggiate ma non in maniera strumentale. Garantite lanonimato, sia attraverso un pronunciamento della Direzione su questo tema allinterno del processo di comunicazione, sia attraverso la distruzione del log dei voti alla presenza di un paio di testimoni esterni al gruppo KM (vanno benissimo due persone che passano in corridoio).

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FORUM TEMATICI Attivate 3 o 4 forum tematici, un paio di carattere generale (vita quotidiana e argomenti caldi) moderati direttamente dal gruppo KM ed un paio relativi a domini non particolarmente complessi ma di interesse trasversale, affidando ciascuno alla moderazione dellopinion leader che avete identificato durante la mappatura. Stabilite regole minime per la partecipazione e istruite i moderatori su come sollecitare la partecipazione degli iscritti (es. lancio di temi, presentazione, richiesta di feedback, etc.). e sul fatto che, almeno inizialmente, non venga filtrato nulla. Non lanciate temi come implicazioni del prossimo DPEF ma sollecitate la discussione su argomenti terra-terra tipo come compilare il modulo A32 per la richiesta di carta per fotocopiatrice. Dite ai moderatori che possono dedicare una quota del loro tempo ogni giorno alla gestione del forum e destinate una voce apposita per la consuntivazione di questo tempo. REPOSITORY Attivate un repository aziendale disponibile nel pi breve tempo possibile. Se avete un document management lo potete utilizzare altrimenti va benissimo quello disponibile nel Content Management o anche solo un server che funga da file server condiviso. Articolate il repository in due grandi aree : istituzionale e free: In quella istituzionale, organizzata secondo una tassonomia predefinita, troveranno posto i documenti sottoposti al vaglio degli eventuali filtri, in quella free ci saranno i contributi volontari per i quali lattendibilit data dallapprezzamento della comunit. In questultima area permettete la pubblicazione di qualsiasi contributo: non chiedete alle persone di essere quello che non sono. Ogni articolo, commento, segnalazione un regalo che vi viene fatto ed un epsilon di partecipazione che avente conquistato, non spegnetelo censurandolo. Il repository deve essere indicizzato tramite un motore di ricerca che funga da interfaccia con cui accedere ai contenuti. Pur non rientrando tra gli scopi di questo documento formulare suggerimenti verso specifiche piattaforme riteniamo di poter fare uneccezione
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suggerendo il search engine di Google. Da un lato si dimostrato il pi diffuso motore di ricerca su scala mondiale, dallaltro la modalit con cui la stragrande maggioranza delle persone ricercano informazioni nel web ed quindi estremamente familiare. Lazienda Google ne offre, ad un costo estremamente contenuto, una versione enterprise di rapida attivazione e che pu indirizzare la quantit di documenti che saranno resi disponibili durante le prime fasi. WIKI AZIENDALE Attivate un wiki per la compilazione di unenciclopedia aziendale. Predisponete uno scheletro costituito da argomenti principali e da una cospicua quantit di stub (abbozzi) rispetto ai quali lancerete le richieste di compilazione. Focalizzatevi per primi sugli argomenti segnalati via mail (cfr. Mappatura della conoscenza) e, ove possibile, affidate la compilazione a persone esterne al gruppo KM. Lobiettivo stimolare la crescita di reputazione di altre persone: pi soggetti trarranno gratificazione dalla partecipazione alle iniziative di Knowledge Management pi la rete di conoscenza si infittir. Accertatevi che il wiki sia usato per le voci che hanno significato, o ne acquistano uno particolare, a livello aziendale e non per voci di natura pubblica (che, al limite potranno essere inserite direttamente in wikipedia).

6.2.6 Prime istituzionalizzazioni


A seguito dei primi successi opportuno procedere alle prime istituzionalizzazioni, ossia al riconoscimento su scala aziendale che esistono delle strutture deputate a facilitare la condivisione della conoscenza. La prima di queste strutture dovrebbe essere quella dei focal point (o esperti di dominio). Un focal point una persona che, soprattutto alla luce delladesione alle esperienze di Knowledge Management, ha mostrato non solo di possedere conoscenza circa un certo
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dominio (ottenendo un riconoscimento da parte delle comunit a cui ha partecipato) ma ha anche evidenziato la predisposizione e le capacit per condividere questa conoscenza. Una buona definizione di focal point potrebbe essere: gente capace di estrarre conoscenza da coloro che la possiedono, registrarla in un formato che ognuno possa usare, e periodicamente aggiornare ed editare questa conoscenza. Queste abilit non sono insegnate da nessuna parte, ma l'approssimazione pi vicina sembra essere quella delle scuole di giornalismo. opportuno che lazienda riconosca questi focal point restando allinterno del contesto del Knowledge Management (e quindi senza necessit di interessare lorganigramma). Alla persona che costituisce un focal point verr istituzionalmente riconosciuta la possibilit di dedicare una quota significativa del suo tempo lavorativo (circa il 20%, opportunamente consuntivate su una distinta voce) per gestire le interazioni provenienti dal dominio su cui ha competenza e per formalizzare la conoscenza che ricava da queste interazioni. Le persone focal point saranno associato al gruppo KM perch attraverso lanalisi delle modalit con cui si relaziona con la sua audience e delle tipologie di interazioni che gestisce sar possibile definire i nuovi interventi di Knowledge Management. Linsieme complessivo dei focal point aziendali bene sia circoscritto ad alcune decine di persone al massimo, pena leccessiva dispersione dei punti di riferimento e la loro pratica inutilizzabilit.

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7 Conclusioni
La conoscenza conversazione.26 Condividere la conoscenza non prescritto dal medico. Le aziende floride ritengono di poter tranquillamente fare a meno del Knowledge Management (le cose vanno bene lo stesso!). Le aziende in difficolt non hanno pi le risorse per avviare il Knowledge Management (formazione e manutenzione sono i primi tagli). Per avviare unesperienza di valorizzazione e condivisione della conoscenza probabilmente necessario chiamarsi Adriano Olivetti. Una collega che ha letto in anteprima questo documento mi ha detto che qui contenuto il de profundis del Knowledge Management: nessuna azienda che lei conosca sarebbe disponibile a mettersi in discussione al livello che il Knowledge Management richiede, ma anche vero che talora il pessimismo della ragione pu essere accompagnato dallottimismo della volont. Lazienda che vorr approcciare il Knowledge Management non commetta lerrore di confidare nella soluzione globale nel silver bullet , nella tecnostruttura in grado di spianare tutte le difficolt. Si metta piuttosto in cammino, un passo alla volta, con umilt e capacit dascolto, con attenzione reale verso le persone che vi lavorano e con un percorso veramente trial-and-error dove ogni singola iniziativa lanciata andr seguita molto da vicino, corretta con impercettibili variazioni in costante confronto con coloro a cui indirizzata, abbandonata con trasparenza quando risulta inadatta o precoce, perseguita con determinazione quando mostra di germogliare. Solo una somma di piccole iniziative raggiunger la massa critica per attivare la reazione nucleare che porta ad un effettivo ambiente di condivisione delle conoscenza.

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Parafrasando la tesi numero 1 del Cluetrain Manifesto che recita I mercati sono conversazioni. www.cluetrain.com (trad.it. http://www.mestierediscrivere.com/testi/cluetrain.htm) - Vedere anche F. Levine, C. Locke, D. Searls, D. Weinberger, Cluetrain Manifesto, Fazi Editore, Roma 2001 52/52