UNIVERSIDAD ESAN

PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIN EN DIRECCIN AVANZADA DE PROYECTOS PERODO ACADMICO ASIGNATURA PROFESOR : : : Primer Mdulo Acadmico I Ciclo Alineamiento de los Proyectos con la Estrategia Empresarial Genaro Matute Ensayo Crtico: Anlisis de la lectura: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO TOTAL

TEMAS DESARROLLADOS :

Cules

son los principales elementos a tomar en consideracin en un modelo de alineamiento de proyectos con la estrategia empresarial? ALUMNO : Palmiro Zambrano Prieto

El presente trabajo se ha realizado cindose a los reglamentos de la Universidad ESAN.

FECHA: 25/01/2008

Palmiro Zambrano Prieto

ENSAYO CRTICO: Alineamiento estratgico total

INTRODUCCIN El presente documento contiene el anlisis de los siguientes temas:

a) Anlisis del Captulo diez Alineamiento Estratgico Total, tomado de KAPLAN

Robert y NORTON David en ALIGNMENT: Incrementando los resultados mediante el lineamiento estratgico en toda la organizacin. ED. Gestion 2000.com; Barcelona, Espaa 2005.. El anlisis se ha basado en desarrollar los conceptos planteados por los autores, y sobre los cuales se trata de presentar aquellos puntos en los cuales existe coincidencia de opinin, as como exponer y sustentar aspectos o planteamientos diferentes, a criterio del autor del ensayo, sobre la base de su experiencia.1 b) Respuesta a la Pregunta: Cules son los principales elementos a tomar en consideracin en un modelo de alineamiento de proyectos con la estrategia empresarial? Tome como ejemplo a la Universidad ESAN y elabore su modelo de alineamiento.

DESARROLLO

I.

Anlisis del Captulo diez Alineamiento Estratgico Total, tomado de KAPLAN Robert y NORTON David

1. Alineamiento de la organizacin Sobre este aspecto, Kaplan y Norton indican que el alineamiento organizativo explora la manera en que las diversas partes que conforman un organizacin sincronizan sus actividades para crear integracin y sinergias. Segn los autores, el Alineamiento de la organizacin consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratgicas compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada uno de ellos, mejorando as resultados financieros, de servicio al cliente, de satisfaccin de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos al mercado, as como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para los accionistas. La Administracin del Banco de Comercio, cuando desarrollo el plan estratgico para los aos 2008-2010, desarrollo un ejercicio mental similar a lo que plantean los autores. Por ejemplo, en la visin de la Gerencia General, para conquistar ms clientes se requiere construir una marca y posicionarla, el Banco ha optado por diferenciar su mensaje al mercado siendo el nico banco que ofrece proveer progreso a las familias de sus clientes, diferencindose del resto de bancos que se dirige a sus clientes como individuos. Se ha escogido esta identidad en el entendimiento que el fin supremo de cualquier individuo es la familia. En esa correlacin de pensamiento, y asociando con las unidades de negocios de la institucin, se definen que los clientes del banco son los miembros de las FFAA y la PNP a cuyas familias el Banco se dirige, y en el caso de las empresas con las que trabaja el Banco, la mayora de ellas, medianas y Pymes, son empresas familiares.

EL autor del ensayo es Funcionario del Banco de Comercio.

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Bajo este concepto, en enfoque del Banco de la Familia funciona como un paraguas que permite aglutinar las estrategias de negocios de las diversas unidades especializadas de negocios del Banco (Banca Personal, Banca FFAA/PNP, Banca Empresas, Banca Pymes), desarrollando el alineamiento de la organizacin a fin de generar sinergias y valor a la institucin. En la figura siguiente se grafica el enfoque del Banco de la Familia, y su interrelacin con las diversas unidades de negocios del Banco, as como la desagregacin de los componentes de la familia, como segmentos de atencin en los negocios.

F C E L F M IA O O N A A IL

Bn P a ca erso a nl

Mi ie M

2. Alineamiento del Capital Humano En la bsqueda de variables organizacionales que permitan marcar una diferencia, los expertos han concluido que a travs del capital humano una empresa puede agregar valor a sus operaciones. La idea que las personas constituyen el principal activo intangible para las organizaciones productivas, es un concepto que trasciende la opinin de los expertos acadmicos para hacerse parte del discurso de los propios empresarios, administradores, profesionales y tcnicos de los ms diversos mbitos

E m E C o C

Pd a re a en m yo d lto proceso En ese entender de ideas, el Banco de Comerciou su a r de anlisis estratgico, ha

considerado entre sus principales grupos de inters, que la relacin con sus empleados constituye un elemento clave para el desarrollo de la empresa, es por esto que desea valorar y retribuir el conocimiento e ideas de sus miembros mediante un modelo integrado que fomente un servicio superior al de su competencia, una mejora continua de sus procesos a travs del desarrollo profesional y personal de su gente, el trabajo en equipo, un clima laboral excelente y el orgullo de sus empleados por los logros obtenidos. Del mismo modo, en el anlisis FD-OA, se cosiera como una fortaleza, a Trabajadores orgullosos, y se indica que dada la excelente perfomance del banco, y los buenos resultados financieros logrados durante P de io is ta e s io ta los aos 2004, 2005, 2006 y 2007, conjuntamente con una poltica n motivacin y desarrollo P se sienteis n n C ivil iv humano del Banco e s n cada vez ms il de actividades en pro del personal, el grupo C C PP P P M CM identificado con la organizacin, y orgulloso de la misma, siendo pieza fundamental para brindar el servicio superior, pilar de la estrategia comercial de dicha organizacin. Sin embargo, la Administracin es conciente que capital humano deber serE d n gestionadotes stu ia n stu permanentemente, como parte del alineamiento a la estrategia empresarial, por lo E en ia tes que dla perspectiva del aprendizaje, se considera el Objetivo Estratgico: Capacitacin y Desarrollo de las Competencia, en esta lnea, las metas del Banco son mejorar las competencias y habilidades de los empleados mediante la capacitacin del personal, contar con polticas de retencin del personal clave y tener personal adecuadamente compensado y premiado por sus contribuciones extraordinarias al xito de la empresa.

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Pero que se busca con este objetivo?, bsicamente incrementar la productividad y calidad del trabajo, mejorando el conocimiento del puesto para lograr los resultados esperados. Esto se lograr a travs de contacto y alianzas con instituciones educativas de prestigio especializadas en las asignaturas contempladas en la malla curricular, mediante convenios con instituciones que brinde posibilidad de realizar estudios a distancia, servicios de e-lerning, para crear cursos en la intranet del Banco, e incentivar al personal para que inicie o contine sus estudios con los convenios que mantendr el banco Con instituciones educativas. Como complemento al objetivo de capitacin y mejora de las competencias, el Banco es conciente que el factor remunerativo juega un papel importante y fundamental en el compromiso del personal con la organizacin. Para reforzar el alineamiento, ha generado una iniciativa estrategia que incentive el esfuerzo comercial y operativo bajo el esquema de remuneracin variable por resultados. En un primer momento, las reas comerciales en funcin al cumplimiento de sus metas o presupuestos de ventas, se harn acreedor a bonos de reconocimiento. Este concepto, paulatinamente se har extensivo a las reas de soporte o apoyo, bajo parmetros de productividad operacional. 3. Alineamiento del los sistemas de planificacin y control Segn Kaplan y Norton, existe alineamiento de los sistemas de planificacin y control cuando los sistemas de gestin destinados a la planificacin, las operaciones y el control estn directamente relacionados, es decir, unidos o conectados con la estrategia. Un concepto nuevo que se introdujo en el proceso de planeacin del Banco de Comercio, para el periodo 2008-2010, se refiere a que en una compaa la creacin de valor debe ser medida por indicadores que reflejen el mayor valor a sus Stakeholders. En ese sentido, la misin principal del Banco es la creacin de valor para todos sus Grupos de Inters. Se requiere tres perspectivas fundamentalmente diferentes, pero complementarias: la administracin estratgica, la administracin del riesgo y la administracin operativa. Se crea valor a travs de avanzar bien por los caminos escogidos. Bajo este esquema, los niveles de administracin, para crear valor, son estratgicos y operativos. La Administracin Estratgica es el enfoque en las decisiones para escoger un buen camino; y la Administracin Operativa, es el enfoque en los resultados para avanzar bien en el camino escogido. En las figuras siguientes se muestra el esquema de creacin de valor en funcin a los grupos de inters, y la manera como interacta la administracin estratgica con la administracin operativa:
La misin principal del Banco es la creacin de valor para todo Grupos de s sus I nteres. Se requiere tres perspectivas fundamentalmente diferen pero tes, complementarias .

Grupos de Inters
Accionistas Empleados Clientes Proveedores

A d m inistr a cin t gica E stra

M a rc o g e n e ra l Id e n t id a d y Va lo re s
Valor en Riesgo

A d m inistra c i n ra tiva O pe

Administr acindel Riesgo Estratgico Valor Pot encial

1. G en era

Administracin Estratgica
n c i nta e gia me tr at s p le Im la E de

Ad m in is Rie sg o tr ac i n d Op e era tiv o l

Retorno Total a los Grupos de Interes

Administracin del Riesgo

F In fo rm a c i n u n d a m e n to s e s tra tg ica o per a tiv o A c c in R e su ltad os

D ec is in

P la n

2. Ejecutar Administracin Operativa

Valor Entregado

En una compaa la creacin de valor debe ser medida por indicadores que reflejen el mayor valor a sus Stakeholders

eg rot 3. P

er

E s c e n a rio s a lte rn o s C o nt ro l d e re s u lta do s

E nfo q ue en la scisioes de n pa r a esco g er b uen ca m in o un

E nfo qu e en lo s re su lta dos pa ra a va n za r b ie n e n el ca m ino esc o gid o

Palmiro Zambrano Prieto

Las habilidades requeridas para la administracin operativa efectiva usualmente son contraproducentes en la administracin estratgica; el siguiente diagrama muestra las diferencias:
Administracin Estratgica Administracin Operativa Presta atencin al detalle y al seguimiento

Enfocada en las cuestiones importantes Considera horizontes de largo plazo Considera la incertidumbre Escoge entre alternativas significativamente diferentes

Est interesada por el desempeo a corto plazo

Ignora la incertidumbre Evita nuevas alternativas Empecemos y!

No se puede crear valor sin una ejecucin operativa efectiva. Pero, la combinacin de una buena direccin estratgica con excelencia operativa asegura la creacin de valor en forma continua. Es importante tener en cuenta los dos niveles de la planificacin y el control, en el contexto de la administracin estratgica y la operativa. En el grafico siguiente se muestra como luego del proceso de planificacin estratgica, la decisin estratgica conlleva a la definicin de los objetivos de la organizacin, que en la caso del Banco de Comercio, significaron 11 objetivos institucionales.
Los niveles de administracin para crear valor son estratgicos y operativos. Objetivos Estratgicos Administracin Estratgica
Marco general Marco general Identidad Identidad y y Valores Valores Informacin Fundamentos Informacin Fundamentos estratgica
Decisin
Fortalecimiento patrimonial Diversificacin y crecimiento de ingresos Administrar el gasto cualitativamente Desarrollar una presencia nacional (Marca y red) Adquirir y fidelizar clientes Mejora continua de los procesos Servicio superior orientado a la familia

Escenarios alternos Escenarios alternos

Desarrollar Portafolio de productos y servicios con atributos diferenciadores Liderazgo efectivo Desarrollar una cultura organizacional Capacitacin y desarrollo de competencias

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa

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II.

Respuesta a la pregunta: Cules son los principales elementos a tomar en consideracin en un modelo de alineamiento de proyectos con la estrategia empresarial? Tome como ejemplo a la Universidad ESAN y elabore su modelo de alineamiento.
Muchas organizaciones, que an siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, Visin y valores compartidos. Esas organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo diseado para medir el xito y manejar sus parmetros esenciales a la vez que buscan la transformacin del personal en un equipo que demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores esenciales. Cuando las personas trabajan con un propsito comn y lneas integradas de accin, estn alineadas. Cuando trabajan con propsitos encontrados, no lo estn. Trabajar sin alineacin es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se vuelve un desafo real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineacin quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma direccin. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte. Una frmula recomendada para alinear los proyectos a la estrategia empresarial consiste de 3 pasos: 1 involucrar al personal en la creacin de un propsito y una Visin comunes. 2 Desarrollar estrategias para comunicar la Visin y 3 Alinear la organizacin. En el caso de ESAN su MISION y VISION comprenden: Misin: Formar lderes y profesionales competitivos, ntegros, con sentido crtico y
visin internacional, mediante el fortalecimiento de sus competencias, conocimientos y valores.

Visin: La Universidad ESAN est orientada a ser una institucin lder en Amrica
Latina, reconocida internacionalmente por su carcter innovador y por reunir a los ms destacados estudiantes, profesores, investigadores y ex alumnos, quienes a travs de su gestin dirigen las acciones y los cambios que nuestras organizaciones y la sociedad necesitan para crear un mbito de bienestar, equidad y paz.

Por otro lado, la carta de presentacin del Lder (Rector) indica que ESAN se ha mantenido a la vanguardia en el campo de la educacin gerencial y hoy puede mostrar numerosos logros, entre los cuales se puede destacar el haber sido la primera en obtener acreditacin internacional y ser reconocida en ranking internacionales como la de mayor prestigio en el pas. A lo largo de una trayectoria de ms de cuarenta aos, la oferta educativa se ha diversificado tanto en materias y contenidos como en cobertura geogrfica, conscientes de la necesidad de impulsar la descentralizacin de la educacin en el Per. Prximamente, se emprender la educacin de pre-grado. Bajo este contexto, el equipo directivo de ESAN debe desarrollar su estrategia, desplegando la visin, hacerla compartida con todo el personal. Este proceso se inicia definiendo los lineamiento estratgicos que deben marcar y orientar el esfuerzo de la organizacin, y que han sido definidos de la siguiente forma:

Excelencia acadmica. aplicacin de estndares de admisin de nivel internacional, con el fin de atraer a los mejores estudiantes; la calidad de sus profesores, quienes han optado los grados acadmicos ms altos; el uso de metodologas y recursos de enseanza que aseguran los niveles de aprendizaje definidos para cada programa; la permanente actualizacin de los cursos; y la participacin de los alumnos en el proceso educativo.

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Insercin internacional. Pionera en materia de convenios acadmicos, la Universidad ESAN ha promovido el intercambio de profesores y alumnos con prestigiosas universidades de Amrica, Europa y otros continentes durante ms de 40 aos. Investigacin y proyeccin social. El cuerpo acadmico de la Universidad ESAN dedica esfuerzos significativos a la investigacin, tanto para enriquecer su trabajo docente como para contribuir a atender las necesidades del pas. Sus estudios estn dirigidos a impulsar la mejora de los sectores con mayores carencias, as como a promover el crecimiento de otros que ofrecen mayores oportunidades de desarrollo econmico y social. Red de ex alumnos. El valor de una institucin acadmica se mide por la contribucin de sus ex alumnos. De la Universidad ESAN han egresado muchos de los ms importantes lderes de empresas privadas y organismos pblicos, quienes constituyen una elite profesional muy reconocida.

En el cado de ESAN, la cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que estn estructurados para brindar una propuesta de valor a los alumnos y la sociedad, y generar liderazgo valor acadmico. Cuando una universidad compite en el sector educativo, realiza un sin nmero de actividades interconectadas para crear valor, tales como operar un staff de catedrticos o acadmicos, estructurar curriculas, o desarrollar los programas educativos. La cadena de valor es un marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan los diferentes componentes de los procesos principales y los de apoyo. En el diagrama siguiente se aprecia lo que podra se la Cadena de Valor de ESAN

CADENA DE VALOR DE ESAN

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La metodologa pasa por generar un modelo de Universidad que responda a la Visin y Misin, para lo cual el grafico siguiente explica el proceso:

Proceso
Como parte del anlisis estratgico, a fin de alinear el proyecto educativo de ESAN, es importante que los directivos respondan las siguientes interrogantes: Quines son los usuarios de las actividades de ESAN? Los estudiantes Personal acadmico, administrativo, tcnico, de servicio, y obreros La poblacin peruana, por intermediacin de las instituciones del Estado El Estado peruano propiamente dicho El sector privado Otras universidades, institutos de educacin superior, nacionales e internacionales Sectores o comunidades especficas en el entorno global La humanidad en general. Cmo se relaciona ESAN con cada uno de ellos?, Podemos jerarquizar su importancia? , Con base en cules criterios? Visualizacin de ESAN

En relacin con la enseanza: La Universidad entre el dilema de masificacin o de elite de talento? Postgrado pregrado o ambos? Cul es el balance adecuado? Formacin de futuros empleados, de futuros emprendedores? cul es el perfil del egresado? Slo docencia presencial? Otras propuestas metodolgicas Posicin institucional en relacin a: modalidades de estudio - sistemas y criterios de admisin

Arquitectura definir pa
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En relacin con la investigacin: Relacin entre las ciencias y las humanidades? Investigacin bsica y/o aplicada? aplicacin tecnolgica? Conocimiento especializado o transdisciplinario? En relacin con la extensin: Receptora pasiva de demandas o proactiva en su vinculacin con el entorno? Extensin como sistema de actualizacin profesional? Comprometida con la sociedad en general o con sectores especficos de ella? Otros: Contenida en la Ciudad Universitaria o tambin extra-muros? Conservadora o innovadora? cmo entender la pertinencia de la institucin? Qu debe aportar a la sociedad? Con respecto a las actividades de enseanza: Formar profesionales capacitados, crticos, con vocacin de servir al pas (calidad) Formar una gran cantidad de profesionales (cantidad) Formar una gran variedad de profesionales (cobertura por contraste, especializacin) Con respecto a las actividades de investigacin: Generar conocimientos de alto nivel, interlocutor con las fronteras del conocimiento universal Generar conocimientos aplicados, operativos Generar soluciones tcnicas a problemas concretos El paso fundamental es engarzar la estrategia con los procesos operativos. En el grafico siguiente se aprecian los sistemas de informacin que brindar soporte a la administracin operativa:

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Finalmente, en el proceso de implementacin del plan, factor importante es la vinculacin entre las iniciativas estratgicas o proyectos y los procesos operativos, ya que muchas veces, las iniciativas del nivel estratgico conllevan a desplegar los proyectos en al mbito netamente operativo, por cuanto a ese nivel se asignan los recurso y presupuestos. La figura siguiente, grafica este planteamiento:

Las actividades de planificacin y control deben seguir un enfoque jerrquico que permita la coordinacin entre objetivos planes actividades, de los niveles estratgicos, tcticos y operativos. Es decir, cada uno va a perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen. En la figura siguiente se aprecia como el nivel estratgico deriva en proyectos o acciones que llegan a formar parte de los planes de nivel operativo, sin embargo, los resultados de estos proyectos se evalan en el contexto del nivel estratgico.

FIN
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Nivel Estratgico Planificar

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