Muito Alm da Hierarquia

MANDELLI, Pedro. Muito Alm da Hierarquia. 8. ed. Editora Gente. So Paulo, 2007.

Gerir passa a ser atribuio de qualquer pessoa, em todos os nveis das organizaes. Ensinar os porqus e os comos para cada um assumir a gesto de seus resultados e por meio desse processo gerar aumento de credibilidade.

Estrutura do livro: Parte 1 Cenrio de mudanas; Parte 2 Como no ser gerido pela equipe; Parte 3 Como gerir sua equipe; Parte 4 O trabalho com os pares; Parte 5 Formulando sua receita; Parte 6 Gerindo a si prprio.

Parte 1 Captulo I Entendendo as foras da natureza

Na empresa do inicio dos anos 1990, as empresas eram difceis para o consumidor. Nestas condies,dentro da empresa o topo da organizao definia o que devia ser feito, e a base fazia. O meio da pirmide tinha uma funo clara: levar para a base as tarefas e trazer para o topo os problemas encontrados para realizlas. O gestor intermedirio sentia-se seguro em sua posio e transmitia essa sensao de estabilidade aos subordinados, que por sua vez, lhe eram servis,

porque estar bom com essa gerncia significava um passaporte para a promoo. A estratgia adotada pelas organizaes limitava-se a repetir o desempenho passado e projetar o crescimento futuro sem propor nenhuma mudana substancial no modelo de gesto. Havia uma espcie de software

organizacional, um modelo de pensar e agir que se apoiava em alguns pilares bsicos e imutveis: a estrutura organizacional, o arranjo fsico, os instrumentos de gesto, o ritual de gerenciamento e a tecnologia instalada.

Estrutura organizacional A esperana das pessoas residia no tamanho da estrutura, que por isso no era mudada sob pena de causar grande impacto motivacional no meio e nas bases da pirmide empresarial.

Arranjo fsico Ao ser promovido a gerente, o profissional passava a ter direito a uma sala com caractersticas especificas de tamanho, luminosidade e privacidade. As pessoas sentiam-se donas de reas da empresa e construam o que atualmente consideramos feudos organizacionais.

Instrumentos de gesto Pouco claros e precisos que obrigava os nveis mais altos da hierarquia a buscar informaes com os gestores intermedirios. Dominar a informao significava ter poder, e no havia, portanto, nenhum interesse em apromorar os instrumentos de gesto. Era atravs desse descontrole sob domnio que o meio da pirmide garantia acesso ao topo.

Ritual de gerenciamento Os nveis hierrquicos mais baixos lem como os gestores trabalham e se adaptam a essa forma, conquistando com isso a sua zona de conforto. Entendemos como zona de conforto o espao no qual o proibido e o permitido esto claramente definidos.

Tecnologia instalada

Ajudar a dominar a tecnologia instalada na empresa garantia poder, principalmente quando participou da instalao desta.

A gerncia intermediria entendeu esses pilares desta forma:

Pilar Estrutura organizacional Arranjo fsico Instrumentos de gesto Missa organizacional Tecnologia instalada

Influncia no comportamento Esperana e status de conforto Domnio territorial Poder de acesso e influencia Conforto no relacionamento hierrquico Exerccio de poder no processo decisrio.

Enfim, ao ingressar em uma empresa pela base da pirmide, a pessoa entendia que, se adequasse o seu comportamento a esse modo de agir e pensar organizacional e conhecesse em profundidade os processos e a tecnologia da empresa, teria o aval para uma carreira de sucesso: o conhecimento estava dentro da empresa.

Ao entrar na dcada de 1990, esse modelo foi submetido tempestade do processo de globalizao e aos ventos e raios da competitividade. Surpresas, as empresas tomaram como primeira medida cortar gente, e gente da base e no se sustentaram em nenhum avano de tecnologia de gesto.

Os gerentes intermedirios foram apresentados muito rapidamente a uma nova realidade, a empresa passa a exigir que eles pensem como o presidente e exigiu uma forte interao com os pares, a eliminao de trabalho e a capacidade de fazer com que equipes reduzidas trabalhassem em dobro e motivadas. Como esse processo foi muito rpido e imposto de cima para baixo, fez com que essa gerncia passasse a desconfiar da organizao: no estou mais seguro. Perdi minha funo principal, que era de levar as metas base. Alm disso, a empresa no garante mais minha posio e sinaliza que carreira a

aperfeioamento so problemas meus. Exige motivao e alta performance para que, como gestor, eu possa servir de exemplo para a equipe. Eu preciso ser e estar inteiro na empresa..

Neste mesmo perodo, inovao passou a ser o diferencial competitivo. Era preciso fazer o mesmo produto com mais qualidade, que passou a ser alvo de altos investimentos, como se fosse este o passaporte para a competitividade. Que trouxe dois fatores de destaque: 1. O pessoal da fbrica teve que ser intensamente treinado, o que amadureceu relacionamento entre a empresa e o trabalhador da base. Tratando-o como adultos, reunindo-os em uma sala para darem suas idias. 2. Os principais executivos das empresas terem sido orientados a se aproximar das bases para vender as idias e a emoo do futuro da organizao para os profissionais da produo.

Qualidade hoje, pode ser considerada como o mnimo obrigatrio, ou seja, no diferencial competitivo, mas, se faltar, restritiva de mercado. Por isso, iniciaram-se os movimentos de reduo dos nveis hierrquicos e de terceirizao, agora da gerncia intermediria, isso j na segunda metade da dcada. Todos os processos foram redesenhados e houve uma enorme busca por melhores prticas e padres de desempenho para reconstruir o modelo de gesto e produo.

Todas essas mudanas foram importantes sob o ponto de vista do aprendizado organizacional: a aprendemos a trabalhar em processos, de forma horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovao. Inovar fazer a empresa custar menos, fazer a prpria rea custar menos, com um nvel melhor de atendimento interno e externo.

No contexto deste tempo, as estruturas eram hierarquizadas e as pessoas podiam se esconder atrs do tecnicismo, do paternalismo e das formulas prontas para resolver os problemas que surgissem. Quase por si s, os resultados apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente, dar-se bem

com os outros, tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros, por vezes incendirios.

Capitulo II

Gerir tarefas no d resultado

Profissional que trabalha com foco na tarefa, est numa zona de conforto, esquivando-se da gesto por resultados. Quando indagado sobre desempenho e contribuio de seu trabalho, somente faz queixas e traz dificuldades, deixando implcito que a culpa da empresa.

Para superar esse obstculo ao desenvolvimento profissional, primeiro faa o autodiagnstico, responda: Que nvel de resultado voc pretende alcanar no prximo perodo? Que resultado seu cliente externo e interno espera de voc neste perodo? Que indicadores de resultado voc acompanha e sobre os quais voc promove alavancagem de resultados? Com que freqncia voc repensa e procura seus clientes internos sobre a necessidade de aumentar o desempenho de sua rea? Sua equipe est comprometida com o plano de alavancagem de desempenho? Qual o padro de desempenho em sua profisso, mas fora da empresa?

Se suas respostas no vierem de imediato, provvel que voc esteja trabalhando arduamente, mas ainda focado nas tarefas, cumprindo metas de cima para baixo.

Quando um gestor do modelo antigo faz um curso de gesto moderno, ele volta afirmando que foi muito positivo, mas que de difcil aplicao. Porque: Se sente impotente para implantar mudanas; muito cmodo para ele trabalhar no modelo atual, com instrumentos e tcnicas que j domina; A prpria bagagem profissional o conjunto de crenas e prticas que impede a assimilao de novos conceitos.

Diferena entre ser e estar gerente

Gerentes esto sempre criando rituais para coordenar tarefas do dia-a-dia, organizando comits para buscar solues conjuntas para os problemas, mas no para comprometer as pessoas em torno de um resultado.

Na dcada de 1980, a literatura que mais vendia era dos livros tcnicos, porque se entendia que o Brasil precisava disto na poca, j na dcada de 1990, foram os livros sobre gerncia. Podemos dizer que os cargos de gerncia foram ocupados por tcnicos se habilidade para desenvolver atividades interpessoais, muito menos para empreender sob condies de risco. Ento surgiram tcnicas para a soluo de problemas e a conduo de reunies, cursos na rea comportamental e de anlise transacional e, finalmente, cursos de gerncia de pessoas.

A essncia da gerncia no a tarefa, mas o resultado contnuo e crescente. Se o seu gestor cobra tarefas, voc igualmente puxa sua equipe para o curto prazo e, dessa forma, refora a prtica contnua de realizao de tarefas. Descrio de procedimentos descrio de tarefa. Isso porque todo o esforo voltado para o controle das atividades rotineiras. Quanto maior o nvel de orientao para a tarefa, mais os gerentes controlam as pessoas, os detalhes e menos o resultado a ser atingido.

Uma carreira exige mais do que a empresa pede

Diante da elevada carga de tarefas e da comunicao difcil, as organizaes muito hierarquizadas perderam o foco em resultados.

O profissional orientado para a tarefa trabalha muito, sempre nas mesmas coisas, e nunca tem tempo para desenvolver sua competncia, testar novas tecnologias ou visitar outras empresas.

Portanto um profissional de gesto deve manter-se muito ativo na empresa e tambm fora dela, prestando um bom servio organizao e, ao mesmo tempo, garantindo sua posio no mercado.

Para fazer um autodiagnstico a respeito de sua competitividade profissional, basta expor-se ao mercado em busca de nova colocao. As perguntas feitas, atualmente, em uma entrevista de seleo so muito diferentes daquelas de cinco anos atrs. Hoje perguntam sobre nossas inexperincias, nossos erros, as inovaes que fizemos, como vemos nossos pares, nosso chefe, a equipe. Se as respostas forem dadas no enfoque antigo, o mercado coloca seu currculo no arquivo morto. Nossa cabea tem que mudar. E a nfase nos resultados a primeira grande mudana.

Gestor tarefeiro, equipe alienada.

Uma reclamao constante dos gestores a falta de compromisso dos funcionrios com o desempenho da rea. bom lembrar que o gerente quem forma a equipe, e faz isso de acordo com a bagagem que possui. Se valoriza demais a tcnica e a tarefa, com essa mentalidade que moldar os subordinados.

Grande parte dos gestores acredita que formar pessoas no sua atribuio. Espera que a rea de recursos humanos faa isso. Eles no so preparados e pensam que formar adestrar.

Paternalismo e Motivao

O primeiro fator de desmotivao so as tarefas repetitivas e de ciclo curto, pautadas por padres rgidos descritos em processos de trabalho. Os funcionrios se habituam s regras, aos problemas, ao baixo desempenho e desenvolvem um elevado grau de tolerncia, o que inibe e descaracteriza a necessidade de busca de melhoria de desempenho, que anestesia os sentidos.

Em organizaes paternalistas, as reas de treinamento limitam-se a fazer o levantamento das necessidades e inscrever funcionrios em cursos sobre tcnicas modernas aqueles que estiverem na moda. A maioria, porm, no consegue implementar o que aprende.

Muitas geraes de profissionais se formaram acreditando que deviam lealdade empresa e ao chefe. Uma vez desligadas da organizao, essas pessoas percebiam que no tinham competncia e preparo porque haviam sido leais empresa e no profisso, ou melhor, prpria carreira. As organizaes paternalistas acostumaram os funcionrios a contar com estimulo externos para motiv-los e impulsion-los: promoo por tempo de casa, plano de carreira, aumento por mrito (lealdade ao chefe), tolerncia s restries, ao mau desempenho, baixo turnover. Os gestores de hoje so cobrados por desempenho muito acima da mdia anterior e tm tambm de obt-lo de suas equipes. Mas se no mudarem a forma de tratar seus funcionrios, conseguiro muito pouco.

As novas geraes de profissionais, no conhecem o paternalismo. Os novos profissionais no gostam de ser tratados como crianas que no sabem nada.

A percepo de risco a base da formao pessoal.

A desintegrao no meio da pirmide organizacional

Em empresas sem flexibilidade comum a rea de vendas no atingir as metas estabelecidas e a produo no dar conta das quantidades vendidas. Surgem os conflitos entre as reas e comum o gestor entrar numa de mediador desses conflitos, perdendo o foco estratgico.

Outro fator que contribui negativamente para a integrao a avaliao de desempenho vertical. Para ser verdadeira, uma avaliao de desempenho deve ser horizontal: so os clientes internos que devem avaliar o desempenho dos funcionrios.

Assistimos hoje a um completo desmantelamento das teorias clssicas de administrao e da tica da hierarquia. A estrutura por especializao est sendo quebrada pelas clulas de produo, adotadas com sucesso em qualquer parte da organizao. preciso eliminar o estoque de desconfiana existente na organizao.

Capitulo III

Dois fatores so fundamentais para quem tem o objetivo de se tornar um gestor pronto para os novos tempos da economia globalizada: Conscincia do cenrio enfrentado Autodiagnstico claro e preciso das pelas empresas. prprias falhas e capacidades

profissionais.

Existem comportamentos que ajudam a realizar tarefas, mas nem sempre colaboram para os resultados da organizao. Muitas vezes assumimos essa postura sem perceber, premidos por nossas ansiedades e desejos e at pelas circunstancias apresentadas pelas empresas.

A empresa paga para que voc aprenda

Imagine uma organizao que: As polticas e a misso esto claramente definidas; Os funcionrios esto altamente motivados e trabalham com foco em resultados; A empresa possui um mercado cativo crescente; As inovaes ocorrem por inrcia, sem a necessidade de esforo para implant-las; Os resultados so suficientemente positivos para garantir a qualidade de vida a todos.

Essa empresa no existe e se existe no precisa de gerentes, pois no tem dificuldades a vencer.

A empresa o nico lugar onde voc pago para pr em prtica o que j sabe e fazer experincias, errar para aprender. As organizaes so um laboratrio de formao profissional. Temos que estar preparados para obter resultados com os problemas apesar das dificuldades.

Fuja do triturador de talentos

O processo este: a empresa d mais trabalho para as pessoas mais talentosas, antigamente, as empresa as promoveria e lhe daria mais recursos, hoje d mais trabalho. Sobrecarregado, esse gerente comea a ter menos participao perante os pares e o chefe.

Verifique em sua agenda, na ltima semana, que atividades voc desenvolveu com o objetivo de reduzir trabalho. muito provvel que nenhuma. E fique atento, pois quem diz que est sem tempo para reduzir trabalho j est dentro do triturador, de cabea para baixo. Assim, dedique parte do seu tempo a eliminar tarefas.

O estilo eu sou a soluo do problema Gestor Zorro.

S aparece na cidade quando h problemas. Surge do nada, saca a espada e enfrenta dos bandidos, enquanto os moradores ficam assistindo luta, seguros e protegidos. No ajudam em nada, mas ficam por perto, recolhem um cesto do cho ou mandam as crianas para dentro. Outra caracterstica dele, que nunca mata um bandido, s os espanta: depois de domin-lo, faz sua marca com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e vai embora e s apresenta suas caractersticas quando est de mscara. Equipe de gestor-heri s cuida da rotina, longe dos riscos. Gerente e equipe acreditam que o chefe a soluo. comum o funcionrio consultar primeiro o chefe mesmo sabendo como solucionar o problema. Gerentes assim, gostam de ser avaliados pela quantidade de problemas que resolvem no dia. No gostam de passar o dia inteiro em planejamento buscando inovaes.

No final da tarde, prximo do horrio de ir embora, os funcionrios comeam a te entregar os problemas para serem resolvidos hoje, pois se no, amanh tudo pra. Te entregam o macaco, alguns so bonzinhos e te entregam um saguizinho, mas este no tem graa, e como eles j conhecem o gerente-heri iro te trazer um gorilo enorme. Como voc no tem tempo para resolver no trabalho, coloca-os macaquinhos em sua jaulinha particular, a sua pasta. E eles vo at conversando com voc no carro, indo para casa...

Abandone a mscara de zorro e faa a equipe mostrar do que capaz.

Voc precisa mudar?

Para a empresa, o alerta de mudar dado pela perda de mercado, margem, caixa ou clima organizacional. Para os profissionais, esse alerta costuma

chegar junto com uma carta de demisso. Mas existem indicadores que podem ajudar o gestor a identificar a necessidade de mudana, seja nele ou na empresa toda.

O estilo herico geralmente conduz a dois tipos de perfil:

1. O tcnico que virou chefe.

So tcnicos que foram promovidos a gestores na rea em que esto. Eles no so gestores, apenas viraram chefes. Em geral, sabem mais do que a equipe e, por isso, sentem-se provedores de soluo para tudo.

Ficha de Auto-avaliao:

Indicadores

Raramente acontece

Ocorre com certa freqncia

Ocorre normalmente

1. Prazos vencidos: uma sensao de que tudo o que chega para ser feito j deveria estar pronto. 2. Acmulo de trabalho: impresso de que a jornada atual de trabalho insuficiente e de que preciso ir para a empresa no sbado para tentar pr as coisas em dia. 3. Flexibilidade da estrutura: sempre que voc precisa de um esforo adicional, tem de pedir ajuda equipe, convenc-la da importncia essa necessidade. A estrutura est orientada para a tarefa. 4. objetivos imprecisos: voc no consegue perceber com clareza para onde tem que ir, limita-se a cumprir as tarefas. 5. Objetivos conflitantes: parece que voc est na contramo, decidiu ir para um lado enquanto os outros vo para outro.

6. Gargalo: a rotina anda e pra. Voc precisa interferir para que ela volte a andar e sua rea parece atravancar o fluxo da rotina. 7. Sucesso no passado: seu atual desempenho insatisfatrio, mas no passado voc foi bem-sucedido e sempre faz meno aquele momento de glria. 8. Crescimento da equipe: ela quer novos horizontes, quer crescer, mas voc segura isso com estratgia pessoal. 9. Estrutura inchada: por falta de clareza de foco, h trabalhos realizados sem necessidade, como relatrios que algum pode precisar, bom ter etc. Isso requer mais pessoas, acarreta acmulo de trabalho e falta de tempo. 10. Presso: voc se sente constantemente pressionado, por cima e por baixo, e nem sempre a cobrana corresponde a reais necessidades. 11. Freqente mudana de prioridades: to logo voc as estabelece, descobre que j no so mais aquelas, parece que tudo prioritrio. 12. nfase excessiva na atividade: sua rea transformou-se em um cartrio, s cuida da rotina, no h espao para pensar.

Este estilo apresenta vrias desvantagens: desvio do foco em resultados para o foco em obedincia ao chefe, uso exclusivo das tcnicas mais conhecidas por ele, atrofia do potencial de desenvolvimento da equipe, anulao e autoconfiana dos subordinados e centralizao de poder.

2. Vo que eu vou atrs

uma espcie de tcnico-chefe, mas no tem essa garra toda para atuar. Para ele gerenciar conseguir que o trabalho seja feito pelos outros.

Comportame ntos Planejamento

Estilos hericos (tipo Zorro) Gerente Tcnico Tocador No usa, no gosta. Participa: vai s reunies, ajuda a prepar-las, d sugestes e defende. No trabalha de modo integrado, Alta mas quando requisitado com jeito prestativo. Aparentemente baixa, mas na Aparentemente alta, mas na realidade alta. Impe resistncia, realidade baixa. No gosta de mas quando assume veste a fazer. camisa. Embotado. Limitado. Cresce enquanto o mercado favorvel, porque basta ir tocando. Ao atingir uma posio mais alta tem habilidade para inovar. Baixa Baixo, porque ele no traz problemas. Baixa. Mesmo sendo rpido, s Alto, pois como ele quase no pode resolver um problema de traz problemas os problemas cada vez. Para ele alta, pois que ele apresenta so considera que faz mais depressa resolvidos com velocidade. do que qualquer outro funcionrio. Escolhe problemas que possam agregar valor sua imagem. Alta. Adoro mudanas na rea dos Baixa. D sugestes para a outros. mudana e outras reas, mas resiste se sua for mexida. Alto. Trabalha na vertical e faz Baixo. Ele um apaziguador, estupros organizacionais. um harmonizador. Duvidosa. Em virtude da correria e Questionvel. do acmulo de atividade, as solues costumam ter a exata amplitude do curto prazo.

Integrao

Motivao

Crescimento

Contribuio da equipe Velocidade na soluo de problemas

Resistncia a mudanas Nvel de conflito Qualidade de trabalho

Avaliao do Nvel de Proatividade Gerencial Postura Passiva Dinossurica Apatia e indiferena ao que ocorre no mundo externo; No gostam de participar de reunies, nem de seminrios e outras atividades em grupos; No reage, no se adapta e no inova, s trabalha; Sobrevive no curto prazo, mas se o mercado continuar competitivo est fadado extino;

Postura Reativa Camalenica Observa as tendncias do ambiente e procura acompanh-las; Tira o mximo proveito das foras externas favorveis, observando e incorporando a tendncia para se proteger; Reagem mudana, mas se adaptam a ela e no inovam; Sobrevivem no longo prazo, porque as empresas gostam de pessoas com esse perfil, j que fazer qualquer coisa que lhes seja pedida. Trabalham muito e esto sempre correndo; So verdadeiros carregadores de piano. Postura Proativa empreendedora Conhece e sabe se submeter s foras externas a sua vontade, necessidade e controle; Est sempre buscando novidades e informaes. Lidera, tenta convencer os outros; Antecipa-se aos movimentos; Sabe adaptar-se e inovar; Sobrevivem a longo prazo e lideram os processos de desenvolvimento. desse perfil que as empresas precisam.

Parte II Criando Msculos para Remar Captulo IV O que um Gestor Alm da Hierarquia (GAH)

Quando algum valoriza muito o conhecimento tcnico, toma-se uma soluo em busca de um problema, estes tm um perfil tecnicista. Por outro lado, existem pessoas com tendncia natural a valorizar os outros, assim como os processos de crescimento prprios e os do grupo no qual esto inseridas, com um perfil desenvolvimentista, a estes chamaremos de GAH.

Um tecnicista tem dificuldade em aprender o gerenciamento alm da hierarquia, pois ao estudar uma matria tcnica s esgotar o assunto e praticar. Quanto mais se pratica, mais hbil fica. Com gesto diferente, so tantas variveis que preciso ampliar a dimenso do conhecimento.

Em gesto no se domina, formula-se uma idia e d-se um passo. No meio do caminho, preciso reformular para dar um novo passo. Na verdade o GAH, pensa grande para fazer pequeno, porque sabe que se pensar pequeno, s conseguir fazer algo menor ainda.

A grande vantagem que no preciso autorizao de ningum para fazer essa transformao profissional: ela vai depender somente das mudanas que voc estiver disposto a fazer em suas crenas e prticas.

O comportamento de um gestor, portanto, deve ser coerente com suas crenas, pois esse o norte de seus funcionrios. Quando um chefe prestigia um funcionrio tarefeiro e um que pensa nos problemas e d idias, a equipe no sabe quais so seus valores e, como tendncia natural, segue o caminho mais fcil, que ficar apenas na execuo de tarefas.

Sua equipe existe porque voc no conseguiria fazer tudo sozinho. Ento a funo do grupo ajud-lo. E para isso, precisam estar em constante crescimento e desenvolvimento.

Um GAH precisa valorizar a real competncia do funcionrio, esperando dele ma real contribuio na tomada de decises e uma contribuio efetiva para melhorar os resultados da rea.

Como impossvel assumir todos os problemas sozinho, o gestor deve trazer para si somente aqueles que envolverem riscos maiores e menores prazos.

O nico fator que mantm um grupo unido a clareza dos resultados esperados. Para garantir a unio da equipe, os objetivos devem desafiar a inteligncia.

Um GAH disponibiliza todos os conhecimentos ao seu alcance para ajudar a equipe a crescer.

Estando definida a expectativa de resultados a equipe trabalhar em funo deles, e o controle ser desnecessrio.

Cabe ao gestor, promover o crescimento dos profissionais de sua equipe. Simplifique processos, elimine tarefas, mas principalmente, no d todas as respostas mesmo que as tenha disponveis. Isto simplifique, mas no facilite o trabalho. Estimule os profissionais a encontrar as respostas.

Lembre-se: um gerente fraco com uma equipe forte forte. Um gerente forte com uma equipe fraca fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca no nada.

A atuao de GAH, apia-se em: Formar, de maneira constante, uma equipe com risco compartilhado;

 Promover o desenvolvimento contnuo das aptides individuais dos subordinados; Formar e determinar, em comum com a equipe, a viso de futuro do processo.

O limite do gestor tcnico fazer com que a rotina ou as metas aconteam e resolver os problemas recorrentes. O limite do GAH, alm de viabilizar as metas e a rotina, levar a equipe conquista do conhecimento enquanto resolve os problemas e evocar o esprito de aprendizado excelncia, resultados e autogesto. Isso te dar uma equipe em alta performance.

Capitulo V Como entender o perfil da tripulao

Cinco disfunes do time, segundo Lencioni (2002):

Conformismo

Falta de coragem Falta de Comprometimento Averso ao Conflito Falta de Confiana

Falta de Confiana a causa-raz de um grande problema, e dela derivam diversos efeitos colaterais; a crena de que as pessoas de quem dependemos iro cumprir nossas expectativas; acreditar, crer para ver, atitude doadora que significa vulnerabilidade; Quanto maior o controle, menor a confiana, menor o empowerment, maior sonegao de informaes, maior distanciamento entre as pessoas. Costuma-se chamar o desempenho da equipe de desempenho adaptado, ou seja, no vai alm do que o alto controle pode produzir. Para definio de confiana, preciso ser claro na expectativa. Est lastreada em trs pilares bsicos: o Resultados premissa para que a confiana se instale; o Demonstrao de preocupao o risco est sendo cuidado com ateno; o Integridade tica, honestidade, consistncia e

responsabilidade.

Um time com alta confiana mais vulnervel, pois todos sabem suas fraquezas, porm criam um senso de compromisso mutuo que elimina possveis conseqncias negativas. O lder deve sair na frente, mostrando-se vulnervel e conquistando o espao de confiana dos liderados. Pessoas em times com altos nveis de confiana, se comportam desta maneira: Pedem ajuda; Aceitam sugestes de pessoas externas s suas reas de atuao; Admitem fraquezas e erros; Fornecem o benefcio da dvida antes de chegarem a concluses negativas sobre os participantes; Focam energia nos assuntos importantes e no em politicagem interna;

 Cumprem as expectativas uns dos outros e avisam com antecedncia quando percebem que no conseguiro cumpri-las; Apreciam mutuamente as experincias compartilhadas no grupo e gostam de estar juntos; Demonstram preocupao com os outros e correm riscos por eles oferecendo ajuda e feedback; Conhecem a vida pessoal uns dos outros e sentem-se vontade em discutir assuntos dessa rea.

Receio de Conflitar

Falta de confiana leva ao medo de conflitos. Precisamos diferenciar o conflito construtivo do predatrio. O primeiro foca as idias e s conceitos e visa obteno de solues melhores com conseqncias mais bem pensadas, economizando tempo e energia. O outro, baseado nas pessoas, nas diferenas, em vez de serem de idias so pessoais.

Para serem tratadas e vencidas, as diferenas precisam aparecer.

Pessoas demonstram que no receiam conflitos quando: Extraem e exploram idias de todos os participantes no deixando pessoas parte; Resolvem problemas rapidamente e de modo objetivo conseguem convergir sem disputas pessoais apaixonadas; Minimizam a politicagem interna; Priorizam os pontos crticos e discutem at os pontos mais difceis; Realizam reunies interessantes e cheias de energia.

Falta de Comprometimento

Eventual receio em conflitar leva falta de comprometimento.

O importante que o grupo esteja disposto a consentir com a deciso tomada. Mesmo sendo voto vencido no grupo, eu vou sustentar a deciso como se ela fosse minha. Assim, posso no concordar com ela no plano do pensamento, mas preciso estar absolutamente comprometido com ela no plano das aes e da comunicao com todos na empresa.

Pessoas que demonstram compromissos comportam-se da seguinte maneira: Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades; Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos; Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quanto tomaram decises erradas, mudam rapidamente e aprendem com os erros; So rpidas e no hesitam nos processos decisrios e se aproveitam de oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade; Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar com eles; As reunies terminam com os participantes tendo certeza do comprometimento comum e com aes claras do que precisa ser realizado.

Falta de Coragem para responsabilizao

Grupos que no evitam a responsabilizao: Garantem que performances inferiores sofrero presso para melhorar; No hesitam em se questionar para identificao de problemas; Criam respeito mtuo e admirao pela alta performance; Evitam burocracia na gesto de performance e aes corretivas e a tratam de maneira mais informal; Possuem baixa tolerncia com baixas performances; Desafiam-se mutuamente quando a planos e abordagens.

Conformismo em relao ao resultado coletivo

A falta de responsabilizao lateral leva os participantes da equipe a pensarem somente em sua rea, voltando a ateno s prprias necessidades e formando os famosos feudos, silos ou castelos, como gostamos de chamar as reas que olham apenas para o prprio umbigo.

As equipes precisam estar atentas aos resultados globais e coletivos, e no apenas a suas metas individuais.

Um time que enxerga resultado coletivo demonstra isso atravs das seguintes atitudes: Denuncia e minimiza atitudes individualistas; Aproveita o sucesso e sofre agudamente com as falhas; Consegue reter funcionrios orientados a resultados coletivos; Possui indivduos que subordinam interesses individuais aos coletivos; Os integrantes so lentos em buscar crditos por suas contribuies pessoais, mas rpidos ao apontar contribuies de outros; Fala-se mais do time do que dos indivduos (mais ns e menos eu).

Conhecendo melhor a Equipe

O gestor precisa ter a habilidade de perceber as motivaes e emoes dos outros. Para isso deve reconhecer os prprios sentimentos e buscar empatia: No lugar dele eu sentiria raiva ou motivao? Sentiria medo ou felicidade?

Matrizes para anlise: Estgios de maturidade da equipe; Capacidade de trabalho e aprendizagem; Relacionamento social e ajuda mtua; Preparo para o desempenho atual e futuro.

Conhecendo estes itens o gestor no estar somente sabendo de caractersticas da equipe, mas tambm sobre o seu estilo.

Evoluo da Maturidade da Equipe: Segundo Bradford & Cohen, os estgios de maturidade so: H um estgio zero, chamado de comando-controle, que se resume seguinte condio: eu mando, vocs obedecem. o estgio mais infantil da gesto de pessoas. O primeiro estgio participao o grupo inicia o trabalho em conjunto e nele as pessoas esto apenas se conhecendo melhor e estudando o terreno. Esse estgio costuma ocorrer um fenmeno interessante no comportamento das pessoas: quando voc abre a participao ao grupo, rapidamente os integrantes se organizam em sub-grupos que o segundo estgio de acordo com suas opinies, idias e afinidades. Cada subgrupo cria uma proposta e a considera a melhor. Criam-se equipes dentro da prpria equipe. Esse estgio confortvel para os participantes pois se sentem mais fortes por no estarem sozinhos. Mas, eventualmente, as diferenas so comentadas apenas dentro do subgrupo so explicitadas. O conflito vem tona. Chega-se ento ao terceiro estgio: o do confronto entre os subgrupos.

Do zero ao terceiro estgio tudo acontece de maneira natural e voc nem sequer precisa intervir. Os conflitos e o caos surgem sem que haja a liderana, e se voc no perceber isso, vai achar que aquelas pessoas no sabem trabalhar. Na realidade o gestor que no estava agindo para amadurecer a equipe. um perodo de difcil atuao para o gestor. Em cada subgrupo surge um lder. o momento de voc formar um time com eles, que foram identificados espontaneamente como formadores de opinio internos da rea. Ao criar essa diferenciao o quarto estgio os subgrupos so rompidos e as pessoas comeam a perceber que existem objetivos muito maiores e mais abrangentes. Aps reagrupar os grupos, voc atinge o quinto estgio, o do

compartilhamento, quando as pessoas fazem suas prprias definies, tm iniciativa, compartilham os riscos e se preocupam com o rumo da equipe. Podemos entender cada uma dessas etapas por meio de importantes variveis: Confiana e compromisso;

 Autonomia e foco; Comunicao e troca de informao; Tomada de deciso; Viso abrangente; Clima e relacionamento; Autogerenciamento; Resultado da rea.

Variveis Confiana compromisso e

Participao Exposio e risco assumido baixos. Compromisso verbalizado mas no concretizado

Subgrupos Desconfiana velada entre os subgrupos. Compromissos com os objetivos dos grupos

Confronto Controle aumenta. Chefe precisa agir intensamente. Confiana alta dentro do subgrupo

Diferenciao Comeam a surgir sinais de real compromisso. Aumenta risco assumido da ruptura da confiana cega dentro do subgrupo Autonomia diferenciada pelos indivduos conforme assunto. Concordncia relativa sobre a importncia dos assuntos Clara percepo de abertura para falar e ouvir, principalmente entre os subgrupos. Inicio de coragem para dar feedback Participao ampla de todos no processo de discusso. Apoio geral

Responsab. Compartilhada Alta confiana entre as pessoas do grupo. alto compromisso genuno entre os objetivos da equipe.

Autonomia e foco

Comunicao troca informao

e de

Alta dependncia do chefe. Baixa autonomia dos participantes. Dificuldades de discernir o importante Intensa e abrangente porm com pouca profundidade

Subgrupos procuram espaos para seus interesses e so reticentes a todo o restante.

Discusses entre subgrupos. Manobras para obter poder com a chefia.

Indivduos tm ampla autonomia e nenhuma interveno do chefe. Todos sabem o que deve ser feito.

Focada no subgrupo. Aumenta clareza das diferenas entre os subgrupos

Discusses mais francas e diretas. Por vezes fortes e defensivas. A comunicao insuficiente

Tomada deciso

de

Influenciada pelos mais extrovertidos e falantes

Cheia de impasses, o chefe interfere. Os subgrupos fecham os assuntos antes

Viso abrangente

Baixa, confusa, sem profundidade

Percebida mas deixada em segundo plano por causa da agenda do subgrupo

Torna-se um jogo de poder. Informao vira arma e usada contra os oponentes. Muitas vezes o chefe tm dificuldade no processo Usada apenas quando interessa ao subgrupo

Excelente, rpida, direta, objetiva. Feedbacks abertos e construtivos. Disponibilidade ampla para falar, ouvir e discordar. Consensual coletiva quando necessrio, individual quando um apenas domina o assunto

Discutida no grupo de forma aberta. Algumas vezes predomina o foco individual

As metas abrangentes so priorizadas em detrimento das metas locais com clareza e discernimento

Clima relacionamento

Calmo, sem conflitos, sentimentos ocultos. Relaes cuidadosas e polidas

Clima normal da equipe. timo nos subgrupos

Hostil, algumas vezes spero entre os participantes

Diferenas entre os participantes comeam a ser aceitas e respeitadas. Ajuda mtua comea a ser presenciada

Autogerenciamento

Inexistente, mas o grupo ainda no sente falta dele

Percepo da necessidade crescente, mas discutida apenas em pequenos grupos

Usado como arma contra oponentes para conseguir ateno do chefe

Ciclotmico. Surge forte de vez em quando, mas desaparece

Resultado da rea

Desempenho bom. Muito dependente da atuao do lder.

Resultados das subreas soa bons, mas o resultado do todo somente satisfatrio

O resultado perde um pouco a ateno, que est voltada para o conflito interno instalado muito embora ele seja mencionado como forma de culpar os outros

Notvel melhora em relao ao desempenho da etapa anterior. Resultados muito bons e com baixo desgaste interno

Alta solidariedade e sociabilidade entre os participantes. H apoio expressivo e desacordos so prontamente resolvidos. Presente e discutido sempre que necessrio. O grupo ocupa o lugar do chefe liberando-o para desafios superiores Excelente, superior e incontestvel. Reconhecido pelas demais reas da empresa.

Capacidade de trabalho e aprendizagem

Quatro grupos:

1. Trabalham muitos, mas aprendem pouco. Transformam um problema simples em complicada questo, parecem empenhadssimos mas a produo medocre, so chamados de acomodados reivindicadores. 2. Aprendem muito, mas trabalho que bom nada. So os debatedores conceituais. 3. Habitantes. Integram o grupo que trabalha pouco e no se empenha em aprender. Pessoas que trabalham sem correr riscos, porque o gerente com d, aumenta a zona de conforto de seus funcionrios, assumindo todos os problemas.

4. Os profissionais so focados no trabalho e demonstram alta capacidade em aprender. Formado por pessoas com vises e princpios iguais, formando uma unidade de propsito, esse tipo de equipe chamado de comunidade.

Capacidade De Trabalho

Acomodados reinvidicadores

Comunidades

Habitantes

Debatedores conceituais

Capacidade de Aprendizagem

Relacionamento social e Ajuda Mtua

1. Sociedade dos amigos de bairro: no o ajuda em nada mas tem um timo relacionamento entre seus integrantes. Semelhantes aos habitantes. So muito articulados fora da empresa por sua rede de relaes e interesses (so parentes uns dos outros, casados com colegas, etc.) 2. Mercenrio: relaes pouco intensas, o trabalho individualmente intenso, mas s ajudam mediante troca. Quem provoca isso o gerente, pois no momento da admisso a pessoa chega com emoo, porm se mal gerenciado, em dois ou trs meses o funcionrio sente-se sem reciprocidade: estou ganhando aquele salrio para fazer tudo isso?! 3. Independentes: no so orientados pelo relacionamento nem pela ajuda mtua. No se comportam como grupo. Dentro do grupo existem vrios comportamentos. As equipes so frias, a emoo geralmente est colocada em outras dimenses da vida e no no trabalho.

4. Competitivos competentes: alto nvel de relacionamento e alto nvel de ajuda baseada na troca, desde que no seja financeira. Est situada entre as equipes entre as que trabalham muito e aprendem muito. Capacidade de trabalho

Sociedade de amigos de bairro

Competitivos competentes

Independentes

Mercenrios

+
-

Capacidade de Aprendizagem

Preparo para o desempenho atual e futuro Atual

Carregadores de Piano

Estrelas

Ns-cegos

Talentos

Futuro

Carregadores de Piano: muito bem preparados para o desempenho atual pois conhecem tudo o que compe o cenrio presente.

Talentos: prontos para tudo o que vir, mas ainda vacilam no que est acontecendo agora.

Estrela: est preparado tanto para o que existe hoje como para o que vir no futuro.

Ns-cegos: no esto preparados nem para o momento presente, nem para o que vir no futuro e precisam de treinamento intensivo.

Matriz Mltipla

Segundo Paul Evans, do Insead, uma das maiores business schools do mundo: Humor; Amor; Significado

Humor Alegre Triste

Amor Afvel Rude

Significado Obra Tarefa

Desempenho Responsvel Imposto

Primeiro observe o grupo trabalhando e procure sentir o clima, se triste ou alegre. No falo de bom humor ou mau humor, pois so caractersticas individuais e at momentneas. O segundo o relacionamento entre as pessoas rude ou afvel. A terceira base diz respeito ao significado, ou seja, se sua equipe est realizando tarefas ou unida para que cada um signifique um valor adicional ao currculo.

Se o clima triste, o relacionamento duro, a equipe realiza tarefa porque no tem outro jeito e, mesmo assim, com alto desempenho, sinal que o gestor trabalha impondo nveis de performance.

Existem situaes em que um grupo fica quase irrecupervel. Uma delas quando as pessoas percebem que, mesmo mantendo o clima ruim e a performance pfia, o nvel de segurana continua alto. Como gestor, especialmente no modelo de GAH, voc no ter muita chance. So equipes formadas por pessoas imaturas que no sabem o que fazer, porque h um bom tempo no estudam, no se relacionam e no se empenham mais. Caso seja essa a sua concluso, os primeiros movimentos como gestor tero de ser muito bem avaliados. muito provvel que para iniciar o processo de transformao, voc precisa identificar imediatamente quem ter que ser substitudo. Essa a forma de reduzir o nvel de segurana e investir na recuperao pelo menos de uma parte da equipe.

Capitulo VI Exercitando a tripulao

Sempre exercite o desenvolvimento contnuo da equipe. Primeiro para voc, gestor, elimine trabalho.

O segundo passo para criar equipes de alta performance ajud-los a assumir riscos. Quando algum vier te trazer um problema, pea ao funcionrio para avaliar segundo 4 perspectivas: se no fizer nada, qual o risco? Se fizer tudo, qual o risco? E para que pense tambm em duas alternativas intermedirias entre o tudo e o nada a fazer, e qual o risco delas tambm. E pea para que te apresente em forma de um quadro, em um papel ou flip. Adotando esta prtica, voc estar mostrando a eles como voc raciocina e aos poucos estaro tomando decises sozinhos. Mas no interrompa este processo por motivo algum, pois seno tudo voltar como antes, eles sempre ficaro te trazendo os macaquinhos para voc solucionar. Lembre-se: pouca gente quer crescer por si prpria, a maioria deseja ser crescida.

Voc no pode deixar que a equipe gerencie o seu tempo.

Anote em um quadro, as decises que foram tomadas e monte um quadro contendo um perodo de dias, e marque em quantas vezes neste perodo o isso volta a acontecer. Depois rena a equipe e diga que daqui em diante, tero de decidir sobre aqueles pontos que tem se repetido tantas vezes. Assim voc comea a adotar um estilo de gerncia diferente. Agora a rotina acontece e a equipe resolve os problemas decorrentes dela e at que tem provem o contrrio, voc deve confiar em seus funcionrios. No adianta o gerente continuar assumindo trabalhos que no so seus numa realidade nova. Exija muito mais da sua equipe, porque a empresa est exigindo muito mais de voc. Este processo todo faa somente com alguns integrantes da equipe. Aqueles que voc avaliou com algum potencial para a mudana. Os outros provavelmente os chamaro de puxa-sacos, mas, a essa altura, essas pessoas j estaro adaptadas ao seu novo estilo de gesto. Escolha ento um no novo funcionrio para fazer parte desse grupo. No comeo este ficar meio perdido, mas logo entrar no ritmo dos outros. Gradativamente v envolvendo outros at que toda a equipe esteja no processo decisrio. Perceba que para mudar os valores, voc comeou a formar uma equipe dentro da prpria equipe. Dica: no deixe nenhum funcionrio fazendo sempre a mesma coisa por muito tempo. Sempre deixe um trabalho que exija msculo e outro que exija crebro, para no ficar acomodado. Estimule a participao em seminrios e workshops externos pela empresa, s pea aqueles que forem que devem comparar o que viram na feira, com o que tem na empresa, se tinha algo na feira que na empresa no temos e o que perdemos no tendo isso aqui...

Lembre-se que no estilo GAH, um funcionrio promove e promovido como reconhecimento por seu crescimento profissional.

Capitulo VII Terra vista

Formar e determinar, em comum com a equipe, a viso do processo. Viso mudana de patamar que levar a rea do gestor ao nvel de destaque compatvel com as necessidades da organizao.

Primeiramente, conceituando:

Processo:

algo que transforma uma coisa em outra. Espera-se que a segunda coisa seja maior que a primeira, ou seja, o processo deve agregar valor organizao. Aquilo que entra no processo chamado de Insumo. O que gerado no processo chamado de Produto. O produto portanto, deve ser algo tangvel, mesmo que se trate de servios.

Medidores de Desempenho

Como posso medir o desempenho de meus processos e produtos?

Eficincia: fazer algo da melhor forma possvel. Eficcia: fazer o que precisa ser feito de forma certa.

Os indicadores nos mostram se estamos progredindo ou regredindo em relao viso.

Dica 1: no complique. Os indicadores devem ser fceis de medir e acompanhar, se for preciso fazer medies estatsticas avanadas, algo est errado.

Dica 2: no se preocupe com o passado. Levantamentos de histrico s demandam tempo e recursos. O que passou, passou. Se definiu o que medir, comece imediatamente. Dica 3: no demore muito a escolher o indicador. Se ele se mostrar difcil de acompanhar, escolha outro e pronto. Dica 4: mea ganhos e no perdas. Por exemplo: no mea tempo fora do ar, mea tempo disponvel.

Contextualize a empresa

Identifique como ela compete no mercado e como os clientes a procuram, se por preo, soluo ou inovao. Descubra qual o diferencial competitivo que mais coloca voc antecipado s mais diversas situaes. Nessa hora surgir a pergunta que no quer calar: como minha rea pode alavancar a estratgia da empresa para conquistar clientes?.

Entendidos os processos, insumos, os produtos, os medidores de eficincia de eficcia e o foco competitivo de sua empresa, agora preciso contextualizar o fluxo global da organizao, para ajudar a responder pergunta anterior.

Toda empresa tem 3 tipos de processos que precisam fazer parte da estratgia:

1. Na cadeia de valor e crtico (agrega valor no curto prazo): comprar, produzir, entregar. 2. Na cadeia de valor e fundamental (d vantagem competitiva no mdio prazo): engenharia de produto. 3. Fora da cadeia de agregao de valor na relao produto/cliente: registro de pessoal.

Se seu processo for do 01, busque as melhores prticas no mercado e use para melhorar seu processo. Faa benchmark e lembre-se: sempre haver melhores. fundamental buscar o estado da arte se for do processo 02 e se for

do 03, busque no mercado uma empresa que faa o mesmo trabalho e faa melhor.

Estabelea a performance desejada

Se souber qual a situao atual pode decidir uma projeo dos resultados que deseja atingir. Essa a combinao da eficincia com a eficcia ou efetividade.

Ao conjunto de medidas para se atingir o patamar desejado, chamaremos de plano de aumento de resultados (PAR), tambm serve para lembrar que o aumento de resultados que obtivermos tambm para os nossos pares.

Analisando o contexto, o gestor pode decidir em quatro estratgias bsicas: sobreviver, manter, crescer ou desenvolver.

Plano de Aumento de Resultados Ao Responsvel Data de Termino Resultado Esperado

O plano deve ser feito para 6 meses, acompanhado nos 2 primeiros e refeito no terceiro, tendo em vista o que foi conseguido. Os planos devem ser mudados sempre que se sentir mudana de foco ou no ambiente.

Elimine as afirmaes abaixo do seu vocabulrio de GAH: 1. Gestores no sabem cobrar resultados: esta afirmao perde o sentido, pois o gerente desenvolvimentista tem clareza de resultados e mecanismos para atingi-lo. 2. Os gerentes no formam subordinados: o GAH conhece sua equipe e sabe no que precisam ser desenvolvidos.

3. Os gerentes no motivam seus funcionrios: o GAH sabe que o desafio da capacidade o nico fator real de motivao, portanto, faz caber equipe trazer solues pois ele as faz conhecer a sua capacidade. 4. Os gerentes no se integram: o GAH conhece seus clientes, fornecedores e busca a melhoria do resultado, isso propicia a verdadeira integrao. 5. Os gerentes no defendem a empresa: o GAH v a empresa como seu cliente, e assim, a defende.

Parte 3 Remando contra a mar

Capitulo VIII - Elevando o ritmo das batidas

Quando voc comunica todo o processo de mudana (PAR, processos, produtos, etc), 15% das pessoas iro aderir de imediato, pois estavam esperando um momento para mostrar o que sabem ou conseguir mais espao na organizao, outros 15% resistiro de imediato, por 4 motivos: 1. Ameaa a atual posio na organizao; 2. Perda de poder; 3. Interesses pessoais maiores que os da equipe; 4. Expectativas frustradas.

Dos 70% restantes do grupo, formam dois grupos distintos, os 35% positivos, dependem de bons exemplos, ao verem que os 15% esto indo bem, tendem a segui-los. Como em uma maratona, muitos competidores do grupo do meio, no ouvem o tiro de largada, comeam a correr ao verem os participantes da frente comear a correr. O grande problema de um processo de mudana os outros 35%, que esto em cima do muro. Estes, ficam o tempo todo avaliando se aderir nova

dinmica algo que lhes convm, so muito afetados pelos 15% negativos da curva, que ficam o tempo todo minando os 35% indecisos. Essa curva representa o comportamento esperado do grupo, individualmente porem, cada um tem motivos para aderir ou no. O importante nunca fazer julgamentos pessoais neste processo. Muitas surpresas positivas e negativas acontecem e precisamos estar preparados para lidar com elas, pois os prejulgamentos s dificulta a acomodao da equipe e voc pode desperdiar talentos. H muita diferena entre um atleta que corre 100 metros e um fundista, mas os dois podem ser valiosos numa mesma equipe. Como lder voc d o tiro de partida e pe o pessoal para correr e paga para ver. O gestor deve acreditar que as pessoas buscaro a alta performance de maneira genuna. Mas ele tem que saber lidar com aqueles que, ao longo do caminho, no alcanaram a nova velocidade. Para saber as tticas de mobilizao de equipes, consultar o livro O desafio da liderana, de Kouzes e Posner.

Anlises que podem ajudar o gestor a adequar a mobilizao da equipe Segundo Kouzes e Posner: 1. Inspirar a viso at a equipe compartilhar; 2. Servir de modelo de performance; 3. Capacitar as pessoas em ciclos curtos de performance; 4. Tornar a equipe corajosa.

Bradford e Cohen, em Excelncia Empresarial, sugerem uma quinta ttica para provocar inspirao nos de baixa performance: confrontar performance insuficiente.

Inspirando a viso:
o trabalho mais rduo do gestor e deve ser feito a todo momento. preciso transpirar para inspirar, s vezes necessrio falar 10 vezes a mesma coisa

para as mesmas pessoas. Tenha muita pacincia, tanto faz se a sua equipe tem 5 ou 500 pessoas: esse o trabalho de inspirar.

Servindo de modelo
A essncia da liderana a conquista de seguidores voluntrios e no impostos. Assim, servir de modelo oferecer um conjunto de caractersticas que as pessoas possam ver e desejar seguir:

1. Ningum segue morto; quem segue morto enterro! Nunca se exponha a eles quando estiver cansado, voc precisa emanar energia e seu entusiasmo deve ser contagiante. Se voc tiver altos e baixos, a equipe te ler pelos baixos, costuma-se dizer que se um chefe senta a equipe deita.

2. Ningum segue algum que gosta de trabalhar 24 horas por dia! Se voc disser na sua equipe que tem sado todos os dias meia-noite, elas pensaro: Bom, quem manda ser burro e ficar trabalhando at essa hora?. Consulte o livro O motor da liderana de Noel Tichy que mostra que se deve mostrar histrias diferentes equipe, isso vivncia. Viva outros ambientes, conhea outras empresas, cursos, enfim, tenha histria para contar e viva as histrias boas que conta.

3. Pratique o comportamento diferente e desejado

Capacitando as pessoas em ciclos curtos de performance

O ciclo o seguinte: quanto menor a performance, menor a capacitao colocada disposio do lder e menor a motivao para o aprendizado. Para inverter isso, comece pelo vrtice A, aumentando substancialmente a necessidade de performance do time, no se esquea que isso significa fazer as pessoas se sentirem desafiadas em sua competncia e inteligncia e no pelo aumento do volume de tarefas.

Ao perguntar para uma pessoa como ela faria para aumentar sua produo em 3 vezes mais com metade do esforo, ela ter que buscar novas competncias para atender a essa demanda, isso desafiar a performance de um grupo, desafiar seus limites de competncia.

Outra forma convocar as pessoas que j tem uma rotina predeterminada para participar de projetos de inovao. Como o prazo sempre curto e elas no dominam a soluo, sero desafiadas em sua competncia.

Oferea a ela um capitulo de um livro que trate exatamente do assunto proposto. No d o livro inteiro. Ou pea para ela trabalhar uns dias com um profissional experiente no assunto. Mas exija resultados. Quanto for procurado por algum de sua equipe em busca de capacitao, fornea sempre a opo de faz-la a curto prazo. Deixe as aes de mdio e de longo prazo para os programas de treinamento da empresa. O lder capacita para o dia-a-dia.

Tornando a equipe corajosa

Deixe que a equipe perceba o grau de risco do que faz. Prestigiar a pessoa pelo desempenho positivo. No ficar dando tapinhas nas costas de bom trabalho. Isso ajuda, mas no s isso. Fale do bom desempenho dessa pessoa para os de fora da rea, principalmente para os superiores, a rdio-peo, se encarregar de divulgar e essa pessoa ficar sabendo logo. D apoio a quem te ajuda, porque os dois colhero bons frutos. Aumentar o nvel de sociabilidade da equipe (comemoraes e festas)

Confrontando Performance Insuficiente

Caso os efeitos esperados ainda no tenham acontecido, hora de usar com aquela mdia de 15% mais resistentes a confrontao. Vale apenas um alerta: a confrontao deve ser precedida de vrios retornos individuais sobre performance abaixo do necessrio.

Deve ser o ultimo recurso, pois se no tiver alinhamento de postura, voc deve tomar medidas mais drsticas aos resistentes.

Em momento oportuno, chame a pessoa e aplique a tcnica da confrontao em 4 etapas:

1. Explique a ele, de maneira clara e objetiva, sem rodeios, qual a sua percepo sobre o comportamento dele e como isso causa impacto negativo no restante da equipe. Exemplifique com situaes em que voc foi obrigado a intervir. E, conclua com uma pergunta do tipo: voc percebe o seu comportamento comportamento?. dessa forma? ou Como voc percebe o seu

2. Deixe-a falar e escute atentamente. No interrompa e anote se for necessrio.

3. S entre nesta etapa quando a pessoa tiver concludo suas explicaes. Apresente-lhe as alternativas para cada argumentao que ela tenha utilizado. Lembre-se, voc s pode entrar nesta etapa se tiver resposta genuna para cada argumentao dela.

4. Pea pessoa que aponte, dentre as alternativas apresentadas por voc, qual ela gostaria que fosse adotada. Seja qual for, a deciso dela. Assim que a pessoa decidir, voc parte para a ao, para a execuo da alternativa. No

protele, no vacile, no adie. Caso ela reincida no comportamento negativo nos meses seguintes, demita-a.

Alcanando e Sustentando a Alta Performance

O prazo estimado para atingir a alta performance, conforme os passos descritos de cerca de um ano e, no espere 100% de adeso, pois isso no existe, mas a parcela mais importante j estar operando em alta performance. Mas e como sustentar a alta performance?

Voc

dever

variar

todas

as

possibilidades

de

planejamento

acompanhamento at o instante em que sua equipe conquistar asas prprias. A equipe precisa assumir um ritual de planejamento de resultados de curto e mdio prazo.

Capitulo IX Alinhando para evitar motins

Se tomarmos como escala valores entre 0% e 100%, dizemos que equipes caminham naturalmente at os 60% sem ajuda de ningum e sem ajustes mais focados. O que queremos atingir os 80%. Por que no 100%? Porque isso significaria exigir que as pessoas abrissem mos de seus valores individuais e atitudes ligados diretamente sua personalidade, e que portanto, no so passveis de modificao. Viva as diferenas!

Para alinhar a equipe preciso considerar os 4 comportamentos:

 Comportamentos Essenciais: ligados s crenas, aos mitos e saga do fundador. Impregnadas nas histrias contadas pelas pessoas da empresa. So extremamente estveis e perenes. Comportamentos Bsicos: so os designados pela literatura como princpios morais, como honestidade e tica. No se deve despender esforo alinhando esse tipo de comportamento. Comportamentos Acidentais: fazem parte da dinmica dos negcios da empresa. So sustentados pelo dia-a-dia. No afetam o desempenho, e no precisam ser alinhados. Comportamentos Desejados: impactam diretamente no desempenho organizacional. So rituais conduzidos pelos gestores, como a repetio de prticas de sucesso do passado e que so mantidos at hoje ou pelo heri ou pelo vilo da cultura vigente. aqui que existe campo frtil para o alinhamento do comportamento da equipe. Constitui-se na Construo do Contrato de Conduta da Equipe.

Exemplo:

Digamos que o comportamento desejado seja esprito e equipe. Devemos perguntar o que se entende por esprito de equipe no ambiente neste momento? O que seus integrantes deveriam sustentar e praticar?.

V-se que deve ser estruturado sob medida. Em seguida devemos escrever o comportamento definido para esprito de equipe, transformando-o em prticas observveis e tangveis.

A construo deste processo de alinhamento de comportamentos pode ser feita com duas metodologias: 1) Construo Liderada; 2) Construo Coletiva.

Construo Liderada
Recomendamos ser apoiado por profissionais externos para maior credibilidade no processo.

Para isso utilizar-se de elementos claros de comunicao do comportamento esperado como:

Comportamento Esperado: XYZ O que : Para que serve: Quem demonstra essa postura faz: Quem no demonstra essa postura faz:

Deve ser bastante detalhado, contendo exemplos de frases utilizadas por que apresenta e quem no apresenta o comportamento.

Conhecendo detalhes de todos os comportamentos desejados, cada integrante dever fazer uma auto-avaliao e, elaborar um PDI.

Aps isso cada participante deve expor a sua auto-avaliao aos demais participantes e, em seguida, ouvir deles a percepo sobre as aderncias e lacunas em relao aos comportamentos. Enfatizar que o feedback sempre deve ser dado do lado positivo, algo que ir ajudar a pessoa a melhorar seu desempenho. Da mesma forma que um presente, podemos gostar ou no, se vamos us-lo, j outra histria. O que

podemos pedir exemplos para esclarecer o motivo do presente e depois agradecer, mesmo no tendo gostado do que recebemos.

Quanto mais aberto o grupo estiver, mais aberta dever ser a sesso, do contrrio, recomenda-se duplas, ou trios. Ao final, cada participante ter muitos presentes para ajustar e complementar seu PDI.

Em seguida, cada participante dever escolher outro participante para ser o seu coach; que deve ser uma pessoa do seu convvio dirio e que ter autorizao para orient-lo nas posturas que devero ser corrigidas.

A ultima parte definir um ritual de acompanhamento individual e coletivo, sugerimos que esses comportamentos sejam inseridos no processo de avaliao e desempenho individual, que o processo de seleo e integrao seja ajustado para contemplar os comportamentos e que o esforo de treinamento e desenvolvimento seja ajustado para suprir os gaps dos comportamentos. Recomenda-se tambm que aps 6 meses o grupo volte a se reunir coletivamente e fazer uma verificao da evoluo dos comportamentos.

Construo Coletiva
um tipo de reunio de um dia de trabalho, em regime de imerso, no qual todos os integrantes da equipe sem exceo devem participar:

Primeiro explique a todos a diferena entre as palavras sobrevivncia, sucesso e sonho.

Em seguida, todos devem responder e buscar o consenso das seguintes questes:

1. Quais so os cinco comportamentos e atitudes atuais para um profissional sobreviver nesta equipe? 2. Quais so os cinco comportamentos e atitudes atuais para um profissional ter sucesso nesta equipe? 3. Quais so os cinco comportamentos e atitudes que voc sonha como necessrios para um profissional ter sucesso nesta equipe?

Ao consolidar as opinies importante que sejam construdas frases-resumo. Cuidado com definies ambguas ou contraditrias. Ateno: ningum dever ficar em duvida sobre quais so os comportamentos e atitudes fundamentais para que a rea apresente os resultados esperados. Em seguida as 3 listas devem ser comparadas e as diferenas devem ser discutidas e entendidas. O assunto deve ser discutido at que haja um consenso. Alis, o consenso o segredo desta dinmica.

Quando as diferenas estiverem consensadas, os planos podero ser elaborados para corrigir comportamentos indesejveis. So planos de 2 focos, um do gestor e outro da equipe como um todo, no devem ser previstas aes individuais, pois busca-se aqui o alinhamento do grupo como um todo.

Todos tem que se comprometer por inteiro com o plano, seno cai a zero a credibilidade dele.

A recomendao que essa dinmica seja repetida 3 vezes durante um ano, pois os efeitos positivos, surgiro fortemente aps o terceiro evento, quando os cinco itens listados para a sobrevivncia desaparecem. Eles sero substitudos pelos cinco itens que antes eram sonho e que, agora, estaro presentes na realidade do sucesso do grupo.

importante que esse alinhamento seja apoiado por mediador externo ao grupo.

Parte 4 Contribuindo na Formao da Esquadra

Capitulo 10 Como trabalhar com outros capites

A construo de equipes multidisciplinares, constitudas por pessoas de diferentes reas da empresa com especializaes e experincias necessrias para o desenvolvimento de um projeto, sempre buscando a soluo de um problema ou inovao.

Fazer dar certo, projetos, aumenta o espao de um profissional dentro da organizao. Assim, integrar uma equipe desse tipo, sempre uma tima forma de ganhar visibilidade e credibilidade.

um grupo pequeno, de 4 ou 5 profissionais, em que devem ser levadas em conta algumas variveis: Conhecimento e experincias complementares: muito importante que o know-how seja complementar e que todos estejam diretamente comprometidos com a causa do projeto. Por exemplo: numa equipe montada para levar uma nave at Marte, no h lugar para um recm-formado em engenharia mecnica, muito menos para quem deseja chegar a Pluto. Risco Compartilhado: todos devem correr o mesmo risco, caso tudo d errado, seno um vai dar tudo de si e os outros iro somente s reunies com o diretor. Postura dos Membros: nunca espere 100% de comprometimento. Humor e Autonomia

 Recompensa e Aprendizado: quando a pessoa percebe que est indo na reunio de projeto e est dando mais aprendizado do que recebendo, ela comea a se retirar psicologicamente do projeto. Outras condies para o sucesso do projeto: trabalhar exclusivamente no projeto, sem se preocupar com a rotina, aportar tecnologia externa, contratar consultores para dar uma sacudidela as mentes, isolar fisicamente a equipe em uma sala especial para as atividades, o projeto ser reconhecido na estrutura formal da empresa.

O individualismo
O trabalho em grupo deve ser estimulado pelo gestor. Que se tiver que indicar algum para participara de grupo, no pode permitir que saiam comentrios negativos aps as reunies. Este gestor deve sempre perguntar o que aprenderam, quais os pontos positivos e estimular o conhecimento dos integrantes para preservar a atuao do grupo.

Trabalho em equipe Multidisciplinar

Medidas preliminares: Conhea todos os integrantes do grupo: suas experincias, expectativas, habilidades, etc. Definam o senso de urgncia e o senso de direo, como vai se organizar, em que tempo e para fazer o qu. No deve buscar resultados logo no inicio, precisam se conhecer, saber o que cada um , o que cada um faz. No adianta correr. E devem ser estabelecidas algumas regras de comportamento. No comece o trabalho sem que essas regras estejam definidas. As pessoas que integram a equipe multidisciplinar devem conviver bastante. E isso srio.. a equipe temporria, mas isso no quer dizer que devam ser estranhos.

 preciso criar sociabilidade, ou seja, as pessoas precisam se ver sem gravata, se olhar um para outro e pensar: Caramba o Fulano normal! Fulana legal!. Quando no h sociabilidade baixo o nvel de solidariedade. Quando alguma coisa feita deu certo, tem que comemorar.

Buscando Performance

Grupo e equipe so diferentes. Grupo quando a gente se rene, equipe quando a gente se ajuda. Somente medida que o convvio e a performance do grupo crescem, que se atinge o estado real de equipe.

Para acelerar o processo, necessrio: Logo de incio, os integrantes do grupo devem comemorar o fato de que vo trabalhar juntos, para ajudar a criar o esprito de corpo. Os conflitos entre os participantes devem ser resolvidos e nunca deixados de lado, logo que imediatamente aconteam, por exemplo, se uma pesquisa que deveria ser entregue por algum dos integrantes no cumprida no prazo, e o grupo no toma providencias imediatas, e no, final de alguma atividade este integrante reclama do resultado, os demais podem dizer a ele, que foi por culpa da pesquisa que ele no entregou no prazo, e voltar a aflorar as diferenas anteriores. Deve haver um alto grau de confiana mtua. Se houver delegao de tarefas para a prxima reunio, todos tm que acreditar que ser entregue no prazo. As pessoas devem sentir que dependem uma das outras. Quando uma pessoa no estiver assumindo os riscos de no trabalhar de modo independente, ela deve ser cobrada. Seu trabalho deve inspirar confiana e todos tm de ajudar a gerenciar os conflitos. Um projeto precisa ter fogo na plataforma, ou seja, todos precisam assumir juntos o risco de viver ou morrer com ele.

 O consenso outro fator de sucesso, no se trata de ceder o tempo todo e nem de ser o rigor toda prova. preciso sentir que contribuiu discusso, levando em conta o sucesso do projeto ou inovao.

Desenvolvendo e mantendo o patrocnio

No equipe que sobreviva sem um patrocinador. Algumas dicas so importantes: Dar importncia aos resultados. Fechou a meta? Terminou uma etapa, divulgue os resultados, dando-lhes a relevncia que merecem. No deixe que classifiquem como mdio, um resultado bom ou timo. Construir a confiana do patrocinador. Se o cronograma do projeto atrasa, ele far novos clculos para liberar novos crditos. Estimular o conhecimento do patrocinador. Faa com que ele tambm tenha aprendizado no projeto, por exemplo, se a equipe for visitar uma empresa ou feira, convide-o para ir junto. Orientar o bom relacionamento da equipe. Falar sobre o bom desempenho dos colegas do projeto, apontar seus feitos e qualidades ou destacar um momento especial. Criar oportunidades de comunicao com o patrocinador. Converse informalmente com ele, envie um recorte de jornal relativo ao caso estudado, faa um pequeno relatrio extra-agenda, tudo para mant-lo em contato mais estreito com o projeto. Fazer o combinado.

Estruturando e Alcanando a Alta Performance

A liderana fundamental para o andamento de um projeto. Deve ser algum que organize, que ponha mtodo, se houver algum conflito no hora de entrar na discusso, mas de ser mediador, posicionando o grupo acima da crise.

Depois da briga, o lder cola os cacos e recria o grupo. Mas no para estipular quem vai assumir o que. No assim. Todos so responsveis por essas atividades de liderana, mesmo porque h mais papeis do que o numero de componentes da equipe.

Situaes Crticas mais Comuns Quando o grupo perde o entusiasmo, a ao deve ser focada somente nas coisas essenciais. Isso economiza energia, os resultados ficam mais evidentes e a turma recobra o nimo. Se os participantes da equipe esto se sentido desmaparados, devem buscar pequenas vitrias, que certamente atrairo a teno do patrocinador. s vezes ocorre a perda de foco do propsito estabelecido; Se houver um clima de desconfiana, se as discusses forem conduzidas sem franqueza, pode ser at necessria uma mudana na composio do grupo.

Capitulo XI Inovando para ganhar Credibilidade