Fundación del Tucumán

Master en Dirección de Empresas – Año 2007

CASO 1 – ANÁLISIS MICRO – IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CLAVE DE UN NEGOCIO

Tiempo estimado: 20 minutos

Para afianzar las herramientas de análisis presentadas en la sección de identificación de factores claves
en un negocio o proyecto, se mostrará a los participantes el análisis practicado para la producción de
polímeros:

¾ Identificación de variables clave del negocio: controlables y no controlables

¾ Análisis de sensibilidad y
¾ Rankeo de variables críticas

CASO 2 – CRITERIOS PARA EVALUAR PROYECTOS– RANKING DE PROYECTOS

Tiempo estimado: 40 minutos

A efectos de generar un ámbito de discusión sobre la aplicabilidad de los criterios para evaluar proyectos
presentados en clase, los alumnos deberán analizar el siguiente caso.

El comité financiero de la Compañía Harding Plastic Molding (HPMC) se reunió para considerar ocho
proyectos de inversión.

La Compañía comenzó produciendo repuestos plásticos y moldes para fabricantes de automóviles.

Luego ha hecho enormes esfuerzos para diversificarse en un intento de evitar los problemas cíclicos a
los que se enfrenta la industria automotriz.

HPMC ha continuado buscando negocios no relacionados con los automóviles, y como resultado de este
esfuerzo y de la investigaci6n y desarrollo levados a cabo dentro de la compañía, tiene cuatro sets de
proyectos mutuamente excluyentes para considerar en la reunión del comité de finanzas de este mes.

El primer set de proyectos enumerados en la minuta de la unión para su consideración se refiere a la

utilización del equipo de precisión de HPMC. El Proyecto A sugiere la producción de containers de vacío
para envases térmicos producidos por una importante cadena de hardware. Los containers serían
fabricados en combinaciones de cinco tamaños y colores diferentes. Este proyecto sería llevado cabo en
un período de tres años, durante el cual se le garantizaría a HPMC un mínimo de ganancia más un
porcentaje de las ventas. El Proyecto B se refiere a la fabricación de equipo fotográfico económico para
un outlet de fotografía nacional. Aunque HPMC actualmente tiene exceso de capacidad de planta, cada
uno de estos proyectos utilizaría equipos de precisión cuya capacidad excedente está limitada. En
consecuencia, adoptar cualquiera de estos proyectos atoraría todas las instalaciones de precisión.
Además, la adquisición de nuevos equipos sería prohibitivamente cara y significaría un retraso de
aproximadamente dos años, tornando estos proyectos mutuamente excluyentes. Los flujos de caja
relacionados con estos dos Proyectos figuran a continuación:

Año Proyecto A Proyecto B

0 $-75.000 $-75.000
1 10.000 43.000
2 30.000 43.000
3 100.000 43.000

El segundo set de proyectos se refiere al alquiler de instalaciones computarizadas por un año para asistir
en facturación a clientes y quizás también en control de inventario. El Proyecto C conlleva la evaluación
del sistema de facturación de un cliente propuesto por Advanced Computer Corporation. Conforme a
este sistema, la contabilidad y facturación actualmente realizada por el departamento contable de HPMC
sería realizado por Advanced. Además de ahorrar costos relacionados con la contabilidad, Advanced les
suministraría un sistema de facturación más eficiente y haría un análisis crediticio de incobrables, lo que
podría utilizarse en el futuro para análisis crediticio más profundo. El Proyecto D fue propuesto por la
International Computer Corporation e incluye un sistema de facturación similar al ofrecido por Advanced

Fabián Fiorito 1
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y además un sistema de control de inventario que seguiría el rastro de todas las materias primas y los
repuestos en stock y emitiría nuevas órdenes cuando fuera necesario, reduciendo así la probabilidad de
quedarse sin stocks de algún item, que ha pasado a ser cada vez más frecuente durante los últimos tres
años. Los flujos de caja de estos proyectos se muestran a continuación:

Año Proyecto C Proyecto D

0 $-8.000 $-20.000
1 11.000 25.000

La tercera decisión que enfrentan los directores financieros de HPMC se refiere a procesos desarrollados
y patentados recientemente para moldear plásticos duros. HPMC puede fabricar y comercializar el
equipamiento necesario para moldear los plásticos o bien puede vender los derechos de patentes a
Polyplastics Incorporated, el productor de plásticos más importante del mundo. Hasta el momento, el
proceso no ha sido probado totalmente, y si HPMC va a comercializar por ella misma, será necesario
completar esta prueba y comenzar la producción de instalaciones inmediatamente. Por otra parte, la
venta de estos derechos de patentes a Polyplastics involucraría sólo testeos y procesos menores que
podrían completarse dentro del año. Por lo tanto la decisión sobre el adecuado curso de acción debe ser
inmediata. Los flujos de caja de los Proyectos E y F se muestran en el Cuadro siguiente:

Año Proyecto E Proyecto F

0 $-30.000 $-271.500
1 210.000 100.000
2 100.000
3 100.000
4 100.000
5 100.000
6 100.000
7 100.000
8 100.000
9 100.000
10 100.000

El último set de proyectos para consideración versa sobre el reemplazo de algunas maquinarias. HPMC
puede seguir dos caminos: el Proyecto G sugiere la adquisición e instalación de equipo de precio
moderado, altamente eficiente con una expectativa de vida de cinco años; el Proyecto H sugiere la
adquisición de maquinaria de precio similar, aunque menos eficiente, con una expectativa de vida de
diez años. Los flujos de caja de estas alternativas se muestran en el Cuadro a continuación:

Año Proyecto G Proyecto H

0 $-500.000 $-500.000
1 225.000 150.000
2 225.000 150.000
3 225.000 150.000
4 225.000 150.000
5 225.000 150.000
6 150.000
7 150.000
8 150.000
9 150.000
10 150.000

Al comenzar la reunión, el debate inmediatamente se centró en el método más apropiado para evaluar
estos proyectos. El presidente Harding sugirió que como los proyectos a ser considerados eran
mutuamente excluyentes, quizás su criterio acostumbrado para presupuestos de capital de valores
actuales netos era inadecuado. Él consideró que, al examinar estos proyectos quizás ellos deberían
concentrarse más en alguna medida relativa. Algunos estuvieron de acuerdo y se sugirió el uso de un
índice de ganancias, mientras que otros prefirieron el uso de una tasa interna de retorno. El controller

Fabián Fiorito 2
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sostuvo que el uso del índice de ganancias suministraría una razón beneficio-costo, implicando
directamente la rentabilidad relativa. Por lo tanto, ellos sólo necesitarían rankear estos proyectos y
seleccionar aquellos con el índice de rentabilidad más alto. El vicepresidente estuvo de acuerdo con este
punto de vista pero sugirió que el cálculo de la TIR también daría una medición de la rentabilidad y sería
quizás más fácil de interpretar. Para solucionar la cuestión, el presidente sugirió que calcularan las tres
mediciones, ya que sin dudas mostrarían el mismo ranking.
De aquí en más la discusión derivó a la forma de encarar el problema de las diferentes vidas entre los
proyectos mutuamente excluyentes E y F, y G y H. El controller sostuvo que no existía problema alguno
en ello y que como todos los flujos de caja de estos proyectos pueden ser determinados, cualquiera de
los métodos de (discounted) cash flows funcionarían. El vicepresidente, por otro lado, sostuvo que
aunque esto era cierto, se debía hacer algún tipo de compensación por el hecho que los proyectos en
consideración no tenían vidas iguales.

Se pide:

Discutir y responder las siguientes preguntas:

a. ¿Tenía razón el presidente Harding al afirmar que el VAN y la TIR necesariamente tendrían el mismo
orden de ranking? ¿Bajo qué situaciones podrían los métodos VAN, TIR y B/C suministrar un ranking
diferente? ¿Por qué es ello posible?
b. ¿Cuáles son los VAN, B/C y TIR para cada uno de los proyectos?
c. ¿Se pueden comparar pares de proyectos como los E y F y G y H que tienen duraciones distintas?

CASO 3 – CONSISTENCIA ENTRE FLUJOS DE FONDOS Y TASA DE DESCUENTO

Tiempo estimado: 15 minutos

A continuación se presenta una proyección de flujos de fondos en términos nominales:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Flujo de Fondos Neto (Nominal) (2,000) 1,400 1,500 1,900 2,000

Se pide:

1) Calcular el VAN del proyecto utilizando:

a. Flujos de fondos nominales
b. Flujos de fondos reales
2) Comparar los resultados obtenidos
3) Datos adicionales:
¾ Tasa de descuento nominal 19%
¾ Tasa de inflación 3%

Fabián Fiorito 3
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