Procesos formativos para la gestin directiva Dr.

Efrn Parada Arias

Sugerencia: Iniciar la ponencia con algn caso sobre lo que ha sido su experiencia en la gestin que ha ejercido en el Instituto Politcnico Nacional. Antecedentes La formacin y actualizacin de los cuadros directivos ha estado presente en el IPN con la implementacin de diferentes acciones formativas que, de una manera progresiva, han conducido a la institucin a la etapa de consolidacin que hoy exhibe. En un somero recuento histrico podemos afirmar que con la creacin de los Programas de Posgrado en la Escuela Superior de Comercio y Administracin de Santo Toms en 1962, se buscaba impulsar la formacin de directivos del Instituto que optaran por su profesionalizacin. El ao 1970, marca el momento de conformacin de los (Programas de Capacitacin y Actualizacin de Formacin) que finalmente tuvieron su pleno desarrollo una dcada despus.

Ms tarde, en 2004, el Instituto Politcnico Nacional cre el Centro de Formacin e Innovacin Educativa que tiene el objetivo de contribuir al desarrollo del capital humano a travs de procesos de formacin, capacitacin y actualizacin en el marco de los modelos, educativo y de integracin social. El CFIE promueve, asimismo, prcticas innovadoras encaminadas a fomentar la investigacin educativa, la gestin participativa y el compromiso profesional y social. De este modo, se disean acciones formativas que contribuyan a la formacin de directivos. Con estos antecedentes pudo gestarse en el 2006 el proyecto de Formacin de Directivos para la innovacin de la gestin educativa, insertado dentro de una propuesta formativa y de actualizacin ms universal del personal del IPN.

A partir del 2007 la oferta de acciones formativas se incrementa significativamente incorporando las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, TIC, buscando una mayor sinergia entre docentes y directivos; y ofreciendo programas orientados a la gestin de calidad; la planeacin estratgica o al desarrollo de competencias para la integracin social del IPN.
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En el 2009 se implement una serie de acciones formativas en la modalidad de cursostaller, con el objetivo de desarrollar competencias bsicas en el directivo. De igual modo y en el marco del Programa de Formacin de Directores de Educacin Media Superior que coordina la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior, el IPN fue sede de la primera generacin del Diplomado para la Formacin de Directores de este nivel educativo.

No obstante los esfuerzos realizados, vale preguntarse Hacia dnde vamos? Adems de la formacin y actualizacin, la Secretaria Acadmica aspira a la profesionalizacin del personal del Instituto Politcnico Nacional, tarea prioritaria para la actual gestin.

Quienes tenemos hoy alguna responsabilidad directiva en el Instituto, creemos que las respuestas que demos en nuestra gestin, debern vincularse con los requerimientos que demanda nuestra insercin en el conjunto de los pases que trabajan por una mejor educacin para sus pueblos, por la bsqueda de prcticas innovadoras en su desarrollo, conscientes de que como dira Nicols Maquiavelo la prolongacin del dominio oscurece el recuerdo y los motivos de innovacin1.

Innovar, ese es el objetivo final que no debemos olvidar, al tiempo que elaboramos los modos y maneras afines con nuestra identidad politcnica. El camino para alcanzarlo debe partir de la identificacin de nuestras necesidades y, con ello, la recuperacin de los aprendizajes que puedan servir de base para continuar el crecimiento en tal sentido.

Liderazgo y Excelencia

Los directivos de hoy han de tener claridad sobre estas metas y fortalecer o, en cada caso, adquirir las competencias que den mayor eficacia a su gestin, justamente porque su razn de ser como directivos es abatir el rezago educativo y, de inmediato, trasponer los lmites de lo adecuado para alcanzar la categora de lo excelente.
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Maquiavelo Nicols. El prncipe, comentado por Napolen Bonaparte. Ediciones Andrmeda. Argentina 2008.

La palabra Excelencia se ha apropiado desde hace aos del mbito de la organizacin directiva. Lo que no es excelente, ya no es posible. Y esto, que en esencia no sera justo, constituye sin embargo la solicitud de un esfuerzo mayor, con frecuencia supremo, en el cual las capacidades y la voluntad se combinen en armona para lograr objetivos que se acerquen a esa calificacin.

Y, qu es exactamente la excelencia en la gestin directiva? El atributo se aplica a las organizaciones que logran cumplir sus objetivos con creces y mantener estimulado al personal, pese a las dificultades de cualquier ndole, algunas de ellas imprevistas, que tengan que enfrentar. La excelencia es estar preparados hasta para lo imprevisto. Y, desde luego, la excelencia de la organizacin, est vinculada de manera muy estrecha con sus directivos. El concepto tiene que ver entonces con las prcticas y estilos de trabajo que demandan las organizaciones para funcionar de manera eficiente. Esto, en el contexto general de la gestin organizacional, que para nosotros se traduce en la educacin cientfica y tecnolgica y en su aplicacin a retos provenientes de los nuevos escenarios que presenta el entorno educativo, como son el econmico, el cultural, el poltico y el social.

A menudo las organizaciones de excelencia han llegado a serlo gracias a la preparacin y a la habilidad de sus directivos para guiarlas. Luego entonces, de qu estamos hablando cuando decimos que hay que Proporcionar a los directivos del Instituto Politcnico Nacional las herramientas tericas y prcticas que les permitan potenciar sus capacidades para el ejercicio de su funcin directiva en los diferentes niveles de gestin, acordes con los requerimientos del proceso de transformacin del I. P. N.

Hablamos de un tema que est directamente relacionado con el liderazgo, del cual Chris Lowney nos ofrece la siguiente reflexin: cada uno tiene que resolver qu legado personal de liderazgo quiere dejar a sus sucesores. Si el papel que desempeamos como lderes se est desenvolviendo continuamente, tomaremos esa decisin ms de una vez.

Y si influimos todo el tiempo en quienes nos rodean, ya sea que nos demos cuenta de ello o no, generalmente no estamos escogiendo nuestras oportunidades de dirigir sino que se nos imponen independientemente de nuestra voluntad. Nuestra nica alternativa es responder bien o hacer un psimo trabajo2.

El directivo es siempre un lder y, como tal, debe estar en formacin permanente. El proceso de formacin del lder no termina nunca. Se superan etapas y en cada ocasin los nuevos tiempos reclaman mayor preparacin, ya sea en tcnicas novedosas como en liderazgo. Lo importante entonces es no permitir que los tiempos se nos vengan encima, sino avanzar con ellos, e incluso anticiparnos, en equilibrio con los requerimientos de la Institucin de la que formamos parte.

Si consideramos el origen de la civilizacin, resulta imposible hablar de ello sin observar la presencia del ser humano en las organizaciones, y, como resultado su insercin como lder, como directivo. En todo tiempo surgieron de los grupos humanos, dirigentes que estuvieron un paso ms adelante de sus colegas por razones de conocimiento, de coraje, de experiencia, de espritu investigativo o de carisma. Con esas cualidades se implement el progreso de la humanidad y las primeras cuatro que menciono son caractersticas de la personalidad creativa.

El carisma es una condicin adicional en la que no debe confiarse cuando hay ausencia de creatividad. El directivo, el lder, es siempre un creativo. Alguien que tiene la preparacin necesaria para interpretar la realidad y actuar segn ella se lo exija. El lder, el directivo, se prepara, estudia, retroalimenta el conocimiento con su comunidad en la relacin cercana con ella. La imagen actual del directivo ha renunciado a ese estereotipo que lo presenta esttico, sentado detrs de un escritorio y aislado de los dems. Hoy, quien ocupe una posicin en el organigrama de una institucin como el IPN ser un jefe mucho ms dinmico y consciente de la importancia que tienen las relaciones interpersonales y la comunicacin, como herramientas clave de una prctica exitosa.

Chris Lowney. El liderazgo al estilo de los jesuitas. Editorial Norma para verticales de bolsillo. Colombia 2008.

La toma de decisiones y la solucin de conflictos; las funciones de asignar tareas y delegar trabajo; el planeamiento y la capacitacin; la motivacin y la evaluacin del personal, son aspectos que tienen que ver con ello. Por tanto, la formacin del directivo resulta cada vez ms importante. A esto nos referimos cuando hablamos de los procesos formativos para la gestin directiva.

La poca de confiar a ciegas en el carisma de un lder, est llegando a su fin. Hoy se exige ms a quien dirige: que domine la ndole de su gestin; que escuche e interprete el sentir de los dirigidos a fin de hacer coincidir sus aspiraciones personales con las metas institucionales; que conozca la organizacin que preside para ser capaz de conducirla hacia logros mayores; existe una nueva forma de entender el liderazgo: Los lderes inteligentes son capaces de desarrollar una visin poderosa para sus organizaciones, una visin nica y diferente, clara y coherente, que invite al compromiso y a la comunicacin constante.

La capacidad de los directivos de una organizacin para liderar de forma inteligente, es fundamental a la hora de mejorar el comportamiento de las organizaciones, por lo que, las organizaciones inteligentes suelen ser descritas como aqullas que tienen una alta capacidad para aprender y cambiar de forma sostenida en el tiempo, es decir, son capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.

Una organizacin aprende cuando es capaz de captar informacin relevante de su entorno, cuando es capaz de conocer sus capacidades internas y cuando, como consecuencia de lo anterior, sus comportamientos se hacen ms inteligentes, llevando a la institucin a conseguir sus objetivos3.

Carrin Maroto Juan. Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes. Prentice Hall, Espaa 2007.

Una organizacin que aprende es una visin particular de una organizacin que busca la capacidad de incrementar continuamente sus habilidades para lograr dar forma a su futuro, es el lugar donde la gente expande su capacidad para alcanzar sus objetivos personales ligados a los organizacionales y donde se da libertad a la creatividad y a la innovacin, donde todos aprenden juntos4.

Con la intencin de encaminar el quehacer del IPN hacia estas caractersticas es que emprenderemos una serie de acciones que profesionalicen nuestro actuar como directivos, que nos permitan ser, efectivamente, una organizacin que en congruencia con su modelo educativo, aprende.

Enfoques y estilos de direccin A lo largo del siglo XX la gestin directiva se fue profesionalizando y en la medida que lo hizo, surgieron mltiples teoras acerca de sus funciones y papel en la organizacin. La referencia a los estilos de direccin con vigencia en la actualidad, se agrupa en cuatro escuelas tericas que a su vez resumen diferentes enfoques: Clsica, Humanista, de Sistemas y de Contingencia.

Muchos de los principios y propuestas de las teoras de corte clsico, que comenzaron a gestarse desde finales del siglo XIX y comienzos del XX, tienen an impacto relevante en las organizaciones, la educacional entre ellas. Algunos de sus rasgos ms fcilmente identificables son la necesidad de una divisin precisa del trabajo, la especializacin de funciones y la implantacin de jerarquas de autoridad bien definidas. A menudo la aplicacin inflexible de estas teoras hizo a un lado el factor humano, en pos del establecimiento de un frreo autoritarismo, unidad de mando y total subordinacin de los intereses particulares a los organizacionales.

Gordillo Meja, Licona Padilla y Acosta Gonzaga. Desarrollo y aprendizaje organizacional. Editorial Trillas, Mxico 2008.

Ello dio lugar en los treinta al surgimiento de las corrientes humanistas, que muchos consideran una respuesta a la desatencin por lo humano que mostraban los clsicos, lo que origin todo tipo de conflicto laboral. Los partidarios de estas tesis tuvieron una visin ms completa del impacto de la naturaleza humana en el desempeo y los logros de la organizacin. A partir de su inters se dio relevancia a premisas actualmente tan importantes como son: el liderazgo, la motivacin, las relaciones y la comunicacin informal, el cambio y el desarrollo de los recursos humanos.

Las teoras humanistas impulsaron las prcticas grupales, el trabajo en equipo y el concepto de que la satisfaccin de necesidades personales constituye una fuente inagotable de motivacin. Douglas Mc Gregor, uno de sus propulsores, promovi lo que llamaba la administracin por objetivos, basada en la responsabilidad del empleado para determinar sus objetivos laborales con la colaboracin de un superior, no con su supervisin. Esta ltima quedara reservada para aquellos casos en que la comunicacin abierta no llevara a conclusin alguna.

Como es notable las escuelas, clsica y humanista se complementan, pues ambas son portadoras de algunas de las premisas capaces de producir un comportamiento ptimo en las organizaciones. Sin embargo, su carencia principal consiste en que ninguna de esas corrientes tom en cuenta los factores externos que pueden incidir en el desempeo y los resultados de cualquier institucin. Esta afectacin se hizo muy visible al avanzar el siglo XX, caracterizado por sucesivos perodos cambiantes y dinmicos, lo que trajo como consecuencia el surgimiento de nuevas corrientes, que llegaban a completar las anteriores y consideraron primordial para la organizacin tener en cuenta la influencia del contexto y, en consecuencia, abrirse al medio. Tales escuelas son la de sistemas y la contingente.

De manera sinttica podemos decir que la teora de sistemas considera a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes y las visualiza en interrelacin directa y continua con el medio que las rodea, del cual importan energa para funcionar, la transforman internamente y exportan algn producto o servicio.

Entre los elementos que los autores de esta teora identifican como presentes en cualquier sistema abierto, est la informacin que, al entrar en la organizacin, permite planear y luego, una vez exportado el producto, se convierte en factor de retroalimentacin que alimenta la evolucin y el control organizacionales.

Otra de las escuelas referidas a la gestin directiva es la denominada contigente. Su aparicin se registra a principios de la dcada de los sesenta, en el siglo pasado, para profundizar en la relacin de la organizacin con su entorno. Para estos tericos entre la institucin y su entorno debe existir un dilogo permanente, al punto que la manera en que se comporte una organizacin debe tomarse como respuesta a las demandas de su entorno. De lo dicho se deriva la relevancia que para esta escuela tiene la comunicacin como elemento integrador de cualquier institucin.

Las teoras aqu expuestas asumen posiciones que, de una u otra forma, se complementan en un sentido progresivo. As como los humanistas superaron a los clsicos, a la vez que partan de sus tesis, los tericos de la contingencia estn en posibilidad de interesarse ms en aquellos procesos de adecuacin al medio por parte del sistema u organizacin, hacindolo desde un punto de vista estructural, psicolgico y social. Entretanto, los apegados a la teora de sistemas se ocupan de profundizar en la prediccin de la conducta de diferentes organizaciones.

Estas dos ltimas teoras permanecen abiertas al estudio y la prctica tanto en Mxico como en el extranjero. Algunos de sus ejes ms polmicos residen en el concepto de autoridad; en ellas, la crtica a la jerarqua clsica de rasgos autoritarios se contrapone a la autoridad que se gana con el conocimiento o especializacin. La experiencia dice que las normas no se comportan igual en todas las organizaciones ni en todas las situaciones. Un directivo debe saber planear y controlar y tambin debe relacionarse con los suyos, conocer sus problemas, comunicarse.

El marco internacional En la perspectiva actual de la gestin directiva de instituciones educativas, hay que proceder dentro del marco internacional de la regin que nos compete, Latinoamrica, y de la nacin a la que pertenecemos: Mxico.

A partir de ello queremos referirnos a la declaracin de los Ministros de Educacin de Amrica Latina y el Caribe, celebrada en Santiago de Chile en abril de 1993, que uno de sus aspectos fundamentales considera necesario desarrollar una nueva cultura de organizacin en la escuela, que conlleve el desarrollo de prcticas de gestin caracterizadas por5: Objetivos de aprendizaje compartidos, a travs de un proceso de participacin de los docentes y el resto de los segmentos de la comunidad escolar; definicin de indicadores de logro, que fundamenten las decisiones pedaggicas y de asignacin de recursos; estimulacin de una cultura que valore el desempeo acadmico y el desarrollo de expectativas positivas para el xito de los alumnos; establecimiento de un plan de desarrollo institucional dentro del cual se exponga el proyecto pedaggico de la escuela.

Estos conceptos dan marco internacional a nuestros planteamientos y nos conduce directamente a la reflexin acerca del proceso de transformacin del Instituto Politcnico Nacional, cuyos ejes son los nuevos modelos Educativo y de Integracin Social. stos, para su implantacin requieren una visin renovada de las actividades acadmicas, un cambio en la orientacin de los procesos de enseanza y de aprendizaje y, de igual modo, nuevas formas de gestin y de operacin.

Las lneas de accin que se proponen en tal sentido se dirigen a la capacitacin, formacin, actualizacin y profesionalizacin; la colaboracin acadmica, y el diseo y realizacin de proyectos, y ellas deben desarrollarse para los docentes, los directivos y el personal de apoyo.

Pozner de Weinberg Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Aique Grupo Editor, Buenos Aires 2008.

Las instituciones de educacin superior en el mundo de hoy no son las nicas depositarias del saber, pero an continan siendo las instancias ms importantes en la generacin del conocimiento, la formacin de los ciudadanos y la vinculacin entre diversos sectores de la poblacin. Ello obliga a instituciones como el IPN a buscar mecanismos permanentes de transformacin y adaptacin, que les permitan responder en cada ocasin ante los desafos y presiones que la contingencia de los cambios ocurridos en el entorno traen consigo.

En ese contexto, an se considera a la Educacin Superior como un pilar de la competitividad de los pases y, en consecuencia, se le exige incrementar su contribucin a la profesionalizacin y tecnificacin de la economa, alinearse con el mercado laboral, participar en la frontera del conocimiento y alimentar el continuo proceso de reflexin y anlisis, mediante el cual las sociedades modernas conducen sus asuntos pblicos.

Por tanto, en el proceso de solventar tales exigencias, de buscar soluciones, de adecuar los programas y proyectos de nuestras instituciones, de coordinar, motivar y organizar el trabajo colegiado, los directivos tenemos la mayor de las responsabilidades.

El escenario latinoamericano de la educacin superior, que es nuestro entorno, nos coloca en una regin marcada por la dispersin, que posee algunas fortalezas pero an tiene muchas debilidades, localizadas prcticamente en todos los mbitos de la vida nacional. Los conflictos que se identifican abarcan las relaciones con el Estado, con la sociedad en general, con la empresa, con las organizaciones sindicales, con los estudiantes.

Al hablar de soluciones debemos remitirnos entonces a los retos, an vigentes en nuestra regin latinoamericana, y descritos en 1998 en Pars en la Declaracin Mundial de la Educacin Superior para el Siglo XXI6:

Documento de la UNESCO sobre la Declaracin Mundial de la Educacin Superior para el Siglo XXI: Visin y Accin de 1998.

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() en el contexto local se caracteriza por restricciones financieras de las universidades pblicas restriccin en el acceso, nuevas formas de regulacin a travs de Consejos de Rectores, diferenciacin institucional y presencia dominante de las instituciones privadas; alta feminizacin de la matrcula estudiantil; creciente desempleo y emigracin de profesionales y tcnicos; y nuevas demandas de habilidades y destrezas en los mercados laborales

() en el contexto global se caracteriza por la internacionalizacin y el establecimiento de alianzas y redes globales; la incorporacin de la educacin virtual la convergencia digital de industrias culturales y servicios educacionales; globalizacin econmica; fuerte desarrollo del conocimiento cientfico y nacimiento de una economa de redes.

A partir de estos escenarios, quienes estamos inmersos en las tareas de la educacin en nuestro pas y particularmente quienes tenemos como funcin sustantiva la gestin directiva deberemos apoyar y proponer la construccin participativa de una poltica educativa que atienda a todos los involucrados. Esto habr que hacerlo desde el contexto de la regin para, desde nuestra particular realidad, incorporar nuevas dimensiones y objetivos vinculados con las propias demandas de los actores.

En tal sentido, los puntos de partida para proponer un modelo politcnico para la formacin y el desarrollo profesional de directivos y cuerpos de gestin acadmica y administrativa incorporan una necesaria revisin de las polticas educativas, especialmente aqullas reconocidas por la comunidad internacional y nacional como vanguardistas. Algunos de los aspectos que ellas atribuyen a la funcin directiva enfatizan la adopcin de prcticas de gestin con una perspectiva de futuro que respondan a las necesidades de sus entornos.

Estos planteamientos tienen gran vigencia pues constituyen lneas y propuestas bsicas para la conformacin de las sociedades actuales, que siguen modelos de desarrollo basados en el conocimiento y de acuerdo con la UNESCO, tienen como uno de sus elementos centrales:
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[] la capacidad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la informacin con vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano. Estas sociedades se basan en una visin que propicia la autonoma y engloba las nociones de pluralidad, integracin, solidaridad y participacin7 .

Los programas de formacin Esa visin de la sociedad tiene su ms firme sustento en la educacin. Para construirla, se requiere de una capacitacin que arroje resultados en la participacin activa del personal directivo en la nueva dinmica. Todos debemos integrar esfuerzos para alcanzar los objetivos comunes de la institucin. En esta tarea, los directivos tenemos una doble responsabilidad: coordinar el trabajo y administrar los recursos en la direccin adecuada.

Al tomar conciencia del papel que toca desempear a cada quien de acuerdo con la posicin que ocupa en el organigrama de la institucin, el proceso de formacin y capacitacin de los directivos est dirigido a fortalecer las competencias que les permitan cumplir con mayor eficacia la funcin que les fue conferida en el rea y nivel correspondientes.

Algunas de las competencias fundamentales son la visin estratgica, los procesos de innovacin de la gestin y el conocimiento y manejo de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TIC, pero todos sabemos que el directivo tiene que adiestrarse en el logro de la mayor asertividad en la toma de decisiones, lo que implica no poca capacidad de negociacin.

No siempre comprendemos la importancia que tiene la comunicacin para alcanzar la mxima eficiencia en la gestin directiva; y es una realidad que muchos de los conflictos que se presentan en nuestras organizaciones se resolveran fcilmente si tuviramos ms disposicin y conocimiento del factor de la comunicacin.

UNESCO 2005. Hacia las sociedades del conocimiento. UNESCO, P.29.

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ste, junto al trabajo en equipo constituyen herramientas esenciales para llevar adelante las tareas directivas. No se concibe un lder sin vocacin de comunicador; y no hablo solamente de la expresin verbal, pues no siempre se tiene facilidad innata para ella, aunque sta puede adquirirse. Hablo tambin de esa comunicacin que tiene que ver con lo no verbal y expresa emociones, preocupacin y atencin hacia los otros, muchas veces con mayor eficacia que la palabra.

El directivo ha de promover el trabajo colegiado, la formacin de equipos, porque esos son los espacios donde se discute y polemiza, all se preparan los proyectos y afinan las opiniones; en ellos surgen y se canalizan las ideas de innovacin y no pocas veces se recomiendan soluciones. Son espacios de respeto y de tolerancia, en los que las personas se conocen, se acercan y aprenden a escuchar a los otros, lo cual tambin forma parte de la comunicacin.

De todo ello hablamos cuando nos referimos a la profesionalizacin de la gestin del personal directivo del Instituto, lo que implica capacitacin para promover la incorporacin de nuevos esquemas de gestin educativa en los diferentes niveles directivos y actualizacin en los diversos tpicos vinculados con el quehacer de la educacin en general y la gestin en particular.

Esto, que tiene que ver con el fortalecimiento de las acciones de formacin y capacitacin directiva, no solo para quienes hoy en da ocupan esos cargos sino tambin para quienes aspiran a ello; es congruente as mismo con los requerimientos de los modelos educativo y de integracin social del Instituto, y se inserta en un proceso continuo y sistemtico de acciones de formacin y actualizacin directiva que miran hacia la profesionalizacin.

Es decir, que hay que ver la formacin y la actualizacin de los directivos como tareas permanentes. Lo reitero una vez ms, en el entendido de que siempre habr cambios, nuevos aprendizajes y mejoras de las tcnicas de direccin ya existentes. Slo as podremos asegurar que esta gestin se vincule y corresponda de manera estable a las demandas del desarrollo del conocimiento tcnico y cientfico actual y que nuestros directivos sean capaces
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en todo momento de evaluar las competencias de los funcionarios de los diferentes niveles como una actividad continua, sistemtica y participativa.

Conclusiones Hoy el universo del personal directivo en el IPN, de acuerdo con datos de la Direccin de Capital Humano, abarca un total de 1,367 directivos, cifra que incluye los perfiles de la ms alta direccin hasta los mandos medios en escuelas y centros, directores y subdirectores, as como los mandos medios del rea central. En cada una de estas posiciones hay un lder. El conjunto de ellos forma la cartera de dirigentes con la que cuenta el Instituto Politcnico Nacional para llevar a cabo la tarea que tenemos por delante.

A ellos les ha tocado enfrentar la gestin del cambio y la innovacin, encaminadas a abatir los rezagos que padece la educacin. Pero hay que saber que, donde primero hay que abatir esos rezagos es en cada uno de nosotros y la nica va para hacerlo, sin lugar a dudas, es la capacitacin, el estudio, la investigacin y la integracin de tcnicas ms novedosas en nuestro trabajo; lo que se traduce en la adquisicin de las competencias necesarias para hacerlo con eficacia.

Como he dicho, es tarea permanente la bsqueda de nuevos caminos y el establecimiento de acuerdos de cooperacin y vinculacin acadmica con aquellas instituciones que permitan apoyar las acciones de formacin y actualizacin directiva.

Junto a ello, en el IPN trabajamos en el diseo de estrategias que hagan ms flexible la participacin en acciones formativas como cursos, diplomados y ciclos de conferencias, a fin de adecuarlos a las posibilidades de incorporacin de los directivos.

Hoy tenemos herramientas de las que antes carecamos: el trabajo mediado por TIC puede ofrecer cursos en lnea y conferencias; es posible abrir foros para el intercambio entre equipos; a travs del ciberespacio recibimos la opinin de expertos de todo el mundo y podemos convocar a los de nuestra propia materia o gestin. Es preciso explotar al mximo estos medios, entrenarnos en su uso, pues su desarrollo vertiginoso cada da ofrece ms espacios. Es necesario verlos como facilitadores de la gestin, del aprendizaje; no
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prejuiciarse ante las tcnicas, por dems nada complicadas. No verlas como obstculos, pues se trata de un aporte comunicativo que ofrece caminos muy viables que no se deben desaprovechar.

El manejo de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin, no es slo necesario para los dems; abarca a toda la gestin directiva y asumirlo forma parte del paso adelante que debemos dar en cada una de las posiciones que el organigrama nos haya asignado.

Quienes participan en el ciclo de videoconferencias que hoy inicia, van a percibir de cerca lo que este medio puede ofrecer al proceso de trasmisin de informacin especializada. Los invito a integrarse de manera activa en la interaccin con los ponentes va internet, a charlar entre ustedes en sus sedes y a participar en los foros que se abrirn para motivar a la comunicacin constante.

Estamos conscientes de que no slo recibirn los contenidos temticos provenientes de los ponentes y de los testimonios de quienes han participado de la experiencia directiva , sino que adems tendrn la posibilidad de utilizar herramientas tecnolgicas como esta que coadyuvan al aprendizaje.

Ser una organizacin que aprende, con personal en la bsqueda constante de acciones de formacin, se convierte ahora en tarea de los encargados de una gestin que busca LA TCNICA AL SERVICIO DE LA PATRIA.

Bibliografa
Carrin Maroto Juan. Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes. Prentice Hall, Espaa 2007. CFIE. Documento de trabajo. Modelo para la formacin y profesionalizacn de docentes, directivos y personal de apoyo del IPN. Materiales para la Reforma, Primera edicin. Direccin de Publicaciones, Instituto Politcnico Nacional, Mxico 2006. CFIE. Hacia el fortalecimiento y desarrollo de competencias directivas. Material en Power Point. Centro de Formacin e Innovacin Educativa (CFIE). Instituto Politcnico Nacional. Mxico 2009.

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CFIE. Programa de Formacin y Actualizacin Directiva. Centro de Formacin e Innovacin Educativa (CFIE). Instituto Politcnico Nacional. Mxico 2008. Chris Lowney. El liderazgo al estilo de los jesuitas. Editorial Norma para verticales de bolsillo. Colombia 2008. Fernndez Collado Carlos (coordinador). La comunicacin en las organizaciones, segunda edicin. Editorial Trillas, Mxico 2009. Gordillo Meja, Licona Padilla y Acosta Gonzaga. Desarrollo y aprendizaje organizacional. Editorial Trillas, Mxico 2008. Maquiavelo Nicols. El prncipe, comentado por Napolen Bonaparte. Ediciones Andrmeda. Argentina 2008. Martnez de Velasco Alberto y Nosnik Abraham. Comunicacin organizacional prctica. Editorial Trillas, Mxico 2006. Pozner de Weinberg Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Aique Grupo Editor, Buenos Aires 2008.

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