Curso Online de Introducción

a la Negociación
Una iniciativa de la
Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador

Capítulo I
UNA BREVE GUIA DE NEGOCIOS

• ¿Cómo definiría una negociación?

Las negociaciones son procesos a través de los cuales dos o más partes tratan de
reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es entonces cuando
las partes suscriben un compromiso. Una negociación no implica el uso de la fuerza
bruta, las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este
compromiso.

• ¿Por qué las personas negocian?

Usted negocia porque (y solo cuando) sus metas personales dependen de la

cooperación de otras personas. Así usted negocia porque tiene la oportunidad de
mejorar su situación actual. Un sindicato negocia para mejorar las condiciones de
trabajo de sus empleados, un país negocia para recibir de otros, más descuentos
comerciales favorables, y un comprador negocia con un vendedor para conseguir el
precio más bajo por el producto.

• ¿Si la una parte consigue lo que quiere, entonces significa que la otra
parte no recibe nada?

El proceso de negociación es una relación de interdependencia, la consecución de las

metas del uno depende del éxito que el otro haya alcanzado. Las metas en una
negociación, no son mutuamente exclusivas de una u otra parte. Esto es usualmente
posible, así de aquí en adelante, para lograr sus metas sin "sacarle un ojo de la cara" a la
otra parte. Roberto, por ejemplo puede desear má beneficios de su empleadora Susana.
Aunque Susana no pueda realizar desembolsos de dinero en efectivo, Roberto podría
convencerla para incrementar sus beneficios en el seguro de salud que lo protege, a
través de una negociación efectiva, Roberto obtiene lo que él necesita y Susana no
pierde mucho.

• ¿Solo la gente de negocios realiza negociaciones?

Cada persona negocia en un punto de sus vidas. Por ejemplo, usted puede negociar
con su padre para que le permita llegar tarde a casa luego de una fiesta, con un
profesor para que le de una nota alta, o con un amigo para intercambiar posters de
artístas, todo esto en un día.
• ¿Hay una agenda que pueda seguir cuando yo estoy negociando?

Muchas negociaciones no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena

idea tener una agenda en negociaciones formales). Las partes en vez de interactuar,
intercambiar compromisos, propuestas y argumentos dependiendo de la situación por
ejemplo las negociaciones son más o menos espontáneas. Por ejemplo, en un punto
durante la negociación de un Concejo de Administración, los miembros de la misma
pueden mostrar que ellos pueden dar más pagos de beneficios en vacaciones de los
administradores y podrían por lo tanto poner a un lado planes previos y metas en este
punto.

• ¿Cuáles son los pasos generales encontrados en una negociación

exitosa?

Hay tres características comunes para cualquier negociación:

1. Preparación: Este tal vez es el paso más importante. Sin embargo regularmente las
personas participan en la negociación con poca o ninguna preparación. Ellos pueden
saber que desean conseguir pero no tienen conocimiento sobre las concesiones que
pueden realizar o que puede querer la otra parte. Típicamente estas personas no
obtienen lo que ellos deseaban en la negociación.

La prepación implica:

 Introspección.- Decida qué puntos de la negociación son importantes para usted,

cuanto está dispuesto a dar como conseción si usted está presionado, cual es el
costo esperado (no necesariamente monetario) de la negociación.
 La Extrospección.- Le pone en los zapatos de su contraparte para deducir que
puntos son importantes para ellos, como pueden ellos proceder con sus ofertas
y cuales son sus opciones si las negociaciones se rompen, los antecendetes
culturales de su contraparte tiene un fuerte efecto en la forma que ellos
negocian. Por ejemplo un ingeniero que nace y crece en Rajasthan, India, tendrá
una manera diferente de negociar que un granjero de Ontario, Canad&aacute.
 Considere sus alternativas.- El otro lado raramente está de acuerdo con la
primera opción que usted pone en la mesa de negociaciones, por ello usted debe
tener un completo conjunto alternativas que puede plantear. También es
importante estar preparado para explicar su posición de una forma que sea
comprensible y convincente para su contraparte.

Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor compromiso, sino

también que transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente, un
sentimiento que generalmente es recíproco.

2. Conducción de la negociación.- Este es el intercambio de ofertas y contraofertas

posiblemente con argumentos. Este paso puede tener lugar formalmente en una
mesa de negociaciones, e informalmente tomando un taza de café, en una
conversación por teléfono, o por mensajes de correo electrónico. Durante este
proceso usted puede verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus
necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas partes alcanzan un
compromiso satisfactorio.
 Algunas personas deciden de antemano el método de cómo conducir las
negociaciones. Esto es lo que se denominaría el protocolo de la negociación (Por
ejemplo, una parte presenta una oferta, ambas partes presentan ofertas
simultáneamente, solamente un término discutido cada vez, etc). La elección del
protocolo puede llegar a ser una negociación en sí. La clave es que el protocolo sea
aceptable para ambas partes, y que ninguna se ponga en desventaja.

3. Implementación: Durante el paso de implementación ambas partes deben mantener

las promesas que hicieron para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los
negociadores pueden caer en cuenta de que ambas partes pueden ganar
conjuntamente y hacer mejoras si ellos cooperan totalmente sinceros. Algunas veces
se presenta un cuarto paso.

Renegociación: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen
un mejor compromiso. En realidad, en algunas culturas (Por ejemplo la japonesa),
alcanzar un compromiso no es tan importante como desarrollar un larga relación.
Como una cosecuencia, ellos (los negociadores japoneses) esperan revisar
frecuentemente el compromiso, el cual es no es tan común en países occidentales
donde es más importante para alcanzar y respetar un acuerdo formal.

• ¿Hay algunas tácticas, estrategias, recordatorios acerca de lo que

debo hacer durante el proceso de negociación?

La negociación es un proceso que requiere todo su esfuerzo y atención. Usted puede

ser exitoso si solo considera seriamente sus metas, las formas y significado de
alcanzarlas, además de sus alternativas, y lo que usted puede esperar si no se logra
un acuerdo. El tiempo y esfuero que usted invierte, sin embargo debe estar en
relación a los resultados esperados. No se debe perder tiempo preparándose para
negociar términos que al final resultan insignificantes; en este caso sería más
inteligente gastar dinero.

Entiéndase a usted mismo y haga su mejor esfuerzo por entender a su contraparte.

Sun Tzu dijo hace 2400 años "Si tu te conoces a ti mismo, tu ganas cincuenta de cien
batalllas. Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu
contraparte ganas cien batallas de cien.

Sin embargo no trate a su contraparte como a un enemigo. Recuerde que su

contraparte tiene memoria y usted puede necesitar trabajar con él en el futuro. Aún si
los otros no saben como negocia usted, pueden ser renuentes a cooperar con usted
en el futuro.

Concéntrese en los términos y no en las personas. Aún si usted conoce lo que sus
oponentes desean no se los cuente, por el contrario use este conocimiento como su
"carta escondida" para conseguir lo que se desea de la negociación.

Esté preparado para hacer concesiones y pedir que los otros también lo hagan.
Tener un plan para hacer concesiones en el principio pero no sea temeroso de
actualizarlo cuando la situación cambie. Reccuerde, que las negociaciones son un
proceso dinámico y nada necesita estar escrito en piedra. Más si usted siente que
para introducir un término particular fuera de lugar desbalanceará a su oponente y
así usted ganará algunos puntos, vaya adelante y proceda así:

• Algunos Consejos
o Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la
negociación. Ellos no le dirán después de que empiece la negociación.
 o Concesiones pequeñas se hacen regularmante cuando la fecha señalada se
vislumbra. Así que averigüe la fecha señalada de su oponente y oculte la
suya.
o Persitencia en los términos de pago.
o El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es
más fuerte, usted lo es, a tal punto de actuar así.
o Evite venganzas, y esté listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente
responderá favorablemente, y esto hará la atmósfera de la negociación más
amigable.
o Ser creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación,
encuentre nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede
cambiar una situación competitiva en una situación "ganar - ganar".

Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y
esfuerzo.

¿Qué debo hacer?¿ Existen trampas, equivocaciones qué debo investigar

para mi propio enfoque y comportamiento?

• Nunca haga amenazas, a menos que esté verdaderamente preparado para

volverlas realidad.
• Nunca negocie o haga que su contraparte tome una posición públicamente, ellos
resitirán valiéndose de esto.
• No se deje atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido mucho
tiempo y esfuerzo en una negociación. Siempre considere sus objetivo originales
y esté preparado para salir y romper las negociaciones.
• Cuídese de mostrar sus necesidades para impresionar a otros, más bien
enfóquese en sus objetivos primarios (identificados durante la etapa de
preparación).
• No asuma que su oponente piensa exactamente como usted, y al mismo tiempo
no piense que ellos están completamente en oposición.
• No responda con prisa, la paciencia da frutos.
• Si una negociación es compleja, no confíe en su memoria, tome notas.

Trate de utilizar criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar estos
criterios a su contraparte, esto puede ayudar a que ellos entiendan mejor su
perspectiva.

• ¿Otros consejos o juicios acerca de otros factores que pueden

afectar a las negociaciones?

Muchos de los conocimientos convencionales aplicables:

o Es sabio mantener cabeza fría (aunque esto pueda incidir para actuar
emocionalmente); si uno no puede actuar de manera emocional es usual
consultar a una tercera persona
o Escuche y pida que lo escuchen
o Ser muy cuidadoso cuando al compartir con alguien de otra cultura, porque
sin intención puede causar mal entendidos, los cuales son muy comunes.
o Si usted está bajo la presión del tiempo regularmente hace grandes
concesiones, observe sus fechas de entrega cuidadosamente (y viceversa
use esto para presionar a su contraparte).

Caso No. 1
Pasos Básicos de una Negociación

Mary está interesada en comprar una lavadora nueva. Ha visto varios anuncios en el
periódico y eligió de todos ellos un almacén que parece tener excelentes precios.
Estudió cuidadosamente lo que realmente quiere, para tener muy claro lo que debe
pagar. Al entrar al almacén se acerca al vendedor, se aprende su nombre y pide le
contacte con quien sepa de lavadoras para que le enseñe diferentes modelos.

El vendedor se ofrece a indicar a Mary las lavadoras que disponen. Ella manifiesta, que
espera encontrar un modelo que sea de su gusto y con un precio razonable. "Me atrajo
este almacén ya que ustedes, obtienen ganancias al mismo tiempo que le dan al cliente
la oportunidad de realizar una excelente compra, creo que las dos cosas son
importantes.

El vendedor a su vez pregunta a Mary las características operativas, dimensiones y

accesorio de la lavadora deseada, al igual que el precio máximo que está dispuesta a
pagar. Mary explica sus necesidades y el vendedor confirma que sus productos
satisfacen sus requerimientos, pero que también algunas de las opciones escogidas
sobre pasan el límite de precio, a lo que Mary le contesta: "No veo por qué tendría que
ser así".

Mary escoge el modelo y pregunta el precio. El vendedor le indica que cuesta 669,99
dólares, por lo cual Mary se sorprende, ya que de acuerdo al anuncio no debería costar
más de 490 dólares. El vendedor le indica que en este modelo en particular, existen dos
elementos extras, que no se incluyen en los modelos de venta. Mary lo entiende pero
aun no esta de acuerdo con el costo adicional. Luego de una corta discusión Mary dice
que no puede pagar tanto y que buscará en otro lugar. El vendedor le sugiere un modelo
más barato, pero Mary no cambia de parecer. El vendedor le hace una rebaja hasta 580
dólares. Mary lo analiza y lo piensa un poco. El añade que el precio incluye transporte e
instalación. Mary responde que no puede ser más de 510 dólares.

El vendedor responde a Mary que no puede dejárselo en ese precio, pero puede
entregarle en 550 dólares. Mary le responde: "De acuerdo, si el precio incluye entrega e
instalación, puede elaborar la orden".

• Preguntas:
1. Cuando usted va a negociar, debe enfrascarse de inmediato en el negocio sin
antes conocer a su contraparte?
2. Usted esperar que la negociación le favorezca únicamente a Usted y a sus
requerimientos?
3. Al realizar la compra le interesa solamente comprar el bien al mejor precio,
manteniendo una actitud defensiva y de desconfianza mutua.
4. ¿Es importante analizar sobre los detalles de una negociación antes de comenzar
una negociación, o los iría estudiando en el transcurso de la misma?
5. En una negociación es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos?
6. ¿Qué finalidad tienen los conflictos en una negociación?

Si usted tiene la autoridad para decidir en una negociación, esperaría negociar con
alguien que no este en su mismo nivel de autoridad de decisión para tener ventaja
sobre él.

• Respuestas:
1. Nunca empiece una negociación sin antes conocer a su contraparte, sin antes fijar su objetivo y conocer a detalle cada
elemento del bien o servicio que va a ser objeto de negociación.
2. Toda negociación tiene el principio de dar y recibir, por tanto jamás espere conseguir algo sin dar nada a cambio, el
éxito de una negociación se consigue cuando ambas partes dan por cumplidos sus requerimientos.
3. Si bien el éxito de una negociación radica en conseguir la satisfacción de las partes lo que se ve reflejada en el precio,
es necesario construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua, comenzando con expresiones positivas y
complacientes, tratando de evitar hostilidades y posiciones defensivas.
 4. Un negociador experimentado estudiará los detalles muy de cerca antes de comenzar la negociación, con el fin de
determinar dónde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos.
5. No, los buenos negociadores nunca tratan de evitarlos, ya que es en este proceso de dar y recibir es donde se hacen
las negociaciones exitosas.
6. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las verdaderas
necesidades y deseos de los negociadores.
7. Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo
nivel de autoridad, para evitar que luego el "acuerdo" se eche a perder, y la otra parte trate de ofrecer un trato
desventajoso para usted.

Caso No. 2
Compra - Venta

Fernando está interesado en adquirir tan pronto como sea posible una computadora. La
semana anterior, Andrés le indicó una usada de gran calidad que la tenía guardada en su
casa. La hubiera podido comprar enseguida, si hubiese tenido más dinero en ese
momento. Andrés solo le daba US$ 500 a cambio de su antigua computadora. Fernando
sabía que la computadora de András es realmente muy buena y las posibilidades de que
se venda son altas. Fernando ha pensado que puede imprimir boletas pidiendo US$ 1000
por su computadora. De esta manera podría pagar los US$ 800 por la computadora y US$
200 para comprar un software.

Fernando compró una impresora láser y sin duda desea instalarla en la nueva
computadora que compre.

Susana leyó la boleta de venta de una computadora, por el momento ella no tiene mucha
prisa en adquirirla, pero de todos modos se contactó con Fernando. Susana solamente
cuenta con US$ 750. Ella vio la computadora y la considera buena, especialmente por la
impresora láser. Susana sabe que el precio promedio de venta de una computadora
usada es de US$ 500.

• Preguntas:
1. ¿Cuál es la finalidad de Fernando?
2. ¿Qué aspectos son los que podrían ocasionar conflictos?
3. ¿Cuál es la ventaja de Fernando?
4. ¿Qué tan importante es el tiempo para Fernando?
5. ¿Es importante el tiempo para Susana?
6. ¿Qué ventajas tiene Susana sobre Fernando?

¿Qué aspectos considera usted que permitirían a Susana y Fernando llegar a un

acuerdo?

Respuestas:
1. La ventaja de Fernando es que posee una computadora buena y le gusta a Susana.
2. Para Fernando es importante vender una computadora tan pronto como sea posible.
3. No, a ella no le urge comprar.
4. La ventaja de Susana es que ella puede comprar en otra parte una computadora más barata.
5. El precio, si se vende o no la impresora láser.

Caso No. 3
¿Por qué Santiago gana más que Carlos?

Varias veces hemos escuchado que Fulano gana más que Mengano trabajando para la
misma compañía como vendedores y con igual número de clientes, pues bien, este es el
ejemplo de este caso que parece más común de lo que uno imagina:

Como lo mencionamos antes, Santiago y Fernando trabajan como vendedores de

seguros de vida para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisión
establecida basada en el total de sus ventas individuales, ambos tienen el mismo nivel
de autoridad para negociar con los clientes. Sin embargo, poseen diferentes actitudes
para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en sus ingresos. Un ejemplo
es, el año pasado ambos vendieron la misma cantidad de seguros pero Santiago ganó
3500 dólares más que Carlos. (En el siguiente resumen trate de identificar las razones de
que esto ocurriera).

Carlos se acerca a los clientes como si el precio fuera lo único en lo que piensan, se
toma muy poco tiempo para hablar de las ventajas, características de los seguros, y
muchas veces en su afán de asegurar un cliente, ofrece un descuento antes de que este
sea necesario. Una vez resuelta la etapa de la negociación, se muestra ansioso por
cerrar el trato lo más pronto posible, y hará cualquier reducción en el precio si surge
cualquier duda en el comprador.

Santiago, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los
beneficios, ventajas que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus necesidades.
El lo hace de esta manera ya que piensa que esto es más importante para el cliente que
el precio. En realidad Santiago espera recibir comisiones por el precio normal de lo que
vende, y muy rara vez ofrece algún descuento. Si el cliente toca el tema, Santiago
negociará para asegurar la venta, pero cualquier concesión que haga será pequeña y
bien recibida por el comprador.

• Preguntas:

Enumere todas las razones que explique por qué Santiago gana más que Carlos.

• Respuestas:

Santiago vende al cliente primero el producto, mostrándole cómo satisfará sus necesidades. Una vez que el cliente está seguro de ello, el
precio no importa tanto. Escoger otro producto o vendedor implica para el comprador sacrificar la calidad. Si Santiago no sugiere un
descuento, muchos compradores pagarán el precio de menudeo. El cuenta siempre con un precio flexible al cual recurrir. En consecuencia,
sus altas expectativas tienen resultados. Santiago hace que el comprador trabaje por las concesiones. Estos le cuesta un poco a Santiago
peor hace que los compradores se sientan bien al ganar algo. Santiago gana más porque vende tanto como Carlos pero siempre a un precio
más alto.

Caso No. 4
Tácticas

• Ejemplo No. 1

En la adquisición de una mercadería, le envían un contrato en el cual le incluyen

cláusulas que usted no considera aceptables.

Usted llevó un viejo televisor a un taller de reparaci´n, para que le dieran un

presupuesto de su compostura. A su regreso, encontró que ya lo habían reparado,
presentándole una factura por 150 dólares.

• Preguntas:

Como resolvería usted este caso?

• Respuestas:
 Estos son ejemplos de la táctica del hecho consumado, que ante la imposibilidad de volver atrás el hecho, quien la ejecuta corre
un alto riesgo de enfrentar cargos y una serie de conflictos, deberán estar conscientes y aceptar las consecuencias si llega a fallar.
Si usted enfrenta un caso como este, puede aplicar estas posibles opciones:

1. Aplique usted también esta estrategia, por ejemplo: borrando las cláusulas del contrato, con las usted no este de
acuerdo.

Niéguese a pagar una factura tan elevada.

Recurra a las más altas autoridades.
Hable directamente con el dueño.
Amenace con entablar un juicio, ante la violación de leyes o reglamentos.
Informe sobre lo ocurrido a otras personas, documente su caso y de a conocer estas prácticas poco éticas.

• Ejemplo No. 2

Presentamos un caso de compra de maquinaria para tejer alfombras, Carlos es

representante de compras de su compañía y desea adquirir 5 tejedoras, Marcelo
es el encargado de ventas de la suya.

Marcelo ha presentado la maquinaria que disponen y Carlos admite que se

ajustan a sus necesidades y presupuesto que es de 25.000 dólares.

Marcelo no está seguro de poder cerrar el negocio en ese valor, ya que además la
maquinaria incluye mantenimiento por 5 años y eso asciende a 27.500 dólares.

Carlos indica a su vendedor que es más del presupuesto que disponen para
comprarlas.

Marcelo lamenta no poder ajustarse a sus posibilidades y tendría que consultar

con el gerente, quien que se encontraba de viaje.

• Preguntas:

¿Cómo podría responder Carlos, para hacer que Marcelo cierre el negocio en los 25.000
dólares o conseguir lo más pronto una concesión en el precio?

• Respuestas:

Carlos podría fingir que no está interesado y argumentar que en pocas horas tendrá una cita con otras empresas que le aseguran
darle una maquinaria parecida a un costo similar al presupuesto. Y además que el gerente del departamento de maquinarias,
saldrá de viaje durante tres semanas y deberá decidir hoy mismo la compra de ellas, antes de irse.

Esta táctica consiste en hacer pensar al oponente que el objetivo principal es otra cosa.

• Ejemplo No. 3

Marcia acude a un almacén porque desea comprar una cocina, el vendedor

explica los detalles de la misma y también su precio, luego de unos momentos de
discusión se le concede un 5% de descuento, Marcia esta muy interesada pero
espera además conseguir un mayor descuento que el 5% planteado inicialmente,
el vendedor realmente tiene en sus manos la facultad de aumentar ese
descuento, sin embargo su objetivo es vender la cocina en el valor discutido.
 • Preguntas:

¿Qué táctica emplearía el vendedor para conseguir lo propuesto?

• Respuestas:

Es este caso el vendedor puede alegar tener autoridad limitada, que requerirá aprobación del más alto nivel y de esta manera
rechazar la oferta de su cliente.

Caso No. 5
Una joven pareja, Karla y Miguel, decidieron comprar una casa nueva hace un par de
meses y disponen de un capital de 110.000 dólares. Como primera alternativa es una
propiedad de 120.000 dólares en una bonita urbanización. Karla, luego de una
investigación en el área supo que varias casas han estado
en venta desde hace algún tiempo, y cree que debe hacerse una propuesta. Miguel tiene
pocas esperanzas que puedan hacerles una rebaja. Las ventas
en el sector han ido muy lentas por la recesión económica. Finalmente luego
de una cuidadosa planeación, acuerdan una cita con el vendedor.

Karla y Miguel hacen la propuesta al vendedor, la casa es de su gusto y su

oferta es de 100.000 dólares.

Sorprendido el vendedor, manifiesta que es imposible considerar siquiera ese precio.

Indudablemente la pareja esperaba esa reacción, por tanto preguntaron si no era aquel,
cual será el precio que aceptarían.

El vendedor luego de realizar algunas cuentas, fija el valor en 110.000 dólares

y añade que deberán dejar un abono de 40.000 dólares en efectivo, la joven pareja no
esperaba que la contraoferta fuera tan alta. Miguel objetó, que la
casa de alado se la había vendido por 15.000 dólares menos del precio fijado,
y si les podría aplicar el mismo trato a ellos.

El vendedor explica que esa casa tenía un valor más alto, pero que podría reducir el
valor hasta 106.000 dólares, siempre que entregue la oferta por
escrito y el abono de 40.000 dólares. Karla y Miguel responden que aún en
ese precio es imposible pagar y que estudiarán la posibilidad de incrementar
la oferta, al mismo tiempo que le piden reconsiderar su oferta también.

Luego de un momento la pareja hace una nueva oferta 103.000 dólares, el vendedor
expresa que está autorizado a realizar una leve concesión y en
vista de la nueva oferta propone dividir la diferencia en partes iguales, es
decir el nuevo precio sería 104.500 dólares. Karla y Miguel aceptan gustosos
esta nueva propuesta.

• Preguntas:
1. ¿Cuál estrategia utilizan Karla y Miguel al inicio de la negociación?
2. ¿Cree usted que objetar y tratar de poner en la defensiva al vendedor
fue una buena estrategia empleada.

En la negociación, se puso a prueba la paciencia de las partes ¿En qué parte de la

negociación?
 • Respuestas:
1. La estrategia es ofrecer el precio más bajo posible e intentar comprar de acuerdo con lo que creen puede ser el precio
más bajo de las construcciones.
2. Indudablemente, objetar es una estrategia que ayuda a ganar algunas concesiones y descubrir lo que el vendedor
realmente aceptaría.
3. La paciencia es una de las cualidades que no debe faltar en un negociador experimentado, y muchas veces es puesta a
prueba, por ello se dice que la paciencia paga. Karla y Miguel se toman un tiempo para lanzar la nueva propuesta de
103.000 dólares.

Auto Evaluación Capítulo I

1. ¿Qué significa para usted negociación?

2. Mencione 5 negociaciones que usted hace habitualmente.
3. ¿Por qué la negociación es una relación de
4. ¿Cree usted, que en una negociación es importante tener una agenda y seguirla
5. ¿Por qué cree usted que es necesario preparase antes de

6. ¿Cómo se denomina al paso de negociación, en el cual existe intercambio de

ofertas y contraofertas y termina cuando las
partes alcanzan un compromiso satisfactorio?
7. ¿Por qué cree usted que en una negociación
es importante mantener las promesas?

8. ¿Cómo interpreta la frase dicha por Sun Tzu hace 2.400 años?
9. Mencione cinco consejos que puede utilizar en una negociación

Curso Online de Introducción

a la Negociación Capítulo I
Auto Evaluación

1. Qué significa para usted, negociación?

Es un proceso en cual dos o más partes se reúnen en buscan de un acuerdo mutuo,
utilizando como principal herramienta la comunicación.

2. Quienes negocian?
Todos negociamos, aunque no nos demos cuenta, el hombre permanece en una
constante negociación.

3. Mencione 5 negociaciones que usted hace habitualmente.

RESPUESTA LIBRE

1.- En la tienda o mercado, negociamos para que los productos nos dejen a un precio
más bajo.
2.- En el hogar, para que las tareas domesticas sean más compartidas.
 3.- Qué programa de televisión, película verá la familia esta noche.
4.- Con el jefe, para un incremento de salario, beneficios o para un permiso durante
uno o más días.
5.- Los precios, condiciones, garantías en la compra de un electrodoméstico,
auto, mueble, etc.

4. Por qué la negociación es una relación de interdependencia?

La negociación es una relación de interdependencia porque el éxito de una parte
depende mucho del éxito que la otra haya alcanzado.

5. Cree usted, que en una negociación es importante tener una agenda y seguirle
al pie de la letra?
No necesariamente, ya que la mayoría de las negociaciones se dan espontáneamente,
es decir las situaciones se van dando con forme al desarrollo de la negociación.
Aunque tener una agenda ayudaría para focalizar los puntos más importantes para
nosotros, ayuda también en las negociaciones formales.

6. Por qué cree usted que es necesario preparase antes de iniciar una
negociación?
Es importante estar muy bien preparado, ya que de esta manera tendremos
conocimiento de lo que en realidad estamos buscando; podremos conocer los
objetivos, alternativas, antecedentes culturales, la forma de negociar de la
contraparte, y además debemos estar preparados con opciones que puedan
ayudarnos en el proceso de negociación.

7. Cómo se denomina al paso de negociación, en el cual existe intercambio de

ofertas y contraofertas y termina cuando las partes alcanzan un compromiso
satisfactorio?
Conducción de la negociación.

8. Por qué cree usted que en una negociación es importante mantener las
promesas?
Es importante mantener las promesas porque es más fácil alcanzar un objetivo
cuando ambas partes cooperan y toman en serio la negociación.

9. Cómo interpreta la frase dicha por Sun Tzu hace 2.400 años.
Para ganar cualquier negociación es importante conocerse uno mismo y conocer a la
contraparte.

10. Mencione cinco consejos que puede utilizar en una negociación.

 Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la

negociación. Ellos no le dirán después de que empiece la negociación.
• Concesiones pequeñas se hacen regularmente cuando la fecha señalada se
vislumbra. Más averiguar la fecha señalada de su oponente y ocultar la suya.
• Persistencia en los términos de pago.
• El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más
fuerte, usted lo es, a tal punto de actuar así.
• Evitar venganzas, y estar listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente
responderá favorablemente, y esto hará la atmósfera de la negociación más
amigable.
• Ser creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación,
encuentre nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una
situación competitiva en una situación "ganar - ganar".
• Las negociaciones nunca son costo libre, se debe preparar para invertir su
tiempo y esfuerzo.

Capítulo II

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:

Un Resúmen

En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser

llegar a un acuerdo y no a una victoria.

• Introducción

(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una
negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.)

En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en

numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una
negociación, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una
actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es en la
cual hay un conclicto de intereses y que no necesariamente lo que la una
parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren
buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la
comunicación.

Pocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes,

compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente
cierto cuando el conflico llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos
fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y
emocionalmente extenuante.

Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una

solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o
negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos
pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente
para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto
importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir
que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de
eludir los coflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros
deberíamos usar los conflictos como un aspecto crítico de creatividad y
motivación.

Potenciales Resultados Positivos

del Conflicto Potenciales Resultados Negativos
del Conflicto
  Puede motivarnos a tratar de "ganar" más.
 Puede incrementar la lealtad al grupo.
 Más claridad del problema.
 Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acerca- mientos.
 Más claridad del problema.
 Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, fa- cilitando el cambio.
 Puede focalizar la atención en parámetros básicos y conducir
a una solución
 Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores clave.
 Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acer- camientos a un
trato, influen- ciando,compitiendo.
 Pueden llevar a recoger que- jas, gritos, frustraciones, mie- do a equivocarse,
sentimien-
tos de inferioridad.
 Retención de información crí- tica.
 Una baja en productividad de- bido a conflictos innecesarios.
 Carreras pueden ser desvia- das, y relaciones arruinadas.
 Romperse relaciones de
trabajo
 Consumir grandes catidades
de tiempo perdido.

Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida

profesional y particular, dado a que organizaciones menos jerárquicas, menos basadas
en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es
posible que los conflictos sean un componente más grande de las organizaciones en el
futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes
más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto puento
una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entendiendo
estas técnicas y desarrollando sus habilidades tendrán un componente crítico de su éxito
profesional y personal.

• Principales causas de conflictos

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos)

son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna,
nosostros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La
organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas
potenciales de conflicto que est´n ya presentes.

o Competencia sobre recursos escasos, tiempo

o Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad
o Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de
comunicación diferencias individuales
o Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos se
vuelven menos definidos
o Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con
complejos y regularmente contradictorios sistemas
 o Diferenciación: División del trabajo en la cual es la base para cualquier
organización causa que las personas y grupos vean diferentes
situaciones y tengan diferentes metas

Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la creencia que nosotros
deberíamos ser recompensados en relación a nuestras contribuciones) e igualdad (la
creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados.

• Cinco modos de resolver un conflicto.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos

para un conflicto en términos de dos dimensiones:

1. ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras

necesidades?
2. ¿Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de
otras personas?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco

modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o
"incorrecta", Hay situaciones donde ninguna será la adecuada. Por
ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro
auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema" es la mejor opción.
Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. Así
también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras no.

Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo

Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de

los demás no es importante para usted

Colaboración: Integrativa (ganar-ganar)

Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es

importante

Compromiso:

Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es

moderadamente importante

Evitar:

Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras

personas: No actúa gustosamante

Acomodar:

Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es

problema de la otra persona)

En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una

negociación calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos
negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una
situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
 tiende a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación
ganar - ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando
"crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la otra persona.

Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: Colaborativo

(Integrativo) y Competitivo (Distributivo)

De estas dos; la más importante es la Colaborativa, la mayoría de sus

negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y
profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza.esto es debido a que
la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o
deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que esto
es importante para desarrollar habilidades en "competitividad" regativa.
(por ejemplo: cuando compramos un auto), o habilidades que nos
permitirán satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las
metas de los otros, este acercamiento tiene muchas concecuencias
negativas para nuestra vida personal o carreras profesionales
especialmente si nosotros debemos tener una relacion en marcha con la
otra persona.

La clave de una negociación exitosa es cambiar a una situación

"ganar-ganar" incluso si se aparenta ser una situación "ganar-perder".
Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de "ganar-ganar".
El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos
"ganar-ganar" en cualquier situación. Cambie solamente a un modo
ganar-perder si todos los demás han fallado.

Reduciendo conflictos que ya existen

Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente

lista sugiere algunas de estas vías:

o Separación física
o Jerarquía (el jefe decide)
o Métodos burocráticos (reglas, procedimientos)
o Integradores e intervención de terceras partes
o Negociación
o Rotación de miembros
o Interdependencia de tareas y superordenar metas ("Nosotros estamos
juntos en esto...")

Entrenamiento intergrupal e interpersonal

• Los aspectos racionales vs. emocionales de una

negociación

Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisión racional

(substancial) y un proceso de psicológica (emocional). El resultado de una
negociación es consecuencia tanto de elementos psicológicos como de
elmentos racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a
 una "óptima" solución o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles
como:

Factores Psicológicos que pueden afectar las negociaciones:

• Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.

• Cuánto percibe o no el uno del otro
• Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema
• Las actitudes y expectativas del otro
• Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan
importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o
disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"

Entender la parte "racional " de la negociación es relativamente fácil. Entender la

parte "psicológica" es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a
nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y
parámetros Psicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones.

Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las

organizaciones desaniman la expresión abierta de sentimientos negativos
personales. Así los intensos conflictos emocionales son regularmente
expresados y racionalizados como parámetros sustantivos. Las personas a
menudo arman desacuerdos por temas insignificantes para dar justificación a un
conflicto emocional con otro individuo.

Temas básicos en el manejo de conflictos

• Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto

• Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.
• Parámetros emocionales vs. parámetros emocionales.

Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.

• Los dos tipos más importantes de tratados:

Distributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar - ganar)

Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos

categorías:

Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o

valor exigido)

Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta
situación hay recursos fijos a ser divididos mientras que más obtiene el
uno, menos obtiene el otro. En esta situación, los interese de la una
persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra,
mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La
dominante preocupación en este tipo de trato está aumentando al
máximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes en este
tipo de trato incluyen la manipulación, fuerza y suspendiendo la
 información. Esta versión es llamada también "valor exigido" en este tipo
de situación la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente.

Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)

En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos

y las dos partes pueden "ganar". Aquí la preocupación dominante es
maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solución de
diferencias de opinión sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar.
Otro ejemplo es una situación de mediación de desempeño con un
subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue
llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de trato
incluyen la cooperación, compartir información, y solución de problemas
mutuos. este tipo es también llamada "valor creado" aquí la meta es que
ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos tuvieron mayor
valor que antes.

Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de

trato, distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un cliente, en
ciertos puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio;
él desea el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses
coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y
estar felices).

Capítulo II
Caso de Negociación No. 1

IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO

Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica, el

primero es el director de recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos
a los empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compañía y
últimamente se han ocupado de los empleados del departamento de producción
de la planta.

La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los
problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos
humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto
que los estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad de los
empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una
política. La resolución final deberá ser presentada al director general.

Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de

estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer
lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales.
¿Tienes un minuto para discutirlo?.

Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar

especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este
nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las
relaciones que mantienes con tu gente.
Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que
tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todo los empleados.
Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los
derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos
claves del proyecto?

Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las
personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una
prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido
alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero
cada empleado deberá someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año.
Una vez que determinada persona hay sido examinada, no volverá hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.

Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante

difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año
me parecen suficientes.

Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de
seguridad de la planta se encargue de acompñarlo directamente hasta la unidad
sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba.

Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de hacerlo.

Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario

asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin
propensión a actuar a favor del empleado, además una vez realizado el test, las
muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el
análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el
supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a
nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será
advertido de ellos al igual que el empleado, que recibirá noticia de que ha
superado la prueba.

Gonzalo: Entonces, ¿Qué haremos con los empleados cuyo test resulte
positivo?.

Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que

actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de
disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es,
admitámoslo, severa. A de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la
prueba, se la hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquél
que recoja sus objetos personales tras lo cual seraiacute; escoltado fuera del
edificio por el personal de seguridad de la planta.

Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad

de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen
es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia Para Empleados. Si consiguen
rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede
cometer un error.

Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y
el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez
más. Quiero ver exactamente en que puntos estamos de acuerdo y en cuáles no.
 Gonzalo: Está bien, vamos a eso.

Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar
con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿No es así?.
También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y que además no son solo los trabajadores quienes
están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe
peligro para los consumidores.

Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.

Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes
puntos: Mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma
aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente
con una o dos veces.

Gonzalo: Correcto.

Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador
para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de
seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin
embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus
supervisores.

Gonzalo: Exacto.

Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas,

debemos despedirlo. Tú has sugerido que se de una segunda oportunidad.

Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho.
Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de
Asistencia antes de prescindir de él.

Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
después de pasar por un programa de rehabilitación. Si el trabajador no consigue
pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.

Gonzalo: Eso es.

• Estudio del caso:

En este ejemplo de resoluciín de conflictos, es importante destacar

una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los
desacuerdos de la negociación:

1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y luego

los delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de
importancia, por ejemplo:

 Desacuerdos principales
 Desacuerdos secundarios
  Desacuerdos intrascendentes

 Pregunta:

En este numeral indique cuáles serían los posibles

desacuerdos en cada clasificación.

 Respuestas:

En este ejemplo de resoluciín de conflictos, es importante

destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar
con los desacuerdos de la negociación:

Identificamos las áreas en las que había desacuerdo, y

luego los delimitamos.
Luego es imprescindible clasificar los temas en orden
de importancia, por ejemplo:

 Desacuerdos principales
 Desacuerdos secundarios
 Desacuerdos intrascendentes

 Pregunta:

En este numeral indique cuáles serían los posibles

desacuerdos en cada clasificación.

 Respuestas:

• Desacuerdos principales

 Frecuencia de las pruebas

 Quien escoltará a los empleados
 Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria
• Desacuerdos secundarios

 Remisión al Programa de Asistencia a Empleados

 Número de oportunidades para superar la prueba
 Costo de la administración del Programa
• Desacuerdos intrascendentes

 Qué compañía realizará los análisis

 ¿Las pruebas deben anunciarse o se realizarán aleatoriamente?
 Fecha de comienzo de las pruebas

Capítulo II
Caso de Negociación No. 2
PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)
 En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el
precio de 65 dólares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la
tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por
servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de
transporte para ello.. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15
dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable
aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la
tienda no cargan a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá.

Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En

cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y
preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo
recogiera, en las dos ocaciones le respondieron que no. Con esta información,
llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o
cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda , aceptó.

Después de varios dí, fue a retirar el mueble, pero el dependiente que antendí el
mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina no tenía
autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja,
Carolina decidió pedir que le devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en
otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.

Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un

resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona está
interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o
servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte
se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de
negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted
mantiene su decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo, y esto
le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta
a caprichos de la otra parte.

Capítulo 2
Caso de Negociación No. 3
PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS

Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un

propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se
encuentra en una excelente ubicación, y los puntos del acuerdo son:

Arrendamiento por tres años,

Tarifa de 1900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año,

Una garantía de tres mil dólares.

• Pregunta:

Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el

arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes
mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual
 no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de
basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario?

Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el

arrendador, a puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes
mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual
no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de
basura, etc. Usted que haría en el caso del arrendatario?

• Respuesta:

Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, usted debe
responder de inmediato por fax o a través de correo, explicando cómo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así,
perderá un tremendo poder cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por
igual la negociación.

Capítulo 2
Caso de Negociación No. 4

RETIRADA APARENTE

En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora

mostró cierto interés en adquirir una velador antiguo cuyo valor
era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que
indicaba, por lo que la señora le ofreció US$ 100 al vendedor. Este
no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía considerar.
La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había
expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría
realizar el negocio a menos que el vendedor cambie su posición.
Entonces la señora se retira.

• Preguntas:
1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora?
2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
3. ¿Cuál es la ventaja de la señora?
4. ¿Cómo vendedor usted realizaría una concesión?
• Respuestas: 
1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy interesada en el mueble. 
2. Si el mueble es muy antiguo si.
3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos.
4. Si.

Auto Evaluación Capítulo 2

1. ¿Cuál es el principal objetivo de una negociación?

2. Para su criterio, ¿por qué son importantes los conflictos es una negociación?
3. ¿Cuándo se da una situación de conflicto?

4. Mencione 5 aspectos positivos del conflicto

5. ¿Qué haría usted, si en una negociación se le presenta un conflicto?

6. ¿Cuál cree usted, que es la mejor forma de resolver los conflictos y por qué?

7. Toda negociación es resultado de dos elementos, ¿cuáles son?

8. ¿Cuáles son los factores psicológicos que pueden afectar una negociación?

9. Ponga un ejemplo de una negociación en la cual usted actúe

de forma distributiva (ganar-perder).

10. Ponga un ejemplo de una negociación en la cual usted

actúe de forma integrativa (ganar-ganar).

Capítulo III
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen
(Segunda parte)

• Principios básicos de una negociación Integrativa o ganar- ganar.

o Planear y tener una estrategia concreta: Estar claro en lo que es
importante para usted.
o Separar a la gente del problema.
o Enfatizar las soluciones ganar-ganar.
o Centrarse en intereses, no en posiciones.
o Crear Opiniones para beneficio mutuo: Generar una variedad de
posibilidades antes de decidir que hacer.
o Ayude para un resultado basado en algún objetivo estándar.
o Considerar la situación de la otra parte.
o Conocer su BATNA ó MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo
Negociado).
o Poner mucha atención al flujo de la negociación.
o Tenga en cuenta los Intangibles.
o Use sus actividades y Escuche activamente.
• Preparándose para la negociación

Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se

plantee que puntos son importantes en la preparación para la
negociación.

Antes de la negociación es útil planear. Conocer si usted está en una

situación ganar-ganar o en una situación ganar -perder.
 Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate
de delinear la mejor solución que usted puede esperar, qué es un justo y
razonable trato y qué es el trato mínimo aceptable. Qué información tiene
y cual necesita. Cuáles son sus ventajas competitivas y desventajas.
Cuáles son las ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea
de su estrategia.

Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar

claro acerca de sus metas reales y parámetros reales y tratar de delinear
las metas y par´metros reales de las otras personas. Así mismo muchas
negociaciones fracasan por que la gente está muy preocupada sobre
como tomar ventaja de eso y olvidan sus necesidades. La gente que
pierde la pista de sus propias metas romperá negociaciones incluso si
ellos lograron sus necesidades porque ellos llegarán a estar más
interesados si la otra parte "gana".

Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max). Tener una

posición alejada. Cuando se ingresa en una negociación o resolución de
conflicto, asegúrese de que usted ya ha pensado en las respuestas a
estas preguntas: Planeando para la negociación; El acercamiento min-
max:

1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el

conflicto?
2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento?
3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar?
4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?
5. Tratar de pronosticar las respuestas que la otra persona tiene a
éstas preguntas.

Es importante conocer sus ventajas competitivas, sus puntos fuertes.

Usted necesita también conocer las ventajas de los argumentos de los
otros. Similarmente, conocer sus debilidades y las debilidades de la otra
parte.

En la resolución muchos conflictos o situaciones de negociación usted tendrá una

relación continua con la otra persona por esto es importante dejar la negociación
sintiendo que ambas partes "ganaron". Es muy importante que la otra persona no
sienta que él o ella "perdió". Cuando la otra persona pierde. los resultados son
regularmente faltos de compromiso del acuerdo o incluso en el peor de los casos
retaliaciones. El fracaso más común es el error de negociar partes para reconocer (o
buscar) el potencial integrativo negociando un problema; los intereses comúnmente
están en posiciones endurecidas.

• Separar a las personas de los problemas

Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar

la personalidad de su contraparte; si la otra persona se siente
amenazada, el defenderá su autoestima y atacará al problema más difícil;
separar los problemas personales de el problema.

Mantenga una posición racional considerando sus metas: si su contraparte ataca su

personalidad; no permita que el lo enganche en una reacción emocional; deje que el
otro explote sin tomarlo personalmente, trate de entender el problema detrás de la
agresión.
 • Enfatizar las soluciones ganar-ganar

Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones ganar-

ganar; buscar una solución integrativa, creando alternativas adicionales, como
concesiones de menor costo que para la otra persona podrían tener un alto valor; el
marco de opciones en términos de los intereses de la otra persona; indagar por
alternativas que permitirán a su oponente declararse victorioso.

• Encontrar intereses ocultos

Una calve para el éxito es encontrar los parámetros "integrativos";

regularmente estos pueden ser encontrados en intereses ocultos.

Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crítico

en la negociación es llegar a entender los intereses y necesidades
ocultos de la otra persona. Con probabilidades y cambiando información
podemos encontrar usualmente entre nosotros y minimizar las
diferencias que parecen ser evidentes. Entender estos intereses es la
clave de "tratos integrativos". La fuente más grande de fallas en una
negociación es la falta de ver los elementos integrativos de la
negociación: También regularmente nosotros pensamos que una
situación es ganar-perder cuando en realidad es una situación ganar-
ganar. Este es el error que nos hace regularmente usar estrategias
erradas. Considere una situación cuando su jefe califica su
desenvolvimiento más bajo de lo que usted piensa se merece. Tenemos la
tendencia a menudo de ver esto como una situación ganar-perder, cede
el/ella o cedo yo. Hay más probabilidad de que sea una negociación
exitosa si usted puede cambiar esta a una negociación ganar-ganar.

Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificación del problema.

Es importante definir el problema que sea mutuamente aceptable para las dos partes.
Esto implica despersonalizar el problema, para no elevar las defensas de la otra
persona. Así el estudiante negocia un problema con el profesor, puede ser más efectivo
definir el problema como "Necesito entender mejor la materia" o " No entiendo esto" en
lugar de "Usted no está enseñando muy bien la materia".

• Emplee un objetivo estándar

Tratar de tener el resultado basado en algún objetivo estándar. Tome su decisión de la

negociación basada en principios y resultados, no en emociones o presiones, tratar de
encontrar un criterio objetivo que ambas partes puedan usar para evaluar alternativas;
no se someta a caprichos emocionales, dogmatismos u obstinaciones.

• Tratar de entender a la otra persona: Conocer su

situación
 Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades,
en nuestras metas, y posiciones. Para resolver exitosamente un conflicto,
es importante focalizar también a la otra persona. Necesitamos investigar
las metas de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como sus
intereses ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra
persona, cuán lejos podemos empujar, cuán abierto o disimulado
debemos tomar nuestras posiciones.

Obtener la mayor cantidad de información posible de los intereses y

metas de la otra parte; ¿cuáles son sus necesidades reales vs. deseos;
qué componentes debe cumplir? Cuál es su estrategia? Estar preparado
para enmarcar soluciones en términos de sus intereses.

Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a

los parámetros valores diferentes que nosotros. Por ejemplo una
habitación limpia puede ser mucho más importante para usted que para
su compañero de cuarto. Debemos entender que la otra persona no ve la
realidad de la misma forma en que usted la ve.

Si a través de la presión, decepción o agresivismo puro, nosotros empujamos a la gente

al punto donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La contraparte se
desquitará y luchará detrás; los perdedores regularmente pierden credibilidad en sus
tratos. También los negociadores logran reputaciones que intimidan. Recuerde que los
pagos que son más satisfactorios y durables son aquellos que se dirigen a las
necesidades de ambas partes.

• Conocer su Mejor Alternativa

Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del suyo.
Observe si usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA de la otra
persona es pobre (las alternativas para alcanzar un acuerdo con usted no son
atractivas), usted está en una posición mejor.

• Poniendo atención al flujo de la negociación:

La negociación es una secuencia de eventos, no un accidente.

Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o

negociación como un incidente aislado. Es más probable pensar en un
conflicto como un proceso o una compleja serie de eventos que con el
tiempo envuelven factores externos y factores sociales y psicológicos.
Los episodios de conflicto típicamente son afectados por procedimientos
y a su vez produce resultados y desenlaces que afectan la dinámica del
conflicto.

Una negociación usualmente involucra un número de pasos incluyendo el

intercambio de ofertas y contraofertas. En un negociación de buena fe,
ambas partes esperan hacer ofertas y concesiones. Su meta aquí no es
solamente tratar de resolver el problema, pero ganar información-
información que lo habilitará para conseguir una noción clara de cuales
pueden ser los verdaderos parámetros, como su "contraparte" ve la
realidad. A atrvés de las ofertas y contraofertas debe haber una meta de
intercambiar mucha información que puede producir una definición
común del problema.
 Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan
reacciones emocionales frente a este, y lo analizan de diferentes
maneras. Estas emociones y pensamientos son cruciales para el curso y
desenvolvimiento del conflicto. Por ejemplo, una negociación puede ser
muy afectada si las personas reaccionan con una actitud de enojo, quizá
resultado de una negociación pasada.

Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el

proceso de resolución de conflictos, formulamos intenciones específicas
acerca de las estrategias que usaremos en la negociación. Esta puede ser
realmente general (ejemplo, plan para usar un acercamiento cooperativo)
o realmente específico (ejemplo, usar una táctica específica de
negociación)

Finalmente, estas intenciones están traducidas dentro una conducta. Esta

conducta a su vez saca alguna respuesta de la otra persona y del proceso
de reciclaje.

Esta conducta sugiere que pongamos particular atención a estas

generalizaciones:

o El conflicto es un proceso continuado que ocurre contra fondo para

continuar relaciones y eventos.
o El conflicto involucra los pensamientos, percepciones, recuerdos y
emociones de las personas involucradas; esto debe ser considerado.
o Las negociaciones son como una partida de ajedrez, se debe tener una
estrategia; anticipar cual será la respuesta del otro; cuan fuerte es su
posición y situación; cuan importante será esto para dar un a posición
endurecida.
o Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relación y
mutua confianza antes de iniciar; tratar de lograr una pequeña concesión.

Poner atención a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarán de ser
extremos e idealistas; focalícese en los intereses de las otras personas y sus propias
metas y principios, mientras genera otras posibilidades.

• Los "Intangibles" de la negociación

Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas

negociaciones. Algunos de estos intangibles son:

o Personalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad así

como sus necesidades y estilo interpersonal tan bien como la
personalidad de las otras personas; estos factores jugarán un papel clave
y entenderse a si mismo será un factor importante.
o Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confía en la persona; cuan
libres están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.
o Espacio físico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la
negociación es muy importante; ¿Estamos negociando en un lugar
cómodo o incómodo?
o Interacción pasada: si existe una historia de resolución de conflicto con
esa persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado de la
negociación.
o Presión de tiempo: Pensar si la presión de tiempo afectará la negociación
y si usted cambiará esta variable.
 o Utilidades subjetivas: esté consciente de que las personas ponen valores
muy diferentes a los elementos de una negociación. Por ejemplo, en una
negociación de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y
uno relativamente bajo al salario; es importante estar consciente de sus
utilidades subjetivas y tratar de averiguar las utilidades subjetivas de la
otra persona; es difícil conocer con anticipación o incluso durante la
negociación lo que un resultado particular significará para la otra parte.
Averiguar que es valorable es una parte clave de la negociación.
o Entender el Contexto de el Conflicto:
• ¿Cuáles son las consecuencias importantes, tanto personales
como organizacionales de el conflicto? ¿Cuáles son las posibles
futuras consecuencias?
• Qué conducta de la contraparte caracterizará el conflicto
• ¿Cuáles son los parámetros subjetivos? ¿Son los parámetros
inclinados para las percepciones y sentimientos de cada parte?

¿Cuáles son los factores ocultos o de fondo que permiten la primacia a la situación y
los sentimientos relacionados, percepciones, y conductas?

• Ser un oyente activo

las habilidades de comunicación son buenas aunque son fáciles de

olvidar en el "calor de la batalla". Tratar por separado el problema de la
persona. Centrarse en el problema (por ejemplo "este concepto de
contabilidad no está claro para mi") no en la persona (ejemplo: usted hizo
un mal trabajo, y esto explica todo). Cuando vinculamos a la persona con
el problema, la otra persona se pone a la defensiva y la comunicación
tiende a ser muy difícil.

No debe:

o hablar de la otra parte

o centralizarse en el pasado; y,
o echar la culpa a la otra persona.

Debe:

o ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted está
entendiendo a la otra persona. Reitere la posición del otro y asegúrese que está lo está
oyendo correctamente. Enfoque en el futuro; hable sobre lo qué será hecho, aborde el
problema conjuntamente

Capítulo 3
Caso de Negociación No. 1
CONTRATO DE TRABAJO

El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una

empresa de software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:

Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos
de sus términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
 Diego: bueno, Rodrigo, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha
empleado una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de
este contrato y en su revisión legal.

Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me
parecen particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una
empresa que sea competidora directa de la suya durante un período de cinco
años a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta.
Comprendo que le preocupe el robo de información y que otro la utilicen para
competir deslealmente, pero puedo asegurarle que yo nunca haría algo así.
Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar
que la empresa pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razón.
En último lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en
vigor por el resto de mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza
debe establecer una fecha de conclusión. Creo que el contrato solo debe ser
efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado para la compañía.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una. La

primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante
cinco años después de tu marcha, es algo de lo que esta empresa no puede
prescindir. Otro empleados se han apropiado de información y la han utilizado
para hacernos competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede
directamente del consejo de dirección. Tu segunda objeción, el derecho de
despedirte sin causa justificada, es una insistencia de nuestro departamento
legal. Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes procesos
judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien
indebidamente.

Rodrigo: Por su puesto.

Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido

a nadie de esta manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos
protegernos frente a este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para
proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda daar sus derechos ante
un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupación, entiendo que siente
recelo ante el carácter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer
concesiones en este terreno. Tal vez podamos establecer unos términos
razonables y proponer una fecha definitiva para la conclusión de nuestro
acuerdo.

Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustaría

sugerirte algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo
las preocupaciones de la compañía, y estoy decididamente hacer lo que este en
mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en
estos temas.

Diego: De acuerdo, Rodrigo, ¿Por qué no continúas y así puedo estudiar tus
propuestas?

Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me
prohiba a tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra sin un
permiso previo. Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi promesa
escrita de que no robaré información sería injusto para mi acatar la primera cláusula
como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado sobre la
propiedad de la información sería más adecuado. En cuanto al segundo problema
puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos materias. Aunque
no estoy diciendo que esté a favor de ese punto podría considerarlo de un modo más
contemporizador, según cómo se desarrolle el resto de la negociación. Por último
pienso que el contrato solo debe mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje
como empleado de la compañía. No veo razón alguna para que siga en efecto después
de este plazo. Una vez terminada mi relación con esta empresa el acuerdo debe concluir
también.

• Estudio del caso:

Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es

lógico, ello no significa que Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el
que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe
suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Diego no
debe pensar que puede conseguir beneficios mediante la intimidación
o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser un ganador
debe permitir que Rodrigo también lo sea

• Pregunta:

Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?

• Respuesta:

Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es

lógico, ello no significa que Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el
que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y recibir debe
suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Diego no
debe pensar que puede conseguir beneficios mediante la intimidación
o con el mayor tiburón que nada en los océanos, para ser un ganador
debe permitir que Rodrigo también lo sea

• Pregunta:

Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?

• Respuesta:

Rodrigo y Diego deberán continuar defendiendo los objetivos que tengan más interés en ganar posiciones, y ceder posiciones de
menor interés para llegar a un pacto definitivo.

Auto Evaluación Capítulo 3

1. Mencione 5 principios básicos de una negociación integrativa.

2. ¿Qué que es BATNA?
3. ¿Para su criterio, por qué es importante planear antes de una negociación?

4. ¿Que haría, si en una negociación se encontrara con una situación ganar-perder?

5. ¿En una negociación cómo separaría a las personas de los problemas?

6. ¿Cómo encontrar los intereses ocultos en una negociación?

7. ¿Por qué en una negociación son importante las ofertas y contraofertas?

8. Mencione los "intangibles" de una negociación

9. ¿Qué no debe hacer un oyente activo, y por qué?

10. ¿Qué implica ser un oyente activo?.

Capítulo IV
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Tercera parte)

• Algunos "trucos" usados por negociadores expertos

Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un

ejemplo es cuando la unión de intercambio de negociación sostiene un
beneficio para seguridad del trabajo. Un ingrediente importante de
negociación es imponer
el intercambio. En general, nosotros empezamos por identificar el mejor y
el peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden
reflejar
y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los
problemas importantes.

Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear

ganancias para ambas partes. Un ejemplo es ofrecer algo de poco valor
para nosotros, pero que para la otra persona es muy importante (ej: la
otra persona puede valorar significativamente el pago en efectivo en
lugar del financiamiento y en tanto nosotros podemos ser indiferentes a
esto). Las siguientes son algunas formas de crear ganacias.

Cuándo revelar su posición: Esto depende de la otra persona. No es una

buena idea revalr su posisción si la otra persona necesita sentir que el ha
trabajado arduamente para conseguir esto; la otra persona puede
necesitar sentir que él o ella ha trabajado muy duro para moverlo a su
posición.

Caso de un taller en negociación: Nosotros hemos vendido o comerciado

un programa para Sue, un miembro anterior de nuestra firma de
abogados. Nosotros supimos que ella necesitón comprar un programa y
ella guardó rencor contra nuestra empresa. Mary abusó mucho de
nosotros. Yo deseo desquitar esto, pero Chuck (mi compañero)
solamente sonríe y comienza aplicando algunos principios básicos de
negociación.
 Primero, él defiende nustros intereses como la venta de un programa a un
precio aceptable y el mantenimiento de una buena relación con Mary y su
firma de abogados (centrarse en intereses, no en posiciones). Después, él
ignoró la personalidad molesta de Mary (separar a las personas del
problema). Y él ofreció vender a Mary solo el último programa, con un
precio para una venta rápida (opción para mutua ganancia).

Pero su técnica más efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte

presiona, no devuelva la presión. Cuando lo ataquen, no contra ataque;
Piense que el ataque de ellos es un ataque a problemas mutuos. Dos
Herramientas son - contestar preguntas a cambio de hacer preguntas, y
responder con prologado silencio ante la falta de razón. Chuck usó
ambos y conseguimos un precio mejor de lo que esperamos. Otras
tecnicas que usted puede usar:

 Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que

ambas partes puedan obteber mejores metas.
 Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que
quiere,
y la otra es compensada en otro término
 Cada parte hace concesiones: Cada parte hace concesiones de
baja prioridad a cambio de concesiones en términos que tiene
valores más altos.
 Costo de la concesión: La una parte obtiene los que quiere; el
costo
para el otro esta reducido o eliminado.

Salvar diferencias: Ninguna de las pertes consigue sus demandas iniciales, pero se
desarrolla una nueva opción que satisfaga mejor los intereses de las dos partes.

• ¿Cómo puedo cambiar una situación que aparenta ser ganar-

perder a una situación ganar-ganar ?

Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situación ganar/perder a

una situación ganar/ganar. Aún nosotros estaremos en situaciones en la
cuales la otra persona o no desea alcanzar un acuerdo "ganar-ganar" o
no comprende que en su mejor interés para alcanzar una solución
colaborativa. Es estas situaciones es necesario para nosotros abrir líneas
de comunicación, confianza creciente y coperativismo.

Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmósfera se carga

de enojo, frustración, resentimiento, desconfianza, hostilidad y una
sensación de inutilidad. Los canales de comunicación se rompen y se
usan solo para ofender y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en
nuestro próximo ataque. Los problemas originales se profundizan o
empeoran, definiendo y anadiendo nuevos problemas que comienzan a
ser personales. Aún cuando la una parte regatiendo hace concesiones,
generalmente la hostilidad impide un acuerdo. En semejante conflicto se ,
filtran diferencias que comienzan a ser amplidas, cada parte se encierra
en sus posiciones iniciales y cada parte recurre a mentiras, trucos,
distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a complacer con
las demandas.

No es fácil cambiar esta situación a ganar - ganar, pero la siguiente lista

contiene algunas técnicas que usted puede usar:
  Reducir la tensión a través de humor, dejar que el otro
"descargue", reconocer los puntos de vista del otro, escuchar
activamente, hacer pequeñas concesiones como señal de buena
fé.
 Incrementar la precisión de la comunicación eschuce atentamente
en medio del conflicto; exprese los comentarios de los otros
asegúrese de que lo escuchó; refleje los puntos de vista del otro.
 Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en
varios más pequeños; desperzonalice el conflicto - separe los
problemas de las personas.
 Establezca similaridades: desde que el conflicto tiende a
incrementar las diferencias y minimizar las similitudes, buscar las
metas cumunes (nosotros estamos en esto juntos); encontrar un
enemigo común; focalizar en lo que tienen en común .
 Centrarse menos en su posición; comprender más claramente las
necesidades del otro y deduzca formas de mover hacia estas.
 Haga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos;
reformule; reetructure; "endulce" la oferta; enfatice lo positivo.

Encuentre un criterio legítimo y objetivo para evaluar la solución.

• ¿Qué sucede si yo deseo "ganar" y no pongo atención a los

intereses
de las otras personas? (Distributivo o acuerdo ganar - peder)

En ésta situación, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo.

En este modo, la una perte busca ganer ventaja ocultando información,
despistando o usando accines manipuladoras. Calro que estos métodos
tienen
un serio potencial de consecuencias negativas. Incluso en este tipo de
negociación, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido
fue
el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena.

Lo más crítico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y

resistencia y aprender los puntos de inicio y resistencia de los otros.
Tipicamente, el punto de resistencia (el punto del cual la parte no pasará)
es generalmente desconocido hasta el último momento en la
negociación, y es a menudo ocultado celosamente por la otra parte. Este
es el punto que usted necesita averiguar.

El rango entre el punto de resistencia es el punto de acuerdo; si este

número es negativo, lograr una negociación exitosa es generalmente
imposible. Por ejemplo, si usted está regatenado para pagar hasta $ 3,000
y el vendedor esta regateando para obtener lo más bajo $ 2,800, hay un
margen positivo o rango negociable de $200, si los negociadores son
bastante hániles para reducirlo. La meta de una negociación competitiva
es obtener que el pago final sea than cercano al punto de resistencia de
la otra persona como sea posible. Las técnicas básicas dan al negociador
lograr que esto incluya:

 Influencia en las creencias de otras personas en que

es posible (ej. un distribuidor le dice que su auto
usado vale)
  Aprender tanro como sea posible acerca de la posición
de las otras personas, especialmente considerar los
puntos de resistencia.
 Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su
mentalidad sobre sus habilidades para lograr sus
propias metas.

Promover sus propios objetivos como deseable, necesario, ético, o

incluso inevitable.

• ¿Es ético mentir o "fanfarronear" en una negociación?

La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra

cultura y nuestra situación. Lo que puede ser aceptable en el juego de
pókar, no podría ser aceptado en muchas situaciones de negocios. Lo
que puede ser aceptable en el Cairo, puede no ser acpetado en Boston.
Diferentes cutluras y diferentes situaciones contienen "reglas" inherentes
acerca del grado al que disuadir o falsear is considerado aceptable.

En el póker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su

fuerza o intencios premeturamente. Pero la discrecion al hacer demandas
y afirmaciones no deben ser confusas con falsedad. En general en
nuestra cultura, nuestras "reglas" prohiben y deben castigar ,falsas
demandas, sobornar al oponente, robando secretos, o amenazando a la
contraparte. Mientras puede existir factores de detención legitimos e
ilegítimos, hay una línea y nosotros estamos distinguiendo entre la
planificación cuidadosa de cuando y cómo revelar factores vs. mentir
completamente

Discutir, mientras esto puede ser ético, puede ser riesgoso. Quien es
llamado fanfarrón pierde credibilidad y puede perder la "mano" . También
recuerde, la mayoría de negociaciones son llevadas a cabo con personas
con quienes usted tendrá una relacón continua. Tengamos presente que
mientras en nuestra cultura apoya y anima a quienes son prudentes
acerca de como y cuando descubir factores, otras culturas no perdonan
mentir completamente.

Un viejo Manual de Servicio Diplomático Inglés manifestó lo siguiente y

éste aún puede ser usado.

Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como

algunas veces indeseable decir que toda verdad es pertinente; y los
fatores pueden ser colocados estrepitosamente en cualquier orden
inconveniente. La respuesta perfecta para una pregunta embarasoza es
aquella breve, que aprenta contestar la pregunta completamente (si
cambia esta puede ser probada y correcta en todo el mundo), no dar
ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no descubrir
realmente nada.

Negociadores expertos desarrollan técnicas para hacer esto. Una de las favoritas es
contestar las preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta.
 • Consejo Final

Ser incondicionalmente constructivo. Acérquese a una negociación con

esto: "yo lo acepto como un compa&ntildeero negociador igual; yo
respeto su derecho a diferir; yo seré receptivo". Algunos crtican mi
acercamiento como muy suave. Pero negociando por estos principios
es como una muestra de fuerza.

R, Fisher and R. Ury, " Getting to Yes"

Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones

durante una semana pero esto no significa que nos enfrentamos a este de
la mejor manera. Para comenzar a ser mejores necesitamos llegar a estar
concientes de la estructura y dinámica de la negociación y necesitamos
pensar sistemática, objetiva y criticamente acerca de nuestras propias
negociaciones. Después comprometerse en una negociación, reflejar en
que pasa y deducir que realizó efectivamente y que necesita para hacer
mejor.

No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo

que es confortable para nosotros. Aún, todos pueden negociar
exitosamente; todos pueden llegar a acuerdos donde todas las partes
sienten que al menos algunas de sus necesidades fueron satisfechas.
Esto involucra mucho cuidado, escuchar activamente, buenas
habilidades de comunicación, gran flexibilidad, buena preparación, y
todos los anteriores involucran una repartición de la responsabilidad para
resolver el problema, no una visión que este es el problema de "ellos".

Para resumir las claves más importantes de una resolución de conflictos

exitosa:

 Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas.

 Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema).
 Separar la deficnición del problema de la búsqueda de soluciones.
 Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios
objetivos tanto como sea posible.
 Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus éxitos y errores.

Auto Evaluación Capítulo 4

1. ¿Cuáles son las formas de crear ganancias?

2. ¿Qué es "ganar - perder"?

3. ¿Cuáles son las técnicas para cambiar una situación de "ganar - perder"
a "ganar - ganar"?

4. ¿Qué es rango?
 5. ¿Cuáles son las claves de una resolución de conflictos?

6. ¿En qué consiste la técnica del Jujitsu?

7. ¿Qué entiende por conflicto?

8. ¿Enumere algunos trucos de negociación?

9. ¿Cuál considera usted que es el éxito en una negociación?

10. Explique que actitud tomaría usted en una negociación

Capítulo V
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Apéndices)

El agresivo

Este tipo de negociador desquicia al otro lado haciendo comentarios cortantes sobre su
actuación anterior, desrazonable, o algo que puede dar a entender a la contraparte que
es no es importante.

El que da pausas largas

Escucha a la otra parte pero no conteste inmediatamente; aparente tenerlo en cuenta

con silencios largos; espere en silencio conseguirá que el otro lado revele información
que usted necesita

El negociador burlón

Se burla y sonríe con desprecio de las propuestas de su contraparte para conseguir que
esté tan disgustado que dirá algo de lo que se puede arrepentir después.

El interrogador

Descubre todas las propuestas con preguntas escrutadoras que implicarán que la
contraparte no ha hecho su tarea; desafía cualquier respuesta de una manera
confrontadora y pide a la contraparte explicar lo que ellos quieren decir más allá.

El que aparenta ser razonable

Aparenta ser razonable mientras hace demandas imposibles con el propósito de ganar la
amistad y confianza de los otros.

El que divide y conquista

Produce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar más atención a
sus propias diferencias interiores en lugar de las diferencias con la contraparte;
conspira con un miembro del equipo e intenta ponerlos en contra de los otros miembros
del equipo.

El negociador que actua como "tonto"

Pretende ser particularmente denso y así exasperar a la contraparte en espera que por lo
menos un miembro del equipo contrario revelar´ información de cuando él intenta
encontrar maneras simples de describir propuestas con cada propuesta se elaboró y
amplificó así que cualquiera puede entenderlo.

Tres Estilos: Suave, Fuerte y centralizado

Suave Fuerte Centralizado

Amigos. Adversarios. Poblemas resueltos.
Metas: acuerdos. Victoria. Resultado sabio.
Hacer concesiones. Demardar concesiones. Separar a las personas de los
Ser suave con las Ser duro con las personas problemas.
personas y problemas. y problemas. Ser suave con las personas y duros
Confíe en los demás. Desconfiar de los demás. con los problemas.
Cambie de posición Profundice. Proceda independientemente de la
fácilmente. Haga amenazas. confianza.
Hacer ofertas. Desencamine. No se enfoque las posiciones sino
Descubra la línea final. Exija ser la parte en los intereses.
Acepte perder. ganadora. Explore intereses.
Busque respuestas Busque una respuesta Evite tener una línea de fondo.
aceptables. aceptable para usted. Invente opciones para ganancia
Insista en un acuerdo. Insista en su posición. mutua.
Intente evitar largas Intente intervenciones Desarrolle opciones multiples.
intevenciones. largas. Insista en un criterio objetivo.
Ceda para presionar. Aplique presión. Intente alcanzar un resultado
basado en normas.
No ceda bajo la presión.

Auto Evaluación Capítulo 5

1. ¿Cuántos tipos de negociadores cree usted que existen?

2. ¿Qué haría usted si su contraparte es agresiva ?

3. ¿Con cuál de estos tipos de negociadores usted se identifica?

4. ¿Cuántos estilos de negociadores existen?

5. ¿Dentro de estos estilos en cual encaja usted?

6. ¿En qué se diferencia el estilo duro del centralizado?

7. ¿Un negociador de estilo duro que tipo de negociador es?

8. ¿Si su contraparte es un negociador burlón, que haría?

9. ¿En qué se diferencia el estilo de negociador y un tipo de negociador?

10. ¿En qué se asemejan el estilo y el tipo?

Capítulo VI
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Resúmen (Apéndices)

Algunos principios de la mediación de una tercera persona

• Aceptar que usted conoce que el conflicto existe y proponer un acercamiento por
resolverselo
• Intente mantener una posición neutra con respecto a las personas en la disputa
• Asegúrese de que la discusión se enfoca en los problemas, no en las
personalidades,
• Intente conseguir que las personas se enfoquen en áreas donde podrían estar de
acuerdo
• Intente separar los problemas y tratar con cada uno en el momento, empezando
con aquéllos donde el acuerdo podría ser más fácil
• Usted no es un juez, sino un facilitador; Los jueces tratan con problemas; usted
trata soluciones, su enfoque no es quién es correcto y quién está equivocado
• Haga que las personas esten de seguras de las soluciones a las que se llegó a un
acuerdo

De la negociación para ganar

Si su acercamiento es un ganar-perder o el acercamiento del trato distributivo,
usted podría preferir estas ideas:

Las reglas críticas:

• Ningún regalo gratis; pacte cada concesión; use el gran SI

• Comience alto, haga concesiones pequeñas, sobre todo al final; intente tener la
primera oferta de la otra parte en los términos que están negociados
• Sea paciente; recuerde picar al final
• Siga buscando concesiones creativas para comerciar
 Las reglas obvias pero importantes:

• Haga su tarea; empiece despacio; ponga una agenda completa

• Mantenga lo positivo del ambiente; discuta cosas pequeñas primero
• Recuerde que todo es negociable
• Deje que la otra parte sienta ha hecho un buen trato.

EL ARTE DE LA GUERRA
Y EL ARTE DE NEGOCIACION
El Arte de la Guerra y el Arte de Negociación Tal como las Guías didácticas de
Sun Tzu

Angel Tse y Gregory E. Kesten El Grupo de InterNeg. Universidad de Carleton,

Ottawa & la Universidad de Concordia, Montreal, Canadá,

• Introducción

El Arte de Guerra ( Ping Fa) fue escrito por Sun Tzu alrededor de 400 AC
en China, durante un periodo conocido como la Edad de los Estados
Belicosos. Desde ese tiempo, su texto se ha traducido en los varios
idiomas como japonés, francés, inglés, ruso, y español. El texto de Sun
Tzu se escribió como 13 capítulos cortos o temas, y consiste de menos
de 6,000 palabras. Cada capítulo se trata de un paso específico
superando obstáculos, del análisis del enemigo al ataque a la defensa de
la posición.

El texto es corto; uno puede leerlo en pocas horas. Casi cada frase, sin
embargo, es representativo de Sun Tzu las deliberaciones largas y el
conocimiento profundo. La deliberación sobre sus ideas puede tardar
muchos días .

La mayoría de lo que es conocido sobre Sun Tzu se deriva de la biografía

breve contenida en el trabajo de Ssu-ma Chi'en, el historiador de la
dinastía de Han. Ssu-ma Chi'en afirma que Sun nació en Ch'i, Shantung
moderno. El nombre de Sun Tzu realmente era Sun Wu que es la palabra
china para guerrero o ejército. Según Ssu-ma Chi'en, Sun Tzu era un
general en el ejército de Wu (514-496 AC), un estado pequeño a la boca
del Río de Yangtze (Giles, 1999).

El Arte de Guerra llego a ser un trabajo clásico en la estrategia durante

siglos. Se ha enseñado en academias militares y escuelas de negocio. Ha
sido usado por ejército así como los líderes de industria. En China, el
primer Emperador Qin Shihuang estudió El Arte de Guerra. Adhiriendo a
los principios de Sun Tzu, Qin Shihuang China unida para la primera vez
alrededor de 200 AC (Guisso et al., 1989). Veinte y un siglos después, Mao
Zedong usó las escrituras de Sun Tzu para derrotar a Chiang Kai-shek y
los Nacionalistas en 1949 (McNeilly, 1996). En el Oeste, él había dicho que
Napoleón entró en muchas de sus campañas militares con la primera
edición europea de El Arte de Guerra a su lado.
 Más recientemente, una película del director Oliver Stone citó
extensivamente de El Arte de Guerra en su película " "Wall Street"
(Descubrimiento de las Comunicaciones, 1999). En el contexto comercial,
el trabajo de Sun Tzu normalmente se aplica al área de dirección
estratégica. Sin embargo, la manera como Sun Tzu describe el
planeamiento, preparación y evaluación de los oponentes también
pueden aplicarse a la negociación. El propósito de este papel es capturar
algunas de los conceptos y ideas en El Arte de Guerra en principios que
pueden aplicarse en el planeamiento para las negociaciones.

• El Arte de Guerra y negociación

Claramente la guerra es el último, y a menudo el peor, acerquése para una

resolución de conflicto. Debe evitarse en todo lo posible, pero éste no es
el punto aquí. Cuando Sunt Tzu muestra que hay similitudes entre la
guerra y otros acercamientos; maneras pacíficas y más deseables para
resolver conflictos. Más pretenciosamente sin embargo, cuando él dice
tan a menudo, la guerra o una batalla deben evitarse si posible como
victoria posiblemente puede ser logrado a través de otros medios. ¿Qué
si ambos lados pueden exigir victoria? ¿Qué si los antagonistas pueden
lograr lo que ellos necesitan? ¿Y qué después ellos colaboran y afianzan
la paz? Aunque Sun Tzu no hizo estas preguntas en el país que fue
rasgado por muchos años de guerra, su escritura puede ayudar que
nosotros busquemos respuestas.

Importancia de negociación
"La estrategia más inteligente en guerra es el que le permite lograr sus objetivos
sin tener que luchar."

Sun Tzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo más deseable.
Evitando la Guerra y logrando lo que uno necesita es claramente superior a una
batalla. La forma más deseable de don de mando es conseguir que el enemigo se
rinda e incorporar las fuerzas enemigas en las que uno posea.

Para lograr uno de nuestros objetivos en una situación del conflicto, uno tiene
que comunicarse con el antagonista. La comunicación puede tomar formas
diferentes; puede involucrar decepción, muestra de fuerza, involucrar otras
partes o involucrar negociaciones con el oponente. La meta de tales
negociaciones es presentar al oponente con alternativas que son inferiores a la
rendición del oponente y los términos de rendición que el oponente aceptaría.

De acuerdo a Fisher y Ury (1991), uno debe negociar si la negociación sostiene la

promesa de lograr un resultado que, de todas las cosas consideradas, se
encuentre uno de los intereses mejor que el BATNA (Best Alternative To a
Negotiated Agreement - Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). En muchos
casos, la guerra es realmente un movimiento dentro de una negociación. La
violencia esta destinada a cambiar el BATNA del otro lado, o su percepción de él,
entonces para que ellos estén mas dispuestos a llegar a un acuerdo debe haber
términos de paz. Por consiguiente, a menos que uno tenga un BATNA mejor, uno
siempre debe usar negociación para resolverse conflictos.
 Planeando y preparación
"Las reglas del ejército son cinco: medida, valoración, cálculo, comparación, y
victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las
valoraciones, las valoraciones dan lugar a los cálculos, los cálculos dan lugar a
las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias. "

Era la creencia de Sun Tzu que antes de entrar en una situación de

confrontación, se requería un análisis completo de la situación (Floyd, 1992).
Esta creencia es una de cosas de negociacion enfatizada por muchos expertos y
estudiosos (Fisher y Ury 1991; Lewicki et al., 1996). El análisis es requerido, no
importa el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar. La planeación y
la preparación son la llave para una negociación exitosa. En el contexto de la
negociación, tales análisis deben enfocar en información con respecto a su
posición, la posición de la otra parte, y el contexto de la negociación.

Es tan a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones.
La utilidad es una, y las más conocidas medidas de alternativas. Incluso en su
forma simple, sin embargo, se utiliza raramente.

"Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conózcase a si mismo; en cien

batallas usted nunca estará en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo
pero se conoce, sus oportunidades de ganar o perder son iguales. Si ignora de
ambos, de su enemigo y de usted, usted esté seguro que en cada batalla estará
en peligro."

Sun Tzu también cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de
información que usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el
contexto de negociación. La negociación exitosa no sólo requiere planeación
para una de las posiciones sino también para el de la otra parte y para el
contexto en el que las negociaciones se dirigirán.

" Compare cuidadosamente el ejército contrario con su propio, para que usted
pueda saber donde la fuerza es superabundante y donde es deficiente."

Conocimiento de usted
Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:

1. "Qué quiero yo conseguir de esta negociación"? y

2. "¿Por qué es importante para mí?"

Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en
la negociación y deben listarlos concretamente, términos mensurables como
cantidades en dólar. Entonces los negociadores deben priorizar estas metas para
eliminar aquéllas que no se relacionan con la situación presente. El próximo
paso es definir su rango del trato que incluye su nivel de arranque, nivel
compuesto esperado, y el nivel de la reservación.

Según Fisher y Ury (1991), el conocimiento de uno mismo también deben incluir
el establecimiento de un BATNA. El conocimiento de su BATNA puede
proporcionarle poder durante negociar porque, si el trato bajo consideración no
funciona, usted siempre puede cambiar a su BATNA y todavía puede satisfacer.

Para contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses señalados en
la negociación. El problema básico en una negociación no reside en el choque de
posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado, intereses,
preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses, es importante que
detrás de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, así
como el conflicto (Fisher y Ury, 1991).

"Por consiguiente yo he oído hablar de funcionamientos militares que eran

torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era hábil y duró un tiempo
largo. Nunca es beneficioso a una nación operarse continuar durante mucho
tiempo."
"Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos
prolongados."

Sun Tzu dijo que cuando el tiempo es correcto, actúe rápidamente y

decididamente. Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán
embotadas y la moral dejará caer. No actúe rápidamente, pero no duda cuando
las condiciones para la victoria están presentes. El retraso también tiene un
efecto adverso en la productividad del país. Debilitando el país emprendiendo
una guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con éxito a otro
adversario. Esto es muy verdad en el contexto de negociación, desde que la
negociación es costosa a la organización. Cuando uno estaba comprometido en
una negociación por demasiado tiempo, él / ella estará consiguiendo
involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando decisión
imprudente. Por consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la
negociación antes que la negociación actual empiece.

Por último, conociéndose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de

negociación, los recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas,
archivos, y datos para apoyar su lado. Los recursos también pueden incluir
habilidades que son recursos para usted en esta situación.

Conocimiento de su contraparte
"Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabrá
cual estrategia tendrá éxito y cual no "

El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia.

Aunque uno puede aprender sobre la otra parte durante la negociación, no es
suficiente para averiguar cuanto usted avanza. Lo que más sabe usted sobre la
otra parte esta adelante. En particular usted debe investigar los objetivos,
intereses y necesidades de la otra parte, BATNA (si es posible), recursos,
reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo,
, y su estrategia probable y tácticas. La estrategia y tácticas tienen que
corresponder a la información que uno tiene sobre la contraparte.

Conocimiento de la situación
"Del refrán: Si usted conoce al enemigo y se conoce así mismo, su victoria no
estará en pie en duda; si usted conoce el Cielo y conoce la Tierra, usted puede
hacer su victoria completar."
Según el Lewicki et al. (1996), los factores circunstanciales tienden a tener
impacto sutil pero importante en el proceso de negociación. En el contexto de
negociación, los factores de la situación incluyen elementos como fechas
topadas, distritos electorales, opciones, y reglas y regulaciones. Según Sun Tzu,
estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las
partes y determina que lado tiene más poder en la negociación. Para ganar en la
negociación, uno debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o
perjudiciales a su parte.

"Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparación, averiguar lo que

las condiciones son. ¿Es decir, qué dirección política tiene la Forma? ¿Qué
general tiene habilidad? ¿Quién tiene el clima mejor y terreno? ¿De quien es la
disciplina eficaz? ¿De quien son las tropas más fuertes? ¿De quien son los
funcionarios y soldados mejor entrenados? ¿De quien el sistema de premios y
castigos está más claro? Esta es la manera cómo usted puede saber quién
ganará."

Estrategia de la negociación
"Toda la guerra está basada en decepción."
"Cuando capaz, finja incapacidad; cuando activo, inactividad. Cuando cerca de,
le hace
aparecer que usted está lejos; cuando lejos, pretende que usted está cercano."

La mayoría de las estrategias sugeridas por Sun Tzu están basadas en el uso de
decepción. Por decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la
negociación para desencaminar la otra parte. Uno debe notar esa decepción en
este sentido no significa falsedad ilegal.

"Atráigalos con perspectiva de ganancia, tómelos a través de confusión"

"Pretende inferioridad y anima su arrogancia."

La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una manera de

reducir conflicto en una negociación es hacer opciones más deseable a la otra
parte. Si usted entiende la necesidad de la otra parte, entonces usted estará en
una posición mejor para convencerles de aceptar su solución, sobre todo si su
oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted
debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe minimizar los negativos.

"Cuando el oponente ataque, retírese ante ellos, frustrando su deseo de unir

batalla;
cuando el oponente intente retirarse, aprietelo."

La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a través de

esta estrategia. Cuando la otra parte desea negociar, frustrándolos guardando
callado y les permitió esperar. A cambio, cuando la otra parte está cansada de
esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustaría acabar la negociación,
ellos ofrecen concesiones a la verja del aeropuerto.

"Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus combinaciones es tan
infinito que uno no puede visualizarlos todos. Los sabores son sólo cinco en
número pero sus mezclas son tan variados que a uno no le pueden gustar ellos
todos."
"No repita las tácticas con las que ha ganado una victoria, pero permita que sus
métodos sean regulados por la variedad infinita de circunstancias"
 Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinación y recombinación de
elementos básicos. Pero la formulación debe ser subordinada al conocimiento de
sí mismo, del oponente y la situación. Todos estos componentes cambian y de
tal que la estrategia debe ser readaptada.

La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada

uno de ellos puede manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo,
uno debe notar eso, no hay ninguna sola estrategia mejor. Las variaciones en las
posiciones de las partes y el contexto de la negociación afectarán cada
negociación diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado
hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia usado. Por consiguiente,
aplicar una de las estrategias con las que usted ya se siente cómodo, es una
garantía que su estrategia estará equivocada en la mayoría de situaciones de la
negociación.

Conclusión
"Por consiguiente se dice que uno puede saber ganar, pero necesariamente no
puede hacer así."

Debido a la razón que el texto fue escrito hace 2.300 años, algunas de las tácticas
que se sugirieron son considerados inmorales o incluso ilegal en muchas
sociedades contemporáneas. Sin embargo, la idea que sabiendo ganar no
garantiza a la victoria, todavía es muy válido en las negociaciones de hoy.
Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso.

Uno necesita poder llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en
la dinámica de la negociación y la posición del oponente y puede adaptar la
estrategia siempre que la situación lo requiera. Teniendo una estrategia buena
ayuda planear y negociaciones de la conducta, da una ventaja pero ninguna
garantía para el éxito.

• Referencias

Nierenberg, Gerard, Fundamentals of Negotiation,

James Ware and Louis B. Barnes, "Managing Interpersonal Conflict," HBR, 1978.
Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes.
Gourlay, R. "Negotiations and Bargaining," Management Decision, 25(3), 1987,:p. 23.
Pruitt, D. G. "Strategic Choice in Negotiation," American Behavioral Scientist, 27,
(November-Decemer 1983): 167-194.
Lax, D. A. and J. K. Sebenius, The Manager as Negotiator, New York: Free Press, 1986.
Savage, G. T., J. D. Blair, and R. L. Sorenson, "Consider both the relationships and substance
when negotiating strategically," Academy of Management Executive, 3(1), 1989: p. 40.
Discovery Communications, I. (mayo 1999). " Great Books: The Art of War - Discussion
Questions",
Floyd, R. (1992).
"The Art of War and The Art of Management", Industrial Management,34(5), 25-26.
Giles, L. (1999 de mayo). " The Art of War: Introduction", Guisso, R. W. L., C. Pagani, et. al(1989).
The First Emperor of China. New York, Birch Lane Press.
Lewicki, R. J., A. Hiam, et.al (1996). Think Before You Speak: A complete Guide to Strategic
Negotiation. New York, John Wiley & Sons, Inc. McNeilly, M. (1996).
Sun. Tzu And The Art Of Business: Six Strategic Principles For Managers Nueva York,
Oxford la Prensa Universitaria.
 Auto Evaluación Capítulo 6

1. ¿Por qué es importante la comunicación en una negociación?

2. ¿Qué es el análisis BATNA o MAAN?

3. ¿Cuáles son los aspectos primordiales en una negociación exitosa?

4. En base a las preguntas ¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación"?
y "¿Por qué es importante para mí?" Elabore un ejemplo de negociación
en el que usted podría verse inmerso.

5. ¿Considera necesario poner una fecha tope para la negociación, por qué?

6. ¿Qué aspectos debe conocer sobre sus contraparte y de qué manera

puede ayudarle en su estrategia?

7. Explique con un ejemplo el uso de la estrategia de la decepción en la

negociación.

8. ¿Cómo reduciría los conflictos en una negociación?

9. ¿Bajo qué parámetros debe establecerse la formulación de una estrategia.?

10. ¿Existe una estrategia mejor, que le permite enfrentar a todas las
negociaciones?.

Capítulo VII
PODER E INFLUENCIA, NEGOCIAR CON PAUSAS Y METODOS PARA
RESOLVER CONFLICTOS

El poder de la negociación puede definirse como la habilidad del negociador de influir en

la conducta del otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades de poder de la
negociación. El Poder es correlativo; usted lo tiene respecto a alguien o algo. La mayor
parte, no es suyo alguien se lo da. El Poder es la fuente de presión, mientras la influencia
es el uso de poder.

Los aspectos y cualidades del poder de la negociación incluye:

• Es relativo en las partes:

• Cambios con el tiempo;
• Siempre está limitado;
• Pueda ser real o claro;
• Su ejercicio tiene beneficios y costos;
• Relaciona a la habilidad castigar o beneficiar;
• Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, recursos y
trabajo duro;
• Es aumentado por la habilidad de soportar incertidumbre y por compromiso;
• Es reforzado por una negociación amistosa;
• Depende del BATNA percibido; y
• Existe a la magnitud que es aceptada

• Fuentes de Poder
o Información del Poder y del Poder Experto - la habilidad de presentar
hechos, haga argumentos creíbles, ser persuasivo con datos.
o Controle encima de los recursos - el mando directo e indirecto encima de
los recursos
o Poder legítimo - su autoridad debido a su posición en una jerarquía. A
menudo le da la información y poder del recurso. El poder legítimo
también puede ser ganado por reputación y actuación tiene una
influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuación), las personas
respetarán el hecho que usted puede conseguir cosas hechas
(reputación).
o Situación en Estructura Orgánica - las redes Sociales pueden darle poder
de información. Algunas posiciones son más poderosas en términos de
centralidad, crítica, flexibilidad y visibilidad en una red.
o Fuentes personales del Poder - la Amigabilidad, emoción, integridad, y
persistencia.
• Estrategias de Influencia
o Persuasión - la habilidad de crear un argumento lógico compeliendoa la
otra parte a pensar o actuar conforme a nuestro punto de vista.
o Intercambio - ofreciendo favores o promete afianzar la cooperación de la
otra persona. "Una mano lava la otra"
o Legitimidad - la habilidad de dar órdenes directas y controlar el volumen
y el proceso de negociación.
o Amigabilidad - Estableciendo relación
o Alabanza o refuerzo - fuerte influencia en la conducta de personas.
o Dogmatismo - siendo muy directo, usando muy bien y compeliendo
idioma.
o Apelación inspirada - la apelación emocional que los blancos alguien
valores o aspiraciones.
o Consultación - involucrando a otros les hace más probable seguir la
decisión final.
o Presión - como los compromisos, define alguna consecuencia para su
conducta.
o Uniones - recibe apoyo de otros para fortalecer su caso.

NEGOCIAR CON PAUSAS

Las estrategias de reducción de conflictos pueden aplicarse a situaciones de

difícil contienda.

• Emoción
 Reduzca la tensión a través del escuchar activo, dirección de hostilidad,
separación de las partes, o sincronización de-subida.

• Mejorando la Comunicación

La tensión reduce comunicación y confianza. Intente invertir el papel o

herramientas imaginativas que mejoran el entendimiento entre cada una de las
partes.

• Controlando el número de problemas

Los conflictos se agravan cuando se involucran más problemas y más personas.

Defina el problema para esta negociación y adhiera a problemas que están
directamente relacionados.

• Definiendo intereses comunes

Establezca temas en común en la que las partes pueden encontrar una base para
el acuerdo. Metas súper ordinarias - la mejor manera de tratar con conflictos del
grupo (que sucede en situaciones de trabajo) es tener metas en común que son
más importantes que las metas individuales de los grupos. Una táctica similar es
encontrar un enemigo común.

• Opciones preferidas haciendo más deseable al otro lado

Refuerce la conveniencia de ofertas (alternativas) que las partes nos presentan.

Hágalo fácil para que el otro lado acepte; sea cortés. Endulce el trato agregando
algo de valor al otro lado que no es un trato grande para usted.

• Trampas

La subida de compromiso a un curso de acción

Prejuicio del pastel fijo mítico.
Fije (objetivos, puntos de resistencia) poco realista.
Actitud (ideando) - si usted entra como positivo o negativo.
La información disponible se pone más importante que duro-para-
obterner información (análisis pobre).
La maldición del ganador - cuando una concesión es buena o el resultado
viene demasiado fácil (planeando).
Demasiada Confianza. - promueve positional que negocia y lo cierra fuera
de los intereses de los otros.
Ley de números pequeños - usando algunos ejemplos para hacer
generalizaciones ("Usted dio beneficios especiales a todos los demás",
cuando usted conoce 1 o 2 casos).
Cuentas torcidas - básicamente medios culpando que Ignora cogniciones
de los otros- no preguntando lo que ellos piensan y sienten a la otra parte
(protección a sí mismo, no quiere oír noticias malas, pero petardea no
descubriendo intereses).
Desvalorización reactiva - el dissing alguien o defendiendo con sus ideas
sólo porque no le gustan ellos en el momento.
Volviéndose un asunto personal en lugar de enfocarse en el problema.
• Enfoque en los Problemas de las Personas

Para tratar con Problemas de las Personas, usted necesita reconocer esto:
 • La otra persona tiene un interés legítimo que motiva su conducta;
• Usted no puede cambiar su interés;
• Usted puede cambiar su conducta o reacción; y
• Su cambio de conducta puede permitirle a la otra persona que cambie su
conducta.

METODOS PARA RESOLVER PROBLEMAS

Las personas y organizaciones involucradas en una disputa tienen una variedad

de opciones acerca de los medios de resolver sus diferencias, incluso las
discusiones, riñas, guerras, y los cuatro métodos presentados a continuación:

• Negociación

La negociación es una relación amistosa entre partes que tienen un percibido o

actual conflicto de interés. Los participantes se unen voluntariamente en una
relación temporal designada a educarse cada uno acerca de sus necesidades e
intereses, intercambiar recursos específicos, o para resolverse uno o más
problemas intangibles como la forma en que su relación alojará el futuro o el
procedimiento por los que los problemas serán resueltos. La negociación es más
intencional y estructura una resolución de procesos que discusiones informales.

• Mediación

La mediación es una extensión y elaboración del proceso de la negociación. La

mediación involucra la intervención de una aceptable, imparcial, y neutral tercera
parte que no tiene autorización de poder de tomar una decisión para ayudar a
contener partes voluntariamente alcanzando su propio pago, mutuamente
aceptable de problemas en disputa. Como con la negociación, la mediación deja
el poder de tomar una decisión en las manos de las personas en el conflicto.

La mediación es un proceso voluntario en que los participantes acepten la ayuda

del interventor si la disputa será resuelta. La mediación normalmente comienza
cuando las partes ya no creen que ellos pueden manejar su conflicto y cuando
los únicos medios de resolución parecen involucrar ayuda de una tercera parte
imparcial.

• Arbitraje

El arbitraje es un término genérico para un proceso voluntario en que las

personas en demanda del conflicto requieren la ayuda de un imparcial y una
tercera parte neutral para tomar una decisión con respecto a los problemas
disputados. El resultado de la decisión puede ser de asesor o ligado. El arbitraje
puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes. El factor crítico
es que ellos estan fuera de la relación del conflicto.

El arbitraje también es un proceso privado en que los procedimientos y a

menudo el resultado no está abierto al escrutinio público. Las personas
seleccionan a menudo el arbitraje porque es más informal que un procedimiento
judicial y frecuentemente más rápido, menos caro, y privado. En arbitraje las
partes pueden a menudo seleccionar a su propio árbitro o formar paneles, y así
 tiene más mando encima de la decisión que si la tercera parte fuera fijada por
una autoridad externa o agencia.

• Punto de vista

El punto de vista legal involucra la intervención de una autoridad reconocida

institucional y socialmente en la resolución de la disputa privada. El acercamiento
cambia de un proceso privado a uno público. Desde un punto de vista judicial, los
disputados contratan normalmente a abogados para actuar como ellos del substituto
para defender su respectivo caso.

Auto Evaluación Capítulo 7

1. ¿Qué significa el poder de la negociación?

2. ¿Cómo utilizaría su poder de negociación en la práctica?

3. ¿Analice cuáles son sus fuentes propias de poder y ponga en práctica en

su próxima negociación?

4. ¿De las estrategias de influencia señaladas, analice cuáles ha aplicado

en negociaciones pasadas, y cuáles desconoce, y pondría en práctica en
próximas negociaciones?

5. ¿Qué significado tiene para usted el negociar con pausas?

6. ¿Señale qué aspectos se deben considerar para tratar los problemas que
se presenten con su contraparte?

7. Señale 5 trampas que haya utilizado para lograr el éxito en una

negociación pasada

8. ¿Cuáles son las diferencias entre mediación y arbitraje?

9. ¿Señale un ejemplo de mediación en un caso de negociación?

10. Señale un ejemplo de arbitraje, en el que usted actúa como parte

imparcial.