Desafios de Aprendizagem DISCIPLINA: Tcnicas de Negociao Nomes dos integrantes do grupo:

Alice A.Barbarini Aurea L.Purchatti Edna Bertelli rica Brollo Lima RA: 231.534.766.9 email:almaba@terra.com.br RA: 232.739.608.7 email: aurealpurchatti@yahoo.com.br RA: 232.740.179.2 email: edna_bertelli@hotmail.com RA: 231.736.392.6 email: erica.brollo@yahoo.com.br

Maria Claudia Doniz Mantuaneli RA: 233.544.848.3 email: claudia.doniz@sapore.com.br

Tutor Presencial: Denise Cesar / Nome do Professor EAD: Cristiane Vinholi de Brito

Primeiro Desafio Aula-Tema: O Processo de Negociao e suas Variveis bsicas

Introduo: Negociao, segundo o dicionrio Houaiss, pode ser definida como entendimento sobre tema polmico ou controverso. Em outras palavras, a busca do consenso entre as partes envolvidas. Se consultado em outro livro, o termo sugira como a arte de gerar conflitos. No por acaso, portanto, que suas tcnicas tm sido incorporadas cada vez mais pelo negociador em seu tempo de atuao, j que se depara diariamente com impasses organizacionais internos, interesses dos colaboradores e as exigncias das empresas e externos, diretamente ligados aos clientes, fornecedores, governo e sociedade. Ao fazer bom uso dessa prtica, esse profissional torna-se o responsvel pela transformao de diferenas em cooperao, de divergncias em concordncia, cujos resultados, invariavelmente, representam economia de tempo e de dinheiro. Para traduzir o que isso representa para a linguagem corporativa, podese dizer que o processo de negociao bem administrado significa reduo no custo de transao e, em ultima instancia, maximizao de lucros.

Processo de Negociao

O primeiro passo a ser considerado na viso da negociao sob um enfoque sistmico o seu processo, que inclui as entradas (as influencias as quais a negociao est sujeita), o processo em si (a negociao em si, o processo de transformao nas entradas e sadas (resultados da negociao acordo ou no), os quais sero discutidos a seguir) As entradas (ou estmulos) seriam os impulsos iniciais da negociao, por exemplo: a comunicao entre as partes, o uso da informao e do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo seria a transformao desses impulsos citados em resultados, podendo ser caracterizado como a negociao em si. As sadas seriam o produto final da negociao, isto , o acordo, a soluo de conflito, as relaes duradouras. O processo de negociao como um sistema de transformao de entrada em sada pode ser aplicado em qualquer situao prtica, o ideal, portanto a aplicao do processo de negociao como um sistema de transformao de entradas positivas em sadas positivas (e no como um sistema de transformao de entradas negativas em sadas negativas) Com este objetivo, visando a aplicao do processo em um sistema de negociao ganha- ganha, o negociador dever seguir alguns passos, que poder ser mapeados mentalmente, antes de iniciado o processo, dependendo da complexidade do contexto: Verificar o ambiente em que est inserido Visualizar os objetivos de processo Identificar as entradas do processo Administrar o sistema Depois da anlise do processo de negociao, faz-se necessrio esclarecer a importncia da comunicao, identificando-a como ingrediente fundamental do processo, como discutiremos a seguir, pois o passo inicial para a formao de um bom negociador ampliar o seu entendimento do processo de comunicao. Para isto, importante, entre outros fatores, estabelecer sintonia com interlocutor e aprender a observar a maneira como ele se expressa. Comunicar a forma como as pessoas se relacionam entre si, dividindo, trocando experincias, idias, sentimentos, informaes, modificando mutuamente a sociedade onde est inserido. No entanto, a arte de saber negociar vai muito alm disso,muitas vezes esta habilidade j faz parte do nosso dia-a-dia, mas sequer nos damos conta disso. Por exemplo, freqentemente temos que resolver, com amigos e colegas, onde vamos almoar; temos que combinar com nossos cnjuges o que vamos fazer nos fins de semana; precisamos conversar com nossos parentes sobre alguma situao a ser resolvida dentro de casa e discutir com nossos professores os detalhes sobre a entrega de um trabalho. Se observarmos bem, todas essas so situaes em precisamos negociar e colocar em prtica nossa capacidade de argumentar.

Outra coisa que normalmente passa despercebida o fato de que, para negociarmos bem, primeiro precisamos nos comunicar bem. Passamos o dia nos comunicando. At mesmo uma tentativa de no se comunicar uma forma de comunicao. Expressamos-nos atravs de gestos, olhares e palavras. Portanto, no existe negociao sem comunicao. Assim, podemos concluir tranquilamente que, se melhorarmos nossa comunicao automaticamente desenvolver nossa capacidade de negociao. Os bons negociadores geralmente so bons comunicadores, e o passo inicial para a formao de um negociador habilidoso ampliar o seu entendimento do processo de comunicao. Temos, em qualquer ciclo de comunicao, trs participantes: o emissor, o receptor e a mensagem mas a responsabilidade pelo resultado efetivo da comunicao sempre do primeiro, o emissor. ele quem tem um objetivo a ser comunicado e ele quem deve tentar eliminar ao mximo os possveis rudos na mensagem. Mas como fazer isso? Vamos falar aqui sobre trs primeiros passos que considero como um trip bsico para a boa comunicao: 1. Observar como o receptor compreende a mensagem 2. Estabelecer sintonia (o rapport) 3. Analisar a negociao sob diferentes pontos de vista O primeiro passo recomendado para a reduo nos rudos a identificao da maneira como o receptor mais compreende a mensagem: por meio da viso, da audio ou da percepo de gestos e sensaes (cinestesia). Pessoas visuais entendem melhor aquilo que vem. As mais auditivas focam mais nos sons e nas palavras. As sinestsicas so aquelas que esto mais conectadas aos sentimentos e sensaes. fcil identificar qual o sistema representacional preferido do receptor: basta prestar ateno a sua linguagem. Pessoas visuais dizem: Eu vejo o que voc quer dizer. Pessoas auditivas afirmam: Isso musica para meus ouvidos. J as sinestsicas falam: Eu posso pegar essa idia. Identificar o sistema representacional e us-lo com mais freqncia vai melhorar muito a comunicao e o resultado de qualquer negociador. O segundo passo o que conhecemos na programao neurolingustica como entrar em rapport, ou seja, ficar em sintonia com o receptor. Preste ateno s pessoas conversando nas ruas, bares ou reunies. Quando a sintonia mxima, voc vai verificar que as posturas, gestos e expresses faciais muito parecidas uma com as outras. Se uma se ajeita na cadeira, a outra tambm se ajeita. Isso rapport. Ele pode at acontecer naturalmente mas em uma negociao, se for acelerado, pode ser muito eficaz. Para isso, basta que voc limite a pessoa com quem est conversando ou negociando. Imitar, nesse caso, significa acompanhar a postura, gestos, tom de voz, e ritmo do interlocutor. Esse acompanhamento, claro, tem que ser feito da forma mais

discreta e elegante possvel, para que a outra pessoa no se sinta ofendida ou constrangida. O terceiro passo desse trip da comunicao aprender a observar a negociao de diferentes pontos de vista ou, como dizemos, realizar a transio por diferentes posies perceptuais, buscando as diferentes perspectivas pelas quais se pode ver ou analisar uma negociao. Voc pode enxergar uma negociao sob a sua prpria tica, sob o ponto de vista da outra pessoa ou ento partindo de um lugar neutro. Variveis Bsicas de uma Negociao Cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes com base no seu ponto de vista e sua convenincia, que at mesmo se altera em situaes diversas ao longo do tempo (Martinelli e Almeida, 1998). No entanto, em qualquer situao, haver trs variveis bsicas influenciando esse processo: tempo, informao e poder: A primeira varivel o tempo, deve ser cuidadosamente analisada, verificandose como ela afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a satisfao dos envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de negociao. Percebese que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo (Martinelli e Almeida, 1998). Anais do 4 Congresso Brasileiro de Sistemas Centro Universitrio de Franca Uni-FACEF 29 e 30 de outubro de 2008 O modo como o tempo utilizado pode influenciar relacionamentos, contribuindo para o sucesso ou fracasso de uma negociao. Diferentes conotaes podem ser dadas maneira com que o negociador lida com o tempo. O tempo pode favorecer tanto um quanto o outro lado, dependendo das circunstncias e da habilidade do negociador lidar com essa varivel. A segunda varivel, a informao, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de algum ou de algo (Martinelli, 2002). Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel importantssima para o sucesso da negociao. Quanto mais informaes confiveis as partes tm, mais distante se fica de um resultado inesperado. Nas negociaes, deve haver um grande empenho em reunir uma grande quantidade de informaes antes de se iniciar o processo. Alm disso, essa preocupao deveria permanecer durante o processo de negociao, desenvolvendo a capacidade de perceber informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no-verbal (gestos, expresses faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode ser ambguo e requerer interpretao) e associ-las negociao. E, por fim, a terceira varivel, objeto do presente estudo o poder. A dinmica do poder um fator importante a ser considerado, pois ele permite uma viso

de como a estrutura do canal pode influenciar a desempenho da negociao. O poder pode ser definido como a habilidade de um ator conseguir de um outro ator aquilo que ele deseja (Hogarth-Scott, 1999). Dentro dos limites razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se estiver ciente das opes, testar suposies, correr riscos calculados e basearse em informaes slidas, acreditando que se tem poder. (Martinelli e Almeida, 1998). So vrios os tipos de poder: O poder da concorrncia (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser fomentado, principalmente, pela habilidade tcnica, pois para criar na outra parte a sensao de que ela pode perder aquilo que est sendo negociado, preciso que o negociador tenha racionalidade e capacidade para investigar o nvel de interesse do oponente, de modo a obter vantagens na negociao. O poder da legitimidade (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser fomentado, pela habilidade tcnica, uma vez que est ligado a critrios, documentos e posies hierrquicas formalizadas. Desta forma, preciso ter conhecimento e racionalidade necessrios para sua utilizao. O poder do risco (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado habilidade conceitual, uma vez que preciso ter capacidade analtica para avaliar at que ponto conveniente apostar, alm disso, preciso ter intuio, criatividade e flexibilidade para escolher as melhores alternativas. O poder do compromisso (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado s habilidades humanas, pois para conseguir o comprometimento do oponente preciso criar empatia com o mesmo, estabelecer uma relao de confiana e ter um bom relacionamento interpessoal. O poder da especializao (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) envolve o uso do conhecimento tcnico, da capacidade ou experincia a respeito do que est sendo negociado. Percebe-se que a habilidade tcnica a que mais pode contribuir para o uso deste poder, uma vez que est relacionada especialidade funcional, objetividade e capacidade de investigao. O poder de conhecer as necessidades (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado habilidade conceitual, pois para identificar as necessidades do oponente preciso ter capacidade de diagnstico das necessidades de ambas as partes, com o objetivo de se chegar a um acordo ganha-ganha. O poder de investimento (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado habilidade conceitual, uma vez que para se chegar a um acordo preciso ter perspiccia para criar um clima colaborativo e enxergar os aspectos intangveis que envolvem a negociao. O poder da recompensa e punio (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997)

relaciona-se habilidade humana, devido capacidade de se conhecer as percepes e necessidades individuais para se chegar a um acordo. preciso conhecer os estmulos adequados para conseguir motivar o oponente a negociar, em busca da recompensa. conveniente tambm, ter uma boa capacidade de expresso. No caso da punio, a perspiccia de fundamental importncia para manipular o oponente. O poder da identificao (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) existe em todas as relaes interpessoais e pode aumentar a capacidade de negociao. A habilidade que fomenta este poder a humana, por meio da empatia, da capacidade de expresso e do relacionamento interpessoal. O poder da moralidade (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado tica e aos valores, relacionando-se habilidade conceitual, visto que necessrio saber lidar com os diferentes padres culturais das partes envolvidas em um acordo. O poder do precedente (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado habilidade tcnica, por representar uma investigao de situaes anteriores que podem ser usadas para chegar ao acordo e provocar mudanas. O poder da persistncia (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser Alavancado pela habilidade humana, em funo da necessidade de se ter motivao, liderana, perspiccia e capacidade de gerir conflitos para enfrentar os obstculos e atingir os objetivos. O poder da persuaso (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado capacidade de convencimento. Para isso, preciso saber falar, criar empatia, ter perspiccia e facilidade de se relacionar. Desta forma, podese dizer que a habilidade humana bastante importante no uso deste poder. O poder da atitude (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) envolve iniciativas e comportamentos que direcionam o resultado da negociao. Este poder est ligado habilidade humana, pois preciso transmitir confiana e criar empatia em relao ao oponente. O poder da posio (Martinelli e Almeida, 1997) diz respeito ao cargo que a pessoa ocupa. Assim, para foment-lo, o negociador deve utilizar a habilidade tcnica com o intuito de reforar a posio superior em relao outra parte. O poder da barganha (Martinelli e Almeida, 1997) envolve o uso dos trs tipos de habilidades, mas a predominante a conceitual, pois o negociador precisa utilizar muito bem a sua capacidade de anlise da situao de negociao, intuio, criatividade e flexibilidade para transformar negociaes ganha-perde em ganha-ganha.

Consideraes Finais Est provado que a negociao uma das mais eficazes formas de solucionar impasses. Por isso, estamos freqentemente negociando, com menor ou maior habilidade, com superiores hierrquicos, com pares, com subordinados, com fornecedores, entre outros parceiros. Uma questo polmica a definio sobre se preciso ter dom para negociar, possuir caractersticas hereditrias ou se para ser negociador bem-sucedido preciso conhecer as tcnicas de negociao. O que temos aprendido at o momento tanto uma quanto a outra caracterstica contribui para que um negociador seja eficaz e tem que conhecer bem o seu negcio e a si mesmo, assim como o outro lado, avalia, ao afirmar que a negociao de sucesso pode ser dividida em cinco etapas: a) preparao (coleta de informaes, estudo do mercado, conhecimento dos produtos, dos concorrentes, clientes etc. e dos interesses das partes envolvidas); b) criao de opes (oferecer solues para chegar a um acordo amigvel, uma soluo que atenda aos objetivos de ambas as partes, o chamado ganha-ganha c) negociao (momento de ceder em pontos de pouco valor para obter vantagens nos de grande valia, prtica definida como encontro de interesses); d) fechamento (fase mais complicada do processo, j que as pessoas tendem a fazer as maiores concesses no final, o que pode ser bom ou no); e) concluso (a negociao no uma guerra, o que significa que os esforos na construo de uma relao duradoura entre as partes devem estar presente). Enfim, Negociao um processo que envolve objetivos, tomada de decises, criatividade, comunicao e capacidade de administrar conflitos e que negociar muito mais do que tcnica, ttica ou estratgia, negociar tudo isso somado as habilidades interpessoais, competncias e atitudes.

Segundo desafio Aula-Tema: As Habilidades dos negociadores

INTRODUO Habilidade (do latim habilitate) o grau de competncia de um sujeito concreto frente a um determinado objetivo. Poder-se-ia assim, por exemplo, falar de "habilidade mecnica" (a capacidade de colocar uma mquina em funcionamento), "habilidade verbal" (a capacidade de fazer uma apresentao discursiva), "habilidade matemtica.

Segundo Voltaire ter habilidade significa ser "mais do que capaz, mais do que instrudo", pois mesmo aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determinado assunto, pode no ser capaz de reproduzir a ao na prtica com xito. Habilidade assim seria um indicativo de capacidade, particularmente na produo de solues para um problema especfico. Na rea da educao, habilidade o saber fazer. a capacidade do indivduo de realizar algo, como classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas habilidades (saber fazer), seus conhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucionar determinada situao-problema chamada por alguns educadores como competncia. Assim, entender os conceitos uma coisa, interpret-los outra e posicionarse diante disso outra (ver Le Bortef e Perrenoud). Habilidade o que ns aprendemos, e conseguimos identificar (ex: os alunos saberem identificar autores de textos, artigos...). Habilidade est ligada competncia, que como vamos colocar em prtica o que aprendemos (ex: os alunos criarem seus prprios textos, artigos...)

COMO CONSEGUIR SUCESSSO NA NEGOCIAO ABTD Fundada em 1971, a ABTD participa ativamente dos movimentos educacionais que buscam o desenvolvimento profissional do cidado. Contando com o apoio e a participao de profissionais, grupos informais e organizaes interessadas neste processo educacional, a ABTD busca atingir seus objetivos associativos, entre os quais o de desenvolver o potencial humano no Brasil. Filiada IFTDO - International Federation of Training and Development Organisation, a ABTD participa de uma rede internacional de Associaes congneres, e adotou seu nome tambm por analogia sonora com sua parceira americana, a American Society for Training and Development - ASTD. Em 1976, a ABTD organizou em So Paulo, o primeiro CBTD (Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento). Na esteira deste Congresso vieram outros em nvel regional, nacional e continental, culminando com o Congresso Mundial, acontecido no Rio de Janeiro em 1980. Em 2003 completaremos 32 anos de fundao! Habilidade de Negociao competncia essencial para todos os profissionais em qualquer rea da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na rea comercial ou na de RH. Muitas so as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociaes. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores. Para ser eficaz, o negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a metodologia do processo da negociao, que envolve as variveis: Informaes, Tempo e Poder. Informao Poder. Tempo, quando adequadamente utilizado gera informao, gerando Poder. Assim estas trs variveis podem ser entendidas como uma s: PODER. O Poder que d s

partes as condies de estarem reunidas, buscando uma soluo para os seus objetivos. Informao tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informao tem o negociador, mais poder ele ter. Informaes podem ser obtidas antes da reunio, durante a negociao ou at posteriormente. A habilidade de se utilizar adequadamente as informaes no momento certo conduz ao xito na negociao. Quer seja um negcio, um litgio ou um conflito de relacionamento, o melhor que se faz , previamente, observar os fatos com a maior iseno possvel para entender as razes de cada uma das partes envolvidas. A maestria de trabalhar com informaes recebidas ou conseguidas no ato da negociao, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas proposies, prprio de quem est no domnio do processo e sabe usar adequadamente o poder de negociao que adquiriu. O fator Tempo est ligado a como as pessoas se mobilizam em direo aos seus objetivos. Em negociao, o tempo no tem o sentido cronolgico do termo. Est ligado aos avanos e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou no, para no perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando at a concluso. Devemos entender o Poder em suas mltiplas facetas. Competncia poder. Capacidade de comunicao tambm. Poder de influenciar o pensamento do outro, poder de barganha. O poder da tica e da postura pessoal. Pacincia poder numa negociao. Concentrao nos dilogos, convico nas propostas, nas argumentaes e nas posies assumidas tambm significam poder. Ficar calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se provocado ou se deseja alterar o rumo da conversao. Entusiasmo ou discrio. Tudo pode gerar poder, depende do momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial com a assimetria de poder entre as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status, por exemplo, e outro possui poder decorrente da experincia, e ambos esto bem preparados, esto em condies de negociar. Toda negociao nica! nica no sentido de unicidade, no no sentido de no-repetio. nica porque diferente de todas as outras que j ocorreram, conduzimos ou participamos. Por outro lado, toda negociao gera continuidade. Voc vai ter que falar com a outra parte muitas outras vezes. Podem ser necessrias outras reunies para ajuste de diferenas e problemas que se apresentam ao longo do convvio das partes. Ou ainda no desempenho, ou seja, no efetivo cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo. No importa que tipo de negociao, se salarial ou comercial. Se algum pleiteia uma promoo ou est negociando em causa prpria, mudanas de responsabilidades e funes. Sempre os negociadores tm que trabalhar com as variveis psicolgicas de cada um dos envolvidos. De modo geral, as pessoas defendem seus interesses, exibem seu poder de barganha para atingir seus objetivos e, quando pressentem, tentam evitar conflitos para levar a negociao a bom termo.

Imagine o cenrio: Um dos negociadores est sentado numa cadeira com respaldar alto, ela giratria e tem rodinhas, isso lhe permite uma liberdade de movimentos que vai dar mais status de poder, frente a um outro sentado numa cadeira de madeira, sem braos e desconfortvel. Uma vez sentados, a personagem nmero um vai usar de todas as vantagens que dispe; poder reclinar, mudar de posio. Exibir sua superioridade de movimentos, em uma linguagem no-verbal, o que gera segurana para quem a pratica e provoca uma sensao de inferioridade para o outro. As cadeiras e suas posies servem com smbolo de status ou de dominao, ou ainda, para declarar/estabelecer posies e confirmar hierarquias. Trata-se de um sutil jogo de poder. O interesse sempre o que um indivduo quer em determinada situao. Nem sempre o que precisa. Muitas vezes, no deixa claro para o outro negociador o que pretende. O interesse pode ser comunicado como se fosse uma posio assumida por uma das partes, geralmente a pessoa se mantm irredutvel em determinada posio. Por exemplo, "quero a laranja de qualquer jeito". Esta a posio declarada, o que a pessoa quer na verdade o suco. Diz querer a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar intransigncia e/ou seu poder presumido. O conflito est sempre presente em todas as relaes humanas, ainda que latente, no percebido e expressado. Vendedor e cliente tm interesses diversos que podem gerar conflito. Patro e funcionrio tambm. Assim por diante, em qualquer relao possvel observar conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. Caso contrrio, haver repercusses desfavorveis. A melhor forma de evitar conflitos manter um relacionamento sustentado pela cooperao entre as partes no que tange ao objetivo em si. O relacionamento harmonioso entre as pessoas gera interaes positivas que beneficiam o processo de negociao. Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, aes, reaes, sentimentos, pensamentos, emoes e valores de cada indivduo sempre influenciam todo o processo de negociao por mais racional que este seja. preciso lidar com muito cuidado com as suscetibilidades das pessoas, evitando o confronto e procurando uma verdadeira harmonizao com o oponente para se chegar ao sucesso, um final onde ambas as partes sentem que saram ganhando alguma coisa e que aquele momento foi especialmente construtivo para todos. O planejamento fundamental. Existe um ditado rabe que diz: "jamais negocie com desconhecidos". Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, fundamental e pode ser determinante para a eficcia. A negociao, na maioria das vezes no to simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a mdio e longo prazo. O imediatismo um dos maiores perigos nas negociaes. Por isso, muito cuidado com os benefcios de curto prazo e os danos de longo prazo. O bom negociador aprende com cada nova situao. Desenvolve-se constantemente e busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia o seu repertrio para lidar com situaes

difceis, adquirindo um "jogo de cintura" que lhe permite estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente no est. Negociaes bem-sucedidas trazem autoconfiana, melhoram a auto-estima e aumentam cada vez mais a competncia e as habilidades do negociador. Primeiramente o planejamento de suma importncia numa negociao, conhecer o cliente, traar metas, definir um plano de ao, usando todo seu potencial para desenvolver e selecionar estratgicas e tticas apropriadas a serem apresentadas, analisadas e concretizadas, num processo de ganhaganha. Alm disso, necessrio tambm ter em mente quais so os objetivos e no desviar deles. Saber tudo sobre o assunto, a empresa, o negcio e at mesmo quem sentar a sua frente na mesa de negociao. E ter habilidade para demonstrar que naquele negocio os dois lados ganham possuindo sempre alternativas, assim, caso a primeira no d certo h possibilidade de se oferecer uma segunda ou uma terceira. Por fim preciso manter sempre uma porta de sada honrosa, para no sufocar o outro lado

QUE HABILIDADES SO ESSENCIAIS?

As habilidades desenvolvidas e aperfeioadas empregadas no momento certo da negociao far com que tenhamos o resultado desejado. Concentrarse nas idias, no deixar que a negociao seja levada para aspectos pessoais, mostrando s pessoas o quanto esto erradas. O ponto de vista de cada um deve ser colocado como uma oportunidade de reflexo e de reviso de opinies e no como um choque de posies Discutir as proposies, centrar a discusso em aspectos realmente relevantes no se apegando a casos e situaes episdicas, que normalmente caracterizam-se por vises muito particulares. Proporcionar alternativas outra parte, no se deve tentar deixar o adversrio sem alternativas e sim buscar o mximo de alternativas que possam satisfaz-lo e ter objetividade no equacionamento dos problemas. fundamental para que os problemas sejam equacionados da melhor maneira possvel e com efetividade para se buscar a soluo mais adequada. Apresentar propostas concretas, tudo o que discutido deve ser apresentada em forma de concluso, evitando mal entendidos. Saber falar e ouvir, pois saber falar to importante quanto saber ouvir e colocar-se no lugar da outra parte. Essa atitude ajuda a compreender melhor a outra parte em suas necessidades e problemas. Ter conscincia de que se negocia o tempo todo. A negociao o resultado de um investimento constante em educao gerencial. Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas. Isso exige ter

conhecimentos sobre as pessoas em termos das suas reaes, maneiras de agir e de pensar. Saber separar os relacionamentos pessoais dos interesses. Isso exige colocar os interesses da organizao acima dos pessoais, tendo uma postura tica perante a empresa. Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo Qual o papel do negociador nesse processo?

Negociao a principal forma de tomada de decises nas vidas pessoal e profissional. Para se obter uma boa negociao no mbito empresarial necessrio estar bem informado de seus objetivos, saber dialogar e argumentar na hora certa, para chegar a uma tomada de deciso eficaz. A capacidade de socializao tambm conta na hora de negociar, quanto mais socivel for mais chances tem de conquistar os objetivos, claro sempre respeitando o equilbrio das necessidades alheias. O negociador deve ser consensual, aberto ao dialogo e deve ser preservado o respeito mutuo. Deve ter como princpios: distinguir as pessoas do problema, manter o foco nos interesses, e no nas posies, Gerar possibilidades e usar critrios objetivos. Para se negociar preciso se comunicar, para se comunicar importante saber expor suas idias, seus objetivos e convices. Compreendendo os seus subordinados ser mais fcil comunicar-se e expressar suas idias, pois se expor no nada fcil, quem se expe j est pr-julgado. Ento necessria uma preparao do clima em relao audincia dos participantes, criando um estado de esprito favorvel a audincia e aceitao, atravs da criao de um roteiro onde o ouvinte viaje junto com voc. Preparao da credibilidade dando garantia de que voc est bem informado do assunto a expor. Preparao do contedo com as informaes bsicas do assunto que ser abordado durante a palestra. Dar o suporte as informaes para que no passem de uma simples opinio, antecipar-se a objees e contra-argumentos abordando-os j no decorrer da sua exposio e adequar o discurso aos formadores de opinio. A seqncia da ordem do discurso tambm vital para garantir a ateno e audincia do publico. importante o acesso a nitidez visual e psicolgica das informaes para o ouvinte ou leitor, devendo os elementos visuais ser simples e objetivos baseando-se na necessidade dos ouvintes. E por fim o polimento o acabamento que damos a qualquer coisa e que nos representa ou nos transmite nossa reputao. o cuidado com os detalhes que fazem a diferena, como: o ambiente, a qualidade do retroprojetor, etc. aquela ateno redobrada aos detalhes, que comunica aos ouvintes que o assunto importante, que eles valem o esforo e no esto ali perdendo tempo Do negociador depende totalmente o resultado da negociao, podendo levar uma negociao ao mais alto grau, ou perde-la totalmente. Portanto precisa ser informado, centrado, focado e habilidoso e estar em continuo desenvolvimento

de suas habilidades. Pois, ele quem apresenta a negociao ao cliente, pesquisa os dados e traa o perfil. O negociador deve ter conhecimento do local da negociao (espao, tempo, acomodaes); Conhecer e estabelece as prioridades; dar foco aos interesses, no s posies; mediar as duas partes com destreza e competncia; adaptar sua estratgia para atender a situao; ouvir atentamente; apresentar poder de persuaso e rebater adequadamente os argumentos apresentados.

Aula-Tema: O planejamento da negociao e a tica nas Negociaes

A importncia no planejamento da negociao Planejar as negociaes implica em identificar os conflitos ou incompatibilidades, estabelecer objetivos e possibilidades de consecuo das metas e identificar os padres que servem como referncias para a tomada de deciso. Nesse sentido, o planejamento torna-se fundamental em qualquer tipo de negociao. Seja qual for a negociao em questo, uma empresa de grande ou pequeno porte, uma empresa do setor varejista ou atacadista, fundamental analis-la e planej-la sob a tica sistmica, considerando, nesse contexto o processo de negociao, a comunicao, o tempo, o poder e as informaes necessrias, bem como as habilidades dos negociadores, os padres ticos, a possibilidade de envolvimento de uma terceira parte no conflito, o uso dos tipos psicolgicos na soluo desses conflitos, as diferentes vises dos Weltanschauungen e como lidar com elas, visando obteno de uma negociao evolutiva focada em uma relao duradoura, na qual os ganhos so compartilhados em ambas as partes. Nesse contexto, o planejamento pode contribuir na preparao da negociao para o alcance dos objetivos pretendidos.

Planejamento da Negociao na Planejamento da Negociao na viso de Ficher & Ury (1985:15) viso de Acuff (1993:29) Separar pessoas do problema, Identificar todas as questes ou seja, no envolver questes envolvidas; Priorizar estas pessoais, a no ser que fosse o ponto questes; Estabelecer um bsico nmero 1 (questo a resolver); alcance razovel para o acordo; Concentrar-se nos reais Desenvolver estratgias e tticas; interesses a serem atingidos; Convencer o outro de que est no limite Buscar o maior nmero possvel de mximo do acordo; Satisfaz-lo (o alternativas para atingir nossos outro) na medida do possvel quanto s interesses; Encontrar critrios necessidades lgicas e emocionais; objetivos para soluo do problema;

Para Sparks, o planejamento da negociao no uma arte, mas uma habilidade que pode ser aperfeioada pelo negociador a partir de princpios e mtodos que permitam ajustar sua capacidade pessoal s tcnicas de planejamento. De acordo com o autor, a preparao principal para a negociao abrange trs conjuntos de aes: A reunio e a organizao dos dados. A deciso das perguntas. O exame dos dados e o alinhamento de posio. A fase de reunio e organizao dos dados, etapa inicial do processo de planejamento, pode ser dividida, segundo Sparks, em seis passos: Acumular fatos e suposies. Dividir os dados em categorias. Estabelecer escalas de deciso. Determinar mtodos de regateio. Escolher uma posio de partida. Elaborar uma matriz.

A questo tica nas negociaes Diversas decises tomadas pelos empresrios exigem que as pessoas a serem afetadas por tais decises sejam consideradas, seja em termos de resultado, seja em termos de processo. Um empresrio pode agir de forma tica ou antitica, e essa ao resultado de uma complexa interao entre o estgio de desenvolvimento moral do administrador e muitas outras variveis, como suas caractersticas pessoais, o projeto estrutural da organizao e a intensidade da questo tica. Hoje, atingir altos padres ticos no ambiente competitivo requer um realinhamento radical dos modos bsicos pelos quais os gerentes abordam a soluo de problemas. Considerando o processo de negociao, a questo tica torna-se ainda mais crtica. Para Nash, essencial a compreenso de como as premissas ticas podem ser colocadas em prtica pelos executivos, mas, nesse contexto, tambm relevante ressaltar que isso requer no apenas um compromisso com a integridade, mas tambm uma viso informada da razo pela qual os valores morais que fazem parte da vida privada s vezes parecem insuficientes no contexto dos negcios. Na realidade, as respostas esto justificadas nos mtodos analticos usados pelos executivos, nos objetivos que eles estabelecem, nas estruturas organizacionais que adotam, na linguagem que utilizam para motivar os outros e em suposies pessoais sobre

o valor intrnseco das outras pessoas. A tica na negociao acaba sendo essencial para a criao de um relacionamento a longo prazo, para a construo da confiana e, conseqentemente, do comprometimento. Filme: Doze homens e uma sentena O Filme conta a inebriante histria de doze jurados que devem decidir se um adolescente de 18 anos culpado ou no de um assassinato, sob pena de morte. Onze tm plena convico de que ele o culpado, enquanto que, apenas um deles nem acredita que inocente e nem culpado. Mas para a sorte do garoto, resolve analisar novamente o caso e comea a enfrentar uma srie de dificuldades alm da falta de cooperao dos outros jurados que j tem em mente a certeza de que o garoto o verdadeiro culpado. Na verdade os jurados querem apenas ouvir o mais rpido o veredicto para irem embora sem ao menos se preocuparem com a grande responsabilidade de contribuir para uma possvel condenao de um jovem morte, sem ao menos ter a clareza dos fatos. Mas atravs da persuaso, com tcnicas argumentativas, convence os jurados de que o rapaz inocente, e conseqentemente sua absolvio. Mas no sem antes observar e analisar cada membro do jri,suas convices,preconceitos,histria de vida para tentar entender a postura de cada um deles frente a uma deciso to importante e planejar como negociar de forma eficiente para faz-los mudar de opinio. E foi percebendo que os mesmos no tinham certeza de fato do que estavam falando e que estavam se baseando em emoo, levando em conta suas frustraes e medos, incluindo discriminao sobre a origem do rapaz, agindo de maneira antitica, ao invs de buscar o esclarecimento dos fatos, e analisar todas as possibilidades de diferentes ngulos a fim de se chegar o mais prximo possvel da verdade. Roteiro de preparao para negociaes salariais Esta com certeza, uma das ou a mais difcil das negociaes, no ponto de vista do grupo. As negociaes neste subsistema envolvem todos os departamentos da empresa. Pois para aumento de salrio, preciso que haja um levantamento minucioso das reais condies salariais e descries de cargos, das relaes sindicais, da situao econmica do pas e da Organizao, enfim, neste processo poderemos encontrar desde algum colaborador, que esta exercendo funes alheias aquelas para a qual foi realmente contratado por um salrio dito como injusto, at a necessidade de um planejamento minucioso antes de se dar inicio a elaborao de um novo plano de cargos e salrios na organizao. Segue abaixo exemplo tpico de negociao salarial: Joo Carlos de Oliveira est trabalhando como conferente na empresa Transportes Econmico Ltda, h trs anos, e analisando seu prprio progresso

intelectual nos ltimos dois anos, onde concluiu o curso Superior em Informtica, pensava em pedir um aumento, mas sempre que isto acontecia lhe faltava iniciativa, pois sabia que, para isso, deveria se preparar e traar a melhor estratgia possvel para conseguir o sim. Aps assistir a algumas palestras sobre motivao no trabalho, resolveu falar com seu supervisor a respeito de aumento salarial, ali mesmo no departamento e de modo informal, disse o seguinte: Joo Carlos: Ento, Elias eu gostaria de falar com voc sobre um assunto particular, estou precisando de aumento de salrio porque h mais de um ano que recebo o mesmo valor, tudo teve alta de custo, o combustvel, o supermercado, meu aluguel, sem considerar que j estou formado em Tecnologia da Informao.Tenho assistido a vrias palestras sobre motivao no trabalho, porm estou me sentindo um pouco desmotivado devido ao baixo salrio. Aps isso, houve um minuto de silncio, que parecia durar uma eternidade, ao esperar o comentrio do chefe, que por sua vez buscou justamente o ponto negativo no argumento de Joo: Elias: Mas veja bem, a sua faculdade no acrescenta em muita coisa para a Empresa, voc escolheu Informtica, e sabe que o meu sobrinho j supre muito bem nossa necessidade nesta rea, se tivesse se formado em contabilidade, administrao ou logstica eu poderia aproveitar o seu conhecimento dentro da Empresa, mas, neste caso, no sei como posso te ajudar, voc sabia que as pessoas devem ter um foco ao fazer suas escolhas? Voc trabalha em uma rea e se formou em algo que no tem nada a ver, e que no acrescenta informao ou conhecimento especifico para ns, portanto se preferir buscar sua rea fique vontade, voc tem todo o direito, porm se decidir por ficar sabendo que um bom profissional e tem comprometimento com a empresa, podemos consultar o RH pra ver o que pode ser feito, mas te adianto que no ser algo de grande volume, nos falamos dentro de uma semana, ok? Dentro de uma semana Elias, marcou com o Joo no setor de RH e perguntou: Elias: Ento Joo, pretende continuar na Empresa? O que voc decidiu? Joo: Sim Elias, eu gosto de trabalhar na Empresa e do meu trabalho, portanto decidi buscar mais conhecimento e na verdade eu havia me esquecido de falar que h cinco anos mais ou menos eu fiz um Curso profissionalizante em contabilidade bsica, ento diante disso, eu fico a disposio da Empresa tanto para me candidatar para o Departamento de informtica como para o Setor Contbil, caso surja uma futura vaga. Diante disso, ficou combinado que no dia seguinte teria uma resposta, o que o deixou bastante ansioso. Conforme o prometido e no primeiro horrio, recebeu o comunicado do RH: Como demonstrou sua vontade em permanecer na Empresa, e disposio em aguardar uma chance, alm de estar desempenhando com eficincia e efetividade sua funo, lhe foi concedido, num primeiro momento, 5% de

aumento, porm ficar firmado que, caso busque conhecimento na rea, mediante comprovao, ter ajuda de custo no Curso que se dispor a fazer. Concluso A iniciativa em falar direto com o chefe, seu histrico de desempenho e de bom funcionrio somados sua habilidade em negociar foram decisivos para obter o resultado esperado, mesmo que a princpio o aumento no tenha sido to significativo. Porm agora vai trabalhar mais motivado e procurar novos conhecimentos buscando mais e mais seu crescimento profissional.

Referncias Bibliogrficas MARTINELLI, D.Tcnicas de Negociao PLT: Aplicaes Prticas de uma Abordagem Sistmica, Editora Saraiva 2009 COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 edio. Record. Rio de Janeiro. 1980. MARTINELLI, D. A evoluo da teoria da administrao e a hierarquizao de sistemas. Ribeiro Preto, SP: Tese apresentada para obteno do Ttulo de Doutorado, Universidade de So Paulo, 1995. MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. So Paulo: Manole, 2002. Revista Administrador Profissional, Dezembro/2010 Artigo: Negociar preciso Sara Germano. COHEN, S. P. Como se tornar um bom negociador: 24 passos para fechar acordos duradouros e lucrativos Rio de Janeiro: Sextante, 2008. FISHER, R. & URY, W., (1985). Como Chegar Ao Sim - A Negociao de Acordos sem Concesses, RJ: Imago Editora Ltda. Site: dinheiroganhardinheiro.com/.../qual-a-importancia-do-planejamento-nanegociacao -