UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO NCLEO DE PS - GRADUAO NPGA CAPACITAO PROFISSIONAL AVANADA - CPA ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO DE SERVIOS

ALBERTO ABREU VIEIRA MARINA SCHMID IKISSIMA ROSINALDO PONTES GOMES RUI DE ASSIS JNIOR

A IMPORTNCIA DAS HABILIDADES DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

Salvador 2004
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ALBERTO ABREU VIEIRA MARINA SCHMID IKISSIMA ROSINALDO PONTES GOMES RUI DE ASSIS JUNIOR

A IMPORTNCIA DAS HABILIDADES DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Administrao de Servios da Universidade Federal da Bahia como parte dos requisitos para obteno do Grau de Especialista em Administrao de Servios.

Orientao: Prof. Dr. Robinson Tenrio

Salvador 2004
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO NCLEO DE PS - GRADUAO NPGA CAPACITAO PROFISSIONAL AVANADA - CPA ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO DE SERVIOS

ALBERTO ABREU VIEIRA MARINA SCHMID IKISSIMA ROSINALDO PONTES GOMES RUI DE ASSIS JUNIOR

A IMPORTNCIA DAS HABILIDADES DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

Monografia apresentada como requisito parcial para obteno grau de Especialista em Administrao de Servios - Universidade Federal da Bahia, pela seguinte banca examinadora:

Salvador, 20 de Agosto de 2004.

Robinson Tenrio __________________________________________________________

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s Nossas famlias, colegas e amigos pelo constante apoio, estmulo e ensinamentos.

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AGRADECIMENTOS

Nenhuma monografia obra exclusiva de seus autores. Muito devemos a todas as pessoas que direta e/ou indiretamente participaram deste trabalho. Agradecemos aos professores do CPAUFBA por suas idias e sugestes bem como aos funcionrios que tanto apoio nos deram.

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"Reparta o seu conhecimento. uma forma de alcanar a imortalidade. Dalai Lama

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RESUMO

Esta pesquisa teve por objetivo refletir sobre a importncia das relaes interpessoais no ambiente das empresas prestadoras de servios. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, onde se verificou o conceito, as fundamentaes tericas, os objetivos e o processo de trabalho nestas empresas. Os resultados apontaram como sendo sua finalidade a promoo de um ambiente de trabalho cooperativo, harmonioso; a manuteno da empregabilidade, aumentando a sua capacidade funcional; como seu objeto, as relaes interpessoais; como seu instrumental, o conhecimento especfico sobre o objeto, os instrumentos e as condutas direcionadas ao servio; como seu produto, a prestao do servio.

Alm de uma capacitao especfica em relaes interpessoais, o profissional que deseja atuar nessa rea do saber deve desenvolver algumas aptides ou qualidades singulares. Destacandose, entre essas: a maturidade e a capacidade de adaptao; a empatia e a sensibilidade; o amor pelos outros; a objetividade e o esprito crtico; a flexibilidade e a polivalncia e principalmente, a criatividade entre outras.

Palavras-Chave: Relaes Interpessoais, Habilidade e Empregabilidade.

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ABSTRACT

This research has the objective of reflect on the importance of the interpersonal relations in the environment of the rendering companies of services. It comes to be a qualitative research that verified the concept, the theoretical recitals, the objectives and the process of work in these companies. The results pointed to purpose the promotion of an environment of cooperative, harmonious work; the maintenance of the employability, increasing its functional capacity; as its object, the interpersonal relations; as its instrument, the specific knowledge on the object, the instruments and behaviors directed to the service; as its product, the installment of the service.

Beyond a specific qualification in interpersonal relations, the professional that desires to act in this area must develop some aptitudes or singular qualities. Being distinguished, between these: the maturity and the capacity of adaptation; the empathies and sensitivity; the love for the others; the objectivity and the critical spirit; flexibility and the polyvalence and mainly, the creativity among others.

Keywords: Interpersonal relations, ability, and employability.

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A mente que se abre a uma nova idia, jamais voltar ao seu tamanho original." Albert Einstein 39

39

SUMRIO Introduo ............................................................................................................................... 11

Desenvolvimento Tratamento de dados Perfil da Populao ................................................................................................... 13 ..................................................................................................... 13

Reviso da Literatura Inteligncia Emocional A motivao prpria ............................................................................................... 24 ................................................................................................... 24 ............................................................................ 25

Reconhecer as emoes dos outros Gerir relacionamentos

................................................................................................ 25 ................................................................ 26

Distanciamento nas Relaes de Trabalho O Lder do futuro

....................................................................................................... 27 .......................................................................... 30

Organizaes e a ruptura de valores Os avanos tecnolgicos

............................................................................................ 31

Concluso

.............................................................................................................................. 35

Referncias

............................................................................................................................ 37

Anexos

.................................................................................................................................. 38

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INTRODUO

As organizaes, hoje em dia, esto de olho nas caractersticas pessoais e no apenas profissionais e tcnicas de seus colaboradores, ou seja, no temperamento, nas atitudes (inclusive fora da organizao), na maneira de se relacionar e liderar pessoas, so atualmente fatores importantes no trabalho, na famlia, no grupo de amigos, etc. Nesse sentido, a simpatia, saber se comunicar, o respeito humano, ganham novas dimenses na Gesto Organizacional nos tempos atuais. As pessoas se destacam no apenas pelo seu profissionalismo, mas tambm pela sua capacidade de se relacionar e ajudar seus colegas de trabalho, obtendo consenso em uma equipe, pois no adianta apenas fazer bem as suas tarefas, fundamental ter jogo de cintura e diplomacia, detalhes cada vez mais cruciais para sobreviver no mundo corporativo. As organizaes buscam pessoas com boa educao familiar, com capacidade de resolver problemas, onde a questo tica tem lugar de destaque, no apenas no discurso, mas especialmente em exemplos prticos do dia a dia, pois conduta pessoal to importante quanto desempenho profissional. Para que se obtenha xito na prestao de servios de fundamental importncia que a organizao estimule seus colaboradores a desenvolverem suas habilidades de relacionamento interpessoal, objetivando compreender e conviver melhor com os outros. O ambiente onde ocorre a prestao do servio tem que ser harmonioso e cooperativo, para isso, necessrio se faz administrar as emoes; controlar os impulsos; aliviar a ansiedade; direcionando para objetivos substitutivos raiva, frustrao e mgoa, sem reprimi-las. imprescindvel estabelecer relaes empticas com o outro, colocando-se verdadeiramente no lugar daqueles com os quais se mantm relacionamento, entendendo-os e percebendo seus

sentimentos, intenes e mensagens no verbalizadas. As habilidades interpessoais so to importantes quanto s tcnicas e profissionais, por isso as organizaes investem em treinamentos para o desenvolvimento das mesmas. Estes 39

treinamentos so direcionados para profissionais das mais diversas reas e todos aqueles que desejam desenvolver estas habilidades. O treinamento alia dinmicas grupais e vivncias pessoais a um contedo terico e instrumental. Auxilia o participante a entender como funciona sua comunicao com o prximo, e como potencializar este canal. Busca refletir sobre o papel de cada um nos ambientes onde atuam e colabora para um aprimoramento pessoal e profissional. O contedo e os recursos vistos durante o curso serviro como ferramentas para serem usadas no ambiente de trabalho, em casa, na escola, ou em qualquer outro onde o participante atue.

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TRATAMENTO DOS DADOS Os dados foram coletados atravs de questionrios fechados e entrevistas com perguntas abertas e fechadas. Em ambos os casos, o tratamento foi feito manualmente, atravs de um processo de triangulao.O tratamento dos dados foi finalizado atravs de planilhas eletrnicas e diversos grficos do programa Windows Excel, que geraram informaes determinantes para o resultado da pesquisa.

PERFIL DA POPULAO

A populao pesquisada compe-se de 116 (cento e dezesseis) colaboradores e profissionais que participaram de todos os cursos ministrados sob o tema de Relaes Interpessoais nos ltimos seis meses na cidade de Salvador, bem como de 4 (quatro) empresas capacitadoras destes treinamentos so elas: SEBRAE, SENAC, ACTO e DALE CARNEGIE, e 3 (trs) empresas contratantes de cursos que abordaram o tema Relaes Interpessoais so elas: O BOTICRIO, CASA AMORIM e CAIXA ECONMICA FEDERAL. A maioria dos entrevistados trata-se de mulheres casadas, com idade superior a 25 anos, sem filhos, com o terceiro grau completo, que buscaram o treinamento em Relaes interpessoais por iniciativa das empresas em que trabalham, conforme tabela 1.

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PERFIL DOS ENTREVISTADOS TOTAL SEXO: FEMININO MASCULINO TOTAL IDADE: 16 A 20 20 A 25 MAIS DE 25 TOTAL ESTADO CIVIL: SOLTEIRO CASADO TOTAL NMERO DE FILHOS: NENHUM 1A2 MAIS DE 2 TOTAL GRAU DE INSTRUO: 1 GRAU 2 GRAU INC. 2 GRAU COMP. 3 GRAU INC. 3 GRAU COMP. PS GRADUADO TOTAL INICIATIVA DA CAPACITAO PRPRIA DA EMPRESA TOTAL 63 53 116 5 23 88 116 56 60 116 57 52 7 116 4 3 27 12 52 18 116 38 78 116 % 54% 46% 100% 4% 20% 76% 100% 48% 52% 100% 49% 45% 6% 100% 3% 3% 23% 10% 45% 16% 100% 33% 67% 100%

Tabela 1

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Os grficos de 1 a 17 referem-se ao resultado de cada questo do questionrio aplicado aos colaboradores que receberam treinamento em Relaes Interpessoais.

1- Qual a sua expectativa em relao ao treinamento de relaes interpessoais oferecido? 40% 29% 22%

2%
NO SE APL. MUITO BAIXA

3%
BAIXA

5%

MDIA

MDIA-ALTA

ALTA

Expectativa

Grfico 1.

2 - Qual o grau de importncia que voc atribui habilidade interpessoal no seu trabalho? 73%

19% 5% NO SE APL. 1% MUITO BAIXA 0% BAIXA 2% MDIA MDIAALTA ALTA

Importncia

Grfico 2.

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3 - Qual a importncia destas habilidades na captao e manuteno (fidelizao) de clientes? 73%

21% 5% NO SE APL. 0% MUITO BAIXA 0% BAIXA 1% MDIA MDIAALTA ALTA

Importncia

Grfico 3.

4 - Qual a importncia do bom relacionamento com seus superiores e colegas? 83%

3% NO SE APL.

13% 0% MUITO BAIXA 0% BAIXA 1% MDIA MDIAALTA ALTA

Importncia

Grfico 4.

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5 - Este relacionamento influencia o resultado final do seu trabalho? 66%

25% 3% NO SE APL. 0% MUITO BAIXA 0% BAIXA 5% MDIA MDIAALTA ALTA

Influncia

Grfico 5.

6 - Como voc costuma lidar com situaes difceis no trabalho? 51%

28% 13% 4% NO SE APL. 2% MUITO BAIXA 3% BAIXA MDIA MDIAALTA ALTA

Performance

Grfico 6.

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7 - A sua empresa se preocupa com as relaes interpessoais entre os funcionrios? 34% 28% 16%

13% 6% 3%

NO SE APL.

MUITO BAIXA

BAIXA

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Importncia

Grfico 7.

8 - Voc influencia a convivncia no seu trabalho? 46% 37%

10% 3% NO SE APL. 2% MUITO BAIXA 2% BAIXA MDIA MDIAALTA ALTA

Performance

Grfico 8.

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9 - Voc trabalha eficazmente, mesmo no concordando completamente? 41% 35%

11% 6% 3% MUITO BAIXA 3% BAIXA MDIA MDIAALTA ALTA

NO SE APL.

Performance

Grfico 9.

10 - Voc tem conscincia de como suas emoes e comportamentos afetam as pessoas? 52% 34%

4% NO SE APL.

0% MUITO BAIXA

3% BAIXA

7%

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Conscincia

Grfico 10.

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11 - Voc resolve desacordos com eficcia? 47% 31% 15% 2% NO SE APL. 3% MUITO BAIXA 3% BAIXA MDIA MDIAALTA ALTA

Performance

Grfico 11.

12 - Voc sinceramente interessado nas pesoas? 57%

32%

3% NO SE APL.

1% MUITO BAIXA

1% BAIXA

6%

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Interesse

Grfico 12.

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13 - Voc contribui para uma atmosfera de confiana? 67%

21% 4% NO SE APL. 1% MUITO BAIXA 1% BAIXA 6% MDIA MDIAALTA ALTA

Contribuio

Grfico 13.

14 - Voc fortalece a confiana e auto estima das pessoas? 58%

29% 2% BAIXA 9%

1% NO SE APL.

1% MUITO BAIXA

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Performance

Grfico 14.

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15 - Voc mostra respeito pelas opinies e idias das pessoas? 68%

25% 3% NO SE APL. 0% MUITO BAIXA 0% BAIXA 4% MDIA MDIAALTA ALTA

Performance

Grfico 15.

16 - Voc consegue se relacionar quando est sob presso? 36% 31% 16% 4% NO SE APL. 5% 8%

MUITO BAIXA

BAIXA

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Performance

Grfico 16.

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17 - Voc controla a raiva em situaes difceis? 39%

36%

9% 2% NO SE APL. 1% MUITO BAIXA BAIXA

13%

MDIA

MDIAALTA

ALTA

Controle

Grfico 17.

INICIATIVA EM BUSCAR A CAPACITAO EM RELAES INTERPESSOAIS

33%

67%

PRPRIA

DA EMPRESA

Grfico 18.

Com base nos questionrios e entrevistas aplicadas, foi constatado que, apesar da maior parte da iniciativa de investimento em Relaes Interpessoais haver partido das empresas contratantes (conforme grfico 18), os colaboradores possuem um alto grau de conscincia da importncia destas relaes em seu ambiente de trabalho. Esta conscincia manifesta-se claramente nas questes de nmero 2, 10 e 15, como mostram os grficos de mesmos nmeros.

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REVISO DA LITERATURA

Inteligncia Emocional Cada vez mais o sucesso depende de outros fatores alm da inteligncia e esprito de trabalho. As relaes interpessoais, a capacidade de trabalho em grupo, a capacidade de ouvir e de se colocar na posio de outros, a capacidade de ouvir a nossa conscincia tornaram-se fundamentais num mundo cada vez mais ligado por redes e em que cada vez mais o trabalho tarefa de uma equipe. Para ter sucesso, alem de inteligncia "intelectual" necessrio ter tambm inteligncia emocional.

O fundamental da inteligncia emocional a autoconscincia, isto , o reconhecimento de um sentimento enquanto ele decorre. Os sentimentos desempenham um papel crucial nas nossas tomadas de decises. Eles so uma espcie de sinais que nos alerta para o perigo potencial, mas tambm nos alerta para oportunidades de ouro. Segundo Goleman, "a chave para tomar boas decises pessoais ouvir os sentimentos".

O objetivo o equilbrio e no a supresso dos sentimento. Todos os sentimentos tm o seu valor e significado. Controlar as emoes a chave para o bem estar emocional. H sentimentos que desestabilizam emocionalmente as pessoas, como raiva, ansiedade ou melancolia e que podem ser combatidos, por exemplo, minando as suposies irreais que alimentam a raiva, ser cptico relativo s dvidas que causam a ansiedade ou praticar exerccio fsico, jogos, etc ou engendrar um pequeno triunfo, que ajudam a eliminar a melancolia.

A motivao prpria muito importante que as pessoas se sintam motivadas. Quanto mais motivadas e persistentes, maior capacidade e potencialidade tero para atingir os seus objetivos. O controle emocional adiar a recompensa e dominar a impulsividade - est subjacente a qualquer realizao. Uma

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fonte de otimismo e persistncia pode muito bem ser um comportamento inato, no entanto pode tambm ser adquirido pela experincia. Seja qual for a sua origem est-lhe subjacente idia de auto-estima, a convico que se domina os acontecimentos da prpria vida e se capaz de vencer os desafios. O desenvolvimento de uma aptido, ao tornar a pessoa mais apta e mais disposta a correr riscos e a procurar desafios, refora o sentimento de auto-estima.

Reconhecer as emoes dos outros A empatia, habilidade de reconhecer o que os outros sentem, desempenha um papel fundamental numa vasta gama de reas da vida. Nasce da autoconscincia. S sendo capazes de reconhecer as prprias emoes seremos capazes de reconhecer as dos outros.

Uma vez que 90% da comunicao no verbal, devemos estar particularmente atentos a estas, pois extremamente reveladora dos sentimentos do seu emissor. As pessoas empticas so mais sensveis a esses sinais que indicam aquilo de que os outros necessitam e tornam-se mais aptas para profisses que envolvam contato e negociaes com outras pessoas, tais como a prestao de servio, por exemplo.

Gerir relacionamentos

A arte de nos relacionarmos com os outros tambm a aptido de gerir as emoes dos outros, que est na base da popularidade, da liderana e da eficcia interpessoal. Gerir as emoes dos outros requer a maturao de duas habilidades emocionais: autocontrole e empatia.

Alem

da

inteligncia

emocional

deve

tambm

existir

desenvolver-se

inteligncia

interpessoal. Segundo Howard Gardner, h quatro componentes da inteligncia interpessoal: organizar grupos, negociar solues, relacionamento pessoal e anlise social.

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Distanciamento nas Relaes de Trabalho Desde Taylor e Fayol, prevalece a diviso ou classificao de trabalhadores em dois grupos principais: os que pensam (gerncia) e os que executam (operao). A literatura vasta ao referir-se, principalmente, ao primeiro grupo, onde destacam-se as teorias de liderana e o perfil do lder. Segundo Fayol, as quatro funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. Estas, ainda hoje, so bsicas mas ainda existem outras que reforam a necessidade de gestores do tipo "super homem" dos quais se esperam sempre as solues ideais aos problemas e s situaes que atingem o ambiente de trabalho. Em relao ao perfil do lder, Maquiavel (1996, p. 105 e 106) afirma, " necessrio que o prncipe saiba usar bem o animal e o homem. (...) Tendo o prncipe a necessidade de saber usar bem a natureza animal, deve escolher a raposa e o leo, pois o leo no sabe se defender das armadilhas e a raposa no sabe se defender da fora bruta dos lobos. Portanto, preciso ser raposa, para combater as armadilhas, e leo, para aterrorizar os lobos. Os que se limitam, simplesmente, ao leo no governam". As prticas de dominao so, por vezes, mascaradas atravs de discursos e medidas ilusrias voltadas participao e ao comprometimento dos funcionrios da organizao. Conforme Motta (1983) e Teixeira (1985), esta "nova organizao do trabalho", na realidade uma forma mais sofisticadas de controle (apud Bidone, 1996) onde o distanciamento entre gerncia e operao cada vez mais reforado. Estas prticas mostram vestgios da teoria mecanicista, onde uma das conseqncias mais funestas, segundo Ziemer (1996, p.13), "encontra-se no alto nvel de despersonalizao nas relaes interpessoais, a ponto de funcionrios serem vistos e tratados como `recursos humanos". Assim, apesar da "nova" abordagem estratgica de recursos humanos afirmar que as pessoas so o principal ativo da organizao, elas ainda so tratadas como recursos. Peter Drucker afirma que a empresa composta por trs recursos principais o hardware (mquinas), o software (processos) e o peopleware (pessoas) e que, somente este ltimo pode promover o seu prprio crescimento e desenvolvimento. Mas ainda assim so recursos, e pior, classificados em dois

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grupos distintos: os super recursos e o sub recursos. Em termos de custos, Aktouf (1998) distingue os recursos fixos (lderes) e os variveis (trabalhadores). Este distanciamento promove a formao de estruturas do tipo plateau onde existem dois extremos muito difundidos: o "microgrupo" insignificante e a "torre de Babel". A torre de Babel exerce o seu fascnio e as pessoas buscam chegar em nvel gerencial como uma forma de conquista profissional e pessoal. Conforme Freud (1996, p. 81), impossvel fugir impresso de que as pessoas comumente empregam falsos padres de avaliao - isto , de que buscam poder, sucesso e riqueza para elas mesmas e os admiram nos outros, subestimando tudo aquilo que

verdadeiramente tem valor na vida". Neste contexto, Aktouf (1997) acredita que o mundo de hoje est muito mais propcio aos "antiheris" e "desordem" tendo em vista as contradies.

O Lder do Futuro A maior parte da literatura e prticas observadas nas organizaes buscam novas competncias para os lderes que so cada vez mais complexas e impossveis de serem trabalhadas por um nico indivduo. Assim, busca-se lderes extraordinrios, com uma viso clara do negcio, que sejam verdadeiros deuses em suas organizaes (crena na imortalidade). Conforme Aktouf (In Linstead et alli), a competncia pode ser analisada a partir de dois enfoques: o tcnico e o social. O que se observa atravs d estudos recentes, como por exemplo e na pesquisa desenvolvida atravs da anlise comparativa da realidade do Canad e Algria, uma nfase em aspectos subjetivos da competncia caracterizada por distores em termos de avaliao e sistema de promoo. "A competncia tcnica, nesta situao, nunca foi mencionada. O que prevalece um relacionamento baseado num discurso amplo e domnio oculto" (p. 69). Conforme Maquiavel (1996, p. 108), "os homens, geralmente, julgam mais pelos olhos do que pelas mos, pois todos sabem ver, poucos sabem sentir. Todos vem a tua aparncia, poucos sentem o que tu s". 39

Em outras palavras, prevalece a contradio caracterizada principalmente atravs: 1 - discursos no condizente com as prticas organizacionais; 2 - habilidades requeridas diferentes das esperadas; 3 - promoo e degradao das pessoas. Todos estes aspectos formam o que o autor denomina de "jogo de carreira" onde busca-se a posio de destaque: liderana. Contudo, esta posio de poder ocupada pelos lderes uma fantasia de onipotncia e iluso de imortalidade (Aktouf in Pauchant, 1994). Esta situao ilusria foi criada j na poca dos faras, que eram considerados "deuses na terra". O poder arqutipo - ser rei - um poder inexplicvel que transferido ao administrador, o qual age como monarca (poder absoluto). Neste contexto, as organizaes so consideradas verdadeiros suportes fantasia mais que uma ferramenta de produo. A "nova" gerncia baseada na excelncia, muito valorizada atualmente, caracteriza-se por aspectos tradicionais: 1 - heroizao do gerente; 2 - despersonalizao do empregado (alienao). Nesta situao, o controle e verificao so essenciais para o domnio atravs do poder absoluto e perpetuao do status quo. Historicamente, os trabalhadores sempre foram exigidos a serem quietos e obedientes, enquanto os gestores sempre foram exigidos a tomarem a melhor deciso e serem os "donos da verdade". O que se observa uma falta de espao para os trabalhadores que reforada por um discurso defensivo (Laurin apud Pauchant, 1994, p.144). Ainda assim, as organizaes, cada vez mais, enfrentam o desafio de promoverem e adaptaremse s constantes mudanas. Este novo contexto exige uma atitude mais participativa dos trabalhadores, condio esta contraditria s prticas de trabalho observadas. No fundo o que as

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empresas buscam uma "revoluo sem mudana revolucionria" (Aktouf in Pauchant, 1994, p. 145). Isto refora, ainda mais, a distncia entre gerentes e empregados. Todas as contradies observadas neste cenrio podem ser sintetizadas atravs da busca concomitante de proteo ao status quo (poder) e construo de uma nova realidade (mudana). Como resultado, surge o crescimento da ansiedade, frustrao, sofrimento e principalmente, um discurso duplo e ambguo (doublespeak). As solues propostas por Aktouf (In Pauchant, 1994) referem-se a trabalhar a questo da liderana de uma forma mais consistente, onde os lderes devem: 1. descer do pedestal, 2. aceitar a sua mortalidade, 3. buscar o status atravs do desempenho. Ao mesmo tempo, deve-se criar mecanismos que promovam a real participao dos funcionrios, tendo em vista a necessidade de tornar as condies de trabalho mais significativas. Conforme Silvers (1994, p.155), "esta participao deve levar em conta, as regras, as competncias e as ambies, bem como a crena comum de igualdade e liberdade ilusria tendo em vista a diferena fundamental que separa estas pessoas dos deuses, ou seja, sua finitude e mortalidade". A partir dessa conscientizao, os lderes transformam-se em meros mortais e como tal, possuem o direito a dvidas e certezas (errar e acertar). O herosmo do lder substitudo pela apropriao coletiva do conhecimento, desenvolvimento de novas habilidades e atitudes o que garante um aprendizado contnuo na organizao. Esta apropriao de conceitos e prticas, segundo alguns autores como Fleury (1997), Morgan (1997), Hamel e Prahalad (1997), Aktouf (1998), o grande diferencial competitivo perseguido pelas organizaes, ou seja, aprender a aprender. Neste contexto o lder adota uma postura mais humilde, flexvel e consistente voltada aos resultados da organizao e no, exclusivamente, aos pessoais.

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Organizaes e a Ruptura de Valores

Fleury (1995) discute a nova realidade organizacional como um processo contnuo de mudana e inovao, conceituando a aprendizagem organizacional e discutindo as possibilidades do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Em seu discurso so apresentadas questes sobre as mudanas organizacionais decorrentes na sociedade geral (brasileira e internacional). A preocupao central, enfatizada em por Peter Fleury, Senge, est mais na conceituao nas da aprendizagem disciplinas

organizacional, baseando-se

precisamente,

cinco

fundamentais para o processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhadas, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico. Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupao sobre o conhecimento operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organizao, mas, cada vez mais ele estar associado ao conhecimento conceitual. Sendo requisito fundamental para a dinmica deste tipo de organizao que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis (Fleury, 1995, p. 7). Segundo Tapscott & Caston (1995, p. xxii) a mudana de paradigma fundamentalmente uma nova maneira de ver alguma coisa. A mudana de paradigma freqentemente exigida em funo de novos desenvolvimentos ocorridos em cincia, tecnologia, arte, ou outras reas de atuao. Tais mudanas tornam-se necessrias porque importantes mudanas de realidade requerem a realizao de modificaes em conceituao. (...) Atualmente o termo paradigma constantemente utilizado para definir um modelo amplo, um framework, uma maneira de pensar, ou um esquema para compreenso da realidade. As mudanas de paradigmas1 so difceis de serem caracterizadas quando a fase da transio predomina determinada situao. Mas pode-se dizer que, a transio ocorre num todo, ou seja, ela sinrgica. O ambiente organizacional, as pessoas envolvidas, as atividades desempenhadas e o uso das novas tecnologias so fatores que se interagem, ou seja, atravs de como cada fator ocorre numa organizao possa se ter um esboo para outras organizaes sobre esta mudana de paradigmas.

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Os Avanos Tecnolgicos No perodo da Revoluo Industrial, as organizaes estavam voltadas para a produo em serie e a fragmentao das tarefas a tal ponto que transformava os funcionrios em meros cumpridores de pequenas funes dentro das organizaes com objetivo exclusivo de otimizar a produo e a lucratividade. O trabalho nessas organizaes era insalubre e penoso e as relaes de trabalho entre as organizaes e pessoas eram frias e tensas, obedecendo a uma rgida estrutura hierrquica, tpica do perodo, e, ao que tudo indica, era forma que melhor atendia os requisitos da poca. Pouco se conhecia da funo administrativa, que nessa fase no despertava tanto o interesse dos gestores.

Os avanos tecnolgicos, as inovaes tcnicas, a automao, o fcil acesso informao, dentre outros fatores permitiram a evoluo de conceitos, razes e objetivos nas organizaes de trabalho, segundo Peter Drucker. Hoje, no permissvel u gerenciamento baseado apenas em m aspectos financeiros e patrimoniais, pois eles no so suficientes para diagnosticar a viabilidade da organizao na atual conjuntura competitiva do mercado.

Nos ltimos anos, o tema relacionamento interpessoal, tornou-se uma constante na pauta de discusses acadmicas e empresariais. No mbito das empresas, esta discusso justifica-se pela crescente modificao contextual que vem ocorrendo diante dos processos de globalizao e competio acirrada. Por isso, cada vez mais as organizaes esto direcionando seus investimentos em desenvolvimento humano para aes que agreguem valor para as empresas e tambm para as pessoas. Pelo citado, observa-se a urgente necessidade de integrar o jovem no mercado de trabalho com as habilidades j desenvolvidas, agregando valor mo-de-obra e trazendo um retorno maior aos empregadores.

O relacionamento interpessoal a interao de duas ou mais pessoas e est diretamente ligado forma como cada um percebe, sente, e se manifesta em relao outra. No ambiente de

trabalho, importante manter contatos saudveis, que gerem sentimentos positivos, facilitando no s a harmonia entre as pessoas, como tambm a produtividade e a eficcia.

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Quando duas ou mais pessoas se relacionam harmonicamente, nasce uma fora maior, que o esprito de equipe. Para se alcanar bons resultados pessoais ou organizacionais, deve-se

compartilhar o interesse em atingir o mais alto nvel de qualidade nos servios oferecidos, e isto se consegue atravs do trabalho conjunto.

A interao em situaes de trabalho d-se num ciclo de atividade-interao-sentimentos, no tendo relao direta com a competncia tcnica de cada um, pois funcionrios competentes podem render muito abaixo de seu potencial em funo da influncia do influncia do grupo. Isso ocorre porque a maneira lidar com diferenas individuais cria um clima entre as pessoas que influencia a vida do grupo, podendo o comportamento interpessoal tornar-se harmonioso, permitindo o trabalho em equipe, ou tornar-se muito tenso, levando diviso de energias e deteriorao do desempenho do grupo.

A competncia interpessoal tem dois componentes bsicos: a percepo e a habilidade de lidar com solues interpessoais. A percepo precisa ser treinada para o exerccio de receber o feedback, de modo que possibilite a sada dos limites restritos da conduta estereotipada do diaa-dia. A habilidade engloba: (a) flexibilidade perceptiva e comportamental (ver a situao de

vrios ngulos e atuar de forma no rotineira), que permite o desenvolvimento da capacidade criativa e de propostas menos convencionais; e (b) dar e receber feedback.

Fica claro o condicionamento entre o indivduo e o grupo, em que a identidade de um independe da do outro, pois, nesse contexto, cada um representa um smbolo diferente. V-se assim, que a habilidade interpessoal guarda vnculos cada vez mais estreitos com a sobrevivncia em sociedade e com a perspectiva de se obter uma posio no grupo social, j que todos vivem em funo da apreciao um do outro e esto sendo avaliados em tempo integral. Apesar desta

relao comear na famlia da a grande importncia da educao domstica em ambientes de trabalho, na escola que surgem as primeiras interaes sociais. um rito de passagem em

decorrncia do qual padres culturais so transmitidos e um padro de comportamento estabelecido.

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Para os estudiosos do assunto, a lgica da competncia deve acompanhar as transformaes em curso na organizao do trabalho, particularmente no que se refere ao crescente uso dos trabalhos em grupo, das redes e das novas tecnologias de informao e comunicao (Zarafian, 2001; Fleury & Fleury, 2001; Rop & Tanguy, 1997; Stroobantz, 1993; Prahalad e Hamel, 1990).

Os donos do futuro so criadores de cooperao. So pessoas capazes de viver e trabalhar em equipe tanto no emprego como em casa. Abriram mo do individualismo para viver nova experincia, muito mais rica: ajudar o outro, aceitar ajuda e crescer em conjunto . (Shinyashiki, 2000,p.27).

A inteligncia interpessoal a capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como elas trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.(Gardner, p.15).

O novo modelo de gesto busca expressar e valorizar o conjunto de saberes e competncias consolidados na trajetria de vida profissional do individuo.

Dale Carnegie em seu livro Como Fazer Amigos & Influenciar Pessoas, nos apresenta alguns princpios que so fundamentais para o desenvolvimento de um bom relacionamento

interpessoal, entre eles: Mostre interesse pelas outras pessoas; Sorria; Lembre-se do nome das pessoas; Seja um bom ouvinte; Fale sobre o que interessa outra pessoa; Faa as pessoas se sentirem importantes; Reconhea seu erro; No imponha opinies, envolva as pessoas; Veja as coisas sob o ponto de vista da outra pessoa; Elogie as pessoas; No critique os erros, valorize os acertos;

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Critique as aes, no as pessoas.

Por tudo isso, percebe-se um grande gap entre as habilidades interpessoais exigidas pelo atual mercado de trabalho e as incorporadas no tempo de servio, causando alguns bloqueios de atitudes como: incompetncia, insegurana, evitar trabalho em equipe, no assumir riscos nem tomar decises, etc.

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CONCLUSO

A interao em qualquer ambiente nasce da aceitao, desprendimento e acolhimento, e no mundo atribulado em que vivemos s vezes no nos damos conta disto. Relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo; abrir-se para o novo. Passa-se mais tempo no ambiente de trabalho do que nos lares, e ainda assim no se d c onta de como importante estar em um ambiente saudvel, e o quanto isto depende de cada um. No mundo atual, no fcil levar uma vida com qualidade. Vive-se hoje, num mundo desprovido de paz e tranqilidade, dominado pela fadiga e tenso. Tradicionalmente, os conflitos eram tidos como um mal a evitar. Esta viso tradicional dos conflitos est ultrapassada. As idias inovadoras so, quase sempre, conseqncia de pontos de vista conflituosos que so partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar uma maior explorao de sentimentos, de valores, atitudes e pontos de vista, favorecendo a expresso individual e a busca de melhores decises. O fato dos conflitos fazerem parte da vida no significa necessariamente que sejam destrutivos. Desenvolver a tcnica de negociao e a assertividade pode significar atingir o sucesso pessoal e fazer com que as coisas aconteam. Para isso, cabe a cada um utilizar suas competncias e aptides no domnio do relacionamento interpessoal, em ordem a lidar eficaz e assertivamente com situaes e pessoas problema, visando melhorar a qualidade de vida e tendo por base um saudvel relacionamento interpessoal. Cabe aos gestores a tarefa de sensibilizar os colaboradores para a importncia das boas relaes no trabalho, atravs de meios que possibilitem uma auto-reflexo sobre o papel e a importncia de cada um na organizao.

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Cabe s Empresas Capacitadoras promoverem o desenvolvimento de habilidades tcnicas, pessoais e profissionais, visando a valorizao dos seres humanos e a melhoria das relaes interpessoais nas organizaes. Na colocao de Senge (1990) as organizaes do futuro sero aquelas capazes de alinhar as responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivduo e, talvez mais importante ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os nveis de sua estrutura. Ou seja, em que todos aprendem juntos e tm a oportunidade de seguir crescendo profissionalmente. As organizaes so as pessoas que nelas vivem, portanto, as organizaes s aprendem, se as pessoas aprendem. Sendo necessrio enfatizar a importncia que uma pessoa faz diferena em qualquer organizao. O bojo deste trabalho pretendeu apresentar uma srie de indagaes sobre o comportamento humano nas estruturas organizacionais. As reflexes esto no sentido de provocar uma viso do paradigma da transformao, onde a ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias interage e resulta num contnuo aprender do ser humano. O momento centrado na transformao, onde a consistncia no repensar de valores e principalmente criar condies que permitem o crescimento do ser humano, procurando desta forma um novo direcionamento para si e para a organizao. Finalizando, vale lembrar Covey (1997, p. 168): capacidade inerente de escolher,

desenvolver uma viso para ns mesmos, reescrever nossa vida, iniciar um novo hbito ou abandonar um antigo, perdoar algum, pedir desculpas, fazer uma promessa e depois mant-la, em qualquer rea da vida , sempre foi e sempre ser um momento de verdade para cada um.

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REFERNCIAS CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas, 48 ed, So Paulo: Companhia Editora Nacional, 2000. COVEY, Stephen. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo. Best Seller 1997. FLEURY, A.; FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias Empresariais e formao de

competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da industria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001. GARDNER, Howard. Inteligncias Mltiplas. Porto Alegre. Artes Mdicas.1995. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional, So Paulo, Objetiva, 1997. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos, So Paulo, Makron Books,2002. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68,n. 3, p. 79-91, May/June 1990. ROP, F.; TANGUY, L. (Org.) Saberes e competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. Campinas: Papirus, 1997. SENGE, Peter, A Quinta Disciplina, So Paulo. Best Seller, 1990. SHINYASHIKI, R. Os donos do futuro. So Paulo: Editora Infinito, 2000. SMITH, Henry Clay. Psicologia do Comportamento na Indstria; Traduo de Odlio Onfrio. So Paulo, Atlas, 1976. STROOBANTS, M. Savoir-faire et comptence au travail. Bruxelles: ditions de IUniversit de Bruxelles, 1993. ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

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ANEXOS

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Questionrio direcionado aos colaboradores

Entrevistado:__________________________________________ Empresa:____________________________________________ Cargo:_______________________________________________

Sexo: Idade: Estado Civil: Filhos: Grau de instruo:

__ Feminino

__ Masculino

__ 16 a 20 anos __ 21 a 25 anos __ Mais de 25 anos __ Solteiro __ Casado __ Nenhum __ 1 grau __ 1 a 2 __ 2 grau __ 3 ou mais __ 3 grau __ Ps graduado

Iniciativa em buscar a capacitao em Relaes Interpessoais: __ Prpria __ Da empresa

Performance No se aplica Muito baixa Baixa Mdia Mdia-alta 1 Qual a sua expectativa em relao ao treinamento de relaes interpessoais oferecido? 2 Qual o grau de importncia que voc atribui habilidade interpessoal no seu trabalho? 3 Qual a importncia destas habilidades na captao e manuteno (fidelizao) de clientes? 4 Qual a importncia do bom relacionamento com seus superiores e colegas? 5 Este relacionamento influencia o resultado final do seu trabalho? 6 Como voc costuma lidar com situaes difceis no trabalho? 7 A sua empresa se preocupa com as relaes interpessoais entre os funcionrios? 8 Voc influencia a convivncia no seu trabalho? 9 Voc trabalha eficazmente, mesmo no concordando completamente? 10 Voc tem conscincia de como suas emoes e comportamentos afetam as pessoas? 11 Voc resolve desacordos com eficcia? 12 Voc sinceramente interessado nas pessoas? 13 Voc contribui para uma atmosfera de confiana? 14 Voc fortalece a confiana e auto-estima das pessoas? 15 Voc mostra respeito pelas opinies e idias das pessoas? 16 Voc consegue se relacionar quando est sob presso? 17 Voc controla a raiva em situaes difceis? Alta

Anexo 1.

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Roteiro de entrevista direcionada s Empresas Capacitadoras.

1. Existe um curso voltado exclusivamente para o tema relaes interpessoais? 2. Quais dos cursos oferecidos abordam o tema relacionamento interpessoal e de que forma o fazem? 3. De que forma feita a capacitao em habilidades de relacionamento interpessoal? 4. Quais empresas utilizam a mo-de-obra treinada? Como se d esta parceria? 5. Qual o perfil destas empresas? 6. Existe um retorno tcnico e financeiro para estas empresas? 7. Os alunos capacitados percebem o curso como um benefcio? 8. Qual o percentual de absoro dos mesmos pelo mercado? Existe um acompanhamento dos alunos formados? 9. Qual a importncia das relaes interpessoais para o setor de servios?

Anexo 02

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Roteiro de entrevista direcionada s Empresas Contratantes.

1. Faz parceria com alguma das ECs (Empresa de Capacitao)? Sim. Qual? No.

2. Existe uma poltica de acompanhamento (treinamentos, avaliaes peridicas) dos colaboradores e seu desempenho? Sim. Explique. No.

3. Quais fatores levaram sua empresa a capacitar seus funcionrios em relaes interpessoais? 4. De uma forma geral, o servio prestado pelas ECs satisfatrio para as exigncias atuais do mercado de trabalho e para a realidade da sua empresa? Comente. 5. Numa seleo, profissionais que possuem este tipo de capacitao tm maior empregabilidade? Por qu? 6. So percebidas mudanas no comportamento dos funcionrios aps a capacitao das ECs? Quais? 7. De que forma essa capacitao torna-se um benefcio para a empresa? H retorno financeiro? 8. Qual a caracterstica mais relevante na questo do relacionamento interpessoal percebida para o contexto da sua empresa? Porqu? 9. A empresa recomenda este tipo de capacitao? Que sugestes faria para a melhoria do programa?

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Anexo 03.

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