MOTIVAO NA ORGANIZAO: UM AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E DA AUTO-ESTIMA E MELHORA DOS RELACIONAMENTOS DENTRO DE UMA INDUSTRIA DO SETOR CALADISTA DA CIDADE DE FRANCA

Dayane Ap. B. Caravieri (Uni- FACEF Centro Universitrio de Franca) Adriana Ap. Silvestre Gera (Docente do Uni-FACEF Centro Universitrio de Franca)

INTRODUO Motivao um termo que vem sendo empregado, geralmente, para designar os impulsos ou motivos que levam o ser humano a agir e vem sendo muito estudado por diversas correntes tericas, principalmente pela psicologia, pressupondo que est intimamente ligado ao objeto de estudo dessa cincia: o ser humano (WITTER; LOMNACO, 1984, p. 38). Para os behavioristas, que estudam o comportamento como sendo condicionado a estmulos, o homem ou mesmo um animal s emite algum comportamento se ele for recompensado (motivado) por alguma coisa ou algum. Sem essa motivao ou estmulo, ele no emite comportamento nenhum, pois "o que motiva o comportamento so as conseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passado do indivduo, ou seja, a recompensa ou punio recebida (AGUIAR, 1981, p. 143). J a teoria cognitivista, segundo Aguiar (1981, p.143), sugere que os indivduos tm metas ou objetivos e que lutam para atingi-los, ou seja, o prprio objetivo a motivao que o impele a agir. Kurt Lewin, o terico que mais contribuiu sobre esse assunto na corrente cognitivista, sugeriu o contrrio dos behavioristas: o comportamento humano no condicionado a situaes que este viveu no passado, mas pelos eventos que existem no momento em que o comportamento ocorre. Freud aborda a motivao relacionando-a com os instintos, que segundo a sua teoria, so as fontes de energia que move o homem. Assim,

Freud explicita o determinismo biolgico, pois para ele, os instintos (libido) que so herdados determinam o comportamento humano (AGUIAR, 1981, p.143). Entretanto, ao relacionar a motivao com os instintos, Freud mostra que as pessoas nem sempre tm conscincia da motivao de suas aes, que muitas vezes so comandadas pela necessidade de liberao dos instintos. Ele enfatiza tambm a questo de dependncia que o comportamento adulto mantm em relao s experincias vividas na infncia. A nfase dada ao passado e aos instintos caracteriza a abordagem histrica e o determinismo biolgico da teoria psicanaltica (AGUIAR, 1981, p. 143-144). De acordo com Aguiar (1981, p. 144), Maslow foi um terico que muito contribuiu no estudo da motivao humana. Sua abordagem tem origens no funcionalismo, no holismo da psicologia gestltica e no dinamismo

psicanaltico, considerando assim o ser humano em sua totalidade, com nfase integrao dinmica dos aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais. A idia central da teoria de Maslow a existncia de uma hierarquia das necessidades humanas, sendo que, apenas quando as necessidades inferiores forem satisfeitas, pelo menos em parte, que surgiro as necessidades superiores.

AutoRealizao ______________ Estima ______________________ Sociais _______________________________ Segurana _______________________________________ Fisiolgicas

As necessidades humanas foram divididas formando a conhecida 'pirmide de Maslow'. Na base da pirmide esto as Necessidades Fisiolgicas, que so as necessidades bsicas do ser humano. Quando uma pessoa est carente de 2

muitas coisas (comida, segurana, amor, etc.), as necessidades fisiolgicas sero sua motivao principal. Se um indivduo est com fome, todas as suas capacidades estaro voltadas para esse problema a fim de resolv-lo. Assim,

"os receptores e efetores, a inteligncia, a memria e os hbitos podem ser definidos simplesmente como

instrumento de gratificao da fome. As capacidades de que no so teis para esse objetivo permanecem inativas e todos os desejos e interesses so esquecidos ou colocados em plano secundrio." (AGUIAR, 1981, p. 145).

medida que as necessidades fisiolgicas so satisfeitas surge as Necessidades de Segurana, que incluem estabilidade, proteo e ausncia de medos, ameaas e ansiedades. Quando essas necessidades esto dominando o ser humano, passa a ser sua preocupao central satisfaz-las. O indivduo pe todas as suas capacidades trabalharem em torno de sua segurana, sendo este seu objetivo principal. O homem necessita de amor, de amar e ser amado, de se relacionar, de afeto e, em certos momentos, essa necessidade se torna preponderante na vida do homem. A agitao da vida atual, determinada pela industrializao, dificulta a satisfao dessa necessidade, que a de Afiliao e Amor. Segundo Maslow (apud AGUIAR, 1981, p. 145.), a no-satisfao dessa necessidade pode provocar um sofrimento que tem a mesma intensidade do sofrimento fsico de uma pessoa faminta. A Necessidade de Estima composta por necessidades cuja satisfao est diretamente relacionada prpria pessoa (necessidade de realizao, adequao, independncia, competncia, confiana em enfrentar o mundo e de liberdade) e necessidades cuja satisfao depende da ao externa (necessidade de reputao, prestgio, status, poder, reconhecimento,

apreciao, dignidade, ateno). Segundo Maslow (apud AGUIAR, 1981, p.145), necessidades de autoestima, auto-avaliao e estima dos outros so fundamentais em todos os seres humanos e a satisfao dessas necessidades leva a sentimentos de 3

autoconfiana e de ser til e necessrio no mundo; enquanto que a nosatisfao leva a sentimentos de inferioridade, falta de coragem. Outra necessidade que surge aps a satisfao das demais a de AutoAtualizao, que se refere ao desejo que as pessoas tem de desenvolver seu potencial. Est relacionada curiosidade e envolve as necessidades de autorealizao e de segurana, envolvendo o desejo de compreender, sintetizar, organizar, analisar, procurar relaes e significados e de construir um sistema de valores. E por ltimo, surge as Necessidades Estticas completando a pirmide com a busca do belo. Os seres humanos raramente atingem um estado de inteira satisfao. Sempre que uma necessidade satisfeita, outra surge impulsionando o indivduo a agir, pois a natureza da motivao instvel. Apesar de diferentes conceitos de motivao, sendo que nenhum aceito universalmente, uma vez que vrias correntes filosficas e psicolgicas a tm estudado, acredita-se em geral, que se trata de algo no observvel diretamente; apenas inferimos sua existncia observando o comportamento (MURRAY, 1978, p.20). O importante notar que em quase todas as definies, seno em todas elas, se encontram implcitas ou explcitas a idia de desejos, metas, objetivos, impulsos, necessidades, entre outros fatores (LOPES, 1980, p.14-15). Considerando que a motivao seja, ento, o impulso que leva o homem a agir, surge uma grande discusso a respeito da influncia da motivao no trabalho do homem. Para Likert (apud CORADI, 1998, p. 52), a administrao de recursos humanos de uma organizao o principal desafio para o alcance de seus objetivos, sendo que a motivao, neste caso, um forte aliado para um desenvolvimento satisfatrio. Segundo Coradi (1998, p. 52), os fatores fundamentais da teoria de Likert so: a) para um desempenho global na organizao, necessria a existncia de um clima de confiana recproca entre todos seus membros; b) o estado de alta motivao deve ser atingido a fim de afetar positivamente o desempenho da organizao. Para que este fato ocorra, a organizao deve se preocupar com aspectos como: reconhecimento, aspectos de segurana, 4

desejo de desenvolver novas experincias, entre outros; c) as medidas de desempenho devem ser utilizadas para autocontrole e no para criar controles rgidos e hostis s pessoas, com o risco de inibir a motivao para o trabalho. Likert afirma ainda que com as condies acima preenchidas, os funcionrios se sentiriam valorizados pelos superiores e pela organizao e, em troca dessa valorizao atingiriam padres aceitveis de desenvolvimento e desempenho (CORADI, 1998, p. 52). A fraca ou a falta de motivao dos trabalhadores, segundo Levy ([S/D], p.48), pode ocasionar baixa produtividade, conflitos pessoais, greves, faltas ao trabalho, entre outros. Por outro lado, se o trabalhador for motivado, isso pode estimular sua criatividade, proporcionar um bom desempenho profissional, esprito de grupo, maior empenho no cumprimento de seus deveres, aumento da auto-estima, dentre outros fatores. Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 161), em sua teoria da motivao no trabalho, faz a distino entre motivao e satisfao no trabalho. Denomina de fatores higinicos os fatores que levam satisfao no trabalho e estes esto relacionados com as condies em que o trabalho realizado. J os fatores motivacionais so aqueles que esto diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho a ser realizado e influenciam diretamente a produtividade dos membros da organizao. Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 161) define a superviso, as relaes interpessoais, as condies fsicas no trabalho, o salrio, a poltica organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefcios e a segurana no trabalho como sendo os fatores higinicos. Esses fatores so necessrios, porm no so suficientes para promover a motivao e a produtividade dos membros da organizao. Se houver deteriorao de qualquer desses fatores abaixo do nvel aceitvel pelo membro da organizao, surgir a insatisfao, levando a formas de atitudes negativas. Indica como fatores motivacionais a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a inovao no trabalho. Os fatores que levam formao de atitudes positivas no trabalho, ou seja, os fatores que motivam os indivduos, so os que possibilitam a satisfao de sua necessidade de auto-realizao no trabalho, pois,

 na realizao da tarefa que o indivduo dever encontrar a forma e os meios de desenvolver sua criatividade, de assumir a responsabilidade de ser independente e livre. na tarefa, portanto, que o indivduo ser motivado. (AGUIAR, 1981, p. 161)

Ao lidar com os fatores higinicos, promovendo melhores condies de trabalho, as conseqncias sero uma maior aceitao da organizao por parte de seus membros, diminuio da rotatividade e manuteno de um padro de produtividade estvel, entre outros fatores. No resultaro, contudo, em aumento de motivao, mas criaro as condies necessrias para que as pessoas venham a ser motivadas. (AGUIAR, 1981, p. 162). Dentro desse contexto, a qualidade de vida no trabalho (QVT), vem ganhando espao como valor intrnseco das prticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. A QVT o conjunto das aes de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p.296). Segundo Walton (apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p.297) a QVT deve ter como meta a formao de uma organizao mais humanizada, onde o trabalho envolva um certo grau de responsabilidade e autonomia no que se refere a cargo, recebimento de feedback do desempenho, tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e nfase no

desenvolvimento pessoal do indivduo. Ele props um modelo conceitual composto de oito categorias para avaliar a QVT nas organizaes: Remunerao justa e adequada; Segurana e salubridade do trabalho; Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; Oportunidade de progresso e segurana no emprego; Integrao social na organizao; Leis e normas sociais; Trabalho e vida privada e, Significado social da atividade do empregado. Contudo, para se motivar os funcionrios de uma empresa, preciso conhecer os aspectos onde falta motivao. Considerando que cada pessoa tem um sistema de valores que foi introjetado a partir de sua cultura, experincias passadas, influncias sociais e econmicas, dentre outras, 6

possvel dizer ento, que a satisfao no trabalho ser sentida na medida em que os aspectos do trabalho so relevantes para o sistema de valores construdo. Esse sistema de valores exerce uma funo motivacional muito importante (LEVY, [S/D], p. 51). Assim, enquanto alguns funcionrios valorizam mais o salrio, outros podem valorizar o cargo, o reconhecimento por parte do empregador, a organizao do ambiente, entre outros fatores. Portanto, a satisfao no trabalho estritamente individual, sendo necessrio para tanto, identificar esses fatores individualmente. Para isso, alm da aplicao de um questionrio, importante que o encarregado de Recursos Humanos tente conhecer os funcionrios, seus gostos, preferncias, tendo algumas conversas informais, dentro da empresa mesmo. Depois, observe atentamente o trabalho que o funcionrio realiza, incluindo sua colocao, local, grau hierrquico, entrosamento com a funo. (MAITLAND, 2000, p. 32). importante tambm que se conhea a empresa, lendo relatrios, participando de reunies, conhecendo os planos da empresa (novos produtos, filiais, etc) e observe o quadro de funcionrios para fazer um possvel remanejamento de funes, pois isso pode motivar os funcionrios e melhorar a empresa. Talvez tenha algum funcionrio que possa ser colocado em outra funo e isso pode contribuir para o desenvolvimento da empresa. (MAITLAND, 2000, p.32). Segundo Samuel e Lewin-Epstein, (apud PORTO e TAMAYO, 2003, p.146), so os valores relativos ao trabalho que determinam os meios, modos, comportamentos ou resultados que so preferveis sobre outros. Alm do sistema de valores individuais, outros fatores tambm podem motivar os trabalhadores, como mostra Levy ([S/D], p.55): a necessidade do dinheiro para sobreviver, ter uma vida confortvel; o medo da punio, da perda do emprego; status do indivduo no grupo; relaes com supervisores e companheiros de trabalho; rendimentos; natureza do trabalho; oportunidades de progresso; variedade da tarefa; ausncia de superviso fechada; benefcios; informao sobre a posio ocupada, entre outros. A empresa tambm pode oferecer Programas de benefcios adicionais, que tambm podem motivar os funcionrios. Esses programas podem vir na 7

forma de convnios com lojas, farmcias, entre outros, onde o funcionrio pode obter desconto e prazo para pagamento. Vales-refeio ou outras ajudas financeiras como vales, emprstimos, licenas remuneradas, entre outros, tambm podem ser importantes. (MAITLAND, 2000, p. 32-35). Baseando-se no exposto acima, o objetivo desta pesquisa conhecer o nvel de satisfao dos funcionrios no trabalho para assim, poder interferir de forma a motiv-los com o intuito de obter uma maior produtividade diria da empresa. O estudo deste tema justifica-se pelo fato de que as empresas, atualmente, tem se preocupado muito com o nvel de satisfao dos funcionrios, j que um funcionrio motivado tem maior produtividade e flexibilidade para o trabalho em equipe (MOSCARDINI et al, 2003).

MTODO Participantes Participaram deste estudo, 19 pessoas, com idades entre 16 e 47 anos, funcionrios do setor de produo de uma indstria de calados da cidade de Franca, no interior do estado de So Paulo. Vale a pena salientar que a indstria em questo contava com 38 funcionrios no ato de entrega do questionrio e foi solicitado a todos que o respondessem, porm, apenas 19 atenderam solicitao.

Material Foram utilizados os seguintes materiais para a coleta de dados da pesquisa: - Ficha de produo e controle de qualidade - Questionrio elaborado pela pesquisadora com base na literatura, sendo que este composto por 12 questes objetivas e 6 seis questes abertas. Posteriormente a esta etapa de coleta de dados, foram utilizados os seguintes materiais para interveno: - papis, canetas, textos sobre auto-estima, tesoura, figuras de revistas.

Procedimentos 8

Coleta de dados Em um primeiro momento, foi observado de segunda sexta-feira, durante trs meses, a produo diria da empresa e a quantidade de pares que apresentava algum defeito (controle de qualidade) e que por isso deveriam voltar esteira para consertar. Concomitantemente, foi aplicado um questionrio, o qual foi elaborado pela pesquisadora, baseado na literatura sobre motivao no trabalho, com o intuito de identificar os fatores que influenciam na motivao dos funcionrios da referida empresa. As respostas dadas pelos funcionrios foram cotadas de acordo com a sua freqncia, priorizando aquelas que foram mais citadas pelos participantes da pesquisa.

Resultados parciais Os resultados apresentados a seguir referem-se s respostas obtidas atravs do questionrio aplicado aos funcionrios do setor de produo da empresa em questo e incluem, em primeiro lugar, a anlise das questes objetivas e, posteriormente, a anlise das questes abertas, ou seja, subjetivas. Vale salientar que a questo 2 refere-se ao tempo que o participante da pesquisa trabalha na empresa e de acordo com os dados coletados observouse que estes tm de 3 meses a 11 anos de trabalho na mesma. A Tabela 1 mostra a freqncia relativa das respostas obtidas atravs do questionrio para as questes objetivas, as quais deveriam ser assinaladas com SIM ou NO. Vale a pena ressaltar que foram acrescentadas tabela as categorias MAIS ou MENOS e SEM RESPOSTA, uma vez que, ao responder o questionrio, alguns participantes acrescentaram, caneta, a primeira expresso e alguns deixaram a questo em branco, sendo, esta ltima, considerada sem resposta.

Tabela 1 Sntese da freqncia relativa das respostas obtidas nas questes objetivas Questo Sim No Mais ou menos Sem resposta

1 3 4 5 6 7 8 9 12 13 15

84,2 89,5 73,7 63,2 63,2 31,6 10,5 94,7 89,5 94,7 68,4

10,5 10,5 26,3 36,8 36,8 63,1 89,5 0 10,5 5,3 21,1

0 0 0 0 0 5,3 0 0 0 0 10,5

5,3 0 0 0 0 0 0 5,3 0 0 0

Conforme pode ser observado na Tabela 1, a maioria dos participantes gosta de trabalhar na empresa em questo (84,2 %) e consideram o seu trabalho significativo (89,5%) e prazeroso (73,7%). Porm, em relao abertura de espao para o uso da criatividade e originalidade na funo e em relao a sentir-se seguro e estvel na empresa, a percentagem de participantes que responderam afirmativamente se fixa em 63,2%. Em relao satisfao salarial, nota-se que mais da metade dos participantes est insatisfeita (63,1%) e apontam que no recebem incentivos extras (89,5%), apesar de considerarem estes importantes (94,7%). Observa-se que estes apontam para a necessidade de mudanas na estrutura fsica da empresa (89,5%) e consideram que tais mudanas influenciariam o desenvolvimento da mesma (94,7%). A tabela 2 mostra a freqncia relativa das respostas obtidas atravs do questionrio para as questes objetivas referentes ao relacionamento dos funcionrios do setor de produo com seus pares e com seus supervisores, qualificando este relacionamento como timo, bom, razovel, ruim ou pssimo.

Tabela 2 Sntese da freqncia relativa das respostas obtidas nas questes objetivas, referentes ao relacionamento dos funcionrios do setor de produo com seus pares e com seus superiores. Questo Boa tima Razovel Ruim Pssima

10

10 11

36,8 47,4

36,8 15,8

26,4 26,3

0 0

0 10,5

Observa-se na Tabela 2 que os participantes consideram o seu relacionamento com seus pares (73,6%) e com seus superiores (63,2%) timo ou bom. Nota-se tambm que 26,3% dos participantes consideram este relacionamento razovel e apenas 10,5% citam esse como pssimo em relao aos superiores. Quanto questo 14, que se refere opinio dos funcionrios sobre as principais mudanas/reorganizaes que eles julgam necessrias, 63,1% dos participantes apontaram para a necessidade de melhoria das condies fsicas do ambiente de trabalho, a saber: necessidade de serem colocados ventiladores no setor de produo; melhor organizao do maquinrio, propiciando assim mais espao e reforma do refeitrio, assim como do barraco, onde se localiza a empresa. Observa-se que 15,8% dos participantes pontuaram a urgncia de melhorar o relacionamento entre eles e seus superiores, apontando, para tanto, a necessidade de mudana da gerncia de produo e das chefias de seo. Os demais no responderam a questo (21,1%). Em relao questo 15, que versa a respeito da rigidez ou no da empresa, 31,6% no responderam; dos que responderam, todos solicitam que as normas devem ser iguais para todos, sugerindo, em alguns casos, que deve haver maior flexibilidade quanto s normas e maior coerncia quanto ao que exigido dos funcionrios pela empresa. Na questo 16, que se refere s normas que os funcionrios acreditam que devem ser impostas pela empresa, 21,1% alegaram que no h mais normas a serem exigidas; 15,8% apontaram para a necessidade de que as normas sejam vlidas igualmente e para todos; 21,1% apontaram para a necessidade de um maior controle da circulao dos funcionrios pela empresa; 15,8% solicitaram maiores regalias dentro do ambiente de trabalho (liberao para fumar durante o expediente, permisso para o uso de bermudas no vero e cestas bsicas). Os demais 26,2% no responderam a questo.

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Quanto questo 17, sobre a empresa abrir espao para opinies, 36,8% responderam que esta aberta e 47,4% responderam que no abre espao e 15,8% no responderam a questo. No entanto, do total, 57,9% responderam que esse espao importante e deveria ser aberto. Alm disso, 10,5% se pronunciaram a respeito de reunies, que no existem na empresa, acarretando, por parte dos funcionrios, o no conhecimento sobre o andamento da mesma, sendo isto de considervel importncia. Os 31,6% restantes, no se pronunciaram a respeito da importncia da abertura desse espao. A ltima questo, de nmero 18, se refere a progresses de cargo. 31,6% alegaram que h progresso na empresa, mas aconteceu apenas com 10,5 funcionrios. Quanto ao salrio, tema abordado na mesma questo, apenas 10,5% obtiveram aumento, ao passo que 84,2% responderam que no obtiveram. Apenas 5,3% no responderam questo. Aps a anlise das respostas dadas pelos participantes, iniciou-se o processo de interveno, o qual foi baseado nas solicitaes mais freqentes dos funcionrios obtidas atravs da anlise dos dados do questionrio e foram colocados cartazes contento textos motivacionais, de auto-estima, qualidade de vida, um cartaz mensal com os aniversariantes do ms, que foram cumprimentados pelo Departamento Pessoal da empresa. Alm disso, foram analisados tambm os pedidos feitos aos participantes da CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), tendo o respaldo do proprietrio da empresa para a realizao de possveis mudanas administrativas e de infraestrutura. Assim, no perodo compreendido entre 21/12/2007 e 19/01/2008, no qual a empresa deu frias coletivas aos funcionrios, algumas mudanas foram realizadas, tais como: colocao de dez ventiladores distribudos no setor de produo; armrios nos vestirios masculino e feminino; foram recolocados vidros que estavam ou faltando ou quebrados, o que fazia com que alguns funcionrios e alguns maquinrios se molhassem em dias de chuva e tambm no vestirio feminino, o que causava uma falta de privacidade; o telhado foi trocado, pois havia vrios focos de goteira, o que podia levar a escorreges, alm de molhar maquinrio que podia causar um curto-circuito.

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Um mural foi feito em um local de mais acesso no setor de produo, marcando a produo diria, visto que alguns funcionrios citaram o fato de no receberem nenhum retorno sobre o servio que realizavam; foram feitos uniformes para os funcionrios e tambm foram distribudos equipamentos de proteo individual como protetores auriculares e mscaras respiratrias, que so de uso obrigatrio. Um segundo barraco foi alugado para uma mudana de setores, onde o setor de corte, chanfrao e reviso de pesponto foram transferidos, ficando assim um espao livre no barraco principal para melhor organizao dos demais setores, algo tambm citado nos questionrios. Alm disso a empresa abriu convnio de assistncia mdica com a Prontomed, onde paga 30% do valor para os funcionrios que se interessaram e com uma loja de confeces. Tambm foi ampliado o convnio de farmcia, j existente. Foi, tambm, formado um Time de futebol entre os funcionrios, no qual os uniformes foram patrocinados por dois fornecedores da empresa e pretende-se participar dos campeonatos organizados pelo Sindicato dos Sapateiros. Uma vez iniciado o processo de interveno, tem-se o intuito de estabelecer tal processo na rotina da empresa. Durante o perodo de interveno, a produo diria da empresa continua sendo anotada e aps o perodo de interveno ser anotada por mais trs meses para anlise final dos resultados. Este procedimento tem o intuito de verificar se durante e aps o processo de interveno ocorreram mudanas na produo diria, ou seja, objetiva-se verificar se a motivao dos funcionrios interfere na produtividade da empresa.

Discusso O primeiro fator que remeteu a uma reflexo foi o fato de poucos funcionrios terem devolvido o questionrio respondido, denotando assim uma falta de interesse e de credibilidade por parte dos mesmos de que suas solicitaes e opinies sejam levadas em considerao e, se possvel, atendidas.

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Isto pode ser um indicador de desmotivao, uma vez que o fato de a empresa no atender a algumas necessidades dos funcionrios, como, por exemplo, melhoria de salrio, melhores condies ambientais (ventiladores) entre outros fatores, estes no se sentem valorizados e por isso no colaboram com o trabalho que est sendo realizado, como afirma Likert (CORADI, 1998, p. 52). De acordo com a teoria de Likert (CORADI, 1998, p. 52), as regras no podem se tornar controles rgidos e hostis, pois isso pode inibir a motivao no trabalho, porm foi possvel perceber que nesta empresa isso ocorria, visto que havia a reivindicao de que as regras fossem iguais para todos e que houvesse uma maior flexibilidade das mesmas. Quanto aos incentivos, os resultados obtidos na presente pesquisa corroboram o que proposto por Maitland (2000, p.32-35), uma vez que a maioria dos funcionrios apontaram os incentivos como essenciais para a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Uma reviso geral dos fatores higinicos e motivacionais da empresa, segundo Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p.161-162) tambm podem contribuir para a satisfao e motivao dos funcionrios, j que as questes de respostas negativas que tiveram maior nmero no questionrio foram as relacionadas criatividade na execuo da tarefa, salrio, incentivo e questes referentes poltica da empresa. Para Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p.161162), esses fatores so fundamentais para que haja um bom desenvolvimento da empresa, o que notvel que no ocorre na empresa em questo, segundo os resultados obtidos com o questionrio. Avaliando a QVT da empresa em questo, segundo o modelo proposto por Walton (apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p.297), pde-se perceber que a mesma no investia o bastante nessas melhorias, visto que os funcionrios no recebiam feedback do desempenho da mesma (reunies), como alegado por alguns participantes da pesquisa. Alm disso, muitos no concordam com a adequao de seus salrios; a empresa no proporciona oportunidades de progresso, entre outros fatores como ditar normas e regras iguais para todos os funcionrios. Nota-se tambm um outro fator desmotivador corroborado pela teoria de Levy ([S/D], p.55), sobre a questo da relao com supervisores e 14

companheiros de trabalho. Um funcionrio que no se d bem com seus companheiros ou supervisores pode trabalhar incomodado com a situao e pode perder a motivao de trabalhar, fato este que pode estar ocorrendo na empresa j que alguns participantes pontuaram a necessidade da mudana de gerncia de produo e de chefias de seo. Pode-se tambm levar em considerao o fator benefcios, citado na teoria de Levy ([S/D], p.55) e corroborado por Maitland (2000 p.32-35). Em uma conversa informal da pesquisadora com o proprietrio da empresa, este lhe contou que a empresa j contava com um convnio de farmcia. Visto que os dois autores acima citados corroboram a importncia de tais benefcios, foram proporcionados aos funcionrios outros convnios como convnio mdico e com uma loja de confeces. Os resultados obtidos at ento denotaram a necessidade de melhorias nos fatores higinicos e motivacionais da empresa, j que estes dois fatores incluem, de forma sinttica, o que cada autor aqui citado prope. O desenvolvimento desses fatores pode contribuir muito para o desempenho dos funcionrios e da empresa para que, juntos, eles possam alcanar seus objetivos.

REFERNCIAS

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CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1998.

LEVY, Elias. Manual de relaes humanas na indstria. Rio de Janeiro: Apex, [S/D].

LIMONGI-FRANA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Qualidade de vida no trabalho. In: Limongi - Frana, Ana Cristina. Et al. As pessoas na organizao. 9. ed. So Paulo: Gente, 2002.

LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivao no trabalho. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1980. 15

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MOSCARDINI, A. et al. O nvel de satisfao dos funcionrios na empresa Armazm Francano Ltda. 2003, (Tese em Administrao de Empesas). FACEF - Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis de Franca, Franca, 2003.

MURRAY, Edward J. Motivao e emoo. 4 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.

PORTO, Juliana Barreiros; TAMAYO, lvaro. Escala de Valores Relativos ao Trabalho - EVT. Psicologia : teoria e pesquisa, Braslia, v. 19, n. 2, p. 145152, mai-ago. 2003

WITTER, Geraldina Porto. Aprendizagem e motivao. In: WITTER, Geraldina Porto; LOMNACO, Jos Fernando B. Temas bsicos de psicologia: Psicologia da aprendizagem. So Paulo: EPU, 1984.

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