Résumé du style de leadership situationnel/auto-évaluation

Adapté de : Hersey et Blanchard

Questions d'auto-évaluation : Lisez les questions relatives à la situation, puis choisissez la réponse (une
seule) parmi les propositions d'actions alternatives correspondantes qui vous plaît le plus ou qui vous
semble la plus caractéristique de votre personnalité. Dans certains cas, aucune des réponses n'est
attrayante ou ne vous caractérise. Néanmoins, veuillez choisir la déclaration que vous préférez ou qui vous
convient le mieux.

Situation Action alternative

1. Votre groupe ne réagit pas récemment à votre A. Insister sur l'utilisation de procédures uniformes
conversation amicale et à votre souci évident de et sur la nécessité d'accomplir les tâches.
leur bien-être. Leurs performances diminuent B. Soyez disponible pour la discussion, mais
rapidement. n'insistez pas sur votre participation.
C. Discutez avec eux et fixez des objectifs.
D. Ne pas intervenir intentionnellement.
2. Les performances observables de votre groupe A. Engagez-vous dans une interaction amicale,
augmentent. Vous avez veillé à ce que tous les mais continuez à vous assurer que tous les
membres soient conscients de leurs membres sont conscients de leurs
responsabilités et des normes de performance responsabilités et des normes de performance
attendues. attendues.
B. Ne pas prendre de mesures définitives.
C. Faites ce que vous pouvez pour que le groupe se
sente important et impliqué.
D. Souligner l'importance des délais et des tâches.
3. Les membres de votre groupe ne sont pas en A. Travailler avec le groupe et s'engager ensemble
mesure de résoudre eux-mêmes un problème. dans la résolution du programme.
Vous les avez normalement laissés tranquilles. B. Laissez le groupe travailler sur la question.
Les performances du groupe et les relations C. Agir rapidement et fermement pour corriger et
interpersonnelles ont été bonnes. réorienter.
D. Encouragez le groupe à travailler sur le problème
4. Vous envisagez un changement. Votre groupe a A. Permettez et soutenezauses
groupeefforts.
de participer à l'élaboration
un beau palmarès à son actif. Ils respectent le du changement, mais ne soyez pas trop directif.
besoin de changement. B. Annoncer les changements et les mettre en
œuvre avec une supervision étroite.
C. Permettre au groupe de formuler sa propre
directive.
D. Incorporez les recommandations du groupe, mais
5. Les performances de votre groupe ont baissé au A. Laissez le groupe formuler sa propre orientation.
cours des derniers mois. Les membres ne se B. Intégrer les recommandations du groupe, mais
sont pas souciés d'atteindre les objectifs. La veiller à ce que les objectifs soient atteints.
redéfinition des rôles et des responsabilités a C. Redéfinir les rôles et les responsabilités et
été utile dans le passé. Ils ont toujours eu superviser attentivement.
besoin d'être rappelés à l'ordre pour que leurs D. Permettre au groupe de participer à la définition
tâches soient accomplies dans les délais des rôles et des responsabilités, mais ne pas
impartis.
6. Vous êtes entré dans un groupe géré efficacement. être trop directif.
L'ancien dirigeant contrôlait étroitement la A. Faites ce que vous pouvez pour que le groupe se
situation. Vous souhaitez maintenir une situation sente important et impliqué.
productive, mais vous aimeriez consacrer plus B. Souligner l'importance des délais et des tâches.
de temps à l'établissement de relations C. Ne pas intervenir intentionnellement.
interpersonnelles entre les membres. D. Impliquer le groupe dans la prise de décision,
mais veiller à ce que les objectifs soient atteints.
7. Vous envisagez de passer à une structure nouvelle A. Définissez le changement et supervisez-le avec
pour votre groupe. Les membres du groupe ont soin.
fait des suggestions sur les changements B. Participez avec le groupe à l'élaboration du
nécessaires. Le groupe a été productif et a fait changement, mais laissez les membres
preuve de flexibilité. organiser la mise en œuvre.
C. Soyez prêt à apporter les changements
recommandés, mais gardez le contrôle de la
mise en œuvre.
D. Apportez votre soutien en discutant de la
situation avec le groupe, mais ne soyez pas trop
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Adapté de : Hersey et Blanchard

Situation Action alternative

8. Les performances du groupe et les relations
interpersonnelles sont bonnes. Vous vous
sentez quelque peu déstabilisé par votre
manque d'orientation au sein du groupe.
9. Vous avez été désigné pour diriger un groupe
d'étude qui n'a que trop tardé à formuler les
recommandations de changement demandées.
Les objectifs du groupe ne sont pas clairs. La
participation aux sessions a été faible. Leurs
réunions se sont transformées en rencontres
sociales. Ils ont potentiellement le talent
nécessaire
10. Votre groupe,pour aider.
habituellement capable de prendre A. Permettre au groupe de participer à la redéfinition
des responsabilités, ne réagit pas à votre
récente redéfinition des responsabilités
professionnelles à la suite du départ d'un
membre de la ville.
11. Vous avez été promu à un poste de direction.
L'ancien chef était impliqué dans les affaires du
groupe. Le groupe s'est acquitté de ses tâches B. Impliquer le groupe dans la prise de décision et
et de ses orientations de manière adéquate. Les
relations interpersonnelles au sein du groupe
sont bonnes.
12. Des informations récentes font état de difficultés
internes parmi les membres du groupe. Le
groupe a un palmarès remarquable. Les
membres ont maintenu efficacement les
objectifs à long terme. Ils travaillent en harmonie C. Agir rapidement et fermement pour corriger et
depuis un an. Tous sont bien qualifiés pour les réorienter.
tâches à accomplir.
A. Laissez le groupe tranquille.
B. Discutez de la situation avec le groupe et mettez
en place les changements nécessaires.
C. Redéfinir les objectifs et superviser
attentivement.
D. Permettez au groupe de participer à la définition
A. Laissez le groupe résoudre ses problèmes.
B. Intégrer les recommandations du groupe, mais
veiller à ce que les objectifs soient atteints.
C. Redéfinir les objectifs et superviser
attentivement.
D. Permettez au groupe de participer à la définition
des objectifs, mais n'insistez pas.
des normes, mais ne pas prendre le contrôle.
B. Redéfinir les normes et superviser attentivement.
C. Évitez la confrontation en n'exerçant pas de
pression, laissez la situation tranquille.
D. Intégrer les recommandations du groupe, mais
veiller à ce que les nouvelles responsabilités
A. Prendre des mesures pour orienter le groupe
vers un travail bien défini.
renforcer les bonnes contributions.
C. Discutez des performances passées avec le
groupe, puis examinez la nécessité d'une
nouvelle pratique.
D.
A. Continuer
Testez à laisser
votre le avec
solution groupe tranquille.
le groupe et examinez
la nécessité de nouvelles procédures.
B. Laissez les membres du groupe travailler eux-
mêmes.
D. Participer à la discussion des problèmes tout en
apportant un soutien aux membres du groupe.

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Adapté de : Hersey et Blanchard

Notation de votre auto-évaluation : Entourez les réponses aux questions sur la situation de votre auto-
évaluation sur la feuille de notation ci-dessous. Additionnez chaque colonne pour déterminer votre style de
leadership préféré selon le modèle de Hersey et Blanchard.

ACTIONS ALTERNATIVES

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C
SITUATIONS

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

TOTAL

RACONTER
STYLE DE LA VENTE PARTICIPER DÉLÉGUER
(METTRE EN
LEADERSHIP (COACHING) (FACILITER) (OBSERVER)
SCÈNE)

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Adapté de : Hersey et Blanchard

Modèle de leadership situationnel : Le leadership situationnel dépend de l'état de préparation des

suiveurs et de la situation.

Niveau de développement des suiveurs

Style de
leadership Faible Haut
en réponse à D4 D3 D2 D1
follower
Comportement directif
development
level
Faib Haut
le
S2 Selling
Élevé Relation / (Coaching
comportement de S3 Participer
)
soutien (Faciliter)
Faible S1
Raconter
S4 Déléguer
(mise en
(observer) scène)
Les dirigeants doivent adapter leur style au style de développement (ou "maturité") de la personne qui les suit, en fonction de son
degré de préparation et de sa volonté d'accomplir les tâches requises (c'est-à-dire de ses compétences et de sa motivation).
Il existe quatre styles de leadership (S1 à S4) qui correspondent aux niveaux de développement (D1 à D4) des personnes qui les
suivent.
Les quatre styles suggèrent que les dirigeants doivent mettre plus ou moins l'accent sur la tâche en question et/ou sur la relation entre
le dirigeant et le subordonné, en fonction du niveau de développement du subordonné.
Si le leader se concentre davantage sur la relation, le suiveur risque de ne plus savoir ce qui doit être fait et ce qui est facultatif. Le
chef: Participer
S3 de file maintient donc /une
/ Faciliter position claire "faites ceci" pour s'assurer
Soutenir que toutes
S2 : Vente les actions requises sont claires.
/ Coaching
Suiveur: D3 : Compétence élevée, engagement variable / Capable Suiveur: D2 : Certaines compétences, engagement variable /
mais réticent ou peu sûr de lui Incapable mais volontaire ou motivé
Leader: Peu axé sur les tâches, très axé sur les relations Leader: Forte concentration sur les tâches, forte concentration sur
Lorsque la personne qui suit peut faire le travail, mais refuse de le les relations
faire ou fait preuve d'un engagement insuffisant, le dirigeant ne doit Lorsque le suiveur peut faire le travail, au moins dans une certaine
pas se préoccuper de lui montrer ce qu'il faut faire, mais plutôt de mesure, et qu'il est peut-être trop confiant dans ses capacités, le
découvrir les raisons de son refus et de la persuader de coopérer. fait de lui "dire" ce qu'il doit faire peut le démotiver ou entraîner une
Les adeptes ont moins de raisons d'être réticents à l'égard de leurs résistance. Le dirigeant doit donc "vendre" une autre façon de
capacités, et la clé réside essentiellement dans la motivation. Si les travailler, en expliquant et en clarifiant les décisions.
causes sont trouvées, elles peuvent être traitées par le dirigeant. Le dirigeant passe donc du temps à écouter et à conseiller et, le
Le leader passe donc du temps à écouter, à féliciter et à faire en cas échéant, à aider la personne qui le suit à acquérir les
sorte que la personne qui le suit se sente bien lorsqu'elle fait compétences nécessaires grâce à des méthodes de coaching.
preuve de l'engagement nécessaire. Note : S1 et S2 sont pilotés par les dirigeants.

S4 : Déléguer / Observer S1 : Raconter / Mettre en scène

Suiveur: D4 : Grande compétence, grand engagement / Capable et Suiveur: D1 : Faible compétence, faible engagement / Incapable et
désireux ou motivé réticent ou peu sûr de lui
Leader: Peu axé sur les tâches, peu axé sur les relations Leader: Forte concentration sur les tâches, faible concentration sur
Lorsque le suiveur est capable de faire le travail et est motivé pour les relations
le faire, le dirigeant peut essentiellement le laisser faire, en lui Lorsque le suiveur ne peut pas faire le travail et ne veut pas ou a
faisant largement confiance pour qu'il s'acquitte de sa tâche, bien peur d'essayer, le leader adopte alors un rôle très directif, lui disant
qu'il doive aussi garder un œil relativement distant sur les choses ce qu'il doit faire, mais sans se préoccuper beaucoup de la relation.
pour s'assurer que tout se déroule comme prévu. Le chef peut également fournir une structure de travail, à la fois
Les suiveurs de ce niveau ont moins besoin de soutien ou de pour le poste et en termes de contrôle de la personne. Le
compliments fréquents, même si, comme pour tout le monde, une responsable peut d'abord chercher à savoir pourquoi la personne
reconnaissance occasionnelle est toujours la bienvenue. n'est pas motivée et si elle est limitée dans ses capacités. Ces
Note: S3 et S4 sont dirigés par des suiveurs. deux facteurs peuvent être liés, par exemple lorsqu'une personne
pense qu'elle est moins capable que ce qu'elle devrait être, elle
peut être dans une forme de déni ou d'adaptation. Le suiveur peut
également manquer de confiance en soi.