Zusammenfassung des situativen Führungsstils/Selbsteinschätzung

angepasst von: Hersey und Blanchard

Fragen zur Selbsteinschätzung: Lesen Sie die Situationsfragen durch und wählen Sie dann die Antwort
(nur eine) aus den entsprechenden Aussagen zu alternativen Maßnahmen aus, die Ihnen am meisten
zusagt oder die Ihrer Meinung nach am charakteristischsten für Sie erscheint. In einigen Fällen kann keine
der Antworten ansprechend oder charakteristisch für Sie sein. Bitte wählen Sie jedoch die Aussage aus, die
Ihnen am besten gefällt oder die Ihnen am besten passt.

Situation Alternative Maßnahme

1. Ihre Gruppe reagiert in letzter Zeit nicht auf Ihr A. Betonen Sie die Verwendung einheitlicher
freundliches Gespräch und Ihre offensichtliche Verfahren und die Notwendigkeit der
Sorge um ihr Wohlergehen. Ihre Leistung nimmt Aufgabenerfüllung.
rapide ab. B. Stellen Sie sich für Diskussionen zur Verfügung,
aber drängen Sie Ihre Beteiligung nicht.
C. Sprechen Sie mit ihnen und setzen Sie sich dann
2. Die beobachtbare Leistung Ihrer Gruppe nimmt zu. Ziele.
A. Nehmen Sie an einer freundlichen Interaktion teil,
Sie haben dafür gesorgt, dass sich alle stellen Sie jedoch weiterhin sicher, dass sich
Mitglieder ihrer Verantwortung und der alle Mitglieder ihrer Verantwortung und der
erwarteten Leistungsstandards bewusst waren. erwarteten Leistungsstandards bewusst sind.
B. Ergreifen Sie keine konkreten Maßnahmen.
C. Tun Sie, was Sie können, um der Gruppe das
Gefühl zu geben, wichtig und involviert zu sein.
D. Betonen Sie die Bedeutung von Fristen und
Aufgaben.
3. Mitglieder Ihrer Gruppe sind nicht in der Lage, ein A. Arbeiten Sie mit der Gruppe und engagieren Sie
Problem selbst zu lösen. Normalerweise haben sich gemeinsam in der Programmlösung.
Sie sie in Ruhe gelassen. Die Gruppenleistung B. Lassen Sie es die Gruppe ausarbeiten.
und die zwischenmenschlichen Beziehungen C. Handeln Sie schnell und entschlossen, um zu
waren gut. korrigieren und umzuleiten.
D. Ermutigen Sie die Gruppe, an dem Problem zu
4. Sie erwägen eine Änderung. Ihre Gruppe hat eine A. Erlaubenarbeiten Sie
undder
ihreGruppe,
Bemühungen
sich anzuder
unterstützen.
gute Erfolgsbilanz. Sie respektieren die Entwicklung der Änderung zu beteiligen, aber
Notwendigkeit von Veränderungen. seien Sie nicht zu direkt.
B. Änderungen ankündigen und unter strenger
Aufsicht umsetzen.
C. Erlauben Sie der Gruppe, ihre eigene Richtlinie
zu formulieren.
5. Die Leistung Ihrer Gruppe ist in den letzten A. Erlaube der Gruppe, ihre eigene Richtung zu
Monaten gesunken. Die Mitglieder haben sich formulieren.
nicht um die Ziele des Meetings gekümmert. Die B. Integrieren Sie Gruppenempfehlungen, aber
Neudefinition von Rollen und achten Sie darauf, dass die Ziele erreicht
Verantwortlichkeiten hat ihr in der werden.
Vergangenheit geholfen. Sie mussten ständig C. Rollen und Verantwortlichkeiten neu definieren
daran erinnert werden, ihre Aufgaben pünktlich und sorgfältig überwachen.
6. Siezu erledigen.
sind in eine effizient geführte Gruppe D. Erlauben
A. Sie der
Tun Sie, was Sie Gruppe, sichdamit
tun können, an dersich
Festlegung
die
eingetreten. Der vorherige Anführer kontrollierte Gruppe wichtig und involviert fühlt.
die Situation streng. Sie möchten eine B. Betonen Sie die Bedeutung von Fristen und
produktive Situation aufrechterhalten, möchten Aufgaben.
aber mehr Zeit für den Aufbau C. Absichtlich nicht eingreifen.
zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen D. Bringen Sie die Gruppe in die
den Mitgliedern haben. Entscheidungsfindung ein, aber achten Sie
7. Sie erwägen, zu einer Struktur zu wechseln, die für A. Definieren Sie die Änderung und überwachen Sie
Ihre Gruppe neu sein wird. Die Mitglieder der sie sorgfältig.
Gruppe haben Vorschläge für notwendige B. Beteiligen Sie sich mit der Gruppe an der
Änderungen gemacht. Die Gruppe war produktiv Entwicklung der Änderung, aber erlauben Sie
und zeigte Flexibilität. den Mitgliedern, die Umsetzung zu organisieren.
C. Seien Sie bereit, Änderungen wie empfohlen
vorzunehmen, behalten Sie jedoch die Kontrolle
über die Implementierung.
D. Seien Sie unterstützend, wenn Sie die Situation
mit der Gruppe besprechen, aber nicht zu direkt.
1
 Zusammenfassung des situativen Führungsstils/Selbsteinschätzung
angepasst von: Hersey und Blanchard
Situation
8. Die Gruppenleistung und die
zwischenmenschlichen Beziehungen sind gut.
Sie fühlen sich etwas unsicher über Ihre
Orientierungslosigkeit in der Gruppe.
9. Sie wurden ernannt, um eine Studiengruppe zu
leiten, die mit den angeforderten
Änderungsempfehlungen längst überfällig ist.
Die Gruppe ist sich über ihre Ziele nicht im
Klaren. Die Teilnahme an Sitzungen war
schlecht. Ihre Treffen sind zu gesellschaftlichen
Zusammenkünften geworden. Möglicherweise
haben
10. Ihre sie das
Gruppe, dienötige
in der Talent,
Regel inum zuLage
der helfen.
ist,
Verantwortung zu übernehmen, reagiert nicht
auf Ihre kürzlich vorgenommene Neudefinition
der beruflichen Verantwortlichkeiten, da ein
Mitglied die Stadt verlassen hat.
11. Sie wurden in eine Führungsposition befördert.
Der bisherige Leiter war in die Angelegenheiten
der Gruppe involviert. Die Gruppe hat ihre
Aufgaben und Anweisungen angemessen
gehandhabt. Die zwischenmenschlichen
Beziehungen in der Gruppe sind gut.
12. Aktuelle Informationen deuten auf einige interne
Schwierigkeiten unter den Gruppenmitgliedern
hin. Die Gruppe hat eine bemerkenswerte
Erfolgsbilanz vorzuweisen. Die Mitglieder haben
ihre langfristigen Ziele effektiv eingehalten. Sie
haben im vergangenen Jahr harmonisch
zusammengearbeitet. Alle sind für die Aufgaben
gut qualifiziert.
Alternative Maßnahme
A. Lassen Sie die Gruppe in Ruhe.
B. Besprechen Sie die Situation mit der Gruppe und
initiieren Sie dann notwendige Änderungen.
C. Ziele neu definieren und sorgfältig überwachen.
D. Erlaube der Gruppe, sich an der Zielsetzung zu
beteiligen, aber dränge nicht.
A. Lassen Sie die Gruppe ihre Probleme lösen.
B. Integrieren Sie Gruppenempfehlungen, aber
achten Sie darauf, dass die Ziele erreicht
werden.
C. Ziele neu definieren und sorgfältig überwachen.
D. Erlauben Sie die Einbeziehung der Gruppe bei
der Festlegung von Zielen, aber drücken Sie
nicht. Sie der Gruppe, sich an der
A. Erlauben
Neudefinition von Standards zu beteiligen, aber
übernehmen Sie nicht die Kontrolle.
B. Definieren Sie Standards neu und überwachen
Sie sie sorgfältig.
C. Vermeiden Sie Konfrontationen, indem Sie
keinen Druck ausüben, lassen Sie die Situation
A. Ergreifen Sie Schritte, um die Gruppe auf eine
klar definierte Art und Weise zu leiten.
B. Binden Sie die Gruppe in die
Entscheidungsfindung ein und stärken Sie gute
Beiträge.
C. Besprechen Sie die vergangene Leistung mit der
Gruppe und prüfen Sie dann die Notwendigkeit
einer neuen
A. Probieren SiePraxis.
Ihre Lösung mit der Gruppe aus
und prüfen Sie die Notwendigkeit neuer
Verfahren.
B. Erlauben Sie den Gruppenmitgliedern, es selbst
zu erarbeiten.
C. Handeln Sie schnell und entschlossen, um zu
korrigieren und umzuleiten.
D. Beteiligen Sie sich an der Problemdiskussion und
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 Zusammenfassung des situativen Führungsstils/Selbsteinschätzung
angepasst von: Hersey und Blanchard

Bewertung Ihrer Selbsteinschätzung: Kreisen Sie die Antworten aus Ihrer Selbsteinschätzung
Situationsfragen auf dem Bewertungsbogen unten ein. Addieren Sie jede Spalte, um Ihren bevorzugten
Führungsstil nach dem Hersey- und Blanchard-Modell zu bestimmen.

ALTERNATIVE MASSNAHMEN

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C
SITUATIONEN

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

SUMME

FÜHRUNGSSTI ERZÄHLEN VERKAUFEN PARTIZIPATION DELEGIEREN

L (REGIE) (COACHING) (FACILITATING) (BEOBACHTEN)

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Nach: Hersey und Blanchard

Situatives Führungsmodell: Situative Führung hängt von der Bereitschaft der Follower und der Situation
ab.

Follower-Entwicklungsstufe
Führungsstil als
Reaktion auf Niedrig Hoc
das D4 D3 D2 h
D1
Aufgaben-
Entwicklungsni
/Weisungsverhalten
veau der
Nie Hoc
drig h
S2 Verkauf
S3
Hohe Beziehung / (Coaching
unterstützendes Partizipation
)
Verhalten (Moderation)
Niedrig S4
Delegieren S1
Erzählen
(Beobachte
(Regie)
n) (oder die „Reife“) der Anhänger anpassen, je nachdem, wie bereit und willens
Führungskräfte sollten ihren Stil an den Entwicklungsstil
der Anhänger ist, die erforderlichen Aufgaben zu erfüllen (d. h. seine Kompetenz und Motivation).
Es gibt vier Führungsstile (S1 bis S4), die den Entwicklungsstufen (D1 bis D4) der Follower entsprechen.
Die vier Stile legen nahe, dass sich Führungskräfte je nach Entwicklungsstand des Anhängers mehr oder weniger auf die jeweilige
Aufgabe und/oder die Beziehung zwischen dem Anführer und dem Anhänger konzentrieren sollten.
Wenn sich der Leiter mehr auf die Beziehung konzentriert, kann der Anhänger verwirrt darüber werden, was getan werden muss und
was optional ist. Die Führungskraft behält daher eine klare Position bei, um sicherzustellen, dass alle erforderlichen Maßnahmen klar
sind.
S3: Teilnehmen /Moderieren/ Unterstützen S2: Verkauf / Coaching
Follower: D3: Hohe Kompetenz, variables Engagement / Fähig, Follower: D2: Etwas Kompetenz, variables Engagement / Unfähig,
aber unwillig oder unsicher aber bereit oder motiviert
Leiter: Geringer Aufgabenfokus, hoher Beziehungsfokus Leiter: Hoher Aufgabenfokus, hoher Beziehungsfokus
Wenn der Anhänger die Arbeit erledigen kann, sich aber weigert, Wenn der Anhänger die Arbeit zumindest bis zu einem gewissen
sie zu tun, oder auf andere Weise unzureichendes Engagement Grad erledigen kann und vielleicht übermäßig zuversichtlich in
zeigt, braucht sich der Leiter keine Sorgen zu machen, ihm zu Bezug auf seine Fähigkeiten ist, dann kann das „Sagen“, was zu
zeigen, was er tun soll, und stattdessen geht es darum, tun ist, ihn demotivieren oder zu Widerstand führen. Die
herauszufinden, warum die Person sich weigert und ihn dann zur Führungskraft muss also eine andere Arbeitsweise „verkaufen“,
Zusammenarbeit zu überreden. Entscheidungen erklären und klären.
Es gibt hier weniger Ausreden für Anhänger, zurückhaltend mit Die Führungskraft verbringt also Zeit damit, zuzuhören und zu
ihren Fähigkeiten umzugehen, und der Schlüssel liegt sehr stark in beraten und gegebenenfalls dem Anhänger zu helfen, durch
der Motivation. Wenn die Ursachen gefunden werden, können sie Coaching-Methoden die notwendigen Fähigkeiten zu erwerben.
vom Leiter angegangen werden. Die Führungskraft verbringt also Hinweis: S1 und S2 sind führungsorientiert.
Zeit damit, zuzuhören, zu loben und den Anhängern auf andere
Weise ein gutes Gefühl zu geben, wenn sie das notwendige
Engagement
S4: Delegierenzeigen.
/ Beobachten S1: Erzählen / Regie
Follower: D4: Hohe Kompetenz, hohes Engagement / Fähig und Follower: D1: Geringe Kompetenz, geringes Engagement / Unfähig
bereit oder motiviert und unwillig oder unsicher
Leiter: Geringer Aufgabenfokus, geringer Beziehungsfokus Leiter: Hoher Aufgabenfokus, geringer Beziehungsfokus
Wenn der Gefolgsmann die Arbeit erledigen kann und motiviert ist, Wenn der Gefolgsmann die Arbeit nicht erledigen kann und nicht
sie zu erledigen, dann kann die Führungskraft sie im Grunde dem bereit ist oder Angst hat, es zu versuchen, dann übernimmt der
überlassen und weitgehend darauf vertrauen, dass sie mit der Anführer eine sehr direkte Rolle und sagt ihm, was er tun soll, aber
Arbeit weitermachen, obwohl sie möglicherweise auch ein relativ ohne große Sorge um die Beziehung. Die Führungskraft kann auch
weit entferntes Auge auf die Dinge haben müssen, um eine Arbeitsstruktur bereitstellen, sowohl für den Job als auch in
sicherzustellen, dass alles nach Plan verläuft. Bezug darauf, wie die Person kontrolliert wird. Die Führungskraft
Anhänger auf dieser Ebene brauchen weniger Unterstützung oder kann zuerst herausfinden, warum die Person nicht motiviert ist und
häufiges Lob, obwohl gelegentliche Anerkennung wie bei jedem ob es Einschränkungen bei den Fähigkeiten gibt. Diese beiden
anderen immer willkommen ist. Faktoren können miteinander verbunden sein, zum Beispiel, wenn
Hinweis: S3 und S4 sind folgegeführt. eine Person glaubt, dass sie weniger fähig ist, als sie sein sollte, in
irgendeiner Form von Verleugnung oder anderer Bewältigung.
Infolgedessen fehlt ihnen möglicherweise auch das