Resumen ejecutivo
Sus inicios se remontan a 1894, cuando los primos Charles Pfizer y Charles Erhart
fundaron una empresa farmacéutica que se ha dedicado a desarrollar y descubrir nuevas y mejores
formas de prevenir y tratar enfermedades y mejorar la salud y el bienestar.
Pfizer, Inc. constituida el 2 de junio de 1942, es una de las mayores multinacionales
farmacéuticas del mundo dedicada al descubrimiento, desarrollo, fabricación y comercialización
de medicamentos de prescripción para humanos y animales en todo el mundo. Desarrolla su
actividad a través de tres segmentos: Farmacéutico, Salud animal y Corporativo y otros. Pfizer es
reconocida por sus medicamentos con y sin receta. Algunos de sus productos más conocidos son
Lipitor, Viagra, Lyrica, Zeldox y Aricept.
A pesar de la recesión económica, Pfizer se encuentra en una posición sólida para
recuperarse de la disminución de sus ingresos. Las perspectivas del mercado parecen positivas
gracias a las oportunidades disponibles, como la entrada en el mercado de productos biológicos,
las fusiones/adquisiciones y los acuerdos estratégicos, a pesar de las numerosas amenazas a las
que se enfrentará la empresa en los próximos años, como la pérdida de protección de patentes, la
presión mundial sobre los precios y el aumento de la competencia.
Pfizer cuenta con una gran ventaja en la industria farmacéutica debido a su recordación
de marca mundial, posiblemente incrementada por su continua adquisición de otras empresas
farmacéuticas. Sin embargo, el endurecimiento de la competencia puede limitar el crecimiento de
su cuota de mercado. Para contrarrestarlo, la empresa tendrá que dejar de depender demasiado de
sus productos de marca líder y explorar los mercados emergentes.
Para recuperarse de su descenso de ingresos globales, Pfizer debe aprovechar las
oportunidades disponibles, aprovechar sus puntos fuertes, mitigar sus puntos débiles y evitar las
amenazas.
En 2009, Pfizer propuso la adquisición de Wyeth, empresa con sede en Madison (Nueva
Jersey), por un precio en efectivo y acciones de 68.000 millones de dólares. La adquisición
permitiría a Pfizer entrar en el mercado de los productos biológicos y diversificaría su oferta de
productos.
La adquisición también permitiría a Pfizer hacerse con la investigación en curso de Wyeth
y aumentar la probabilidad de producir productos de éxito. También aumentará la presencia en
mercados emergentes como China, India, Brasil, Turquía y Filipinas.
Este documento presentará el perfil de la empresa Pfizer, el análisis externo e interno, la
formulación, aplicación y evaluación de la estrategia.
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Índice
I. Introducción-Retosy cuestiones relativas a la empresa objeto de estudio
II. Declaraciones de visión/misión
III. Análisis externo
A. Entorno general
B. Análisis del sector
C. Análisis de la competencia
D. Resumen y conclusiones
IV. Análisis interno
A. Gestión
B. Marketing
C. Finanzas / Contabilidad
D. Producción / Operaciones
E. Investigación y desarrollo
F. Sistemas de información de gestión
G. Resumen y conclusiones
V. Formulación de estrategias
A. Matriz de Amenazas-Oportunidades-Debilidades-Fortalezas (TOWS)
B. La Matriz de Evaluación de la Posición y la Acción Estratégicas (SPACE)
C. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
D. La matriz interna-externa (IE)
E. La matriz de la Gran Estrategia
F. La matriz de planificación estratégica cuantitativa (QSPM)
VI. Objetivo estratégico y estrategias recomendadas
A. Objetivos estratégicos y financieros
B. Estrategias empresariales y organizativas recomendadas
C. Previsiones financieras y evaluación global de las estrategias propuestas
VII. Planes de acción y programas departamentales
VIII. Evaluación, seguimiento y control de la estrategia
Apéndices
Bibliografía
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I. Introducción
Recuperándose de las secuelas de la gran recesión, Pfizer debe tomar medidas para mejorar
su presencia en el mercado y aumentar sus ingresos. Sin embargo, esto no estará exento de
desafíos. La competencia es más dura. Las autoridades reguladoras son cada vez más estrictas. La
investigación no tiene éxito. Pfizer debe formular y aplicar una estrategia adecuada para responder
a estos retos.
A. Perfil de la empresa
Pfizer Inc, la mayor empresa farmacéutica del mundo basada en la investigación, descubre,
desarrolla, fabrica y comercializa medicamentos de venta con receta en 11 áreas terapéuticas, entre
ellas oncología, cardiovascular, dolor, neurociencia y enfermedades infecciosas, incluido el
VIH/SIDA. Pfizer es también la mayor empresa de salud animal del mundo. Pfizer se compromete
a aplicar la ciencia y los recursos mundiales para mejorar la salud y el bienestar en todas las etapas
de la vida.
Pfizer Inc. cuenta con aproximadamente 90.000 empleados en todo el mundo, todos ellos
dedicados a trabajar por un mundo más sano. Pfizer lleva a cabo más investigación biomédica que
ninguna otra organización, y cuenta con 12.000 profesionales que trabajan en seis grandes centros
de I+D en todo el mundo, incluido Sandwich, en Kent. Pfizer ofrece una cartera de productos
diversificada en tres segmentos de negocio: (1) Productos farmacéuticos; (2) Salud animal; y (3)
Corporativo y otros. El segmento farmacéutico ofrece productos para el tratamiento de
enfermedades cardiovasculares, trastornos del sistema nervioso central, artritis y dolor,
enfermedades infecciosas y respiratorias, afecciones urogenitales, cáncer, enfermedades oculares,
trastornos endocrinos y alergias, entre otras. El segmento de Salud Animal ofrece medicamentos
para el ganado y los animales de compañía. El segmento Corporativo y Otros comprende cápsulas
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de gelatina vacías, contratos de producción y productos químicos farmacéuticos a granel. Sólo
constituye el 3% de las ventas totales de Pfizer.
En sus negocios biofarmacéuticos globales, la empresa promociona sus productos entre
profesionales sanitarios y pacientes. A través de sus organizaciones de marketing, la empresa
explica los usos aprobados, los beneficios y los riesgos de sus productos a los proveedores de
atención sanitaria, como médicos, enfermeros, asistentes médicos, farmacéuticos y las
organizaciones de atención gestionada que proporcionan cobertura de seguros, como hospitales,
sistemas integrados de prestación, gestores de beneficios farmacéuticos, planes de salud,
empleadores y agencias gubernamentales. La empresa también se dirige directamente a los
consumidores en EE.UU. a través de publicidad directa al consumidor que comunica los usos
aprobados, los beneficios y los riesgos de sus productos. La empresa presta sus servicios a
mayoristas, minoristas, hospitales, clínicas, organismos públicos, farmacias y oficinas de
proveedores individuales, así como a centros de control y prevención de enfermedades.
Pfizer, en relación con sus competidores, tiene claras ventajas competitivas. Con más de un
siglo y medio de presencia en el mercado, Pfizer ya se había labrado un nombre como empresa
farmacéutica fiable dedicada a ayudar a la humanidad a combatir las enfermedades que amenazan
nuestra existencia. Además, Pfizer también ha demostrado ser una de las principales empresas
farmacéuticas, si no la mejor, en el desarrollo de nuevos medicamentos. Esto ha sido posible
gracias a la dedicación y competencia de los equipos de investigación y desarrollo de Pfizer y a su
acceso a los recursos necesarios. Pfizer también tuvo la oportunidad de participar en trabajos de
investigación en colaboración que le permitieron obtener datos de investigación con un potencial
prometedor.
En términos de cuota de mercado, Pfizer ocupa la mayor parte en comparación con sus
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competidores. Pfizer opera en 180 países de todo el mundo y se centra en mercados emergentes
como China, India, Filipinas y Turquía, entre otros.
Los ingresos de la empresa proceden principalmente de operaciones internacionales. En
A continuación se presenta información detallada de los ingresos por segmentos y geográficos:
Estados Unidos ha sido históricamente el mercado más grande y rentable de la industria,
pero ahora las empresas farmacéuticas miran cada vez más a los países en desarrollo. Las ventas en
los países en desarrollo han aumentado considerablemente en los últimos años. La adquisición de
Wyeth resultará ventajosa para la dedicación de Pfizer a desarrollarse en los mercados emergentes.
B. Diseño y metodología del documento
El objetivo de este plan de gestión estratégica es reunir datos cualitativos y cuantitativos
que conduzcan a la formulación de una estrategia acertada y viable para Pfizer, Inc. Los datos
cuantitativos se obtuvieron a partir del estudio y análisis de la información presentada en el caso.
También se recopiló información adicional del sitio web de la empresa Pfizer en forma de estados
financieros, informes anuales, boletines, diagramas financieros, entre otros. Para comprobar la
credibilidad de la información, se recopiló información financiera sobre los resultados de Pfizer en
Bloomberg. La información sobre las operaciones, la historia, las estrategias y otros datos
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cualitativos de Pfizer, Inc. se obtuvo a partir de artículos de prensa, el perfil de la empresa y otras
declaraciones informativas de la empresa obtenidas de sitios de Internet fiables.
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Para analizar los datos recopilados se utilizaron las siguientes herramientas y
procesos:
Marco Herramientas Actividades Salida
PASO
• Social, cultural y EFE
Análisis
socioambiental
Oportunidades y
demográfico amenazas
• Tecnología
• Económico
• Política, Gobierno y
Justicia
Las 5 fuerzas de Porter EFE y CPM Análisis del sector
Puntos fuertes y débiles
Competencias básicas IFE Análisis de empresas
• Matriz Amenazas-
Oportunidades-
Debilidades-
Fortalezas (TOWS)
• Matriz de
evaluación de
posiciones y
acciones
estratégicas Formulación de
Matrices Estrategias
(SPACE) estrategias
• Matriz del Boston
Consulting Group
(BCG)
• Matriz interna-
externa (IE)
• Matriz de la Gran
Estrategia
Matriz de
Priorización de
planificación Estrategias prioritarias
estratégica estrategias
Áreas funcionales de cuantitativa Aplicación de la
Programas
gestión estrategia
Evaluación y control
Proyecciones financieras Normas de control
de la estrategia
Cuadro de mando
integral II. Declaraciones de visión y misión
A. Declaraciones actuales de visión y misión { Visión
Nos dedicamos a la búsqueda por parte de la humanidad de vidas más largas, sanas y
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felices a través de la innovación en productos farmacéuticos, de consumo y de salud animal.
- Misión
Nos convertiremos en la empresa más valorada del mundo por pacientes, clientes,
colegas, inversores, socios comerciales y las comunidades en las que trabajamos y vivimos.
B. Crítica de las declaraciones actuales de visión y misión
La actual declaración de visión de Pfizer responde a lo que la empresa quiere llegar a ser.
Es conciso y está bien redactado en una sola frase. Por otra parte, la declaración de misión de la
empresa no articula tres componentes esenciales de una declaración de misión que son la
preocupación de la empresa por los empleados, la tecnología y la preocupación por su
supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
C. Recomendación de las Declaraciones revisadas de Visión y Misión
De acuerdo con las observaciones anteriores, hemos decidido mantener la declaración de
visión de Pfizer y añadir algunas palabras a su declaración de misión.
{ Visión
Nos dedicamos a la búsqueda por parte de la humanidad de vidas más largas, sanas y
felices a través de la innovación en productos farmacéuticos, de consumo y de salud animal.
- Misión
La misión de Pfizer es convertirse en la empresa más valorada del mundo por pacientes,
clientes, colegas, inversores, socios comerciales y las comunidades en las que trabajamos y
vivimos. Nos esforzaremos por mejorar continuamente nuestro rendimiento, rentabilidad,
estabilidad financiera y tecnología, y por medir los resultados cuidadosamente, garantizando
que la integridad y el respeto por las personas nunca se vean comprometidos. También creemos
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que los líderes capacitan a quienes les rodean compartiendo conocimientos y recompensas en
un esfuerzo individual sobresaliente y, por tanto, ofreciendo oportunidades de liderazgo a todos
los niveles de nuestra organización.
D. Estrategias actuales de la empresa
• Integración horizontal
La integración horizontal es una estrategia que busca la propiedad o un mayor control
sobre los competidores de una empresa. Pfizer aprovecha esta táctica para mantener su
crecimiento. Permite a la empresa aumentar sus economías de escala, lo que supone una
importante ventaja competitiva y mejora la transferencia de recursos. Es más probable que la
adquisición de un competidor genere eficiencias, ya que Pfizer no ha logrado un gran avance
desde Viagra. La razón es el mayor potencial para hacerse con las investigaciones, las
instalaciones y el mercado de las empresas adquiridas. Con 80.250 empleados y 97.130
millones de dólares de capitalización bursátil, Pfizer es una organización que dispone tanto del
capital como del talento humano necesarios para gestionar con éxito una organización en
expansión. La adquisición de Warner-Lambert y Pharmacia demuestra la capacidad de Pfizer
para gestionar con éxito sus adquisiciones.
• Desarrollo de productos
Esta estrategia pretende aumentar las ventas mejorando o modificando los productos o
servicios actuales. Esta suele ser la estrategia aplicada en las empresas farmacéuticas debido a
la naturaleza de esta industria. Debido a la rápida evolución tecnológica, existe una gran
competencia en el sector. Para mantener a Pfizer en la carrera es esencial un alto índice de
crecimiento en el desarrollo de productos. Dado que competidores como Novartis y Merck &
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Co. pueden crear y ofrecer productos de calidad a precios comparables, Pfizer recurre al
desarrollo de productos para contrarrestar esas amenazas. Pfizer también recurre al desarrollo
de productos para sustituir los que ya han tenido éxito y están a punto de expirar sus derechos
de patente.
• Desarrollo del mercado
El desarrollo del mercado implica introducir los productos o servicios actuales en
nuevas zonas geográficas. En la actualidad, Pfizer está sacando partido de esta estrategia porque
dispone del exceso de capacidad de producción, el capital necesario y los recursos humanos
para gestionar la ampliación de sus operaciones. Dado que los mercados no están saturados en
algunas zonas, a Pfizer le resulta fácil aplicar este tipo de estrategia y, al mismo tiempo, el
hecho de que la industria básica de la organización esté adquiriendo rápidamente un alcance
mundial facilita aún más las cosas. Por último, dado que es evidente que Pfizer tiene éxito en lo
que hace, este es un factor importante para la eficacia de esta estrategia.
Actualmente, las operaciones internacionales de Pfizer aportaron 27.900 millones de
dólares en ingresos en 2008, frente a los 20.400 millones generados en Estados Unidos. El
descenso de dos dígitos de las ventas estadounidenses de productos farmacéuticos se ha visto
compensado por el crecimiento de dos dígitos de las ventas internacionales. Una de las
dificultades a las que se enfrenta actualmente Pfizer en sus operaciones internacionales son los
múltiples y diversos entornos normativos a los que se enfrenta.
Las empresas internacionales como Pfizer están sujetas a cambios inesperados en sus
ingresos y beneficios como consecuencia de fluctuaciones monetarias impredecibles. Debido a
estos problemas, el balance consolidado de Pfizer muestra que el activo total se redujo de
113.840 millones de dólares en 2006 a 111.150 millones en 2008, y el pasivo total aumentó de
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43.380 millones en 2006 a 53.590 millones en 2008. Los fondos propios también cayeron un
19,34%, de 71.360 millones de dólares en 2006 a 57.560 millones en 2008.
Pfizer mira cada vez más hacia países en desarrollo como Venezuela. Las ventas de
medicamentos de venta con receta en los mercados en desarrollo aumentaron hasta 152.700
millones de dólares en 2008, frente a los 76.200 millones de 2003. Esta cifra debería alcanzar
los 265.000 millones de dólares en 2013, según IMS Health. Además de Venezuela, Pfizer se
está expandiendo rápidamente en China, India, Brasil, Rusia y Turquía. Durante el primer
trimestre de 2009, los ingresos de Pfizer procedentes de los mercados emergentes fueron de
1.400 millones de dólares, de un total de 10.800 millones de dólares de ingresos de Pfizer ese
trimestre. En lugar de centrarse en las personas de clase media y alta, Pfizer y sus empresas
rivales se centran ahora también en las personas de clase baja de los países emergentes.
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III. Análisis externo
A. Entorno general
1. Entorno social, cultural y demográfico (y económico)
La industria farmacéutica mundial afecta a la sociedad en su conjunto. Emplea a millones
de personas directamente y a decenas de millones indirectamente. Sus productos han
transformado la sociedad, aportando niveles insospechados de curación y renovación continua
del bienestar, cambiando la forma de vivir y trabajar de las personas. El valor social de la elevada
sensación de salud y curación que aporta esta industria implica el valor de que la gente pueda
llevar un estilo de vida más sano y que quienes están al borde de la enfermedad o incluso de la
muerte puedan ser atendidos para recuperar la salud, entre muchos otros. Por otra parte, hay
cuestiones sociales que abordar. Una de esas cuestiones son las diferencias culturales. Dado que
las creencias de otras personas difieren de los métodos de tratamiento modernos, existe una
barrera que impide a la industria farmacéutica llegar a los países más conservadores.
En el contexto de Pfizer, el mundo necesita continuamente medicamentos y productos
sanitarios de calidad. Aunque en el mundo hay públicos variados, es un hecho universal que a la
mayoría de la gente le gustaría vivir más tiempo o con más salud. No importa en qué concepto o
religión crean, una comunidad necesitada siempre buscará la ayuda de la medicina.
2. Entorno tecnológico
El nivel y la diversidad de las tecnologías que debe desplegar la industria farmacéutica
son cada vez mayores. Para mantener su posición en el sector, una empresa debe hacer varios
descubrimientos en un intervalo de pocos años.
La clave está en hacer avances y asegurarse de que el mercado los recibe bien. Pfizer está
siempre al límite; siempre a punto de crear nuevos productos con la intención de ayudar a las
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enfermedades debilitantes a las que la humanidad sucumbe cada día. Gracias a la llegada de las
nuevas tecnologías, será más fácil crear productos de calidad que ayuden a la búsqueda continua
de inmunidad frente a las enfermedades. La ayuda de la tecnología ha traído nuevas esperanzas a
personas de todo el mundo aquejadas de dolencias y enfermedades.
La industria utiliza tecnología de fabricación que está a la vanguardia de la ciencia. Hoy
en día, la energía es cada vez más escasa y cara. Para mantener la producción y las operaciones
de la empresa, deben encontrar la forma de obtener un gran suministro de energía. Existen
numerosas oportunidades tecnológicas adicionales a corto plazo para adaptar el automóvil a la
cambiante disponibilidad de energía. Las posibilidades sugieren que la industria farmacéutica es
inesperadamente robusta y proporciona una poderosa defensa contra la inanición energética,
incluso si el precio real de la energía sube constantemente durante las próximas dos décadas.
3. Entorno económico
Con la Gran Recesión que asola Estados Unidos, la industria farmacéutica, junto con un
gran número de otras industrias, ha sufrido pérdidas. Pfizer ha sacrificado y recortado sus
operaciones en algunos lugares para garantizar que la empresa disponga de fondos que le
permitan mantenerse. Los problemas económicos han ralentizado la venta de medicamentos. Más
parados significa también un descenso del número de estadounidenses asegurados. A su vez, se
preocupan por los costes y, por tanto, recortan su gasto en asistencia sanitaria. Por ello, cada vez
más personas recurren a los medicamentos sin receta o genéricos. Estos últimos aumentan debido
a que muchas patentes de marcas han caducado o están a punto de hacerlo.
Los consumidores también son más conscientes de los posibles efectos secundarios de los
fármacos, sobre todo en lo que respecta a los medicamentos para la depresión u otros trastornos
mentales. Las inversiones de Pfizer en distintos países han contribuido mucho a evitar que el
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barco del gigante farmacéutico se hunda. Las operaciones internacionales de Pfizer aportaron
27.900 millones de dólares en ingresos en 2008, frente a los 20.400 millones generados en
Estados Unidos. El descenso de dos dígitos de las ventas estadounidenses de productos
farmacéuticos se ha visto compensado por el crecimiento de dos dígitos de las ventas
internacionales.
4. Entorno político, gubernamental y jurídico
El gobierno lucha por el bienestar de sus electores. Es justo que los que ponen en peligro
a la población rindan cuentas. Pfizer ha sido reincidente en la comercialización ilegal de sus
productos. El gobierno estadounidense no toleró el desliz de Pfizer y presentó una demanda que
le costó 2.300 millones de dólares. Ha sido la mayor multa penal de la historia de Estados
Unidos. Junto a esto, el gobierno estadounidense también supervisará el comportamiento de la
empresa en los próximos cinco años. Este pleito, aunque sólo haya supuesto un pequeño golpe
para las ganancias de Pfizer, fue despectivo para su imagen pública. Muchos ciudadanos han
expresado que Pfizer no ha sido castigada lo suficiente.
La empresa ha prometido reforzar sus controles internos y ser pionera en nuevos
procedimientos para garantizar no sólo el cumplimiento de las leyes estatales y federales, sino
también el alto nivel que esperan los pacientes, los médicos y el público.
B. Análisis del sector
1. Amenaza de nuevos competidores
De moderado a alto - Empresas como Pfizer, Merck, Novartis y Bayer tienen importantes
capacidades de ingeniería que son difíciles de replicar; sus productos están protegidos por
patentes y cuentan con mayores presupuestos de marketing para proteger su marca. Sólo
legislaciones como la Ley Waxman-Hatch de 1984 han facilitado la entrada en el mercado de
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las empresas de medicamentos genéricos.
2. Rivalidad entre competidores
Alta - Hay muchas empresas de la industria farmacéutica que facturan más de 3.000 millones
de dólares. Se espera que la industria farmacéutica duplique sus ingresos en los mercados
emergentes en un futuro próximo. Las empresas encuentran formas de diferenciar sus
productos de los de la competencia. El número limitado de pacientes también ha endurecido
la competencia. Las empresas están en una carrera por conseguir que se aprueben sus
patentes para que su medicamento llegue primero al mercado.
3. Amenaza de sustitutos
Moderada a alta - Las patentes protegen los productos de una empresa sólo durante un
determinado número de años. Una vez que expira, la fórmula básica del producto queda a
disposición del público. Es cuando aparecen los medicamentos genéricos, la versión más
barata que puede sustituirse por los productos de la empresa. Otro tipo de sustituto pueden
ser los remedios a base de hierbas, que están ganando popularidad en estos días.
4. Poder de negociación de los proveedores
Alta - Dada la naturaleza de la industria farmacéutica, los suministros son muy importantes.
Dado que estos suministros pueden ser materiales escasos de productos químicos, la
producción de la empresa pende de un hilo
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si los proveedores suprimen el suministro o cuando lo hagan. Los pacientes que participan en
los ensayos también pueden considerarse proveedores. Estos pacientes tienen poder para
pedir más compensaciones, exigir recursos suplementarios y no cooperar plenamente con el
experimento. Esto repercutirá en las investigaciones en curso de la empresa.
5. Poder de negociación de los compradores
De moderado a alto - Los compradores pueden negociar una reducción del precio o amenazar
con acudir a empresas rivales o genéricos si no se satisfacen sus necesidades. Si esto ocurre,
las ventas disminuirán. Los hospitales y la sanidad compran al por mayor y garantizan que
las empresas farmacéuticas mantengan los precios bajo control.
6. Resumen de las cinco fuerzas de la competencia de Porter
Posible desarrollo de sustitutos
Productos
MODERADO - ALTO
ALT ALT MODERADO -
O O ALTO
Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de los Empresas negociación de los
proveedores competidoras
Posible entrada de nuevos competidores consumidores
ALTO
C. Análisis de la competencia
1. Perfil de los competidores
{ Merck & Co. (MRK)
Merck & Co. (fundada en 1891) es una empresa farmacéutica estadounidense con
sede en Kenilworth, Nueva Jersey. Merck es una de las mayores empresas farmacéuticas del
mundo por capitalización bursátil e ingresos. Sus productos consisten en vacunas (BCG
Vaccine, MMR II y Rota Teq); medicamentos de prescripción (enfermedades
cardiovasculares, respiratorias, oncología, neurociencia, enfermedades infecciosas,
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inmunología y salud de la mujer); productos de salud animal (vacunas, antiinfecciosos,
antiparasitarios). Merck utiliza diferentes estrategias para mantener sus ventajas
competitivas. Entre ellas figuran las fusiones y adquisiciones, el desarrollo de productos, el
desarrollo de mercados y las asociaciones.
V Bayer AG
Bayer AG es una multinacional química y farmacéutica alemana con sede en
Leverkusen (Alemania). Es muy conocida por su marca original de aspirinas. Las principales
áreas de negocio de Bayer son Bayer HealthCare (hematología, cardiología, oncología,
antiinfecciosos, anticonceptivos y terapias ginecológicas); Bayer Crop Science (semillas de
alto valor, soluciones de protección de cultivos como fungicidas, herbicidas, insecticidas y
tratamiento de semillas); Bayer Material Science (revestimientos, adhesivos, policarbonatos y
poliuretanos). Esta empresa de 150 años de antigüedad aplica estrategias como la
responsabilidad social corporativa, la diversificación no relacionada, las fusiones y
adquisiciones, el desarrollo de productos y el desarrollo de mercados.
- Novartis AG
Novartis International AG es una multinacional farmacéutica suiza con sede en
Basilea (Suiza). Es el competidor más fuerte de Pfizer, situándose justo por debajo del
número uno. Cuenta con varias divisiones: Farmacéutica (cardiometabólica, respiratoria,
neurociencias, inmunología, dermatología, oncología y terapia celular y génica); Alcon -
Cuidado de los ojos (productos quirúrgicos, productos farmacéuticos oftálmicos, cuidado de
la visión); Sandoz - Genéricos y OTC (tos, resfriados, respiratorio, alivio del dolor, salud
digestiva, dejar de fumar y suplementos); Vacunas. Novartis, que es la segunda empresa
farmacéutica del sector, aplica las siguientes estrategias: desarrollo de productos,
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diversificación relacionada y fusiones y adquisiciones.
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2. Matriz de perfil competitivo (MPC)
PFIZER NOVARTIS BAYER
MERCK & Co.
Éxito crítico Clasific Puntua Clasific Puntua Clasific Puntua Clasific Puntua
Peso
Factores ación ción ación ción ación ción ación ción
Publicidad 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Mercado
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
Penetración
0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Atención al cliente
Tiendas 0.04 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
I+D 0.14 3 0.42 4 0.56 4 0.56 3 0.42
Empleado
0.09 3 0.27 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Dedicación
Beneficios 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 4 0.40
financieros
Cliente
0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Lealtad
Cuota de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Calidad del 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
producto
Alta dirección 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Precio
0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Competitividad
Totales 1.00 3.38 3.05 3.17 2.91
El factor más importante para tener éxito en la industria es la Investigación y el desarrollo,
como indica el peso de 0,14. Podemos observar que Pfizer tiene la mejor publicidad en el mercado,
servicio al cliente, ubicaciones de tiendas, beneficios financieros y cuota de mercado, pero fueron
derrotados en términos de investigación y desarrollo, que observamos como el factor más
importante. En conjunto, Pfizer sigue siendo el mejor entre sus competidores, con una puntuación de
3,38, y Novartis es su rival más fuerte, con una puntuación ponderada de 3,17.
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D. Resumen y conclusión
1. Resumen de los principales factores externos
V Oportunidades
1. Acuerdos estratégicos con otras empresas y organizaciones farmacéuticas para
impulsar su investigación.
2. Mayor concienciación de la población sobre sus necesidades sanitarias
3. Penetración mundial mediante fusiones y adquisiciones
4. Aumento de la demanda de soluciones sanitarias de calidad
5. Estrategia de reestructuración para reducir costes y adelgazar la empresa
6. Financiación disponible para facilitar el producto/empresa
7. Adquisiciones (Wyeth) y oportunidades de concesión de licencias y codesarrollo
8. Expansión en el mercado de productos biológicos
9. Comercio electrónico
10. Se dispone de grandes beneficios, ingresos y fondos para impulsar el progreso de la
empresa
{Amenazas
1. Riesgo de fracaso de los nuevos productos
2. La normativa es cada vez más estricta
3. Desaceleración económica en los mercados europeos
4. Mayor competencia en el mercado
5. Pérdida de la individualidad de la patente al centrarse en un solo producto
6. Pérdida de la protección de patentes de productos importantes
7. Riesgo de que Eisai ponga fin a una larga asociación
8. Destacada competencia de los mercados regionales junto con los mercados
emergentes de India y China
9. Publicidad negativa al ser demandados por sus clientes
10. La reforma sanitaria en EE.UU. afecta al crecimiento de los ingresos
2
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2. Matriz de evaluación interna de los
factores (EIF)
Clasifica Puntuación
Oportunidades Peso
ción ponderada
Acuerdos estratégicos con otras empresas y
1. 0.09 3 0.27
organizaciones farmacéuticas para impulsar su
2. investigación.
Mayor concienciación sobre las necesidades sanitarias 0.06 3 0.18
3. Penetración mundial mediante fusiones y adquisiciones 0.07 4 0.28
4. Aumento de la demanda de soluciones sanitarias de 0.07 3 0.21
calidad de reestructuración para reducir costes y
Estrategia
5. 0.03 3 0.09
adelgazar la empresa
6. Financiación disponible para facilitar el 0.02 3 0.06
producto/empresa
Adquisiciones (Wyeth) y oportunidades de concesión
7. 0.07 4 0.28
de licencias/co-desarrollo
8. Expansión en el mercado de productos biológicos 0.05 3 0.15
9. Comercio electrónico 0.03 2 0.06
Se dispone de grandes beneficios, ingresos y fondos
10. 0.04 4 0.16
para impulsar el progreso de la empresa
Clasifica Puntuación
Amenazas Peso
ción ponderada
1. Riesgo de fracaso de los nuevos productos 0.04 2 0.08
2. 0.05 3 0.15
La normativa es cada vez más estricta
3. Desaceleración económica en los mercados europeos 0.03 2 0.06
4. Mayor competencia en el mercado 0.06 3 0.18
Pérdida de la individualidad de la patente al centrarse
5. 0.08 3 0.24
en un solo producto
6. Pérdida de la protección de patentes de productos 0.07 4 0.27
7. importantes
Riesgo de que Eisai ponga fin a una larga asociación 0.04 3 0.12
Destacada competencia de los mercados regionales
8. 0.03 2 0.06
junto con los mercados emergentes de India y China
9. Publicidad negativa al ser demandados por sus clientes 0.04 4 0.16
10. La reforma sanitaria en EE.UU. afecta al crecimiento 0.03 3 0.09
de los
TOTAL ingresos 1.00 2.88
El cuadro anterior muestra que Pfizer obtuvo una puntuación ponderada total de 2,88 por su
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), que muestra una respuesta superior a la media a
sus oportunidades y amenazas existentes en el sector. Las estrategias actuales que utiliza la empresa
son satisfactorias, pero deberán mejorarse para que Pfizer mantenga la primera posición entre sus
competidores.
2
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IV. Análisis interno
A. Gestión
Una empresa tan grande como Pfizer nunca alcanzaría su plenitud sin la apariencia de una
estructura. Es evidente que la empresa utiliza conceptos de gestión estratégica en todos los aspectos. La
estructura organizativa funcional de la empresa ayuda a delegar trabajo y responsabilidad en sus
divisiones de todo el mundo. El único fallo que podemos encontrarle es que el Sr. Jeff Kindler ocupe a la
vez los cargos de Consejero Delegado y Presidente del Consejo de Administración. Para garantizar que se
anteponen los intereses de la empresa, lo mejor es separar estas funciones y distribuir el poder.
Hasta ahora, Pfizer da empleo y se ocupa de 80.250 personas y sus familias. Ofrece muchas
prestaciones y salarios adecuados a todos sus empleados. Dado que la empresa depende de sus empleados
para garantizar que sus productos sean de gran calidad, se aseguran de que los empleados estén bien
atendidos.
B. Marketing
Los mercados de Pfizer se segmentan cuidadosamente para garantizar la rentabilidad en distintas
partes del mundo. Actualmente ocupa la primera posición en la industria farmacéutica. La empresa está
interesada en conquistar mercados emergentes como China, India y partes de África. Dado que estos
lugares tienen una gran población, si Pfizer logra captar estos mercados, supondrá un enorme aumento de
sus beneficios.
Pfizer es conocida por llegar directamente a sus consumidores. Suele recurrir a médicos para que
le ayuden a comercializar sus productos entre los pacientes. Este método le ha valido el primer puesto en
ventas y marketing. Por otra parte, los anuncios televisivos de Pfizer no son muy numerosos, pero se
puede considerar que los más populares son los que no hablan de sus productos.
2
3
Estos populares anuncios de televisión llegan a los consumidores a través de sus emociones. Un
gran ejemplo de ello es el anuncio "Sé valiente", que hace hincapié en que "hace falta algo más que
medicación" para curarse de cualquier enfermedad. Pfizer quiere que sus clientes vean que su objetivo no
es vender medicamentos, sino mantener el mundo sano.
C. Finanzas/Contabilidad
En los años 2006 a 2008, los activos de Pfizer disminuyeron y sus pasivos aumentaron debido a la
Gran Recesión que asoló Estados Unidos. Pfizer ha interrumpido algunas de sus operaciones para pagar
sus deudas y mantener la mayoría de sus operaciones. Por eso sus ingresos netos han caído de 19.000
millones en 2006 a 8.000 millones en 2008.
Hemos recopilado datos de los estados financieros de Pfizer y determinado sus ratios financieros
(véase el Apéndice C). Sus ratios corrientes han bajado de 2,2 en 2006 a 1,6 en 2008. Esto significa que la
capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones corrientes ha disminuido. Los ratios deuda-capital
han pasado del 0,1 en 2006 al 0,3 en 2008. De aquí se deduce que los fondos aportados por los acreedores
han aumentado marginalmente con respecto a los fondos aportados por los accionistas. Esto es paralelo al
tremendo aumento de 6.000 millones de la deuda a largo plazo de la empresa. Su rendimiento de la
inversión ha disminuido de 0,2 a 0,1. Esto significa que los beneficios después de impuestos por cada
dólar de activo han disminuido. La rentabilidad de los fondos propios se encuentra en la misma situación.
El tremendo descenso de los ingresos netos influyó en esta caída.
La economía estadounidense ha obligado a Pfizer a tomar diversas medidas para mantener la
empresa en funcionamiento. Ha interrumpido algunas operaciones para obtener el capital a corto plazo
necesario y asegurarse de que dispone de suficiente capital circulante. Viendo que la empresa ha
conseguido mantener una cantidad sustancial de ingresos netos, podemos suponer que sus procedimientos
presupuestarios han sido eficaces.
2
4
Con el apoyo de los accionistas y los inversores, Pfizer ha superado la recesión, aunque no
precisamente indemne, bastante bien. A pesar de estas dificultades, Pfizer se mantuvo en la cima en
comparación con las demás empresas del sector.
D. Producción/Operaciones
La Gran Recesión también ha mermado la producción de Pfizer. La empresa tuvo que cerrar
varias instalaciones para hacer frente al declive de la economía. Esto ha dificultado las operaciones de la
empresa, aunque no mucho, ya que la empresa sólo cierra las instalaciones que son demasiado costosas y
no generan grandes ingresos.
E. Investigación y desarrollo
Pfizer cuenta con varias instalaciones punteras de I+D ubicadas de forma óptima en todo el
mundo. Estas instalaciones emplean a científicos y médicos de primera categoría conocidos
internacionalmente. Estas 10 instalaciones están estratégicamente situadas en lugares óptimos. Se podría
pensar que la I+D de Pfizer es muy amplia, pero para una empresa de este tamaño, apenas es suficiente.
En la industria farmacéutica, para mantener la primera posición hay que hacer unos cuantos avances en el
transcurso de unos pocos años. Pero Pfizer no ha descubierto ni un solo medicamento desde el Viagra. El
presupuesto en I+D no ha sido muy elevado, teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, si se compara
con el I+D de otras empresas del sector.
F. Sistema de información de gestión
Priss es el sistema de información y apoyo a proyectos de Pfizer, dotado con 600.000 libras
esterlinas y desarrollado conjuntamente con Atlantic Global PLC, que ha permitido al departamento de
informática dar respuesta a las muy diversas exigencias que se le plantean.
Poder ver cómo se alinean entre sí esas demandas nos ha ayudado a hablar de prioridades de una
2
5
forma que antes no habríamos podido. Este sistema de información ha
ayudó a Pfizer a consolidarse con sus adquisiciones anteriores.
G. Resumen y conclusión
1. Resumen de los principales factores internos
V Puntos fuertes
1. Una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo, presente en más de 50 países.
2. Excelente investigación y desarrollo (I+D) que crea productos innovadores y rompedores
3. Fusiones y adquisiciones con grandes empresas farmacéuticas que aumentan la reputación de
la marca
4. Tiene más de 100.000 empleados como parte de la organización
5. Marca fuerte y recordada en todo el mundo
6. Número uno farmacéutico desde el punto de vista de las ventas y su infraestructura de
comercialización está bien establecida en todo el mundo
7. La cobertura terapéutica es muy amplia y los investigadores innovadores la están ampliando
aún más
8. Reputación consolidada durante años en varios productos
9. Amplia gama de áreas de trabajo, que incluye la salud humana, la salud animal, la salud del
cliente y los grupos empresariales.
10. Participa en acuerdos de licencia con distintas empresas para trabajos de investigación en
colaboración
- Puntos débiles
1. La dura competencia de otras grandes marcas farmacéuticas limita el margen de crecimiento
de la cuota de mercado
2
6
2. Imagen de marca negativa debido a su implicación en el mayor fraude sanitario de
comercialización ilegal de su medicamento.
3. Penetración muy limitada del mercado de productos biológicos
4. La comercialización con otras empresas y la fusión con otras farmacéuticas pueden frenar su
popularidad mundial
5. Dependencia excesiva del mercado maduro (EE.UU.) y de un número reducido de
distribuidores.
6. Políticas farmacéuticas irracionales, como someter a control de precios más del 70 por ciento
de los medicamentos
7. Infraestructura inadecuada para remedios farmacológicos basados en la fermentación y plantas
de tratamiento de efluentes.
8. Ausencia o insuficiencia de subvenciones e incentivos fiscales para la industria
9. Instalaciones de pruebas de calidad inadecuadas para las autoridades reguladoras, que por ello
tienen más capacidades administrativas y menos técnicas.
10. Derechos de emisión limitados
2
7
2. Matriz de evaluación interna de los
factores (EIF)
Clasifica Puntuación
Puntos fuertes Peso
ción ponderada
Una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo, presente en más de 50
1. 0.03 4 0.12
países.
Excelente investigación y desarrollo (I+D) que crea productos innovadores y
2. 0.05 3 0.15
rompedores
Fusiones y adquisiciones con grandes empresas farmacéuticas que aumentan la
3. 0.07 4 0.28
reputación de la marca
4. Tiene más de 100.000 empleados como parte de la organización 0.04 3 0.12
5. Marca fuerte y recordada en todo el mundo 0.07 3 0.21
Número uno farmacéutico desde el punto de vista de las ventas y su
6. 0.05 4 0.20
infraestructura de comercialización está bien establecida en todo el mundo
La cobertura terapéutica es muy amplia y los investigadores innovadores la
7. 0.03 3 0.09
están ampliando aún más
8. Reputación consolidada durante años en numerosos productos 0.05 3 0.15
Amplia gama de áreas de trabajo, que incluye la salud humana, la salud animal,
9. 0.04 4 0.16
la salud del cliente y los grupos empresariales.
Participa en acuerdos de licencia con distintas empresas para trabajos de
10. 0.07 3 0.21
investigación en colaboración
Clasifica Puntuación
Puntos débiles Peso
ción ponderada
La dura competencia de otras grandes marcas farmacéuticas limita el margen
1. 0.08 2 0.16
de crecimiento de la cuota de mercado
Imagen de marca negativa debido a su implicación en el mayor fraude sanitario
2. 0.05 2 0.10
de comercialización ilegal de su medicamento.
3. Penetración muy limitada del mercado de productos biológicos 0.09 2 0.18
La comercialización con otras empresas y la fusión con otras farmacéuticas
4. 0.05 3 0.15
pueden frenar su popularidad mundial
5. Dependencia excesiva del mercado maduro (EE.UU.) y de un número reducido 0.02 2 0.04
de distribuidores.
Políticas farmacéuticas irracionales, como someter a control de precios más del
6. 0.03 4 0.12
70 por ciento de los medicamentos
Infraestructura inadecuada para remedios farmacológicos basados en la
7. 0.04 3 0.12
fermentación y plantas de tratamiento de efluentes.
8. Ausencia o insuficiencia de subvenciones e incentivos fiscales para la industria 0.03 3 0.09
Instalaciones de pruebas de calidad inadecuadas para las autoridades
9. 0.08 4 0.32
reguladoras, que por ello tienen más capacidades administrativas y menos
10. técnicas. de emisión limitados
Derechos 0.03 3 0.09
TOTAL 1.00 3.06
El cuadro anterior muestra que Pfizer obtuvo una puntuación ponderada total de 3,06 por su
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFE), que muestra una respuesta por encima de la media a sus
Fortalezas y debilidades existentes dentro de la empresa. Pfizer hace todo lo posible por aprovechar sus
puntos fuertes y eliminar sus puntos débiles.
2
8
V. Formulación de la estrategia
A. Matriz Debilidades-Fortalezas-Oportunidades-Amenazas (DAFO)
1. Estrategias SO
V Puede utilizar su reputación como una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo para
conseguir acuerdos estratégicos con otras empresas como Wyeth y otras organizaciones para
impulsar su investigación (S1, O1).
V Puede utilizar sus instalaciones de fabricación totalmente integradas para expandirse en el
mercado de productos biológicos como vacunas, sangre o componentes sanguíneos,
alergénicos, células somáticas, terapias génicas, tejidos, proteínas terapéuticas recombinantes y
las células vivas utilizadas en terapia celular. (S10, O8)
V Puede utilizar su infraestructura de marketing para tener acuerdos de comercialización con las
principales empresas del sector, como Sanofi y AstraZeneca (S6 O10).
2. Estrategias ST
V Puede utilizar su excelente programa de investigación y desarrollo (I+D) para reducir las
amenazas o las introducciones fallidas de nuevos productos (S2 T1).
V Puede utilizar sus sólidas estrategias de fusiones y adquisiciones contra las principales empresas
farmacéuticas del sector, como Wyeth, para reducir la creciente competencia del mercado (S3
T4).
V La solidez de su marca y su notoriedad a escala mundial pueden reducir las amenazas derivadas
de la creciente entrada de particulares (S5 T9).
3. Estrategias de OT
2
9
V Utilizar el comercio electrónico para reducir la dependencia de los mercados estadounidenses y
del pequeño número de distribuidores (W6 O8)
V Acuerdos de comercialización con Wyeth o Sanofi para ampliar el alcance del crecimiento de la
cuota de mercado en las regiones del Noreste y Atlántico Medio de Estados Unidos (W1 O10).
V Utilizar los fondos sobrantes para penetrar en el mercado de los productos biológicos, en
concreto las vacunas y las células vivas utilizadas en terapia celular, muy demandadas en las
regiones africanas, especialmente en África Central y Septentrional (W3 O6).
4. Estrategias WT
V Dedicar más esfuerzos a la investigación antes de introducir nuevos productos en el mercado,
especialmente en el mercado de productos biológicos, que requiere estudios profundos y
exhaustivos (W6 T1).
V Financiar gastos de capital en infraestructuras para remedios farmacológicos basados en la
fermentación y plantas de tratamiento de efluentes (W7 T1)
V Realizar esfuerzos añadidos de marketing para recuperar una imagen pública aceptable de los
productos previamente demandados mediante el uso de diferentes herramientas promocionales
como los medios de comunicación tradicionales, como la publicidad en televisión, radio y
prensa, y la colocación de productos. (W1 T7)
3
0
B. Matriz de evaluación de posiciones y acciones estratégicas (SPACE)
Situación financiera Posición de estabilidad
Retorno de la inversión (ROI) 3 Tasa de inflación -4
Aproveche 6 Cambios tecnológicos -3
Liquidez 5 Elasticidad de los precios -4
Capital circulante 5 Presión competitiva -4
Flujo de caja 4 Obstáculos a la entrada en el -3
mercado
Posición financiera (PF) Media 4.6 Posición de Estabilidad (PE) Media -3.6
Posición competitiva Posición en el sector
Cuota de mercado -2 Potencial de crecimiento 4
Calidad del producto -3 Estabilidad financiera 3
Fidelización de clientes -2 Facilidad de entrada en el mercado 4
Conocimientos tecnológicos -4 Utilización de los recursos 4
Control de proveedores y Potencial de beneficios 5
Distribuidores -
Posición media del sector (PI) 4.0
Posición competitiva (PC) Media -2.6 —
Estos valores promediados para la Posición Financiera, de Estabilidad, Competitiva y Sectorial se
utilizarán para calcular las coordenadas. Estas coordenadas se calculan como se ilustra a continuación:
X - EJE = CP + IP Y - EJE = SP + FP
= (-2.6) + 4 = (-3.6) + 4.6
= 1.4 = 1.0
3
1
La matriz espacial ilustrada nos dice que Pfizer debería seguir una estrategia agresiva porque es
financieramente fuerte para lograr una ventaja competitiva en una industria creciente y estable. Pfizer debe
utilizar estrategias integradoras e intensivas. También pueden utilizar estrategias de diversificación para
mantener su posición en caso de que fallen las dos primeras. Pueden utilizar sus puntos fuertes internos
para aprovechar las oportunidades, superar sus puntos débiles y evitar las amenazas.
3
2
C. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
El gráfico anterior ilustra las divisiones geográficas de Pfizer. De la información facilitada se
desprende que la división internacional tiene mayor volumen de ventas y beneficios que la división
estadounidense. Incluso con esta información, no podemos simplemente descartar los méritos del
rendimiento de la división estadounidense. Si lo miramos desde otra perspectiva, la división internacional
abarca el resto del mundo, mientras que la división estadounidense sólo cubre 50 estados. Podemos afirmar
sin temor a equivocarnos que los estadounidenses son los que más patrocinan a Pfizer en comparación con
cualquier otro país del mundo.
3
3
A diferencia del gráfico anterior, esta ilustración ofrece información sobre las divisiones de la
empresa según sus productos. De este gráfico se desprende que los productos farmacéuticos son las estrellas
de la empresa, mientras que los de salud animal y corporativos son sus vacas lecheras. La farmacéutica, que
es la estrella de la empresa, tiene una gran cuota de mercado y muestra el mayor potencial de crecimiento
entre las demás divisiones. Los otros dos segmentos, aunque tienen grandes cuotas de mercado, muestran
bajos niveles de crecimiento. Las porciones de tarta dentro de los círculos revelan también el porcentaje de
beneficios empresariales aportado por cada división. El sector farmacéutico es el que más beneficios ha
aportado, seguido de la sanidad animal y las empresas.
3
4
D. Matriz interna-externa (IE)
Puntuación total ponderada del IFE
Fuerte Media Débil
4,0 a 3,0 2,99 a 2,0 1,99 a 1,0
4.0 I II III
/P Productos farmacéuticos
Alta
IFE - 2,88
EFE - 3.06
\
3.0 IV V VI
Crecer y construir
Medio
• Estrategias de integración
• Estrategias intensivas
2.0 VII VIII IX
Bajo
De la comparación con el IFE de Pfizer de 2,88 y el EFE de 3,06, la matriz IE anterior muestra
que Pfizer cae en la celda número II. Esto demuestra que la empresa debe crecer y desarrollar sus
operaciones. Las estrategias integradoras e intensivas son las más adecuadas para estas secciones.
3
5
E. Matriz de la Gran Estrategia
Pfizer tiene flujos de caja lo suficientemente elevados como para que, aunque haya competidores
directos y crecientes, siga creciendo. Debido a su fuerte posición competitiva y al rápido crecimiento del
mercado, Pfizer puede emplear estrategias de integración e intensivas para aumentar sus ventas y su
cuota de mercado, así como para cumplir su objetivo de convertirse en la empresa biofarmacéutica líder.
3
6
F. Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Aumentar los
fondos de
I+D para Desarrollo
incrementar del mercado
Adquisición
Factores clave la en los
de Wyeth
probabilidad mercados
de emergentes
desarrollar (China,
nuevos India)
productos
Oportunidades Peso AS TAS AS TAS AS TAS
1. Acuerdos estratégicos con otras
empresas y organizaciones 0.09 4 0.36 1 0.09 3 0.27
farmacéuticas para impulsar su
investigación.
2. Aumentar la concienciación sobre las
0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12
necesidades sanitarias
3. Penetración mundial mediante fusiones y
0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
adquisiciones
4. Aumento de la demanda de soluciones
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
sanitarias de calidad
5. Estrategia de reestructuración destinada a
0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
reducir costes y a adelgazar la empresa
6. Financiación disponible para facilitar el
0.02 4 0.08 3 0.06 4 0.08
producto/empresa
7. Adquisiciones (Wyeth) y oportunidades 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
de licencia/co-desarrollo
8. Expansión en el mercado de productos 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
biológicos
9. Comercio electrónico 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
10. Se dispone de elevados beneficios,
ingresos y fondos para impulsar el 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
progreso de la empresa
Amenazas
1. Riesgo de fracaso de los nuevos 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
productos
0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
2. La normativa es cada vez más estricta
3. Desaceleración económica en los
0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
mercados europeos
4. Aumento de la competencia en el 0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24
mercado
5. Pérdida de la individualidad de la patente
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
al centrarse en un solo producto
6. Pérdida de la protección de patentes de
0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28
productos importantes
3
7
7. Riesgo de que Eisai ponga fin a una
0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
asociación de larga duración
8. Destacada competencia de los mercados
regionales junto con los mercados 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09
emergentes de India y China.
9. Publicidad negativa al ser demandados
0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08
por sus clientes
10. La reforma sanitaria en EE.UU. afecta
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
al crecimiento de los ingresos
1 2.62 2.53 3.15
Puntos fuertes
1. La mayor empresa farmacéutica del
mundo, presente en más de 50 países. 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
2. Excelente I+D que crea productos
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
innovadores y rompedores
3. Fusiones y adquisiciones con grandes
empresas farmacéuticas que aumentan 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
la reputación de la marca
4. Tiene más de 100.000 empleados como
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
parte de la organización
5. Marca fuerte y recordada en todo el 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
mundo
6. Número uno farmacéutico desde el punto
de vista de las ventas y su
0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
infraestructura de comercialización
está bien establecida en todo el mundo
7. La cobertura terapéutica es muy amplia y
los investigadores innovadores la están 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
ampliando aún más
8. Reputación bien establecida desde hace
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
años en varios productos
9. Amplia gama de áreas de trabajo, que
incluye la salud humana, la salud 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
animal, la salud del cliente y los grupos
empresariales.
10. Participa en acuerdos de licencia con
distintas empresas para trabajos de 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28
investigación en colaboración
Puntos débiles
1. La dura competencia de otras grandes
marcas farmacéuticas limita el margen 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
de crecimiento de la cuota de mercado.
2. Imagen de marca negativa debido a su
implicación en el mayor fraude 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
sanitario de comercialización ilegal de
su medicamento.
3. Penetración muy limitada del mercado de
0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
productos biológicos
3
8
4. La comercialización con otras empresas
y la fusión con otras farmacéuticas 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2
pueden frenar su popularidad mundial
5. Dependencia excesiva del mercado
maduro (EE.UU.) y de un número 0.02 2 0.04 1 0.02 3 0.06
reducido de distribuidores.
6. Políticas irracionales en materia de
medicamentos, como someter a control 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
de precios más del 70 por ciento de los
medicamentosinadecuada para remedios
7. Infraestructura
farmacológicos basados en la 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12
fermentación y plantas de tratamiento
de efluentes.
8. Ausencia o insuficiencia de
0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06
subvenciones e incentivos fiscales para
la industria de pruebas de calidad
9. Instalaciones
inadecuadas para las autoridades
0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
reguladoras, que tienen más
capacidades administrativas y menos
técnicas como
10. Derechos resultado
de emisión limitados 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09
1 2.76 2.71 3.26
TOTAL 5.38 5.24 6.41
A partir de las matrices anteriores de la fase de correspondencia, es decir, la matriz DAFO, SPACE
matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia, llegamos a tres estrategias alternativas para ayudar
a asegurar la posición de Pfizer en el sector. Todas estas matrices sugieren disponer de estrategias
integradoras y estrategias intensivas. Para la primera, tenemos una estrategia integradora que es la integración
horizontal. Concretamente, se trata de la adquisición de Wyeth. En segundo lugar, tenemos una estrategia
intensiva que es el desarrollo de productos. Para concretar, esta estrategia impulsa el aumento de los fondos
de I+D para ayudar a desarrollar nuevos productos. Por último, tenemos otra estrategia intensiva, que es el
desarrollo del mercado en los mercados emergentes.
Sobre la base de la puntuación de atractivo total de 6,41, la adquisición de Wyeth es la estrategia más
preferida y beneficiosa que maximizará el uso de sus puntos fuertes, puntos débiles, amenazas y
oportunidades para Pfizer. Esta estrategia ayudará a cubrir la falta de avances en la actualidad y mitiga el
impacto de la recesión y la expiración de las patentes de sus productos más vendidos.
3
9
VI. Objetivo estratégico y estrategias recomendadas
A. Objetivos estratégicos y financieros
V Objetivos financieros
1. Reposicionar que ningún medicamento suponga más del 10% de los ingresos de la empresa.
2. Contener los costes derivados de la expiración de las patentes de sus principales productos,
especialmente Lipitor, que es el que más contribuye a los ingresos de la empresa.
3. Ampliar los ingresos procedentes del resto del mundo.
4. Aumentar el precio de las acciones y mejorar los flujos de caja.
5. Reducir los costes y riesgos asociados al largo proceso de I+D para producir nuevos medicamentos.
V Objetivos estratégicos
1. Suavizar el impacto de la expiración de las patentes de los productos más vendidos
2. Perseguir los mercados emergentes.
3. Atender necesidades médicas no cubiertas.
4. Continuar sus amplios esfuerzos para crear un gran impacto en el mercado internacional a través de
sus eficaces estrategias de marketing.
5. Formular fórmulas para cumplir estrictamente los distintos obstáculos normativos que a menudo
desembocan en litigios.
B. Estrategias empresariales y organizativas recomendadas
V Estrategia de entrada en los mercados emergentes
1. La adquisición de Wyeth permite a Pfizer una entrada efectiva en los mercados emergentes y puede
utilizarse para hacer crecer el negocio existente en nuevos segmentos.
2. Los mercados farmacéuticos emergentes más relevantes en los que Pfizer debería centrar sus
inversiones son Brasil, Rusia, India, China, México, Corea del Sur y Turquía. En conjunto, se prevé
que estos mercados crezcan a una tasa compuesta del 13-16% en los próximos 5 años, frente al 4-7%
4
0
del mercado global.
3. La principal oportunidad de mercado es China, donde los ingresos privados crecen y el Gobierno ha
anunciado importantes planes de expansión sanitaria.
V I+D - Desarrollo de productos
1. Desarrollar diversos medicamentos que respondan a las oportunidades terapéuticas de los mercados
emergentes, como las grandes poblaciones pediátricas, las enfermedades infecciosas, las
enfermedades respiratorias debidas a la elevada tasa de tabaquismo, etc.
V Marketing y Ventas
1. Adaptar el marketing a segmentos de clientes específicos maximiza los beneficios. En particular, es
importante evitar la exclusión de los mercados de masas.
2. Dirigir las promociones en función de la sanidad privada, pública o mixta, que será una parte esencial
de las estrategias de venta que variarán según el país. En lugar de contratar a miles de comerciales,
tendrán que emplear a especialistas que sepan negociar y hablar con directivos cualificados.
V Reglamento
1. Abordar los riesgos de seguridad adicionales de los mercados emergentes: seguridad de los datos y
de la cadena de suministro de fabricación, protección de la imagen y la reputación de la empresa y
protección de los activos.
2. Enfoque adaptado en la formulación y aplicación de políticas relativas a los obstáculos normativos,
ya que las grandes empresas suelen tener normativas y segmentos regionales diferentes.
C. Proyecciones financieras y evaluación global de las estrategias propuestas
Cuentas de resultados proyectadas
Periodo 2008 2009 2010 2011
Ingresos totales 48,296,000.00 82,096,000.00 74,231,340.00 72,013,208.00
Coste de los ingresos 8,112,000.00 26,912,000.00 25,201,232.00 23,093,034.00
Beneficio bruto 40,184,000.00 55,184,000.00 49,030,108.00 48,920,174.00
Gastos de explotación:
Investigación y desarrollo 7,945,000.00 10,328,500.00 10,431,785.00 12,518,142.00
Gastos de venta y administrativos 14,537,000.00 20,351,800.00 18,316,620.00 18,316,620.00
No recurrente 3,308,000.00 2,900,000.00 2,023,012.00 1,098,343.00
4
1
Otros 2,668,000.00 3,090,800.00 2,400,783.00 1,093,433.00
Total gastos de explotación 28,458,000.00 36,671,100.00 33,172,200.00 33,026,538.00
Beneficios o pérdidas de explotación 11,726,000.00 18,512,900.00 15,857,908.00 15,893,636.00
Ingresos de actividades continuadas -
Total otros ingresos/gastos netos -1,516,000.00 1,390,900.00 -1,463,534.00 -1,453,453.00
Beneficios antes de intereses e impuestos 10,210,000.00 19,903,800.00 14,394,374.00 14,440,183.00
Gastos por intereses 516,000.00 1,314,981.00 1,070,406.00 890,670.00
Ingresos antes de impuestos 9,694,000.00 18,588,819.00 13,323,968.00 13,549,513.00
Gasto por impuesto sobre la renta 1,645,000.00 2,950,105.00 2,114,556.32 2,150,351.03
Intereses minoritarios -23,000.00 -33,731.00 -37,731.00 -15,000.00
Ingresos netos de operaciones continuadas 8,026,000.00 15,604,983.00 11,171,680.68 11,384,161.97
Eventos no recurrentes:
Operaciones interrumpidas 78,000.00 0.00 1,109,000.00 500,940.00
Partidas extraordinarias - - - -
Efectos de los cambios contables - - - -
Otros artículos - - - -
Beneficio neto de las operaciones continuadas 8,104,000.00 15,604,983.00 12,280,680.68 11,885,101.97
Acciones preferentes y otros ajustes - - - -
Beneficio neto aplicable a las acciones ordinarias 8,104,000.00 15,604,983.00 12,280,680.68 11,885,101.97
La cuenta de resultados proyectada para 2009, 2010 y 2011 con la cuenta de resultados real del último año 2008 se basa
en las hipótesis y proyecciones:
• En 2009, la adquisición de Wyeth aumentará los ingresos de Pfizer por sus productos en 23.000 millones de
dólares y 10.800 millones de dólares más de ingresos procedentes de la entrada en los mercados emergentes, que
seguirán aumentando un 10% cada año.
• La caducidad de Lipitor y Aricept, que aportan alrededor de 15.000 millones a sus ingresos, se reducirá en un
60%, ya que en 2010 llegarán al mercado nuevos productos genéricos. Además, la expiración de su patente
Xalatan en 2011 también disminuirá sus ingresos en 500 millones de dólares.
• El coste de los ingresos aumenta por la adquisición y fabricación de más productos para Wyeth y los mercados
emergentes y se basará en el número de ventas en los próximos años, siendo un gasto variable.
• Los costes de investigación y desarrollo aumentarán un 30% en 2009 por la utilización de la adquisición de
Wyeth, un 1% en 2010 por la reducción de costes y un 20% en 2011 por la expiración de las patentes de Lipitor y
Aricept.
• Los gastos de venta y administración aumentarán un 40% en 2009 por la adquisición de Wyeth, pero deberían
disminuir un 20% en 2010 y 2011 por la reducción de gastos ante la caída de los ingresos.
• Los gastos por intereses se basan en la deuda a largo plazo actual y prevista multiplicada por el 3,5%.
• El gasto por impuestos se basa en los ingresos antes de impuestos actuales y previstos, multiplicados por un 17%.
• Los ingresos netos de explotación aumentarán en gran medida respecto a 2009 gracias a la adquisición de Wyeth,
pero los
La expiración de la patente de Lipitor y Aricept disminuirá los ingresos en 2010 y 2011, lo que
4
2
se compensará con una reducción de los gastos en diversas partidas que hará que el Resultado Neto de
Explotación se mantenga estable para los años 2010 y 2011.
Balances proyectados
Periodo 2008 2009 2010 2011
Activos
Activo circulante
Efectivo y equivalente de efectivo 2,122,000.0 2,023,023.0 2,343,432.0 2,042,984.00
Inversiones a corto plazo 0 22,433,000.0 0 29,342,200.0 0 31,023,232.0 30,930,304.00
Recibibles netos 0 13,992,000.0 0 23,909,734.0 0 20,984,125.0 21,032,043.00
Inventario 0 4,529,000.0 0 11,590,456.0 0 12,803,045.0 11,908,303.00
Otros activos corrientes 0 - 0 - 0 - -
Total activo circulante 43,076,000.0 66,865,413.0 67,153,834.0 65,913,634.0
Inversiones a largo plazo 0 11,478,000.0 0 21,908,808.0 0 22,984,343.0 0 24,093,283.00
Inmovilizado material 0 13,287,000.0 0 29,456,372.0 0 35,093,443.0 36,098,343.00
Buena voluntad 0 21,464,000.0 0 29,009,402.0 0 30,100,232.0 30,203,940.00
Activos inmateriales 0 17,721,000.0 0 28,003,427.0 0 20,940,393.0 22,904,930.00
Amortización acumulada 0 - 0 - 0 - -
Otros activos 4,122,000.0 9,034,394.0 10,329,324.0 8,930,334.00
Cargos por activos a largo plazo diferidos 0 - 0 - 0 - -
Activos totales 111,148,000.0 184,277,816.00 186,601,569.00 188,144,464.0
0 0
Pasivo
Pasivo corriente
Cuentas por pagar 6,233,000.0 9,157,125.0 7,094,939.0 6,233,000.00
Deuda a corto/corto plazo Deuda a largo 0 9,320,000.00 12,094,043.0 0 11,032,343.0 10,904,323.00
plazo
Otros pasivos corrientes 0 11,456,000.00 16,764,000.0 0 14,093,203.0 13,090,940.00
Total pasivo corriente 0 27,009,000.00 38,015,168.0 0 32,220,485.0 30,228,263.0
Deuda a largo plazo 0 14,531,000.00 37,031,000.0 0 30,143,560.0 0 25,089,303.00
Otros pasivos 0 8,909,000.00 9,606,900.0 0 10,232,343.0 10,000,100.00
Pasivo a largo plazo diferido Gastos 0 2,959,000.00 5,647,394.0 0 8,034,834.0 7,003,022.00
Intereses minoritarios 0 184,000.00 207,000.0 0 213,233.00 300,000.00
Fondo de comercio negativo -0 0
Pasivo total 53,592,000.0 90,507,462.0 80,844,455.0 72,620,688.0
0 0 0 0
Fondos propios
Varios Acciones Opciones Warrants - - - -
Acciones preferentes reembolsables - - - -
Acciones preferentes 73,000.00 110,000.0 130,000.00 132,000.00
Acciones ordinarias 443,000.0 0 750,000.0 760,000.00 780,000.00
Beneficios no distribuidos 0 49,142,000.0 0 71,909,323.0 73,094,094.0 79,094,332.00
Acciones del Tesoro 0 -57,391,000.00 0
-54,093,003.00 0
-46,309,303.00 -45,873,922.00
Superávit de capital 70,283,000.0 73,004,015.0 79,085,023.0 82,425,289.00
Otros fondos propios 0 -4,994,000.00 0 2,090,019.0 0 -1,002,700.00 -1,033,923.00
Total fondos propios 57,556,000.0 0 93,770,354.0 105,757,114.00 115,523,776.0
Total Pasivo y SE 0 111,148,000.0 0184,277,816.00 186,601,569.00 0 188,144,464.0
0 0
4
3
El balance proyectado respectivamente para 2009, 2010 y 2011 con el balance real del último año 2008 se basa en las
hipótesis y proyecciones:
• Los métodos de financiación que se utilizarán en la adquisición de Wyeth se compondrán de 22.500 millones en
efectivo, 22.500 millones en acciones y 23.000 millones en acciones de Pfizer por un precio de 68.000 millones
de dólares, con lo que aumentará su deuda y sus acciones ordinarias en 2010.
• La inversión a corto y largo plazo se incrementará invirtiendo en sus competidores para llevar a cabo su
estrategia de entrada en mercados emergentes como China, India, Brasil y Turquía.
• Las cuentas a cobrar netas, el inventario y el inmovilizado material aumentarán debido a la adquisición de
Wyeth, ya que ahora más productos y centros de fabricación serán propiedad de Pfizer.
• La adquisición dará lugar a un fondo de comercio, ya que el valor razonable de mercado de los activos netos de
Wyeth es superior al precio en efectivo.
• El intangible aumentará con las patentes y productos adicionales de Wyeth.
• El activo total aumentará en 73.000 millones de dólares gracias a la adquisición de Wyeth, las inversiones
adicionales en mercados emergentes, el fondo de comercio y la adquisición de activos adicionales, y la empresa
pretende incrementarlo en 2.000 millones de dólares al año.
Ratio corriente
• Con este balance proyectado, el ratio corriente de Pfizer también aumentará de 1,5 a 1,8 en 2009, a 2,1 en 2010 y
finalmente a 2,7 en 2011.El ratio corriente es un ratio de liquidez que mide la capacidad de la empresa para pagar
sus obligaciones a corto plazo. Además, también aumentará su ratio rápido de 1,4 a 2,2 en 2011.El ratio rápido es
también una medida de liquidez, pero utiliza sólo los activos más líquidos de la empresa, excluyendo sus
inventarios.
• El pasivo de Pfizer aumentará porque Pfizer asumirá el pasivo corriente de Wyeth y otros gastos de litigios, pero
pagará este pasivo lo antes posible para disminuir su pasivo y volver a la normalidad para tener una buena
calificación crediticia en Moody's y S&P.
• Sus acciones ordinarias se incrementan por la emisión en la adquisición de Wyeth y tiene como objetivo limitar la
emisión de acciones por cierta cantidad no superior a 1 mil millones de dólares.
• Sus beneficios no distribuidos aumentan con los ingresos netos de 2009, 2010 y 2011.
• En general, Pfizer pretende aumentar sus activos y disminuir sus pasivos. También pretende utilizar la
adquisición de Wyeth para convertirse en la primera empresa biofarmacéutica del mundo y aumentar su inversión
en los mercados emergentes.
4
4
VII. Planes de acción y programas departamentales
Resultados Persona/Unidad
Plan de acción Actividad Horario
previstos Responsable
A. Combinar la
combinación adecuada
de fondos, como deuda
y emisión de acciones.
Planificación de los B. Identificar los pros y
componentes de los los contras de cada Combinación de Departamento de
fondos que se método de financiación financiación prevista 2 semanas Contabilidad,
utilizarán en la para la adquisición Departamento
adquisición de C. Votar y elegir entre de Wyeth Financiero
Wyeth la combinación de
financiación propuesta
que se utilizará en la
adquisición de Wyeth.
A. Presentación del
método de financiación
previsto para la
adquisición de Wyeth
B. Sugerencias y
Presentación y recomendaciones del Mezcla de Departamento de
aprobación del Consejo de financiación Contabilidad,
método de Administración aprobada que se Departamento
1 día
financiación previsto utilizará en la Financiero,
al consejo de C. Revisión de los adquisición de Consejo de
administración métodos de financiación Wyeth Administración
previstos
D. Aprobación del
método de financiación
previsto por el Consejo
de Administración
A. Finalizar los términos
del contrato
Reunión con
Contrato de
ejecutivos de Wyeth B. Proponer el Ejecutivos de
para ultimar la presupuesto aprobado Adquisición de 1 día
Wyeth y Pfizer
Wyeth
adquisición
C. Firmar el contrato de
adquisición
4
5
A. Proponer a Eisai un
nuevo acuerdo que
permita mantener la
asociación incluso con
Negociación y la adquisición de Wyeth.
resolución del
B. Pagar los gastos Nuevo contrato con
malentendido con Ejecutivos de
Eisai sobre la necesarios para el nuevo Eisai para continuar 1 día
Wyeth y Pfizer
adquisición de acuerdo y condiciones la asociación
Wyeth
C. Firma del nuevo
contrato con Eisai para
continuar la
colaboración
A. Convertirse en líder
en productos biológicos
gracias a la excelencia
de Wyeth en la
fabricación de Enbrel y
a su cartera de productos Aumento de la
en desarrollo. generación de
Departamento de
ingresos de Pfizer
Utilizando el Investigación y
B. Establecer una base que contribuirá a De 1 a 3
beneficio de adquirir Desarrollo,
de costes más baja y promover el años
Wyeth Operaciones
flexible utilizando crecimiento y la
Departamento,
Wyeth para promover el estabilidad a largo
crecimiento y la plazo de la empresa.
estabilidad a largo
plazo.
C. Aumentar la
amplitud y profundidad
de la
A. cartera
Entrar en de
el mercado
de las vacunas con
Prevnar, de Wyeth, que
cuenta con una sólida
cartera de productos en Departamento de
Mayor generación
fase avanzada. Marketing,
Perseguir y entrar de ingresos de Pfizer
De 1 a 5 Departamento de
en los mercados B. Invertir en la y aumento de la
años Operaciones,
emergentes adquisición de cuota de mercado en
Directores
competidores en Brasil, todo el mundo tácticos
Rusia, India, México,
Corea del Sur y Turquía.
C. Invertir en formas de
penetrar en el mercado
4
6
en China, donde los
ingresos privados crecen
y su gobierno anunció
importantes planes de
expansión de la sanidad.
A. Desarrollar
medicamentos que
respondan a las
oportunidades
terapéuticas de los
Aumento de la línea
mercados emergentes.
de productos para
Centrarse en el los principales
B. Invertir más en áreas
desarrollo de problemas de
que aumenten las
productos enfermedad en todo Departamento de
carteras en línea y en De 1 a 5
recurriendo a la el mundo para Investigación y
proyecto en inflamación, años
empresa Wyeth, mantener la posición Desarrollo
neurociencia, oncología
recientemente de Pfizer como
y enfermedades
adquirida. número la empresa
infecciosas.
de atención
C. Añadir los negocios primaria.
de Consumo y Nutrición
y reforzar el de Salud
Animal
A. Liquidar los gastos
necesarios (intereses y
daños y perjuicios)
derivados de litigios, lo
que ayudará a la Disminución de los
empresa a recuperar su ingresos para el
buena imagen ante el próximo año por el
público. aumento de los Departamento de
Mejorar el gastos, pero se verá Marketing,
marketing, las B. Aumentar los compensado por el Departamento de
5 años
ventas y cumplir la anuncios en los aumento de las Ventas,
normativa legal mercados emergentes, ventas, que también Departamento de
pero evitar la publicidad contribuirá a la Operaciones
exagerada buena reputación de
la empresa en los
C. Aumentar las ventas próximos años.
y los productos
generadores de ingresos
mediante la promoción y
el desarrollo de
productos adicionales en
4
7
A. Ampliar el liderazgo
mundial en atención
sanitaria en distintos
Hacer de Pfizer la países incrementando Mantiene su De 3 a 7 Altos cargos
primera empresa los proyectos de posición de años
biofarmacéutica del responsabilidad social liderazgo en
mundo de la empresa con la atención primaria y
comunidad. se convierte en la
primera empresa
B. Aumentar la biofarmacéutica del
capacidad de satisfacer mundo
las necesidades
insatisfechas de
pacientes, médicos y
otros clientes.
C. Reforzar las
plataformas para un
crecimiento deresultados
A. Cotejar los los
esperados con los
Seguimiento y Evaluación y
obtenidos y adoptar las Directores de
control de las Documento de Anualmente
medidas necesarias operaciones
estrategias seguimiento
4
8
VIII. Evaluación, seguimiento y control de la estrategia
El problema de patentes de Pfizer es compartido por otros grandes fabricantes de
medicamentos, como Merck, Bristol-Meyers Squibb y Eli Lily, que se enfrentarán a importantes
pérdidas de ingresos en los próximos años a los que ciertamente se enfrenta. Se enfrentan a una
expiración de patentes sin precedentes. Lipitor es simplemente la mayor en términos de pérdida
de ventas. Pero, como ya se ha dicho, todas las grandes empresas farmacéuticas se enfrentan a
una pérdida de ingresos de miles de millones de dólares. Lo que la mayoría de ellas intenta es
compensar esas ventas perdidas con nuevos productos, ya sea mediante licencias de empresas
más pequeñas o adquiriendo otras más pequeñas.
Basándonos en el resultado del QSPM que hemos realizado, la adquisición de Wyeth
Company obtuvo la puntuación más alta. La adquisición de Wyeth por parte de Pfizer tiene
sentido desde el punto de vista estratégico al ampliar la empresa a una serie de nuevas áreas y
ayudar a compensar una pérdida prevista de más de 12.000 millones de dólares en ingresos
anuales una vez expire su patente de Lipitor en 2011. Si Pfizer no lleva a cabo la adquisición, se
encontraría en graves problemas, ya que habría perdido una cuarta parte de sus ingresos en dos
años gracias a Lipitor. Por otra parte, Pfizer no puede desarrollar fácilmente un producto que
sustituya a su principal producto debido al costoso y largo proceso de su I+D para producir
nuevos medicamentos.
Wyeth aporta tanto los productos que ya están en el mercado como la importante
capacidad en biológicos que ha acumulado a lo largo de los años. Fue una de las primeras
empresas farmacéuticas en introducirse de forma bastante agresiva en los productos biológicos.
Pfizer también ha invertido en este campo.
Todas las empresas farmacéuticas han pasado de los medicamentos químicos a los
4
9
biológicos. Pero Wyeth fue una de las primeras, y lo ha hecho tanto con su cartera principal como
con su división de vacunas. Esa es una fortaleza que sin duda aportarán a Pfizer.
Uno de los puntos fuertes de Wyeth no es sólo la comercialización de productos
biológicos, sino también su fabricación. Muchas personas pueden desarrollar biológicos. Pero
fabricarlas a gran escala de forma constante requiere mucha habilidad. Y las capacidades de
fabricación de Wyeth - en biológicos - no tienen parangón. Pfizer definitivamente lo necesitaba.
Para entrar rápido en este negocio, necesitas capacidad de fabricación.
Pfizer puede conseguir nuevos medicamentos. Pfizer siempre ha sido una empresa muy
fuerte en marketing. Han llevado los productos de otros a niveles que otras empresas no podían.
Por ejemplo, Lipitor, de haber estado en manos de Warner-Lambert, probablemente habría sido
un producto de 5.000 millones de dólares. Con Pfizer fue de 13.000 millones de dólares y hará lo
mismo con los productos de Wyeth.
Por otra parte, Pfizer y Wyeth tienen una situación geográfica razonablemente cercana y
culturas similares. Se espera de ellos que actúen con gran rapidez para intentar eliminar las
funciones duplicadas innecesarias. Dicho esto, tienen que hacer recortes significativos, no sólo en
el área de marketing tradicional, sino también en administración e incluso en I+D. Así que, sin
duda, si siguen adelante con el tipo de recortes previstos, la empresa será mucho más esbelta. Por
tanto, si se llevan a cabo los recortes propuestos, la empresa será mucho más esbelta. Hoy, los
ingresos combinados rondan los 70.000 millones de dólares. Pero dentro de dos años, 15.000
millones habrán desaparecido. Así que, de un modo u otro, tendrán que reducir
considerablemente sus gastos y también habrá muchos recortes en el apartado de marketing.
Está claro que hay dificultades en la adquisición, pero también muchas oportunidades. Por
ejemplo, el envejecimiento de la población, el aumento de los ingresos en el resto del mundo y el
5
0
hecho de que las empresas europeas sean cada vez más fuertes en I+D. Al fin y al cabo, si los
gobiernos empiezan a evaluar los productos por su carácter innovador, las grandes empresas
fuertes lo pasarán mejor porque pueden permitirse ser más innovadoras. Y pueden permitirse
gastar el dinero.
Si nos fijamos en la historia, Pfizer ha conseguido históricamente mejores resultados con
los productos existentes que otras empresas. Así que si Lipitor es un ejemplo, lo más probable es
que Pfizer pueda llevar los productos de Wyeth a nuevas cotas. Si Pfizer puede ayudar a llevar
estos productos al mercado más rápidamente siendo una empresa de marketing muy fuerte, todos
podrían salir ganando, incluidos los accionistas.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Aumentar los ingresos Proporcionar productos
Aumentar la cuota de nuevos y eficaces
mercado Penetrar en nuevos
Maximizar el valor al segmentos de mercado
menor coste Mejorar las relaciones
Mejorar los flujos de con los clientes
tesorería
Finanzas Cliente
Adquisición
de Wyeth
Interno Aprendiza
Proceso je/
Mejora de los procesos ■ Cambio en la cartera de
Disponibilidad de competencias
investigaciones ■ Cultivar la competencia
prometedoras ' ■ Promover una cultura
■ Implicación en la de excelencia y
responsabilidad dedicación
social de las
empresas
5
1
Apéndice B: Estructura organizativa Apéndices
Apéndice A: Productos de la empresa
Enfermedades Cardiovasculares y Oftalmología Xalatan
Metabólicas
Lipitor Enfermedades Infecciosas y
Norvasc Respiratorias
Chantix/champix Zyvox
Caduet Vfend
Cardura Zithromax/Zmax
Diflucan
Trastornos del Sistema Nervioso Urología
Central Lyrica Viagra
Geodon/Zeldox Detrol/Detrol LA
Zoloft
Aricept Oncología
Neurontin Sutent
Xanax/ Xanax XR Camptosar
Relpax Aromasin
Artritis y dolor Trastornos endocrinos
Celebrex Genotropin
Zyrtec/Zyrtec D
5
2
EQUIPO
DIRECTIVO
JEFF KINDLER FRANK D'AM ELIO
Presidente del Consejo y Vicepresidente Primero y
Consejero Delegado Director Financiero
SE INCORPORÓ A SE INCORPORÓ A
PFIZER EN 2002 PFIZER EN 2007
JOE FECZKO COREY GOODMAN MARTIN MACKAY Presidente de
Vicepresidente Primero y Presidente. Centro de Pfizer Global Research &
Director Médico Bioterapéutica y Bioinnovación
Development SE INCORPORÓ A PFIZER
XINÓ PFIZER EN 1982 SE INCORPORÓ A EN ini
PFIZER EN 2007
MARY MCLEOD Vicepresidenta IAN C. LEA NATALE 5. RICCIARDI
Senior. Recursos humanos en Presidente. Aperturas farmacéuticas Presidente. Fabricación
en el mundo mundial de Pfizer
el mundo
J0INEDPFIZERNN2007 SE INCORPORÓ A PFIZER EN SE INCORPORÓ A PFIZER
1973 EN 1972
WILLIAM R. RINGO AMY SCHULMAN SALLY SUSMAN
Vicepresidente Senior. Vicepresidente Primero y Vicepresidente Primero y
Estrategia y desarrollo empresarial Consejero General Director de Comunicación
SE INCORPORÓ A PFIZER EN 2008
SE INCORPORÓ A SE INCORPORÓ A
PFIZER EN 2008 PFIZER EN 2008
5
3
Apéndice B: Estructura organizativa
JUNTA
DIRECTIVA
DENNIS A. AUSIELLO, M.D*' MICHAEL S. BROWN. M.DA* M. ANTHONY BURNS"-*
Médico-n-Chsef, Massachusetts Distinguido Chait. Chasrman Emérito.
General Ciencias Biomédicas. Regentai Sistema Ryder. Inc.
Hospital Professot, Unmersity of Texas
Southwestern Medical Center
ROBERT N.BURT® Char man W. DON CORNWELL® WILLIAM H. GRAY 111 CONSTANCE J. HORNER® Ex
jubilado y Consejero Delegado. Presidente y Consejero Presidente del Grupo Amani Ayudante del Presidente de los
Corporación FMC Delegado de Granite Estados Unidos y Director de
Broadcasting Personal Presidencial
Corporation
WILLIAM R. HOWELL* JAMES M. KILTS JEFFREYS. KINDLER® Chae GEORGE A. LORCH**
Chasrman Emérito, J.C. Socio fundador, hombre del Consejo y Jefe Presidente emérito de
Penney Company, Inc. Centerview Portners Ejecutivo. Armstrong Holdings. Inc.
Pfzer Inc
SUZANNE NORA JOHNSONS WILUAM C. STEERE, JR*
OANA G. MEAD. Pn.D.a" STEPHEN W. SANGER
Presidente. Corporación MIT Director Senior y ex Choirmon jubilado y Director Chae hombre de la Junta
Vicepresidente, The Goldman General. General Mils Emérito. Pizer Inc
Sachs Group. Inc.
5
4
Apéndice C: Ratios
financieros
5
5
5
6
Bibliografía
http://www.pfizer.com/
http:// youtube.com/ Pfizer
http://en.wikipedia.org/wiki/Pfizer
http://www.nytimes.com/2009/01/26/business/26drug.html?pagewanted=all&_r=0
http://www.scribd.com/doc/35918806/Pfizer-Wyeth-Case-Study#scribd
http://www.slideshare.net/AileenMarshall/business-report-on-pfizer
http://www.scribd.com/doc/31759261/Pfizer-Business-Report-Aileen-Marshall#scribd
http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/08/strategic-analysis-for-pfizer-
incorporado.html
http://www.businesswire.com/news/home/20091015005867/en/Pfizer-Completes- Acquisition-
Wyeth#.VRA3FuEwBUs
http://seekingalpha.com/article/976561-pfizer-company-is-still-cleaning-up-after-wyeth- mega-
fusión
5
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