INDICE

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1.- INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 3

2.- LA DEFINICIÓN...................................................................................................... 5

2.1. CAPACIDAD DE RELACION................................................................................ 7

2.2 EXPERIENCIA....................................................................................................... 9

2.3 CAPACIDAD COGNITIVA..................................................................................... 9

2.4 CAPACIDAD DE ACCION.................................................................................... 11

3. CREACIÓN DE EQUIPOS ALTO RENDIMIENTO.................................................. 17

4. TÉCNICAS ESPECIALES......................................................................................... 19

5. CONCLUSIONES..................................................................................................... 27

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1. INTRODUCCION

“Se buscan jefes que escuchen, que cuenten con las ideas y
opiniones de su equipo, que sean coherentes , consecuentes y
claros en la comunicación de decisiones y tareas, que
reconozcan lo que su gente hace bien y corrijan lo que hace mal.
A ser posible, que sean justos y equitativos, que apoyen y
ayuden a sus colaboradores para que realicen bien su trabajo y El equipo funciona como un El equipo es capaz de comprender
que desarrollen sus carreras profesionales” equipo, no como un conjunto sus objetivos y cómo cada uno de
de individuos. Todos tienen los objetivos parciales encajan en
un objetivo común. el conjunto de los objetivos
Este bien podría ser el perfil, en un futuro próximo, de los generales.
directivos y jefes más buscados. Todo el mundo conoce la
función del equipo y su labor
Los miembros del equipo se
dentro del mismo
apoyan entre sí
Cuando no conocemos cuáles son los comportamientos
El equipo está motivado para El equipo está dispuesto a
directivos adecuados, es más fácil que nos equivoquemos en llevar a cabo el trabajo con la hacer un esfuerzo adicional
nuestra forma de supervisar, reconocer, comunicar, etc, por lo mayor eficacia posible cuando es preciso
que, aunque sea inconscientemente estaremos contribuyendo al Las distintas labores se
empobrecimiento del clima y, en consecuencia, a la generación asignan a las personas mejor
Al equipo no le basta con
hacer el trabajo, sino que
de un ambiente negativo. cualificadas para realizarlos
busca la excelencia
empresarial

Según el estudio “¿Qué esperas de tu jefe? OW 2001”, los

aspectos que los profesionales valoran más de sus jefes son:

• Que escuche y cuente con mis ideas y opiniones

• Que sea coherente y consecuente
• Que sea claro en la comunicación de decisiones y tareas
• Que reconozca lo que hago bien y me corrija lo que
hago mal

Seguramente que cualquiera de nosotros, sin haber hecho este

estudio, hubiéramos dicho lo mismo ¿verdad?.

Pero de lo que se predica a lo que se practica hay un

mundo......y si no fuera así, no veríamos en nuestros entornos
inmediatos toneladas de inconsciencias, mucho mandar por
galones, ausencia absoluta de un buen reconocimiento, una
inexplicable sordera en muchos mandos o que, simplemente, el El grupo no sabe qué tiene El grupo no está motivado.
jefe no nos diga claramente qué espera de nosotros. que hacer. Se pierde tiempo Tarda más de lo que debería en
y recursos, y el trabajo no se completar la tarea o no la acaba
realiza correctamente nunca
El liderazgo, el ser buen jefe, reconocido y respetado por el
Las personas dejan a menudo
propio equipo, tanto desde arriba como desde abajo requiere de Las distintas personas no
funcionan como un equipo y
la empresa porque no
la coordinación precisa de una multitud de elementos y obtienen peores resultados de
soportan trabajar en esa clase
de ambiente
los que lograrían unidos
comportamientos sencillos.
El grupo trabaja solo para Las personas no desarrollan
cumplir, y no es capaz de su potencial y, por tanto, el
Toda organización está compuesta por múltiples piezas con una resolver satisfactoriamente un grupo es incapaz de lidiar con
función clara y simple que para lograr el éxito deben ponerse en encargo bajo presión nuevas situaciones

marcha y articularse de un modo increíblemente complejo. Para

mantener el nivel habrá que dominar cada vez más esa
complejidad de lo sencillo, puesto que cada día se enfrenta a
personas más preparadas y entornos más exigentes y
competitivos.

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Si retomamos los cuatro elementos más demandado por los
trabajadores a sus jefes y directivos, nos damos cuenta que los
tres primeros (que escuche y cuente con mis ideas y opiniones,
que sea coherente y consecuente y que sea claro en la NOTAS
comunicación de decisiones o tareas) están estrechamente
relacionados con la calidad de la comunicación.

Los trabajadores buscan un contacto más directo y real con sus

superiores en ambas direcciones. Por lo tanto no se trata solo de
comunicación, hablamos de una comunicación acompañada de
comportamientos coherentes y consecuentes con los
comunicado y escuchado. Esto va más allá de lo que se pueda
aprender en un curso de comunicación, porque intervienen
profundas interrelaciones entre la comunicación y las
herramientas del comportamiento directivo eficaz.

Los factores que siguen en importancia a los mencionados son:

• Que sea justo y equitativo

• Que me apoye y me ayude para poder hacer bien mi
trabajo
• Que desarrolle mi carrera profesional
• Que me diga claramente lo que espera de mí
• Que cumpla los compromisos
• Que sea ejemplo de lo que predica
• Que tenga un trato personal respetuoso
• Que se interese por mi trabajo
• Que me enseñe

Aparecen, de nuevo, conexiones con la comunicación y la

coherencia y hay que destacar que, aunque los trabajadores son
conscientes de que el jefe no siempre puede cumplir o ser un
ejemplo, lo que sí exigen es que explique los “por-qués”, dé la
cara y sea consecuente. Esto demuestra lo que ya hemos
comentado, que el liderazgo es una compleja coordinación de
una serie de comportamientos aparentemente sencillos.

Por ultimo hay que destacar los factores que se perfilan como
los menos significativos o importantes para los trabajadores:

• Que no disponga de mi tiempo sin contar conmigo

• Que controle
• Que respete los horarios y funciones de cada uno
• Que me exija

Puede sorprendernos que algunos de estos factores no se

encuentren entre los más prioritarios, lo que nos lleva a la
conclusión de que en un entorno adecuado, con un buen jefe, se
está lo que haga falta y se permiten excesos en cuestiones de
tiempo.

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Respecto a la supervisión y control, los jefes no saben ejercer el
control, ya que a pesar de la importancia que tiene para el
trabajador el que se reconozca lo que hace bien y se corrija lo
que hace mal, el factor control aparece como uno de los menos
significativos. NOTAS

A modo de reflexión se puede afirmar que un adecuado

liderazgo convierte el control en una oportunidad para comentar
lo bueno y lo malo. Por el contrario, la mayoría de las veces el
control se ejerce de forma negativa y presionante.

Ante ello, hay que recodar que el ser un buen jefe no se puede
enseñar, solo se puede aprender, y la inmensa mayoría acaba
aplicando a su estilo de dirección modelos de comportamiento
adquiridos por intuición, muchos de ellos alejados de los que se
deben ejercer para obtener el adecuado y efectivo nivel de
liderazgo.

Es importante destacar que la mayoría, por no decir en su

totalidad, de esos comportamientos pueden ser aprendidos o
perfeccionados conociendo y entrenándose en las destrezas,
técnicas y herramientas adecuadas.

Este es el objetivo que perseguimos: desarrollar las destrezas

necesarias que nos permitan ser líderes eficaces con nuestro
equipo de trabajo y en nuestro entorno laboral

LA DEFINICÓN

El aura que rodea al liderazgo, le confiere una naturaleza casi

mística que hace que muchos piensen que el líder nace, no se
hace. Sin embargo, como ya hemos comentado, esto no es
cierto, vamos a aprender qué es liderazgo, que habilidades
implica y como podemos mejorar en nuestro ejercicio del mando

Aunque el liderazgo es arte antiguo del que griegos y romanos

ya hacían gala y uno de los fenómenos más estudiados en la
psicología de las organizaciones, aun así, no hay una definición
única sobre el liderazgo. De hecho ¡hay más de 350!

Hay infinidad de escritos sobre el liderazgo desde el punto de

vista histórico, técnico, psicológico y teórico, pero en pocas
ocasiones se aborda desde el punto de vista práctico.Es por ello,
que hemos seleccionado la siguiente definición:

Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien
común.

¿Por qué arte?. Arte es una destreza aprendida, por lo que

liderazgo es una serie de destrezas que cualquiera puede
aprender y desarrollar.

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¿Por qué influenciar y no dirigir?. El matiz consiste en lo
siguiente; la dirección tiene que ver con la preparación, la
planificación y la toma de decisiones para un proyecto y la
influencia esta relacionada con los aspectos de la realización del
proyecto, la comunicación, la motivación, el saber delegar, etc.
Se podría afirmar que la dirección transforma las ideas en
planes y que la influencia del liderazgo convierte los planes en
hechos.

En la definición vemos también que el objetivo del liderazgo es

conseguir que tu equipo trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos. Para conseguirlo necesitamos:

a. Capacidad Cognitiva: habilidad de pensar con claridad y

de analizar problemas.
b. Capacidad de Acción: habilidad de lograr que se haga el Capacidad Cognitiva: Es la habilidad de pensar con
trabajo, y consiste en por ejemplo, saber delegar, claridad y de analizar problemas

motivar y comunicar. Capacidad de Acción: Es la habilidad de lograr que se

haga el trabajo, y consiste, por
c. Capacidad de Relación: habilidad para el trato social ejemplo, en saber delegar, motivar
que permite crear confianza y establecer relaciones y comunicar

sociales productivas. Capacidad de Relación: Es la habilidad para el trato social

d. Experiencia: conocimiento técnico del ámbito que permite crear confianza y
establecer relaciones laborales
profesional. productivas

Experiencia: Es el conocimiento técnico del

Estas son las capacidades que se requieren para ser un líder ámbito profesional

eficaz, y no basta con tener alguna de ellas sino que todas

deben estar presentes. Para entender esto último recurriremos a
una metáfora: imaginemos que el liderazgo eficaz es el tablero
de una mesa, éste debe sujetarse sobre sus patas, cada pata es
una capacidad absolutamente necesaria para sostener el
liderazgo, si falta uno de los apoyos, la mesa estará
desequilibrada, puede que no se caiga, pero tampoco funcionará
bien, si faltan dos de los apoyos, la posibilidad de que la mesa
no cumpla su función es aún mayor.
C A P A C ID A D
E X P E R IE N C IA
Por lo tanto, para ser un buen líder, es preciso ser lo mejor que C O G N IT IV A

se pueda en cada uno de los ámbitos, si no somos perfectos en

ninguno de ellos, no nos preocupemos, el conocimiento y la
práctica nos ayudarán a progresar en cualquiera de ellos. L ID E R A Z G O

Bien, teniendo en cuenta todo lo dicho, ,¿Cómo cree que lo hace

ahora?, ¿Qué pata de la mesa debe reforzar?, ¿Cree que C A P A C ID A D C A P A C ID A D
promueve el respeto mutuo y genera confianza en los miembros DE DE
A C C IO N R E L A C IO N
de su equipo?. Si reuniese a su equipo y les preguntase si le
consideran un buen líder, ¿qué cree que responderían?. Tómese
unos minutos para pensar lo que, honestamente, cree que
pasaría.

La forma de trabajo en la actualidad y el trato que la gente

espera recibir implica que los líderes tienen que ser capaces de
construir relaciones, ser eficaces sin coaccionar. El respeto no
se pide, se gana. El liderazgo es más que nunca un proceso

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bidireccional: al fin y al cabo, sin equipo, no hay nada que
liderar.

Revisemos los puntos clave que un líder debe siempre recordar.

a. Debe hacerse un trabajo

b. El equipo ha de ser eficaz, y
c. Se debe apoyar a las personas que pertenecen al
equipo.
TAREA

Si desatendemos uno de estos aspectos clave durante un

periodo largo de tiempo, el equipo dejará de funcionar de
manera adecuada.

Por ejemplo si siempre nos centramos en el trabajo y se olvida

mantener un espíritu de equipo o no nos preocupamos por las E Q U IP O PERSONAS
personas, no habrá ni motivación ni capacidad para realizar el
trabajo.

Trabajo, Equipo y Personas: tenemos que aplicar este esquema,

encontrar el equilibrio entre las necesidades del trabajo, del
equipo y de las personas.

Veamos ahora una por una cómo desarrollar las capacidades

que pueden posicionarnos en el estatus de líder eficaz.

❏ CAPACIDAD DE RELACION

Como ya señalamos la capacidad de relación es la habilidad

para el trato social que permite crear confianza y establecer
relaciones sociales productivas.

Como vemos esta habilidad es importante en todos los ámbitos

de nuestra vida y no sólo en el entorno laboral.

Sin esta habilidad no importa lo bueno que se sea delegando,

planificando o comunicando, ya que su equipo no confiará en
usted, por lo tanto no harán más allá de lo que exige el
protocolo.

Esta habilidad está muy relacionada con el carácter, la forma de

ver la vida, las actitudes y los valores, es por ello que muchas
personas consideran que no se pueden modificar, pero aunque
nos parezca difícil de lograr, con el conocimiento, la tenacidad y
la práctica se consigue.

Veamos cuales son las competencias asociadas a la capacidad

de relación:

1. Seguridad y Conocimiento de uno mismo.

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 La base de un buen liderazgo empieza con el conocimiento
de uno mismo, cuáles son mis puntos fuertes y cuáles los
mejorables.

Se trata de una mezcla de humildad, disposición para

admitir los errores cometidos y la habilidad para mejorar la
actuación.

Esto implica que debemos ser consecuentes tanto en los

actos como en la actitud; reaccionar impulsivamente nos
puede llevar a parecer voluble y resultar injusto.Para todo NOTAS
esto necesitamos una buena dosis de autocontrol.

Para ganar seguridad, debemos adquirir conocimientos y

experiencia y basar las decisiones en ambos componentes.

2. Integridad.

La integridad implica que los actos coincidan con las

promesas, ser sincero y no defraudar a las personas.

Estudios demuestran que lo que las personas buscan y

admiran más en un líder es que sea integro. Esto implica
pensar bien antes de actuar para no dejarnos llevar por los
impulsos o sucumbir a las tentaciones.

3. Entusiasmo y Empuje.

¿Imaginas a un líder que no sea entusiasta?. El entusiasmo

es la base de la motivación del equipo.

¿Creemos que una persona que no mostrase interés por si

el trabajo sale o no pude llegar a incentivarnos?.

El entusiasmo y el empuje implican determinación y

compromiso. Un líder ha de ser capaz de tener una actitud
positiva aun cuando las cosas salen mal, de forma que
muestre que cualquier problema se puede superar.

4. Interés en las Personas

Los líderes eficaces se interesan de verdad por las personas

de su equipo, los comprenden y se preocupan por ellos.
Quieren que se desarrollen tanto en el aspecto profesional
como en el personal.

Saben como sacar lo mejor de cada persona, crean una

actitud cálida con el equipo,

Para que el equipo muestre interés por lo que el líder quiere

lograr, este también tiene que mostrar interés por lo que el
equipo desea conseguir

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5. Establecer relaciones.

Debemos construir relaciones no sólo con el equipo sino con

todos aquellos con los que trabaja de un modo u otro.

Las relaciones se consiguen mostrando un interés real por

los demás y tratando de encontrar puntos en común que
permitan conseguir los resultados.

La capacidad de encontrar aspectos comunes y crear

vínculos basados en ello es de vital importancia a la hora de
establecer relaciones profesionales, de resolver conflictos y
de solucionar problemas, tanto a corto como a largo plazo.

 EXPERIENCIA

La experiencia se asocia con el Poder del experto. No es

propiamente un comportamiento, sino más bien una
necesidad, para ser líder, debemos conocer bien el trabajo.

Dicho de otro modo, debemos tener el conocimiento y la

experiencia suficientes para enfrentarnos a las situaciones
difíciles con las que el equipo tendrá que lidiar.

No tenemos que saber tanto como todo el equipo unido,

aunque sí es importante que seamos capaces de sacar
partido a los conocimientos y la experiencia de cada una de
las personas.

Nosotros somos el arquitecto, no el héroe que todo lo sabe.

 CAPACIDAD COGNITIVA

Los líderes tienen la capacidad de pensar con claridad

cuando surge un problema, de establecer un plan, de tomar
decisiones utilizando un enfoque lógico sin olvidar las
innovaciones y la creatividad.

No es preciso que seas un genio, basta con plantearse las

cosas de la manera adecuada, lo cual se puede aprender.

La principal competencia asociada a esta capacidad es:

 Planificación y Organización:

Antes de poder organizar el trabajo de un equipo debemos

organizar el nuestro.
TAREAS A
Intente llevar a cabo algunas

El éxito nuestro y de nuestro equipo se basa entre otras cosas

tareas urgentes y complicadas
cada día

de saber gestionar recursos escasos, para ello debemos e

UNA JORNADA
primer lugar saber establecer prioridades, saber “separar el trigo LABORAL
TAREAS C
TAREAS B
Son tareas no urgentes que
deben realizarse cuando el Estas ocuparán la mayor
tiempo lo permita parte de su trabajo cotidiano

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de la paja”, en este sentido las técnicas de “gestión del tiempo”
se tornan muy eficaces. Veamos un sistema sencillo:

1. Liste todas las tareas que debe realizar la semana que

viene.
2. Asigne a cada una de ellas el criterio A, B o C en función
de:

 Criterio A: Tareas importantes y urgentes

 Criterio B: Tareas importantes o urgentes, pero
no ambas cosas.
Criterio C: Tareas que no son importantes ni PRIORIZACION DE TAREAS

urgentes sino rutinarias. ¿Es una tarea
urgente e
importante? ¿Tiene que
acabarla hoy?
NO SI Actue
inmediatamente
NO SI

Si tengo alguna duda acerca de una tarea, debo ¿Es una tarea
urgente e
TAREA A

considerarla tipo C. importante?

NO SI ¿Tiene un plazo? Disponga de
tiempo para hacer
la tarea
NO SI

3. Luego, haga tres listas separadas, una para cada tarea

Fije un plazo
realista
¿Es una tarea
rutinaria? ¿Le permite
trabajar esa tarea TAREA B

A, B, y C. Empiece por las tareas del grupo A y decida NO SI

con más eficacia?
NO SI
Fije un periodo

cuáles requieren ayuda ajena, cuáles puede hacer usted

para hacer la tarea
¿Es una tarea
necesaria?
Hagala en un

y cuáles puede delegar. Considere si hay tareas NO SI momento de poca

actividad
No la haga TAREA C

innecesarias y elimínelas.
eliminela

4. Comprometa a algunas personas con las tareas que

requieren ayuda y encargue a otros las tareas
delegables.

5. Le quedarán tres listas mas breves con las tareas A, B y

C que solo usted puede llevar a cabo; lo que le permitirá
+
pasar al paso siguiente: Planificar su jornada laboral. ¡NO LO ¿A QUÉ
OLVIDES! ESPERAS?
IMPORTANTE

6. Al calcular el tiempo que le pueden llevar cada una de

ellas sabrá acomodar sus propias tareas y planificar los
proyectos adecuadamente. ¡NO TE ¡QUE LO
COMPLIQUES! HAGAN!

Este sistema básico está basado en la capacidad para saber -

que es lo importante de cada puesto de trabajo. Para ello,
URGENTE +
debemos ser capaces de responder las siguientes preguntas:

 ¿Qué quiero lograr?

 ¿Porqué es necesario?
 ¿Cuándo es preciso hacerlo?
 ¿Dónde lo debo hacer?
 ¿Quién participará?
 ¿Cómo lo haremos?

“Tengo seis fieles amigos que me han enseñado todo lo que sé.
Sus nombres son Cuándo y Qué y Por qué y Cómo y Dónde y
Quién”. Rudyard Kypling.

En muchas ocasiones, el dar respuesta a estas cuestiones no es

nada fácil. El proceso que nos va a ayudar cuando esto nos
ocurra es el de “resolución de problemas” cuya estructura es la
siguiente:

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  Identificar el problema real.
 Analizar el problema
 Recopilar información
 Plantear posibles soluciones
 Elegir la solución más adecuada

“Un hombre que da buenos consejos y es un buen ejemplo

construye con las dos manos, pero un hombre que da un buen
consejo y un mal ejemplo construye con una mano y destruye
con la otra”. F. Bacon.

❏ CAPACIDAD DE ACCIÓN

Es la habilidad de lograr que se haga el trabajo, y consiste en

por ejemplo, saber delegar, motivar y comunicar.

1. La Comunicación

¿Sabía usted que cuando hablamos nuestro interlocutor tan solo

entiende el 50% del mensaje que le transmitimos?, no es de
extrañar, por tanto, que la mala comunicación sea uno de los
problemas más comunes dentro de las organizaciones. CONFIRMAR: Comprueba CREAR MENSAJE:
que el mensaje se ha Construir el mensaje
entendido perfectamente
Solucionarlo tan solo requiere del conocimiento de los principios
de la comunicación y su correcta aplicación. ¿INTERPRETA LAS
PALABRAS COMO USTED
ADAPTAR MENSAJE
AL INTERLOCUTOR
HABÍA PREVISTO?

 El mensaje: INTERLOCUTOR
PREPARAR AL
INTERLOCUTOR:
INTERPRETA Reclamar su atención
MENSAJE

 Construcción del mensaje: En primer lugar debemos

saber qué es exactamente lo que queremos INTERLOCUTOR RECIBE
MENSAJE: TRANSMITIR MENSAJE:
¿Entiende todo? Envío
comunicar, y para ello no hay mejor forma que ¿Realmente escucha?

hacernos la siguiente pregunta ¿qué quiero lograr

enviando el mensaje? En base a su respuesta debe
desarrollar el contenido.

 Adaptar el mensaje: el segundo paso en la

preparación proceso consiste en adaptar el mensaje
al interlocutor al que va dirigido.
 ¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR?
 La cantidad de información y los detalles del
mensaje deben adaptarse a los destinatarios. Por  ¿POR QUÉ ES NECESARIO LOGRARLO?

ejemplo, piense en como le pediría a un compañero  ¿CUÁNDO ES PRECISO TRANSMITIRLO?

de trabajo con experiencia que hiciera un informe y
como se lo pediría a un estudiante en prácticas.  ¿CÓMO SE LOGRARÁ UN MEJOR RESULTADO?

 ¿DÓNDE DEBERÁ PRODUCIRSE?

 El objetivo es el mismo, realizar una tarea, pero está
claro que la forma de comunicar en un caso o en  QUIÉN DEBE LLEVARLO A CABO?
otro son diferentes.

 Debemos dar a cada persona la información que

precise para conseguir el resultado.

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  Confirmar la recepción. Esta es nuestra oportunidad
para comprobar si el receptor a entendido bien el
mensaje. Preguntar ¿entiendes?, no es suficiente,
ya que en el 99,9% de las ocasiones nos dirán que
sí. Si queremos comprobar la comprensión debemos
pedir al interlocutor que nos cuente que ha
entendido. Solo así sabremos la información que se
ha perdido en el proceso.

 La escucha

 "Escuche antes de hablar; piense antes de actuar"

 “El oído le impedirá meter la pata. Haga preguntas;
escuche las respuestas. Descubra qué desea la
gente y por qué lo desea. Piense en las
consecuencias de sus palabras antes de hablar.
Póngase en la piel de los demás para anticipar sus
reacciones. Puede conseguir movilizar a las
personas al comprender por qué creen lo que creen
y luego adaptar su mensaje para que se acomode a
esa creencia. Pero no podrá alcanzar ese objetivo si
no los escucha o si actúa irracionalmente”.
1. Comprobar que el equipo está dispuesto a recibir el mensaje
2. Asegurar que el momento y el lugar son los adecuados
 No hay elementos de distracción
 No hay obstáculos para la comunicación
3. Anticipar lo que se va a hablar
4. Poner en antecedentes al interlocutor
5. Explicar porqué es importante el mensaje para usted
 Ideas, percepciones y opinión
 Informa sobre la interpretación que quiere darle
6. Comprobar que cuando el interlocutor entiende el mensaje lo
7.
interpreta igual que usted
Explicar al interlocutor porqué es importante para él y como le
favorece
 El interlocutor debe tener cierta motivación para tomarse en
serio el mensaje

 “Para decir lo correcto en el momento justo,

permanezca callado la mayor parte del tiempo”.
JOHN W. ROPER

 El escuchar requiere esfuerzo, es decir, tenemos

que prestar atención.

 La escucha activa es lograr entender lo que nos

quieren decir, intentando comprender el mensaje,
mostrando, además, un interés de colaboración en
el acto de escuchar.

 El proceso para realizar la escucha activa es:

o Concentrarse y ser conscientes del otro;

o Dejar de lado todo lo que en ese momento nos
pueda distraer. Hacer un esfuerzo personal de
atención, demostrando al emisor que percibimos
su presencia.
o Preguntarse constantemente;
o ¿Qué quiere decirme?. ¿Capto realmente lo que
quiere decirme?. Observar su lenguaje no
verbal, ya que nos ayudará a comprender la
verdadera intención y sentimiento del mensaje.
o Resumir;

12
 o Deberemos ir resumiendo constantemente en
nuestro cerebro, los puntos importantes, de lo
que nos está manifestando el emisor. Intentar
adaptarse a su contenido argumental.
o Confirmar;
o De vez en cuando precisar al emisor el
contenido de una parte de su mensaje. “Creo
que lo que quieres decirme....”, “Resumiendo
hasta ahora me has indicado...”, “La impresión
de lo que me dices es...”. Estas frases indican al
emisor, que estamos atentos a su mensaje y
que nos mantenemos sintonizados en la misma
onda.

 “Si sabemos escuchar atentamente al otro,

tendremos menos dificultad para comunicar más
tarde, lo que queramos decir también nosotros”.

 Un modelo básico de comunicación

 Al comunicar:

 Respetemos las leyes del aprendizaje y de la

asimilación:

o Se reflexiona a partir de preguntas que se

plantean.
o Se recuerda lo que se es capaz de decir con sus
propias palabras
o Se entiende bien lo que se descubre por sí
mismo
o Se domina lo que se practica
o Se interioriza cuando tiene sentido para uno
mismo.

 Para hacer progresas la comunicación utilicemos:

o El silencio
o Las preguntas
o La reformulación

 Para comprobar si me he comunicado, preguntémonos:

o ¿Sabía realmente lo que quería transmitir? LO QUE SE QUIERE DECIR

¿Sabia realmente lo que quería transmitir?

o ¿Supe decir realmente lo que quería decir? LO QUE SE SABE DECIR

¿Sabia realmente lo que quería decir?

o ¿Dije lo que quería decir? LO QUE SE DICE

¿Dije realmente lo que quería decir?

o ¿Oyó mi interlocutor lo que dije? LO QUE SE OYE

¿oyó mi interlocutor lo que dije?
100%

o ¿Escucho mi interlocutor lo que dije? LO QUE SE ESCUCHA

¿Escuchó mi interlocutor lo que dije?

o ¿Entendió mi interlocutor lo que dije? LO QUE SE COMPRENDE

¿Entendió mi interlocutor lo que dije?

o ¿Aceptó mi interlocutor lo que dije? 20% LO QUE ACEPTA

¿Aceptó mi interlocutor lo que dije?

LO QUE SE RETIENE
¿Retuvo mi interlocutor lo que dije?

LO QUE SE PONE EN PRÁCTICA

¿Puso en práctica mi interlocutor lo que dije?

13
 o ¿Retuvo mi interlocutor lo que dije?

2. La Delegación

Una habilidad que comparten todos los líderes es la capacidad

de delegar tareas y definir los límites de responsabilidad y
libertad concedidas para la realización de la tarea.

Esto comporta unos beneficios que podemos agrupar en:

 Asegura que el trabajo lo va a realizar una persona o un

equipo capaz de llevarlo a cabo con éxito
 El líder dispone de más tiempo para ocuparse de las
funciones propias
 Proporciona la libertad justa a la persona encargada del
trabajo, de manera que no está sometida a control excesivo,
ni se le asigna una tarea que no sea capaz de hacer
 Las personas y el equipo pueden sacar el máximo partido a
sus conocimientos y mejorar su capacidad
 Reduce las fuentes potenciales de conflictos dentro del
equipo

Ahora bien, la pregunta del millón es ¿qué podemos delegar y

que no?

Debemos delegar aquellos trabajos que:

 Sean cotidianos, rutinarios o de poca importancia
 Pueden realizar otros miembros del equipo
 Los miembros del equipo pueden hacer mejor que
“TRABAJOS DE POCO PESO ”

nosotros por su especialización Cotidianos, rutinarios o de poca importancia

 Impliquen un reto para quienes los tienen que hacer, ya Aquellos que pueden realizar otros miembros del equipo
que potencia el desarrollo profesional
Los que otros pueden realizar mejor que usted por ser
especialistas
Debemos hacer nosotros mismos: Los que impliquen un reto para quienes lo tienen
que hacer

 Trabajos que requieran nuestra supervisión ya que nadie Aquellos que pueden suponer una ayuda en el desarrollo
profesional de alguno de sus colaboradores
más tiene autoridad para decidir o la experiencia
suficiente para llevarlos a cabo
 Trabajos relacionados con el progreso del equipo a largo
plazo como son la planificación, el compromiso, la
motivación de los miembros, los controles, los objetivos,
etc..
”
GRAN RESPONSABILIDAD

Se recomienda que dedique un 20% de su tiempo a trabajos de

poco peso y un 80% a los de gran responsabilidad. Aquellos que requieran una supervisión personal cuando
Nadie más tiene suficiente experiencia o responsabilidad
para llevarlos a cabo

Antes de delegar, debemos valorar la carga de trabajo de la

persona, tenemos que ser realistas ya que algunas personas por Aquellos relacionados con el progreso del equipo a largo
plazo: funciones de liderazgo.
(Formación, planificación, evaluación, marcar objetivos,
“TRABAJOS DE

construir un espíritu de equipo, etc.)

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no decir que No a su jefe aceptan más trabajo del que pueden
realizar.

Una vez que tengamos claro qué parte del equipo cuenta con
tiempo, debemos seleccionar la persona adecuada para cada
tarea.

Los criterios esenciales para decidir en quien delegar son el

conocimiento de la tarea (experiencia) y la motivación para
llevarla a cabo (compromiso).

De estos dos factores depende, además, el tiempo que tendrá

que dedicar a la supervisión, ya que un equipo inexperto y
desmotivado necesita más ayuda que otro motivado y experto.

No debemos olvidar que cuanto más motivado y preparado este

nuestro equipo, más podremos delegar.

3. La Motivación

Para lograr que un trabajo salga bien es esencial saber delegar

y saber comunicar, ya que eso ayuda a motivar al equipo, pero ALCA NZAB LES

esto también funciona a la inversa; si el equipo está motivado M ETAS

será más sencillo delegar y comunicarse. REA LIS TAS

O BJETIVO S AU TO ES TIM A

A pesar de lo obvio que resulta la importancia de la motivación CO M P RO M ISO M O VIMIEN TO

para las personas, resulta difícil de definir y analizar, según E Q UIPO CAPA CIDA D

diferentes los puntos de vista la motivación tiene que ver M O TIVAC IO N

Es importante recordar que no a todas las personas les motivan CO NFIAN ZA

CO N OC IM IEN TO S
S ATIS FAC CIO N
las mismas cosas, nuestra función como líder es crear un SE G UR IDA D
REN DIM IEN TO

entorno interno de trabajo que estimule a las personas a H ABILID AD ES

mantener niveles superiores de contribución.

INTRINSE CA S

R ECO M PE NS AS

EX TR IN SE CAS

En ocasiones, nos preguntamos ¿porqué el otro día actué tal y

como lo hice?¿qué fue lo que me impulso a comportarme así?.

Podemos afirmar que cuando realizamos alguna acción, no

suele ser de forma gratuita, lo hacemos porqué queremos  ASIGNAR OBJETIVOS ABARCABLES,PERO QUE IMPLIQUEN CIERTO

conseguir una Meta. RETO

 MANTENGA INFORMADO A CADA EMPLEADO SOBRE SU ACTUACIÓN
COTIDIANA
 COMUNIQUE A SUS COLABORADORES TODO AQUELLO QUE AFECTE A
Estas metas son objetivos que nos proponemos nosotros SU TRABAJO
 PROPORCIONE TODA LA LIBERTAD DE ACCIÓN QUE PUEDA A CADA
mismos, es decir internas a nosotros, o bien impulsadas desde EMPLEADO, SIEMPRE DENTRO DE SUS FUNCIONES

fuera, por otra persona. Ahora bien, estas metas tienen que
cumplir un requisito para que la persona se ponga en
movimiento, que es que la persona vea que son alcanzables y
realistas ya que de otro modo, no nos moveríamos para
conseguirlas.
 ESTABLEZCA UNA RELACIÓN CLARA ENTRE ESFUERZO Y
RECOMPENSA
 ANIME AL EQUIPO A QUE SE INVOLUCREN EN LA ORGANIZACIÓN Y A
EXPONER IDEAS QUE MEJOREN EL RENDIMIENTO DE TODOS
 ACLARE A CADA PERSONA LA RESPONSABILIDAD DE ÉXITO O
FRACASO SOBRE SU TRABAJO
 PREMIE LOS LOGROS SIEMPRE QUE LE SEA POSIBLE

El que una meta sea alcanzable y realista va a depender de la

concepción que tengamos de nosotros mismos y de nuestra
capacidad o conocimiento, ya que puede suceder que aun

15
siendo la meta alcanzable, no tengamos la autoestima necesaria
o no seamos conscientes de nuestras capacidades para
ponernos en marcha.

16
Si entendemos que podemos y queremos conseguir esa meta,
nos pondremos en movimiento ya que una vez alcanzada NOTAS
produce una recompensa, esta recompensa produce la
satisfacción por el hecho de lograr alcanzar la meta y genera un
compromiso en la persona que permite cumplir con la tarea, una
vez alcanzada comienza de nuevo el ciclo de la motivación.

En el contexto social donde se desarrolla la actividad laboral es

importante destacar la opinión que se tiene de los estímulos
cuando la gente afirma qué le motiva.

La respuesta más inmediata consiste en mencionar el dinero,

esto es posible porque probablemente nos sintamos incomodos
admitiendo los verdaderos factores de peso.

Esto implica que sea difícil determinar que mueve a la acción a

las distintas personas que componen un equipo. La única forma
de lograrlo es conocer bien a las personas que componen
nuestro equipo, y en caso de duda, Preguntemos.

Otro error muy común que no debemos cometer es creer que a

una persona le motivan las mismas cosas que a todo el mundo.

Asimismo, el líder debe ser consciente que los incentivos o

recompensas pueden variar con el paso del tiempo a medida
que evolucionan las prioridades de cada persona.

Por último, los buenos líderes obtienen resultados positivos

porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus
colaboradores y por crear un entorno lo más favorable posible.

Para hacerlo, es preciso dialogar con el equipo y mostrar un

interés autentico que los impulse a mostrar lo que les estimula.
Se trata de un proceso bidireccional, como ocurre siempre con el
tándem líder-equipo, pero el líder tiene la responsabilidad de
mover la primera ficha e iniciar el juego.

Como vemos según el modelo, es absolutamente dar feed-back

a nuestros colaboradores si queremos que éstos progresen día
a día. Una técnica básica que nos ayuda en este sentido es el
“reforzar, dar opiniones”.

Ya veíamos al principio que una de las críticas que se hace de

forma habitual a los Mandos es que no comentan a sus
colaboradores como van en el trabajo. Es importante que el líder
comente la actuación de los colaboradores después de cada
trabajo importante, ya que produce un refuerzo inmediato.

Existen dos ámbitos a los que conviene prestar especial

atención: los elogios y las críticas, en cuanto a los primeros
tendemos a no dar los suficientes y de las segundas solemos
hacerlas con tan poca habilidad que no hacen sino empeorar la
situación.

17
Los elogios son útiles a la hora de motivar, y se deben dar
cuando una persona ha realizado un esfuerzo. Todos sabemos
lo agradable que es que un jefe al que respetamos nos elogie.
Esto hace que el trabajo difícil valga la pena, por lo que procure
elogiar a su equipo siempre que sea oportuno.

Las criticas es uno de los asuntos más delicados y complejos a

los que se ha de enfrentar el líder. Si no se maneja con acierto,
puede destruir por completo la motivación y la confianza de la
persona aludida.

Lo más importante de las críticas es que están pensadas para

ayudar a los colaboradores a mejorar su actuación futura, y no
para castigarles por errores del pasado.

 Un modelo para hacer progresar al equipo: CREACIÓN

DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Hemos comentado ya en varias ocasiones que el líder debe

encontrar el equilibrio entre Trabajo, Equipo y Personas. Sólo
actuando sobre los tres podrá obtener los mejores resultados.

El procedimiento que permite conseguir que la gente trabaje con

entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien
común es el siguiente:

Clasificar a cada una de las personas de nuestro equipo según TIPOS DE DESFASES: ACCION DE COACHING
su nivel de conocimientos o experiencia y según su motivación o
COACHING
compromiso hacia un trabajo, y actuar en consecuencia. Se PARTICIPATIVO
+
pueden dar cuatro situaciones:
COMPETENCIA

NO MOTIVADO
NO DESFASE
COMPETENTE

1.- NO MOTIVADO-COMPETENTE:
- MOTIVACION MOTIVACION +
En su máxima concepción, se refiere a aquellas personas que NO MOTIVADO
COMPETENCIA

NO COMPETENTE COACHING

aun sabiendo hacer las cosas, es decir, tienen la competencia MOTIVADO

NO COMPETENTE
EXPLICATIVO

necesaria para hacerlas adecuadamente, no tienen el estimulo o MENTORING -

DIRECTIVO
la suficiente confianza en si mismos para realizarlas.

En este caso el papel del líder debe ser Participativo ya que es

importante generar la Confianza necesaria para que el equipo
lleve a cabo la tarea. La participación estimula la comunicación
entre el líder y el equipo y contribuye a aumentar la confianza
del equipo en el líder y en sí mismos. Supervisa al equipo al guiarles en cada etapa
CONTROLADOR del proceso, mostrarles o decirles qué deben
hacer
En este caso el estilo de supervisión del líder debe ser
Instructor: dejar al equipo que realice el trabajo según sus Deja al equipo que trabaje según sus propios
conocimientos, pero da consejos y ánimos
INSTRUCTOR
propios conocimientos, debe dar consejos y ánimos cuando cuando cree que son necesarios
piensa que son necesarios para que los miembros del equipo
Actúa como un instructor, pero solo
avancen. ASESOR aconseja o guía cuando el equipo lo solicita

Otorga plena responsabilidad al equipo y se

COORDINADOR limita a coordinar el trabajo. Mediante informes
está al corriente de los progresos del equipo

18
2.- NO MOTIVADO-NO COMPETENTE:

Es la situación en la que la persona no tiene los conocimientos o

capacidades suficientes para llevar a acabo la tarea, y además,
no tienen la confianza necesaria para poder realizarla, es
posible, en su grado máximo que no quieran realizarla, ausencia
de motivación.

El líder debe proporcionar instrucciones claras y especificas

debido a que los miembros del equipo no pueden o no se hallan NOTAS
dispuestos a realizar la tarea. Estos necesitan una dirección
específica y supervisión estrecha, es decir, el líder debe decir a
su equipo qué hacer y cómo hacerlo.

El criterio de supervisión debe ser Controlador: supervisar de

cerca a la persona o equipo, guiarles en cada etapa del
proceso, mostrando o diciendo lo que deben hacer.

3.-MOTIVADO-NO COMPETENTE:

El ejemplo más gráfico de este tipo de comportamientos es el

“becario”, ya que tiene una motivación muy alta por realizar
cualquier tarea, pero aun no tiene los conocimientos suficientes
para realizarlas autónomamente.

Es responsabilidad del líder proporcionar los conocimientos

necesarios al equipo para que este sea capaz de llevar a cabo la
tarea encomendada.

El estilo más adecuado de supervisión en esta situación es el de

Asesor, el asesor es como un instructor, pero sólo aconseja o
guía cuando el equipo lo solicita, es una supervisión media y
debe reforzar cada pequeño éxito de la persona o grupo.

4.- MOTIVADO Y COMPETENTE:

Esta situación es la óptima, ya que el equipo se encuentra

suficientemente motivado para realizar autónomamente las
tareas encomendadas y además tienen la capacidad y
conocimiento suficientes para realizarlas con éxito.

Cuando las personas pueden y están dispuestos a realizar sus

tareas, lo más apropiado es delegar en ellos. En este caso, el
equipo decide cómo y cuándo hacer las cosas ya que tienen
autoridad para tomar decisiones.

El estilo de supervisión que debe realizar el líder en esta

situación es el de Coordinador: otorga plena responsabilidad a
las personas o equipo y solo coordina los distintos trabajos
asignados.

Como ya hemos visto, cuanto más delega el líder en su equipo

mejor será la calidad del equipo, ya que aumenta su motivación,

19
mejora el rendimiento y permite que el líder se centre en los
temas importantes.

El dar mayor responsabilidad al equipo, asesor en vez de

instructor, puede ser útil para desarrollar a personas que no
teman afrontar nuevos retos.

Es preferible ofrecer nuevos desafíos a las personas en lugar de

permitir que se aburran, que no desarrollen todo su potencial o
que piensen que no se les valora su talento.

Como vemos uno de los papeles fundamentales del líder, es el

de “coach”, debe querer y saber instruir al equipo.

Instruir al equipo para un trabajo concreto es la forma más

postiva de mejorar la actuación, la motivación y la capacidad del
equipo en su conjunto.

Permite que los colaboradores asuman más responsabilidad, se

sientan más seguros, y en ocasiones, puedan lograr cosas que
nunca soñaron alcanzar.

Por desgracia, muchos líderes se niegan a instruir a su equipo

porque afirman que tienen demasiadas cosas que hacer y no les
queda tiempo.

Por último, hemos considerado conveniente, pararnos un

momento para reflexionar sobre dos técnicas fundamentales en PROPÓSITO ¿Para qué se ha organizado la reunión?
el ejercicio del liderazgo: las reuniones y la gestión de conflictos. Preparar y organizar lo que desee que suceda
Veamos cada una de ellas. PLAN
durante la reunión

TEMA Anuncie el tema con suficiente antelación

DIRIGIR REUNIONES GENTE
No invite a personas que no deben o no tiene
que estar presentes

Muchos líderes pasan la mayor parte de su tiempo en reuniones, HORARIO Indique la hora de inicio y termino de la reunión

cuando sea el responsable de dirigir la reunión es muy AMBIENTE

importante que saque el máximo partido de la misma, de lo
contrario, habremos perdido el tiempo.
Compruebe que hay sillas para todos, el material
necesario, la temperatura adecuada, etc.
Nombre un secretario que tome notas mientras
NOTAS
usted dirige la reunión

Procuremos que las reuniones no duren más de una hora de lo

contrario ¡la gente se empezará a aburrir!.

Los siete aspectos clave para que una reunión sea eficaz son:

 Propósito. ¿Cuál es el objetivo de la reunión? 

 Plan: prepare y organice lo que desea que suceda
en la reunión

RESPETE LA HORA DE INICIO Y LA HORA DE TÉRMINO
EXPLIQUE CLARAMENTE EL PROPÓSITO DE LA REUNIÓN
 CIÑASE A LOS PUNTOS PREVISTOS (ORDEN DEL DÍA)
 CUANDO ABORDE UN ASUNTO:
 Plantee los hechos

 Tema: anuncia el tema de la reunión con suficiente  Discuta las interpretaciones

antelación
 Participantes: no invite a personas que no necesitan
estar presentes. Hacer perder el tiempo no aporta
 Saque conclusiones
 MANTENGASE PARCIAL Y LIDIE CON LOS PROBLEMAS
 ASEGURESE DE QUE TODO EL MUNDO EXPONGA SU OPINIÓN:
 Haga participar a todos

nada.  ESCUCHE A TODOS LOS PARTICIPANTES

 BUSQUE EL CONSENSO PARA CONSEGUIR MÁS APOYO A LAS
PROPUESTAS
 AL FINAL DE LA REUNIÓN HAGA UN RESUMEN DE LO DECIDIDO
 DISTRIBUYA RESPONSABILIDADES Y COMPRUEBE QUE CADA UNO
SABE LO QUE TIENE QUE HACER

20
 Horario: anuncie la hora de inicio y la hora de
término. Que 10 personas esperen diez minutos a
que una reunión empiece cuesta tiempo y dinero
 Ambiente: Espacio para todos, temperatura
adecuada, materiales, etc..
 Secretario: nombre un secretario que tome las
notas, no podemos dirigir correctamente la reunión y
tomar notas a la vez.

21
❏ GESTION DE CONFLICTOS NOTAS
¿Alguna vez has tenido un conflicto?

No creo que nadie conteste de forma negativa a esta pregunta

puesto que el conflicto es INEVITABLE, no podemos impedir que
suceda por dos razones: y la razón no es otra que la propia
naturaleza del ser humano.

 Las personas somos únicas e inimitables, tenemos nuestras

propias ideas, opiniones, formas de pensar, de actuar,
estilos de vida, etc. ¿No reivindicamos nuestra individualidad
y afirmamos que cada uno somos diferentes?.

 Las personas estamos en constante interacción unas con

otras (en casa, en el trabajo, con los amigos, etc) y es,
precisamente, la interacción de dichas diferencias el caldo
de cultivo del conflicto

Pero, además, el conflicto es NECESARIO porque nos permite

percibir la necesidad de cambio y, por tanto, cambiar. La
situación anterior y posterior al conflicto nunca es la misma, pero
está en nuestra mano que los resultados de este cambio nos
sean favorables o no.

¿Cómo gestionamos el conflicto?

La mayoría de las personas gestionamos los conflictos de

diversas formas, el Modelo de los Cinco Estilos, nos permite
comprender las distintas posiciones que adoptamos cuando nos
enfrentamos con una situación conflictiva.

Ante un conflicto, las personas nos posicionamos en dos

dimensiones básicas la preocupación por sí mismo o la
preocupación por los demás.

La preocupación por sí mismo, la denominamos asertividad, el

grado en que la persona busque la satisfacción de sus propias
preocupaciones será mas o menos asertivo.

La preocupación por los demás, se denomina cooperación, al

igual que en la asertividad, la persona será mas o menos
cooperativa.

Por lo tanto, los cinco estilos de manejo de conflictos

representan diferentes combinaciones de asertividad y
cooperación. Lo normal es que tengamos una tendencia natural
hacia uno o dos de los estilos, es posible usarlos todos según
cambien el contexto y las personas que participan.

Por ejemplo el estilo que usamos para resolver un conflicto con

un amigo, es diferente del que utilizamos con un extraño,
después de una discusión de tráfico.

22
Los cinco estilos posibles son:

1. Estilo de Evasión:

El estilo de evasión se refiere a comportamientos no

asertivos y no cooperativos.

Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del

conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer E l estilo de EVASION se refiere a comportamientos no asertivos y
neutral. no cooperativos.

Este enfoque refleja una aversión hacia la tensión y la
frustración y quizá incluya la decisión de dejar que el
conflicto se resuelva por sí mismo. Debido a no tomar en
consideración aspectos importantes, esto con frecuencia
frustra a otros, el uso sostenido de este estilo da como
resultado evaluaciones desfavorables de los demás.
Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del
conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral.
Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y
no persigue ni sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la
forma de evitar diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una
mejor ocasión o simplemente retirarse de una situación
amenazadora.

El estilo de evasión se manifiesta mediante las siguientes

afirmaciones:
a. Si hay reglas que se aplican, yo las cito. Si no las hay,
dejo a la otra persona la libertad de tomar su propia
decisión.
b. Por lo general no adopto posiciones que crearán
polémicas
c. Evito los temas que son fuente de discusiones con mis
amigos
d. Eso esta bien. De todas formas no era importante.
Dejémoslo así.

Cuando los conflictos no resueltos afectan a no lograr las

Manifestaciones de este estilo:
metas, el estilo de evasión conducirá a resultados • Por lo general no adopto posiciones que crearán polémicas
negativos para la organización. • Evito los temas que son fuente de discusiones con mis amigos
• Eso está bien, de todas formas no era importante, dejémoslo así.

Este estilo es deseable cuando: Es deseable este estilo cuando:

a. El asunto es de poca importancia o de importancia
pasajera y, por tanto, no vale la pena el tiempo o la
energía para enfrentarse a ese conflicto.
b. No se cuenta con información suficiente para que la
persona enfrente con efectividad el conflicto en ese
momento.
 El asunto es de poca importancia o pasajera, no vale la pena el tiempo y la
energía para enfrentarse al conflicto
 No se cuenta con información suficiente en ese momento
 Las relaciones de poder son muy dispares
 Cuando otros podrían hacerlo mejor
 Cuando no se ve otra forma de solución
 Cuando el daño potencial de afrontar el conflicto sobrepasa los beneficios de
la resolución
 Para permitir que la gente se enfríe, para reducir tensiones y recuperar la
perspectiva y la compostura

c. El poder de la persona es tan inferior con relación al de

la otra persona, que hay poca probabilidad de provocar
el cambio.
d. Cuando otras personas son capaces de resolver el
conflicto con más eficacia

23
2. Estilo Competitivo:

El estilo competitivo se refiere a comportamientos asertivos

y no cooperativos y refleja el enfoque ganar-perder en el
conflicto.
Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias
metas sin preocuparse por los demás. Incluye aspectos de
poder coercitivo y de dominio. La persona competitiva siente
que una parte tiene que ganar y la otra perder.
E l estilo de COMPETICION se refiere a comportamientos
asertivos y no cooperativos y refleja el enfoque ganar-perder en el
conflicto.
Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas sin
preocuparse por los demás. Incluye aspectos de poder coercitivo y
de dominio. La persona competitiva siente que una parte tiene que
ganar y la otra perder.

La persona estará orientada hacia el poder y utilizará cualquier

En ocasiones este estilo ayuda a la persona a lograr metas
individuales, pero al igual que la Evasión tiende a dar como
resultado evaluaciones desfavorables de los demás.
El estilo competitivo se manifiesta con las siguientes
afirmaciones:
fuerza y método que le parezcan apropiados para hacer triunfar su
propio punto de vista: habilidad para argumentar, estatus,
sanciones, etc.
La COMPETICION puede referirse a la defensa de los derechos
propios, defensa de una posición que se considera correcta, o
simplemente, esforzarse por ganar.

a. Me agrada decirlo con toda claridad: le guste o no, lo

que yo digo se hace y quizá cuando otros cuentes con
mi experiencia recordarán esto y lo pensarán mejor.
b. Convenzo a la otra persona de la lógica y de los
beneficios de mi posición
c. Durante un desacuerdo insisto en que mi posición sea
aceptada.
d. Por lo general, insisto en mi solución a un problema
después que se inicia la controversia.

Las personas con tendencia a la imposición suponen que el Manifestaciones de este estilo:
• Me agrada decirlo con toda claridad, le guste o no, lo que yo digo se hace y
conflicto incluye situaciones de ganar- perder. Si se utiliza quizá cuando cuentes con mi experiencia recordarás esto y lo pensarás mejor

de manera exagerada la imposición, disminuye la • Convenzo a la otra persona de la lógica y de los beneficios de mi posición
• Durante un desacuerdo insisto en que mi posición sea aceptada
motivación en el trabajo ya que no se toman en • Por lo general, insisto en mi solución a un problema después que se inicia la
consideración los intereses de los demás. controversia

Es deseable este estilo cuando:

El estilo competitivo, a veces, resulta necesario, como  Las situaciones críticas exigen acción rápida

cuando:  Cuando hay que poner acciones impopulares para conseguir logros a largo
plazo
 Cuando la persona necesita llevar a cabo acciones para protegerse y evitar
a. Las situaciones críticas exigen acción rápida que otros se aprovechen de ella.

b. Cuando hay que poner en marcha acciones impopulares

para conseguir logros a largo plazo
c. Cuando la persona necesita llevar a cabo acciones para
protegerse y evitar que otros se aprovechen de ella.

3. Estilo Acomodación

El estilo Acomodación o servicial se refiere a

comportamientos cooperativos y no asertivos. El Servicial
representaría un acto desinteresado, una estrategia a largo
plazo para estimular la cooperación de otros o el
sometimiento a los deseos de otros.

24
 Por lo general, los demás evalúan este estilo de forma
favorable, aunque también lo perciben como débil y sumiso.

Las siguientes afirmaciones identifican este estilo:

a. El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de

mis metas personales para conservar buenas relaciones
con quien aprecio.
b. Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por
completo
c. Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que
E l estilo de ACOMODACION o Servicial se refiere a comportamientos
cooperativos y no asertivos. El individuo acomodativo, tenderá a olvidar
sus propios intereses para satisfacer a los demás.
La persona acomodativa, representaría un acto desinteresado, una
estrategia a largo plazo para estimular la cooperación de otros o el
sometimiento a los deseos de otros.

parezcan menos importantes
d. Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras
diferencias son triviales y después muestro buena
voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona
Es probable que cuando se use el estilo de Acomodación se
actúe como si el conflicto fuera a desaparecer con el tiempo
y se buscara cooperación.
En esta modalidad existe un cierto aire de Autosacrificio, quien que recurre
a él, intentará reducir las tensiones y el estrés por medio de la confianza y
el respaldo. Demuestra preocupación por los aspectos emocionales del
conflicto, pero poco interés en resolver sus aspectos importantes.
El estilo de acomodación simple da como resultado que la persona esconda
sus sentimientos o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza
como estilo dominante.

Quien recurre a él, intentará reducir las tensiones y el estrés

por medio de la confianza y el respaldo. Este estilo
demuestra preocupación por los aspectos emocionales del
conflicto, pero poco interés por resolver sus aspectos
importantes.

El estilo Acomodación simple da como resultado que la Manifestaciones de este estilo:

persona esconda sus sentimientos personales o los • El conflicto se maneja mejor mediante la suspensión de mis metas personales para conservar buenas
relaciones con quien aprecio

disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilo • Si esto hace felices a los demás, estoy de acuerdo por completo
• Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes

dominante. • Alivio el conflicto con la indicación de que nuestras diferencias son triviales y después muestro buena
voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.

Es deseable este estilo cuando:

El estilo Acomodación llega a ser efectivo a corto plazo  La persona se encuentra en una situación de conflicto emocional potencialmente explosiva y busca la
suavidad para desactivarla

cuando:  La persona tiene importancia especial, a corto plazo, conserva la armonía y evita trastornos
 Cuando los conflictos se basan sobre todo en las personalidades de los individuos y no es posible
resolverlos con facilidad

a. La persona se encuentra en una situación de conflicto

 Cuando la persona se da cuenta de que está equivocada, para demostrar que se es razonable
Cuando el tema es mucho m´s importante para las otras personas; para satisfacer necesidades de los

emocional potencialmente explosiva y busca la suavidad otros, como gesto de una buena voluntad que ayude a mantener una relación de cooperación
 Para hacerse con crédito social con vistas a abordar, posteriormente, otros temas de más interés para

para desactivarla la persona

 Cuando una competición continuada sólo conseguiría dañar la propia imagen, cuando se esta fuera de

b. La persona tiene importancia especial, a corto plazo, combate y perdiendo

conserva la armonía y evita trastornos

c. Cuando los conflictos se basan sobre todo en las
personalidades de los individuos y no es posible
resolverlos con facilidad.

4. ESTILO DE COLABORACIÓN

El estilo de Colaboración se refiere a comportamientos

fuertes de cooperación y asertivos. Se trata del enfoque
ganar-ganar en el manejo del conflicto interpersonal.

El estilo de Colaboración representa el deseo de llevar al

máximo los resultados conjuntos.

La persona que usa este estilo tiende a:

25
a. Ver el conflicto como natural, útil e incluso como el que
conduce a una solución más creativa si se maneja de
forma apropiada
b. Mostrar confianza y sinceridad con otros
c. Tiende a reconocer que cuando se resuelve el conflicto
para satisfacción de todos con probabilidad, se producirá
E l estilo de COLABORACION se refiere a comportamientos fuertes de
compromiso con la solución. cooperación y asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo del
conflicto

Muchas veces se contempla a la persona que utiliza el estilo Representa el deseo de llevar al máximo los resultados conjuntos, implica
un intento de trabajar con las otras personas para encontrar alguna
de Colaboración como dinámica y los demás la evalúan de solución que satisfaga los deseos de todos.

manera favorable. Significa profundizar en una cuestión para identificar las preocupaciones
subyacentes en todos los individuos y encontrar una alternativa común.

Entre las afirmaciones acordes con este estilo se hallan las
siguientes:
La COLABORACION puede tomar la forma de explorar un desacuerdo
para prender sobre los puntos de vista del otro, concluyendo en la
resolución de algunas cuestiones, que de otro modo, hubiesen provocado
enfrentamientos más o menos serios, o también en, en la búsqueda de una
solución creativa para un problema.

a. Primero trato de superar cualquier desconfianza que

existiera entre nosotros. Luego intento llegar a los
sentimientos que ambos tenemos sobre los aspectos.
Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y
sugiero que encontremos una posición en la que ambos
podamos poner a prueba.
b. Le digo a la otra persona mis ideas, sondeo en forma
alternativa las ideas del otro y busco una solución que
sea benéfica para ambos
c. Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los
diversos puntos de vista que se hayan expresado
d. Intento profundizar en un tema para encontrar una
solución buena para todos
Manifestaciones de este estilo:
Con este estilo el conflicto se reconoce en forma abierta y • Primero trato de superar cualquier desconfianza, luego intento llegar a los
todos los interesados lo evalúan. Compartir, examinar y sentimientos que ambos tenemos sobre los aspectos. Insisto en que nada de lo
que decimos es definitivo y sugiero que encontremos una posición en la que ambos
evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo podamos poner a prueba

de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y • Le digo a la otra persona mis ideas, sondeo las ideas del otros y busco una
solución que sea beneficiosa para ambos
completamente aceptable para todos los participantes. • Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los distintos puntos de vista
• Intento profundizar en el tema para encontrar una solución buena para todos

La colaboración es más práctica cuando existe: Es deseable este estilo cuando:

 Para encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de intereses
son demasiado importantes como para intentar una solución de compromiso

a. La independencia necesaria para dedicar tiempo y  Cuando se persigue un objetivo de aprendizaje y conseguir la puesta en común
de distintas versiones de un mismo tema.
energía adicionales a la colaboración, con objeto de  Cuando hay independencia necesaria para dedicar tiempo y energía a la
resolver las diferencias individuales colaboración

b. Suficiente semejanza de poder entre las personas a fin

de que se sientan libres de actuar de manera sincera,
con independencia de su situación formal de poder.
c. La posibilidad de beneficios mutuos, en particular a largo
plazo, por resolver la disputa a través del proceso ganar-
ganar
d. Cuando existe suficiente respaldo de la organización
para dedicar tiempo y energía a la solución de disputas
mediante la colaboración

26
5. ESTILO DE COMPROMISO

El estilo de Compromiso se refiere a comportamientos a un

nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Este estilo
se basa en el dar y tomar.

Normalmente incluye una serie de concesiones y por lo

general se emplea y tiene amplia aceptación como medio de
resolver los conflictos.

Las siguientes afirmaciones muestran el estilo de

compromiso:
a. Quiero saber cómo y qué sientes los demás. Cuando la
oportunidad es la adecuada, les explico lo que siento e
intento mostrar que están equivocados. Por supuesto
E l estilo de COMPROMISO se refiere a comportamientos a un nivel
intermedio entre cooperación y asertividad. Este estilo se basa en el dar y
tomar.
Normalmente incluye una serie de concesiones y el objetivo que persigue
es el de encontrar un compromiso, alguna solución mutuamente aceptable
que satisfaga parcialmente las aspiraciones de todas las partes.

que muchas veces es necesario llegar a un acuerdo a Es un estilo que queda a medio camino entre el competitivo y el
medio camino. acomodativo, por lo que renuncia más que el competitivo pero menos que
el acomodativo
b. Por lo general, después de que no logro lo que quiero,
me topo con la necesidad de buscar una combinación Los temas se encaran más directamente que en la evasión aunque no se
profundiza tanto en ellos como en la colaboración
justa de ganancias y perdidas para ambos
c. Cedo ante los demás si ellos están dispuestos a ceder,
es decir, coincidir conmigo a medio camino
d. Como dice el refrán, la mitad de un pan es mejor que
nada

La persona que llega a compromisos con otros tiende a

recibir evaluaciones favorables y esto es por:

a. Refleja una manera pragmática de enfrentar los

conflictos
b. Ayuda a mantener buenas relaciones futuras

Este estilo, por lo general, es más efectivo como respaldo al

estilo de colaboración.
Manifestaciones de este estilo:
• Por lo general, después de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad
El estilo de compromiso no debe usarse al principio del de buscar una combinación justa de ganancias y pérdidas para ambos

proceso de solución de conflictos. • Cedo ante los demás si ellos están dispuestos a ceder, es decir, coincidir
conmigo a medio camino
• Como dice el refrán, la mitad de un pan es mejor que nada

Primero, es probable que quienes participan alcancen un Es deseable este estilo cuando:

acuerdo sobre aspectos secundarios en lugar de los  El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situación, o al menos no
peor de lo que estaría si no se llegara a un acuerdo
aspectos reales. Muchas veces los primeros aspectos que  Cuando es imposible un acuerdo ganar-.ganar

se presentan en un conflicto no son los reales, por lo que el
compromiso prematuro evitará el diagnóstico o la
exploración completa de los aspectos reales.
Segundo, aceptar una posición inicial es más fácil que
buscar alternativas más aceptables para todos
 Los objetivos son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuerzo o
la utilización de métodos más asertivos
 Cuando dos oponentes con igual poder están fuertemente supeditados a
objetivos excluyentes. Es una cuestión de regateo
 Para lograr acuerdos temporales sobre temas complejos
 Para llegar a una solución de compromiso bajo una presión de tiempo

Tercero, el compromiso es inadecuado para toda la

situación, o para parte de ella, cuando no representa la
mejor decisión disponible.

27
 En comparación con el estilo de colaboración, éste, no eleva NOTAS
al máximo la satisfacción conjunta. El compromiso logra
satisfacción moderada, pero solo parcial para cada persona.

Este estilo resulta adecuado cuando:

a. El acuerdo permita a cada persona estar en mejor

situación, o al menos no peor de lo que estaría si no se
llegara a un acuerdo
b. Cuando es imposible un acuerdo ganar-ganar
c. Cuando las metas contradictorias o intereses
contrapuestos obstaculizan acuerdos sobre la propuesta
de la otra persona.

Recuerda que puede haber Estilos que, aparentemente,

parezcan más atractivos que otros. Sin embargo, la eficacia de
utilizar un estilo u otro estará siempre en función de las
características de la situación y de las características
individuales de la personalidad.

28
CONCLUSIONES

Después de realizar este curso entenderemos mucho mejor cómo ser un líder eficaz, pero eso
no nos convierte en uno.

Lo que hemos leido, visto y entrenado tiene que ver con esquemas, modelos y formulas que
nos ayudan a mejorar nuestra conducta, pero no importa lo bueno que seamos en la
utilización de las técnicas si olvidamos que el liderazgo tiene que ver con las personas.

En última instancia el liderazgo se basa en un lazo personal que establecemos con el equipo,
la teoría puede contribuir a que conozcamos los mecanismos pero la alianza con el equipo
solo se establece siguiendo nuestro criterio personal.

Recordemos que para crear espíritu de equipo, debemos:

 Potenciar al máximo la labor de equipo, organizando proyectos conjuntos, reuniones, etc.

 Procurar que los miembros del equipo se ayuden entre si y compartan conocimientos y
experiencias
 Comprobar que todos tengan una responsabilidad con el equipo.
 Facilitar tanta información como sea posible
 No excluir a nadie del equipo, secretarias, trabajadores temporales,etc.
 Premiar al equipo

Un lider es mejor
cuando la gente rara vez sabe que existe;
no es tan bueno cuando la gente le sirve
y le aclama;
es peor aún cuando le desprecian;
si no honra a su gente,
su gente no le honrará.
Pero un buen líder, que habla poco,
cuando acaba el trabajo y alcanza su meta,
dice: “lo hemos logrado juntos”

Lao Tse siglo VI a.c.

29