TECHNOLOGISCHES INSTITUT VON

OAXACA
"Eigene Technologie und wirtschaftliche Unabhängigkeit".

THEMA: PRODUKTIONSMANAGEMENT II
UNIT II:
SCHLANKE UND JUST-IN-TIME-PRODUKTIONSSYSTEME.
TEAM:
ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH

GARCIA JUSTINIANO ABRAHAM.

TORRES MARTINEZ JARED AMAYRANY

JUAREZ MARTINEZ GERARDO

HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE

SANTIAGO VARGAS RICARDO Y.

MERLIN SANTIAGO MIRIAM J.

DANIEL SANTIAGO.

PRÄSENTIERT: FORSCHUNGSARBEIT
LEHRER: MORALES CASTILLO VICENTE
ING. UNTERNEHMENSFÜHRUNG

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SEPTEMBER, 2015

 3.1 GRUNDLEGENDE KONZEPTE

Lean Manufacturing umfasst mehrere Instrumente, die Ihnen dabei helfen, alle
Vorgänge zu eliminieren, die dem Produkt, der Dienstleistung und den
Prozessen keinen Mehrwert verleihen, indem sie den Wert jeder ausgeführten
Tätigkeit erhöhen und alles Unnötige eliminieren. Verringerung der
Verschwendung und Verbesserung der Arbeitsabläufe, immer auf der
Grundlage des Respekts gegenüber den Arbeitnehmern. Lean Manufacturing
wurde in Japan geboren und von den großen Gurus des Toyota-
Produktionssystems konzipiert: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda und anderen.

Die flexible Fertigung oder das Lean-Manufacturing-System wurde als eine

Philosophie der herausragenden Leistungen in der Fertigung definiert, die auf
der Grundlage von:

• Die geplante Beseitigung aller Arten von Abfällen.

• Respekt für den Arbeitnehmer: Kaizen.
• Kontinuierliche Verbesserung von Produktivität und Qualität

Ziele der schlanken Produktion:

Das Hauptziel der schlanken Produktion ist die Umsetzung einer Philosophie
der kontinuierlichen Verbesserung, die es Unternehmen ermöglicht, Kosten zu
senken, Prozesse zu verbessern und Verschwendung zu beseitigen, um die
Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Gewinnspannen zu erhalten.

Die 5 Prinzipien des schlanken Denkens

1. Definieren Sie den Wert aus der Sicht des Kunden:

Die meisten Kunden wollen eine Lösung kaufen, nicht ein Produkt oder eine
Dienstleistung.
2. Identifizieren Sie Ihren Wertstrom:
Eliminieren Sie Verschwendung, indem Sie Schritte finden, die keinen Mehrwert
bringen, von denen einige unvermeidbar sind und andere sofort eliminiert
werden.
3. Fluss erzeugen:
Sorgen Sie dafür, dass der gesamte Prozess reibungslos und direkt von einer
Wertschöpfungsstufe zur nächsten fließt, vom Rohstoff bis zum Verbraucher.
4. Erzeugen Sie den Kunden "Pull":
5. Sobald dies geschehen ist, werden sie in der Lage sein, auf
Kundenbestellung zu produzieren, anstatt auf der Grundlage langfristiger
Absatzprognosen.
6. Streben Sie nach Perfektion:
Sobald ein Unternehmen die ersten vier Schritte erreicht hat, wird den
Beteiligten klar, dass eine Effizienzsteigerung immer möglich ist.

Genau zur rechten Zeit

Just in Time ist eine Industriephilosophie, die in der Reduzierung von
Verschwendung (Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen) besteht, d.h. alles,
was in einem System vomEinkauf bis zur Produktion zu wenig genutzt wird. Es
gibt viele Möglichkeiten, Abfälle zu reduzieren, aberJust-in-Time beruht auf der
physischen Kontrolle des Materials, um Abfälle aufzuspüren und letztendlich
ihre Beseitigung zu erzwingen.

Der Grundgedanke von Just-in-Time besteht darin, einen Artikel zu dem

Zeitpunkt zu produzieren, zu dem er verkauft oder von der nächsten
Arbeitsstation in einem Fertigungsprozess verwendet werden soll. Innerhalb der
Produktionslinie werden nicht nur die Gesamtbestände streng kontrolliert,
sondern auch die Bestände zwischen denArbeitszellen. Diezelleninterne
Produktion sowie die Lieferung von Material an die Zelle werden nur dann
gesteuert, wenn ein Bestand (Inventar) aufgrund seinesVerbrauchs im
nachfolgenden Vorgang unter eine bestimmte Grenze fällt. Außerdem kann das
Material nur dann an die Produktionslinie oder dieArbeitszelle geliefert werden,
wenn eine gleich große Menge auf der Linie verbleibt. Dieses auslösende
Signal kann ein leerer Behälter, eineKanban-Karte oder ein anderes sichtbares
Zeichen für Nachschub sein, das anzeigt, dass ein Artikel verbraucht wurde und
nachgefüllt werden muss.

Das Just-in-Time-Konzept erfordert die rechtzeitige Lieferung aller Lieferungen

und Teile aus externen Quellen und aus anderen Abteilungen eines
Unternehmens, wodurch die innerbetrieblichen Bestände erheblich reduziert
oder beseitigt werden. Von den Lieferanten wird erwartet, dass sie (oft täglich)
vorgeprüfte Produkte liefern, die für die Produktion und Montage benötigt
werden. Dieser Ansatz erfordert zuverlässige Lieferanten, eine enge
Zusammenarbeit, Vertrauen zwischen dem Unternehmen und seinen
Lieferanten und ein zuverlässiges Transportsystem.

Vorteile von Just-in-Time.

 Niedrige Kosten für die Bestandskontrolle.

 Schnelles Erkennen von Fehlern in der Produktion oder bei der Lieferung
von Waren und damit geringer Ausschuss.
 Verkürzung des Prüf- und Teileprozesses.
 Hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten.

3.2 AUSWIRKUNGEN AUF DIE KAPAZITÄT

In der Diskussion über die Bestände wurde argumentiert, dass eine Möglichkeit,
die Attraktivität der Bestände als gespeicherte Kapazität zu betrachten, darin
besteht. In einem schlanken Produktionssystem, in dem die Bestände reduziert
werden, neigt der Hersteller dazu, den Kapazitätsbedarf in "Echtzeit" zu
verwalten, da er nicht den Luxus hat, Kapazitäten in Form von Beständen zu
lagern. In fast allen Produktionsumgebungen ist die Kundennachfrage für einen
bestimmten Zeitraum mit einem gewissen Grad an Unsicherheit behaftet, trotz
aller Verbesserungen, die entwickelt wurden, um diese Unsicherheit zu
mindern.
Da Sie nur über einen geringen Lagerbestand verfügen, um auf diese
Ungewissheit reagieren zu können, ist es wichtig, dass Sie über einen
Reservebestand verfügen, der es Ihnen ermöglicht, das zur Deckung dieser
Nachfrage benötigte Produkt herzustellen (anstatt die Bestellung aus dem
Lagerbestand zu erfüllen).

Die Kapazitätsplanung ist der Prozeß, bei dem der an einem Arbeitsplatz oder
an Gruppen von Arbeitsplätzen ermittelte Kapazitätsbedarf mit dem Ergebnis
geplanter Bestellanforderungen mit der Disposition berechnet wird.

Wenn die geplanten Bestellanforderungen zu einem nicht durchführbaren

Bedarfsprogramm führen, gibt es mehrere mögliche Korrekturmaßnahmen:

1° Planung von Überstunden bei Engpässen

2°Überarbeitung des Produktionsplans, damit die geplanten Anforderungen auf

niedrigeren Ebenen durch die aktuelle Kapazität des Systems ersetzt werden
können.

KLASSIFIZIERUNG DER AUSWIRKUNGEN

Entsprechend ihrer Widerstandsfähigkeit

Unwiederbringliche Auswirkung:eine Auswirkung, bei der die
Veränderung der Umwelt oder der Verlust nicht wiederhergestellt werden
kann, entweder durch natürliche oder menschliche Einwirkung.

 Beispiel
Aussterben einer Art.

Irreversible Auswirkung:eine Auswirkung, die zur Folge hat, dass es

unmöglich oder äußerst schwierig ist, mit natürlichen Mitteln zu der Situation
zurückzukehren, die vor der Auswirkung bestand.

 Beispiel
Gebiete, die durch Erosion geschädigt werden.

Reversible Auswirkung: eine Auswirkung, bei der die Veränderung

aufgrund des Funktionierens natürlicher Prozesse und der
Selbstreinigungsmechanismen der Umwelt kurz-, mittel- oder langfristig in
messbarer Weise von der Umwelt assimiliert werden kann.

 Beispiel
Verschmutzung eines Sees

Abschwächbare Auswirkung: eineAuswirkung, bei der die Störung durch

die Festlegung von Korrekturmaßnahmen abgeschwächt oder auf eine
scheinbare Weise abgeschwächt werden kann.

 Beispiel
Auslaufkontrolle.

Gestaltung des Verlaufs der Autobahnen entsprechend den
Zugrouten der Vögel.

Behebbare Auswirkung: eine Auswirkung, bei der die Störung durch

menschliches Handeln mit geeigneten Abhilfemaßnahmen beseitigt werden
kann und bei der die Störung ersetzt werden kann.

 Beispiel
 Klinker-Zementöfen für die Entsorgung bestimmter Abfälle.

Flüchtige Auswirkung: eine Auswirkung, die sich unmittelbar nach

Beendigung der Tätigkeit erholt und keine Korrektur- oder
Schutzmaßnahmen erfordert. Mit anderen Worten: Wenn die Tätigkeit
aufhört, hört auch die Wirkung auf.

 Beispiel
Wiederaufstockung der Bestände einer bestimmten Art nach
Schließung der Anlage

3.3 DAS PULL-PULL-SYSTEM.

Pull und Push sind zwei Ansätze für das Betriebsmanagement. Bei ersterem
werden Artikel als Reaktion auf die Nachfrage hergestellt oder gekauft, bei
letzterem werden sie auf der Grundlage von Planungen oder Erwartungen
hergestellt oder gekauft.

Wenn die Produktnachfrage bestimmt, wie viel produziert werden soll(Pull-

Ansatz), sind die Produktionsaufträge klein, die Lagerkosten niedrig und das
Risiko der Produktveralterung gering. Dieser Ansatz ist geeignet, wenn es um
Innovation und Flexibilität geht, und seine Umsetzung erfordert schnelle
Informationen von den Verkaufsstellen sowie ein schnelles und flexibles
Produktionssystem. Die Nachteile dieses Ansatzes sind die Notwendigkeit,
Kapazitäten für Nachfragespitzen bereitzuhalten, sowie geringere
Skalenerträge und geringere Transportkosten als beim traditionellenPush-
Ansatz(Muñoz).

Die Händler legen den spezifischen Bedarf an Nachschub für ihren Bestand
individuell fest. Berechnung der benötigten Menge und Erteilung des Auftrags
an das Pufferlager. Die Vorteile dieses Systems sind: bessere Kenntnis des
Marktes und Nähe zum Kunden durch die Delegation. Aber es hat auch
Nachteile: - Mangelnde Koordination mit dem globalen Lagerbestand des
Unternehmens, dem Pufferlager und dem Produktionsprogramm. - In Zeiten der
Knappheit dient der Puffervorrat demjenigen, der zuerst fragt. - Erhöht den
Sicherheitsbestand. Die Delegation neigt dazu, sich selbst zu sehr zu schützen
und Vorräte anzuhäufen(Mauleón).

ImPull-System ist die Bewegung von Materialien und Produkten jederzeit auf
die Nachfrage abgestimmt - nichts wird produziert, bevor es nicht tatsächlich
benötigt wird. Im Großen und Ganzen werden die Hersteller nur dann etwas
produzieren, wenn es eine Marktnachfrage gibt, und diese wird Produkte aus
den Produktionsstätten abziehen. In operativer Hinsicht schafft der erste
Vorgang (Nachfrage) die Voraussetzungen für die Produktion, während der
zweite (Produktion) die Herstellung der Produkte ermöglicht(Casanovas).

Pull-Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass die Lager bzw. die
verschiedenen Verkaufsstellen individuell den spezifischen Nachschubbedarf
ihrer Bestände ermitteln und die benötigte Menge berechnen, die sie direkt bei
ihrem Lieferlager bestellen. Die Vorteile derPull-Systeme gegenüber denPush-
Systemen liegen vor allem in der Möglichkeit, autonom und mit besserer
Kenntnis der Ursache zu arbeiten (Entscheidung vor Ort). sowie die
Möglichkeit, rudimentärere IT-Tools zu verwenden, die geringere
Kommunikations- und Datenverarbeitungskosten mit sich bringen. Die
Hauptnachteile liegen vor allem in folgenden Punkten: - Mangelnde
Koordinierung des Gesamtbedarfs des Unternehmens und daraus resultierende
Schwierigkeiten bei der Erstellung eines Lieferplans. - Die Bestellungen werden
ohne Berücksichtigung des gesamten Lagerbestands aufgegeben:
Produktionspläne usw. - Dies führt zu einer "Sub-Optimierung" in dem Sinne,
dass das Zentrallager nach dem Prinzip "wer zuerst kommt, mahlt zuerst"
funktioniert.

3.4 DAS KANBAN-SYSTEM

Ursprünglich wurde das Kanban-Prinzip von Taiichi Ohno bei der Toyota Motor
Corporation im Jahr 1947 entwickelt.

Es handelt sich um ein System zur Steuerung des Materialflusses und der
Produktion nach dem "Pull"-Prinzip. Sogenannte selbstregulierende
Regelkreise werden eingesetzt, um die Versorgung mit Material sicherzustellen.
Beim Kanban ist die Materialbestellung verbrauchsgesteuert, d.h. erst der
Verbrauch des Produktions- und Logistikprozesses löst die Meldepunkte aus.

Kanban bedeutet auf Japanisch "Anweisungsetikett".

Das Kanban-Etikett enthält Informationen, die als Arbeitsauftrag dienen, das ist
seine Hauptfunktion, d.h. es ist ein automatisches Steuerungsinstrument, das
uns Informationen darüber gibt, was in welcher Menge mit welchen Mitteln zu
produzieren und wie es zu transportieren ist.
Es ist ein Instrument, das sich an der Funktionsweise von Supermärkten
orientiert.
Ziel war es, die Produktivität und Effizienz zu steigern, um einen Vorsprung vor
den Wettbewerbern zu gewinnen. Durch den Einsatz von "Kanban" war Toyota
in der Lage, die Produktion wesentlich flexibler und effizienter zu steuern. Das
Ergebnis war verblüffend: gesteigerte Produktivität bei gleichzeitiger Senkung
der Lagerkosten von Rohstoffen, Zwischenprodukten und Fertigerzeugnissen.

Kanban-Funktionen
Es gibt zwei Hauptfunktionen von Kanban: Produktionssteuerung und
Prozessverbesserung.
1. jederzeit einen beliebigen Standardvorgang starten zu können.
2. Geben Sie Anweisungen auf der Grundlage der aktuellen Bedingungen im
Arbeitsbereich.
3. Verhinderung der Hinzufügung von unnötigen Arbeiten zu bereits
begonnenen Aufträgen und Vermeidung von überflüssigem Papierkram.

Die folgenden Überlegungen sollten vor der Umsetzung berücksichtigt werden

KANBAN:

1. ein Produktionsplanungssystem für Endbaugruppen festzulegen, um ein

gemischtes und gekennzeichnetes Produktionssystem zu entwickeln.

2) Es sollte eine KANBAN-Route eingerichtet werden, die den Materialfluss

widerspiegelt, d. h., es sollten Orte festgelegt werden, an denen es keine
Verwechslungen bei der Handhabung von Materialien gibt, und es sollte
offensichtlich sein, wenn Material fehl am Platz ist.

3. Der Einsatz von Kanban ist an Kleinserienproduktionssysteme gebunden.

4. Es ist zu beachten, dass Gegenstände von besonderem Wert anders

behandelt werden sollten.

5. Bei saisonalen, zyklischen Artikeln, die viel Produktion erfordern, sollte es

eine gute Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion geben, so dass
eine rechtzeitige Vorankündigung möglich ist.

6. Das KANBAN-System wird ständig aktualisiert und kontinuierlich verbessert.

Vorteile im Produktionsprozess:
1. steigert die Flexibilität der Produktions- und Transportprozesse.
Wenn ein computergestütztes System verwendet wird, ist es möglich, die
Situation aller Gegenstände jederzeit zu kennen und Anweisungen auf der
Grundlage der aktuellen Bedingungen in jedem Arbeitsbereich zu geben.
3. unnötige Arbeit zu vermeiden und unnötigen Papierkram zu vermeiden.

Vorteile in der Logistik:

1.- Bessere Kontrolle des Materialbestands.
2. die Möglichkeit der Priorisierung der Produktion: die wichtigste oder
dringendste Produktart wird den anderen vorgezogen.
3. die Materialkontrolle wird erleichtert.

3.5 Einsatz von Kanban zur Prozessverbesserung

PRODUKTIONSKANBAN:
 Diese Art von KANBAN wird in Montagelinien und anderen Bereichen
eingesetzt, in denen die Rüstzeit gegen Null geht. Wenn die Etiketten nicht am
Material angebracht werden können, z. B. wenn das Material wärmebehandelt
wird, müssen sie in der Nähe der Behandlungsstelle entsprechend der
Reihenfolge des Prozesses aufgehängt werden.

Verbesserung der Prozesse.

Die Prozessverbesserungsfunktion wird als die Erleichterung der Verbesserung

der verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens durch den Einsatz von
Kanban verstanden, dies geschieht mit Hilfe von Ingenieurtechniken und würde
zu folgenden Ergebnissen führen:

 Abfallentsorgung.
 Organisation des Arbeitsbereichs.
 Verkürzung der Einrichtungszeit3. Die Rüstzeit ist die Zeit, die benötigt wird, um
ein Gerät an einer Anlage auszutauschen und diese Anlage für die Produktion
eines anderen Modells vorzubereiten, damit es in der vom Kunden geforderten
Qualität und ohne Kosten für das Unternehmen hergestellt werden kann und
somit die Produktionszeit im gesamten Prozess verkürzt wird.
 Einsatz von Maschinen vs. nachfrageorientierte Nutzung.
 Verwaltung von mehreren Prozessen.
 Ausfallsichere Mechanismen.
 Vorbeugende Wartung.
 Vollständige produktive Wartung.
 Verringerung der Lagerbestände.
 Verringerung des WIP (Work in Process).
 Verringerung der Ausfallzeiten.
 . Flexibilität bei der Produktionsplanung und der Produktion selbst.
 Das Durchbrechen administrativer Barrieren (BAB) wird von Kanban archiviert.
 Teamarbeit, Qualitätszirkel und Autonomie (Entscheidung des Arbeiters, die
Linie zu stoppen)
 Reinigung und Instandhaltung (Housekeeping)
 Liefert schnelle und genaue Informationen
 Vermeidet Überproduktion
 Abfall minimieren

Ein KANBAN-System fördert Verbesserungen in zweierlei Hinsicht:

-KANBAN deckt abnormale Situationen auf, wenn sie durch Maschinenausfälle
und Produktfehler verursacht werden.
-Eine schrittweise Verringerung der Zahl der KANBANES führt zu einer
Verringerung der
STOCK, womit die Rolle von STOCK als Puffer gegen
Produktionsschwankungen endet. Dadurch werden unzureichende Prozesse
und Anomalien aufgedeckt und die Identifizierung von Bereichen mit
Verbesserungsbedarf vereinfacht. Die Gesamteffizienz wird durch die
Konzentration auf die schwachen Elemente erhöht (Theory of Constraints).
Eine der Funktionen von KANBAN besteht darin, Informationen an den
vorgelagerten Prozess zu übermitteln, um zu erfahren, welche Bedürfnisse der
aktuelle Prozess hat. Wenn es zu viele KANBANES gibt, ist die Information
nicht mehr so effektiv, wenn es zu viele KANBANES gibt, weiß man nicht,
welche Teile gerade wirklich gebraucht werden.
Durch die Verringerung der Zahl der KANBANEN verringert sich die Zahl der
SET-UPS. Je weniger KANBANES es gibt, desto besser ist die Empfindlichkeit
des Systems.

KANBAN REGELN
Regel 1: Ein fehlerhaftes Produkt darf nicht in die nachfolgenden Prozesse
gelangen.
Die Herstellung mangelhafter Produkte ist mit Kosten verbunden, z. B. für
Investitionen in Material, Ausrüstung und Arbeit, die nicht verkauft werden
können. Dies ist die größte Verschwendung von allen. Wenn ein Mangel
festgestellt wird, müssen in erster Linie Maßnahmen ergriffen werden, um ein
erneutes Auftreten zu verhindern.
Bemerkungen zur ersten Regel:
-Prozess, der ein fehlerhaftes Produkt produziert hat, kann es sofort entdecken.
-Das aufgedeckte Problem sollte allen beteiligten Mitarbeitern offengelegt
werden, eine Wiederholung sollte nicht zugelassen werden.
Regel 2: Nachfolgende Prozesse erfordern nur das Nötigste.
Das bedeutet, dass der nachgelagerte Prozess das Material, das er benötigt, in
der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt bei den vorgelagerten
Prozessen bestellt. Ein Verlust entsteht, wenn der vorgelagerte Prozess dem
nachgelagerten Prozess Teile und Materialien zu einem Zeitpunkt liefert, zu
dem der nachgelagerte Prozess sie nicht benötigt oder in einer größeren
Menge, als der nachgelagerte Prozess sie benötigt. Der Verlust kann vielfältig
sein und umfasst den Verlust von Überstunden, den Verlust von
überschüssigem Inventar und den Verlust von Investitionen in neue Anlagen,
ohne zu wissen, dass die vorhandenen Anlagen über ausreichende Kapazitäten
verfügen. Der größte Verlust entsteht, wenn Prozesse nicht das produzieren
können, was benötigt wird, während sie das produzieren, was nicht benötigt
wird.
Diese zweite Regel wird verwendet, um solche Fehler zu vermeiden. Wenn wir
davon ausgehen, dass der vorgelagerte Prozess keine fehlerhaften Produkte an
den nachgelagerten Prozess liefert und dass der nachgelagerte Prozess in der
Lage ist, seine eigenen Fehler zu finden, dann besteht keine Notwendigkeit,
diese Informationen aus anderen Quellen zu beziehen, der Prozess kann gute
Materialien liefern. Der Prozess ist jedoch nicht in der Lage, die Menge und den
Zeitpunkt des für nachfolgende Prozesse benötigten Materials zu bestimmen,
so dass diese Informationen aus einer anderen Quelle bezogen werden
müssen. Wir werden also die Denkweise von "nachfolgende Prozesse werden
versorgt" zu "nachfolgende Prozesse werden versorgt" ändern.
"Nachfolgende Prozesse werden von den vorgelagerten Prozessen den
richtigen Betrag zum richtigen Zeitpunkt anfordern.
Dieser Mechanismus sollte vom letzten Prozess bis zum Anfangsprozess
verwendet werden, d.h. vom letzten Prozess bis zum Anfangsprozess.
Es gibt eine Reihe von Schritten, die sicherstellen, dass nachfolgende Prozesse
nicht willkürlich den vorherigen Prozess ziehen oder erfordern:
1) Material sollte nicht ohne KANBAN-Karte verlangt werden.
2. Die Anzahl der benötigten Gegenstände darf die Anzahl der zugelassenen
KANBANs nicht überschreiten.
3. Jeder Sendung ist ein KANBAN-Etikett beizufügen.
Regel 3. Produzieren Sie nur genau die Menge, die für den nachfolgenden
Prozess benötigt wird.
Diese Regel wurde unter der Bedingung aufgestellt, dass der Prozess selbst
sein Inventar auf ein Minimum beschränkt, wofür die folgenden Bemerkungen
berücksichtigt werden sollten:
1. nicht mehr als die Anzahl der KANBANES zu produzieren.
2. Produzieren Sie in der Reihenfolge, in der Sie die KANBANEN erhalten.
Regel 4. Ausgleich der Produktion
Damit wir nur die notwendige Menge produzieren können, die von den
nachfolgenden Prozessen benötigt wird, ist es für alle Prozesse notwendig, die
Ausrüstung und die Arbeiter so zu halten, dass sie die Materialien zur
notwendigen Zeit und in der notwendigen Menge produzieren können. Wenn in
diesem Fall der nachfolgende Prozess zeitlich und mengenmäßig unstetig
Material anfordert, benötigt der vorgelagerte Prozess einen Überschuss an
Arbeitskräften und Maschinen, um diesen Bedarf zu decken. Die vierte Regel
unterstreicht diesen Punkt: Die Produktion muss ausgeglichen oder geglättet
sein (Smooth, equalised).
Regel 5. KANBAN IST EIN MITTEL ZUR VERMEIDUNG VON
SPEKULATIONEN.
Für die Arbeitnehmer wird KANBAN also zu ihrer Informationsquelle für
Produktion und Transport, und da die Arbeitnehmer bei der Ausführung ihrer
Arbeit auf KANBAN angewiesen sind, kommt dem Gleichgewicht des
Produktionssystems große Bedeutung zu.
Es darf weder spekuliert werden, ob der nachfolgende Prozess beim nächsten
Mal mehr Material benötigt, noch darf der nachfolgende Prozess den vorherigen
Prozess fragen, ob er mit der nächsten Charge etwas früher beginnen kann,
keiner kann dem anderen Informationen schicken, nur das, was auf den
KANBAN-Karten steht. Es ist sehr wichtig, dass die Produktion ausgewogen ist.
Regel 6. Stabilisierung und Rationalisierung des Prozesses.
Fehlerhafte Arbeit liegt vor, wenn die Arbeit nicht genormt und rationalisiert ist;
wenn dies nicht berücksichtigt wird, wird es weiterhin fehlerhafte Teile geben.

3.6 Schlanke Produktion und Leitdisposition

Was ist Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing umfasst mehrere Instrumente, die Ihnen
dabei helfen, alle Vorgänge zu eliminieren, die dem Produkt, der
Dienstleistung und den Prozessen keinen Mehrwert verleihen,
indem sie den Wert jeder ausgeführten Tätigkeit erhöhen und
alles Unnötige eliminieren. Verringerung der Verschwendung
und Verbesserung der Arbeitsabläufe, immer auf der Grundlage
des Respekts gegenüber den Arbeitnehmern. Lean
Manufacturing wurde in Japan geboren und von den großen
Gurus des Toyota-Produktionssystems konzipiert: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda und
anderen.

Die flexible Fertigung oder das Lean-Manufacturing-System

wurde als eine Philosophie der herausragenden Leistungen in der
Fertigung definiert, die auf der Grundlage von:

Die geplante Beseitigung aller Arten von Abfällen

Respekt für den Arbeitnehmer: Kaizen

Kontinuierliche Verbesserung von Produktivität und Qualität

Ziele der schlanken Produktion

Das Hauptziel der schlanken Produktion ist die Umsetzung einer

Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, die es
Unternehmen ermöglicht, Kosten zu senken, Prozesse zu
verbessern und Verschwendung zu beseitigen, um die
Kundenzufriedenheit zu erhöhen und Gewinnspannen zu
erhalten.

Lean Manufacturing gibt Unternehmen die Werkzeuge an die Hand,

um auf einem globalen Markt zu bestehen, der höhere Qualität,
schnellere Lieferung zu niedrigeren Kosten und in der erforderlichen
Menge verlangt.

Genauer gesagt: Lean Manufacturing:

Drastische Reduzierung des Abfallstroms

Reduziert Lagerbestand und Produktionsfläche

Schafft robustere Produktionssysteme

Schaffung geeigneter Systeme für die Materiallieferung

Verbesserung der Grundrisse zur Erhöhung der Flexibilität

Vorteile

Die Umsetzung von Lean Manufacturing ist in verschiedenen

Bereichen wichtig, da unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt
werden, die dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern zugute
kommen. Einige der Vorteile, die sich daraus ergeben, sind:

50%ige Senkung der Produktionskosten

Reduzierung der Bestände

Verkürzung der Vorlaufzeit

Beste Qualität

Weniger Arbeitskräfte

Höhere Effizienz der Ausrüstung

Abfallvermeidung

Überproduktion

Wartezeit (Verzögerungen)

Transport

Das Verfahren

Vorräte

Schlankes Denken

Die wichtigste Rolle bei der Entwicklung einer Lean-Strategie

spielt die menschliche Seite, da sie oft radikale Veränderungen
in der Arbeitsweise der Mitarbeiter mit sich bringt, was
naturgemäß Misstrauen und Angst auslöst. Die Japaner haben
entdeckt, dass es sich dabei nicht nur um eine Technik handelt,
sondern um eine gute Regelung der menschlichen Beziehungen.
In der Vergangenheit wurden die Intelligenz und die Kreativität
des Arbeitnehmers vergeudet und er oder sie wurde wie eine
Maschine angestellt. Wenn ein Mitarbeiter aus den unteren
Ebenen des Organigramms eine Idee oder einen Vorschlag
einbringt, wird er häufig kritisiert und sogar zum Schweigen
gebracht. Manchmal verstehen Manager nicht, dass sie jedes
Mal, wenn sie einem Mitarbeiter "das Licht ausknipsen", Geld
verschwenden. Das Konzept der schlanken Produktion impliziert
die Abschaffung von Befehl und Kontrolle und deren Ersetzung
durch Führung. Das Wort Führer ist der Schlüssel.

Die 5 Prinzipien des schlanken Denkens

1. Definieren Sie den Wert aus der Sicht des Kunden:

Die meisten Kunden wollen eine Lösung kaufen, nicht ein Produkt oder eine
Dienstleistung.

2. Identifizieren Sie Ihren Wertstrom:

Eliminieren Sie Verschwendung, indem Sie Schritte
finden, die keinen Mehrwert schaffen, von denen einige
unvermeidbar sind und andere sofort eliminiert werden.

3. Fluss erzeugen:
Sorgen Sie dafür, dass der gesamte Prozess reibungslos und
direkt von einer Wertschöpfungsstufe zur nächsten fließt, vom
Rohstoff bis zum Verbraucher.

4. Erzeugen Sie den Kunden "Pull":

Sobald dies geschehen ist, werden sie in der Lage sein, auf
Kundenbestellung zu produzieren, anstatt auf der Grundlage
langfristiger Absatzprognosen.

5. Strebe nach Vollkommenheit:

Sobald ein Unternehmen die ersten vier Schritte erreicht hat, wird den
Beteiligten klar, dass eine Effizienzsteigerung immer möglich ist.
Die Werkzeuge der schlanken Produktion
5'S

Dieses Konzept bezieht sich auf die Schaffung und Erhaltung von
saubereren, besser organisierten und sichereren
Arbeitsbereichen, d. h. es geht darum, mehr "Lebensqualität" an
den Arbeitsplatz zu bringen. Die 5'S stammen aus dem
Japanischen und sind nicht ausschließlich Teil einer uns fremden
"japanischen Kultur", sondern alle Menschen, oder fast alle von
uns, praktizieren die 5'S oder haben sie praktiziert, auch wenn es
uns nicht bewusst ist. Die 5er sind:

Richtig sortieren, organisieren

oder ordnen: SeiriOrdnen:
Seiton

Reinigung: Seiso

Standardi
sierung:
Seiketsu
Disziplin:
Shitsuke

Wenn unsere Arbeitsumgebung unorganisiert und unsauber ist,

verlieren wir an Effizienz und die Arbeitsmoral sinkt.
Zielsetzung der 5'S

Das zentrale Ziel der 5'S ist es, eine möglichst effiziente und
konsistente Arbeitsweise der Menschen am Arbeitsplatz zu
erreichen.

Vorteile der 5'S

Die Umsetzung einer 5'S-Strategie ist in verschiedenen Bereichen von

Bedeutung, z.B. trägt sie dazu bei, Verschwendung zu vermeiden,
und verbessert andererseits die Arbeitsschutzbedingungen, was dem
Unternehmen und seinen Mitarbeitern zugute kommt. Einige der
Vorteile der 5'S-Strategien sind:

Ein höheres Maß an Sicherheit führt zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter

Höhere Qualität

Kürzere Reaktionszeiten

Verlängert die Lebensdauer der Geräte

Schafft Organisationskultur

Verringerung von Verlusten und Verschwendung aufgrund von

Produktionsfehlern

Definition der 5'S

Sortieren (seiri)

Das Sortieren besteht darin, alle Elemente aus dem

Arbeitsbereich oder Arbeitsplatz zu entfernen, die für die
auszuführende Arbeit nicht notwendig sind, sei es in der
Produktion oder in der Verwaltung. Eine wirksame Methode zur
Identifizierung dieser zu entfernenden Gegenstände ist das so
genannte "Red Tagging". So erhält jeder Gegenstand, der für die
Operation nicht notwendig ist, eine rote Karte (Ausschluss). Diese
Gegenstände werden dann in ein Zwischenlager gebracht. Wenn
sich später herausstellt, dass sie überflüssig sind, werden sie in
zwei Klassen eingeteilt: diejenigen, die für einen anderen
Vorgang verwendet werden können, und diejenigen, die
überflüssig sind und weggeworfen werden. Dieser Schritt des
Aufräumens eignet sich hervorragend, um Platz zu schaffen,
indem z. B. kaputte Werkzeuge, veraltete Anbauteile oder
Werkzeuge, Reststücke und überschüssiges Rohmaterial
entsorgt werden. Dieser Schritt trägt auch dazu bei, die "nur für
den Fall"-Mentalität zu beseitigen.
Die Klassifizierung besteht aus:

Trennen Sie die Dinge am Arbeitsplatz, die wirklich

nützlich sind, von denen, die nicht nützlich sind.
Trennen Sie das, was für die Routinearbeit notwendig
ist, von dem, was unnötig ist.

Behalten, was wir brauchen, und streichen, was überflüssig ist

Trennt die verwendeten Elemente nach ihrer Art, Verwendung,

Sicherheit und Häufigkeit der Verwendung, um die Beweglichkeit
der Arbeit zu erleichtern.

Organisieren Sie die Werkzeuge an Stellen, an denen Änderungen in kürzester

Zeit vorgenommen werden können.

Beseitigen Sie Elemente, die das Funktionieren des Geräts beeinträchtigen und
Ausfälle verursachen können.

Beseitigen Sie unnötige Informationen, die zu Fehlinterpretationen oder

Fehlinterpretationen von Maßnahmen führen könnten.

Vorteile der Sortierung

Die Sortierung bereitet die Arbeitsplätze auf mehr Sicherheit und

Produktivität vor. Die erste und direkteste Auswirkung betrifft die
Sicherheit. Das Vorhandensein unnötiger Elemente macht die
Arbeitsumgebung angespannt, verhindert eine vollständige Sicht
auf die Arbeitsbereiche, erschwert die Beobachtung des Betriebs
von Geräten und Maschinen und behindert Notausgänge, was
alles den Arbeitsbereich unsicherer macht. Einordnen erlaubt:

Freisetzung von nutzbarer Boden- und Bürofläche

Verkürzung der Zugriffszeiten auf Materialien, Dokumente, Werkzeuge und

andere Gegenstände

Verbesserung der visuellen Kontrolle der Bestände (Inventare) von

Ersatzteilen und Produktionselementen, Informationsmappen,
Zeichnungen usw.
Beseitigung von Verlusten bei Produkten oder Gegenständen, die
sich aufgrund langfristiger Exposition in einer ungeeigneten
Umgebung verschlechtern, z. B. Verpackungsmaterial, Etiketten,
Kunststoffbehälter, Kartons und andere.

Erleichterung der visuellen Kontrolle von Rohstoffen, die zur Neige

gehen und für einen Prozess in einer Schicht benötigt werden, usw.

Bereiten Sie die Arbeitsbereiche für die Entwicklung von

autonomen Instandhaltungsmaßnahmen vor, denn es ist zu
sehen, dass mit

Leckagen, Undichtigkeiten und Verunreinigungen von Geräten, die

oft durch unnötige Gegenstände in der Nähe der Geräte verdeckt
werden, zu verringern.

Bestellung (seiton)

Sie besteht darin, die Elemente, die wir als notwendig eingestuft
haben, so zu organisieren, dass sie leicht gefunden werden
können. Beim Ordnen in der Instandhaltung geht es um die
Verbesserung der Visualisierung der Elemente von
Industriemaschinen und -anlagen. Einige Strategien für diesen
"Alles an seinem Platz"-Prozess sind: Bodenfarbe, die
Arbeitsbereiche und -orte klar abgrenzt, Silhouettenbretter sowie
modulare Regale und/oder Schränke, um Dinge wie Mülleimer,
Besen, Mopp, Eimer usw. an ihrem Platz zu halten, d. h. "Ein
Platz für alles und alles an seinem Platz". Die Bestellung ist
möglich:

Stellen Sie für jeden Gegenstand, der bei Routinearbeiten

verwendet wird, einen geeigneten Standort bereit, um den
Zugang und die Rückkehr zur Baustelle zu erleichtern.

Sie haben Standorte für selten benutzte Gegenstände ermittelt.

Es gibt Orte, an denen Material oder Gegenstände, die in Zukunft nicht mehr
gebraucht werden, gelagert werden können.
Bei Maschinen ist die visuelle Identifizierung von
Ausrüstungselementen, Sicherheitssystemen, Alarmen, Stellteilen,
Drehrichtungen usw. zu erleichtern.

Stellen Sie sicher, dass die Geräte über visuelle

Schutzvorrichtungen verfügen, um eine eigenständige Inspektion
und Reinigungskontrolle zu ermöglichen.

Identifizieren und kennzeichnen Sie alle Hilfssysteme des

Prozesses wie Rohrleitungen, Druckluft, Brennstoffe usw.

Verbesserung der Kenntnisse der Produktionsmitarbeiter über die Ausrüstung

Vorteile einer Bestellung

Leistungen für Arbeitnehmer

Erleichtert den schnellen Zugriff auf die für die Arbeit benötigten Gegenstände

Verbesserte Informationen am Arbeitsplatz zur Vermeidung von Fehlern und

potenziell riskanten Handlungen

Pflege und Reinigung können einfacher und sicherer durchgeführt werden.

Die Präsentation und Ästhetik der Anlage wird verbessert, sie

vermittelt Ordnung, Verantwortung und Engagement für die Arbeit.

Es wird Platz frei

Die Arbeitsumgebung ist angenehmer

Die Sicherheit wird durch die Abgrenzung aller Werksgelände und den Einsatz
von transparenten Schutzvorrichtungen erhöht, insbesondere in gefährdeten
Bereichen.

Organisatorische Vorteile

Das Unternehmen kann über einfache Systeme zur visuellen

Kontrolle von Materialien und Rohstoffen im Prozessbestand
verfügen.

Beseitigung von Fehlerverlusten

Verbesserte Einhaltung von Arbeitsaufträgen

Der Zustand der Geräte wird verbessert und Ausfälle werden vermieden.

Das im Unternehmen vorhandene

Wissen bleibt erhalten und wird
genutzt Verbesserte
Gesamtproduktivität der Anlage

Reinigung (seiso)

Reinigen bedeutet, Staub und Schmutz von allen Elementen

einer Fabrik zu entfernen. Unter TPM-Gesichtspunkten bedeutet
dies, dass die Geräte während des Reinigungsprozesses
überprüft werden. Leckageprobleme, Pannen, Fehler oder jede
Art von FUGUAI (Defekt) werden ermittelt. Die Reinigung
umfasst neben der Tätigkeit der Reinigung von Arbeitsbereichen
und -geräten auch die Gestaltung von Anwendungen, um
Verschmutzungen zu verhindern oder zumindest zu verringern
und die Arbeitsumgebung sicherer zu machen.

Um die Reinigung durchzuführen, ist es notwendig:

Sauberkeit als Teil der täglichen Arbeit integrieren

Annahme der Reinigung als autonome Wartungstätigkeit: "Reinigung ist

Inspektion".

Die Unterscheidung zwischen Prozessoperator,

Reinigungsoperator und Wartungstechniker muss aufgehoben
werden Reinigungsarbeiten als Inspektion erzeugen Wissen
über die Anlage. Es handelt sich nicht um eine einfache
Tätigkeit, die an weniger qualifizierte Personen delegiert werden
kann.

Es geht nicht nur um die Entfernung von Schmutz. Die

Sanierungsmaßnahmen müssen gezielt auf die
Verschmutzungsquellen ausgerichtet werden, um deren
Hauptursachen zu beseitigen.
Vorteile der Reinigung
Verringert das potenzielle Risiko von Unfällen

Verbessert das körperliche und geistige Wohlbefinden des Arbeitnehmers

Verlängert die Lebensdauer des Geräts, indem es eine Verschlechterung durch

Verschmutzung und Verunreinigung verhindert

Störungen lassen sich leichter erkennen, wenn sich die Geräte in

einem optimalen Sauberkeitszustand befinden.

Die Reinigung führt zu einer erheblichen Steigerung der

Gesamtanlageneffektivität (OEE).

Material- und Energieverschwendung wird durch die

Beseitigung von Leckagen und Verschüttungen reduziert Die
Produktqualität wird verbessert und Verluste durch
Verunreinigungen und Verschmutzung von Produkt und
Verpackung werden vermieden

Standardisieren (seiketsu)

Die Standardisierung zielt darauf ab, den durch die Anwendung

der ersten drei Punkte erreichten Zustand der Sauberkeit und
Organisation zu erhalten. Eine Standardisierung wird nur
erreicht, wenn kontinuierlich an den drei oben genannten
Grundsätzen gearbeitet wird. In dieser Phase oder
Umsetzungsphase (die fortlaufend sein sollte) sind es die
Arbeitnehmer, die Programme entwickeln und Mechanismen
schaffen, die es ihnen ermöglichen, selbst davon zu profitieren.
Um diese Kultur zu schaffen, können verschiedene Instrumente
eingesetzt werden. Eines davon ist die Anbringung von Fotos
des Arbeitsplatzes unter optimalen Bedingungen, damit er von
allen Mitarbeitern gesehen werden kann und sie so daran
erinnert werden, dass dies der Zustand ist, in dem er bleiben
sollte, ein anderes ist die Entwicklung von Regeln, die festlegen,
was jeder Mitarbeiter in Bezug auf seinen Arbeitsbereich zu tun
hat. Die Normung zielt darauf ab:

Den mit den ersten drei S erreichten Sauberkeitszustand beibehalten

Bringen Sie dem Bediener mit Unterstützung des
Managements und einer entsprechenden Schulung bei, die
Standards einzuhalten. Die Normen sollten die Elemente
enthalten, die für die Durchführung der Reinigungsarbeiten
erforderlich sind, den Zeitaufwand, die zu berücksichtigenden
Sicherheitsmaßnahmen und das Verfahren, das zu befolgen
ist, wenn etwas Ungewöhnliches festgestellt wird.

Wenn möglich, sollten Fotos verwendet werden, um zu zeigen, wie die

Ausrüstung und die Pflegebereiche gewartet werden sollten.

Die Anwendung von Normen muss auf ihre Einhaltung geprüft werden.

Reinigungs-, Schmier- und Anzugsnormen sind die Grundlage der autonomen

Wartung (Jishu Hozen).

Vorteile der Standardisierung

Das in jahrelanger Arbeit erworbene Wissen wird gespeichert

Das Wohlbefinden des Personals wird verbessert, wenn es

sich zur Gewohnheit macht, den Arbeitsplatz ständig sauber zu
halten.

Die Bediener lernen die Geräte im Detail kennen

Reinigungsfehler, die zu unnötigen Unfällen oder

Berufsrisiken führen könnten, werden vermieden Das
Management ist stärker in die Instandhaltung der Arbeitsbereiche
eingebunden, indem es an der Genehmigung und Förderung von
Standards beteiligt ist.

Das Personal ist bereit, mehr Verantwortung bei der

Arbeitsplatzverwaltung zu übernehmen. Die Interventionszeiten
werden verbessert und die Produktivität der Anlagen erhöht.

Disziplinierung (shitsuke)

Es geht darum zu verhindern, dass etablierte Verfahren

zusammenbrechen. Nur wenn die bereits angenommenen Regeln
und Verfahren diszipliniert und eingehalten werden, können die
damit verbundenen Vorteile genutzt werden. Disziplin ist das
Bindeglied zwischen den 5'S und der kontinuierlichen
Verbesserung. Dazu gehören regelmäßige Kontrollen,
unangekündigte Besuche, Selbstkontrolle der Mitarbeiter,
Selbstachtung und Respekt vor anderen sowie eine bessere
Qualität des Arbeitslebens:

Einhaltung der Normen und Standards, die festgelegt

wurden, um den Arbeitsplatz sauber zu halten Durchführung
der persönlichen Kontrolle und Einhaltung der Regeln, die
das Funktionieren einer Organisation regeln
Fördern Sie die Gewohnheit, sich selbst zu kontrollieren oder zu
reflektieren, inwieweit die festgelegten Regeln eingehalten werden.

die Bedeutung des Respekts für andere und für die

Regeln, an deren Ausarbeitung der Arbeitnehmer
wahrscheinlich direkt oder indirekt beteiligt war, zu verstehen
den Respekt für sich selbst und für andere zu verbessern

Vorteile der Standardisierung

Es wird eine Kultur der Sensibilität, des Respekts und des sorgsamen
Umgangs mit den Ressourcen des Unternehmens geschaffen.

Disziplin ist eine Möglichkeit, Gewohnheiten zu ändern

Die Normen werden eingehalten, und es herrscht ein

größeres Bewusstsein und mehr Respekt zwischen den
Menschen Die Arbeitsmoral steigt.

Der Kunde wird zufriedener sein, da das Qualitätsniveau

höher ist, weil die festgelegten Verfahren und Normen vollständig
eingehalten wurden.

Der Arbeitsplatz wird ein Ort sein, an dem es wirklich attraktiv ist, jeden
Tag zu kommen.

Genau zur rechten Zeit

Just in Time ist eine Industriephilosophie, die in der Reduzierung

von Verschwendung (Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen)
besteht, d.h. alles, was in einem System vom Einkauf bis zur
Produktion nicht ausgelastet ist. Es gibt viele Möglichkeiten,
Abfälle zu reduzieren, aber Just-in-Time beruht auf der
physischen Kontrolle des Materials, um Abfälle aufzuspüren und
letztendlich ihre Beseitigung zu erzwingen.

Der Grundgedanke von Just-in-Time besteht darin, einen Artikel

zu dem Zeitpunkt zu produzieren, zu dem er verkauft oder von
der nächsten Arbeitsstation in einem Fertigungsprozess
verwendet werden soll. Innerhalb der Produktionslinie werden
nicht nur die Gesamtbestände streng kontrolliert, sondern auch
die Bestände zwischen den Arbeitszellen. Die Produktion
innerhalb der Zelle sowie die Lieferung von Material an die Zelle
wird nur dann gesteuert, wenn ein Bestand (Inventar) aufgrund
seines Verbrauchs im nachfolgenden Vorgang unter eine
bestimmte Grenze fällt. Außerdem kann das Material nur dann
an die Produktionslinie oder die Arbeitszelle geliefert werden,
wenn eine gleich große Menge auf der Linie verbleibt. Dieses
auslösende Signal kann ein leerer Behälter, eine Kanban-Karte
oder ein anderes sichtbares Zeichen für Nachschub sein, das
anzeigt, dass ein Artikel verbraucht wurde und nachgefüllt
werden muss. Abbildung 9 zeigt, wie das Just-in-Time-System
funktioniert.

Die 7 Säulen von Just in Time

1. Abstimmung von Angebot und Nachfrage

Ganz gleich, welche Farbe oder welchen Geschmack der
Kunde wünscht, wir werden lernen, die gewünschte Farbe
oder den gewünschten Geschmack mit einer Vorlaufzeit von
nahezu Null zu produzieren, d. h. TEC = TET , wobei TEC =
TET :

TEC: Lieferzeit Kunde

TET: Gesamtdurchlaufzeit = TEM + TEA

TEM: Vorlaufzeit Fertigung

TEA: Aggregierte Durchlaufzeit

Wenn der TET höher ist als der TEC, müssen Rohstoffe oder
Komponenten gepresst werden, wodurch der TEM und TEA
reduziert werden.

2. Der schlimmste Feind: Verschwendung

Beseitigen Sie Verschwendung an der Wurzel, indem Sie eine
Arbeitszellenanalyse durchführen. Einige der Ursachen für Abfall sind:

- Ungleichgewicht zwischen Arbeitnehmern und Prozess

- Qualitätsprobleme

- Vorbeugende Wartung Unzureichend

- Nacharbeit, Wiederaufbereitung

- Überproduktion, Überkäufe

- Zu viele Menschen, zu wenige Menschen

Abfall Wie man sie entfernt

- Reduzieren Sie die Rüstzeiten, indem Sie

Mengen und Zeiten zwischen den
Überproduktion
Prozessen synchronisieren und nur das
Nötigste tun.

- Abläufe synchronisieren
Warten auf - Ausgleich von Arbeitsbelastungen
- Flexibler Arbeitnehmer
 - Verteilen Sie die Standorte so, dass
eine Handhabung / ein Transport
Transport überflüssig wird.
- Rationalisierung derjenigen, die nicht
beseitigt werden können

- Analysieren Sie, ob alle Vorgänge

durchgeführt werden sollten oder ob einige
Prozess weggelassen werden können, ohne die
Qualität des Produkts/der Dienstleistung zu
beeinträchtigen.

Vorräte - Verkürzung der Vorbereitungs-,

Reaktions- und Synchronisationszeiten

Bewegung - Studienbewegungen für Wirtschaft und

Bewusstsein. Erst verbessern, dann
automatisieren

Defekte - Entwickeln Sie das Projekt, um

Produkte Fehler zu vermeiden, in jedem Prozess
weder machen noch akzeptieren Fehler.
- Prozesse narrensicher machen

Abbildung 2. Arten von Abfall

3. Der Prozess muss kontinuierlich erfolgen, nicht in Chargen

Das bedeutet, dass nur die erforderlichen Einheiten in der

erforderlichen Menge und in der erforderlichen Zeit
produziert werden müssen. Um dies zu erreichen, gibt es
zwei Taktiken: a) Halten Sie die Lieferzeiten sehr kurz; b)
Halten Sie die Lieferzeiten sehr kurz; c) Halten Sie die
Lieferzeiten sehr kurz; und d) Halten Sie die Lieferzeiten
sehr kurz.

Das heißt, die Produktionsgeschwindigkeit entspricht der

Verbrauchsgeschwindigkeit, und die Produktionslinie ist flexibel
genug, um schnell von einem Modell zum anderen zu
wechseln. b) Beseitigung unnötiger Bestände.
 Die Beseitigung der Vorräte erfordert einen schrittweisen Abbau der Vorräte.

Art des Bestands Form der Ermäßigung

Laufende Arbeiten Chargengröße reduzieren

Warteschlangen
beseitigen

Rohmaterialien Kleine, häufige, direkte Eingänge am Arbeitsplatz

Fertiges Produkt Produzieren, was sich verkauft

Häufig und in kleineren Mengen versenden

Zyklus
Verkürzung der Vorbereitungszeit

Sicherheit
Verringerung der Unsicherheit über die
Qualität und Quantität des Materials

Puffer
Warteschlangen beseitigen, für einen reibungslosen
Zur Funktion
Ablauf sorgen

Im Transit
Programmieren, koordinieren, antizipieren

Vorfreude
Programmierung der Ebene

Abbildung 3. Arten von Vorräten

4. Kontinuierliche Verbesserung
Die Suche nach Verbesserungen muss ständig, beharrlich und
ausdauernd sein, Schritt für Schritt, um die vorgeschlagenen
Ziele zu erreichen.

5. Der Mensch steht an erster Stelle

Die Menschen sind das wichtigste Kapital. Just in Time geht
davon aus, dass der Mann derjenige ist, der mit den Teams
zusammenarbeitet, so dass seine Entscheidungen für das
Erreichen der Unternehmensziele entscheidend sind.

Um diesen Punkt zu erfüllen, sind u. a. folgende Maßnahmen zu ergreifen:

Angst vor Produktivität abbauen, Offenheit

und Vertrauen praktizieren Multifunktionale
Menschen haben

Stabile Arbeitsplätze haben

Mehr personelle Unterstützung für den Boden

6. Überproduktion = Ineffizienz

Eliminieren Sie das "nur für den Fall", indem Sie andere
Grundsätze anwenden, wie z. B. Total Quality, Einbeziehung der
Menschen, Organisation des Arbeitsplatzes, Total Productive
Maintenance (TPM), Rapid Model Exchange (SMED),
Vereinfachung der Kommunikation usw.

7. Die Zukunft nicht verkaufen

Die derzeitigen Ziele sind eher kurzfristig, die Messsysteme, die
Leistung usw. müssen neu bewertet werden. Um diese
Auswertungen durchzuführen, muss das Just-in-Time-
Planungssystem berücksichtigt werden, das aus einem
fünfeckigen Modell besteht, in dem jede Kante ein Element des
Systems darstellt:

Physische Verteilung:

Es besteht aus Zellen und Clustertechnologie und zeigt uns, wie

wir die uns zur Verfügung stehenden physischen Ressourcen
verwalten und verteilen können. Anstatt spezialisierte
Abteilungen in einem Betrieb zu haben, wird angestrebt, mit allen
Betrieben an einem Ort zu arbeiten, um vollständige und
kontrollierbare Minifabriken zu bilden.

People Advantage:

Teamarbeit zur Lösung von Problemen sowie die Nähe der

verschiedenen Maschinen in einer Zelle, die die Multifunktionalität
der Menschen fördert.

Kontinuierlicher Fluss:

Hohe Qualität ist erforderlich, um Ausfallzeiten aufgrund von

Defekten zu vermeiden, und präventive Wartung ist erforderlich,
um ungeplante Ausfallzeiten von Anlagen zu vermeiden.

Linearer Betrieb:

Die Produkte werden einzeln befördert, da sonst die Lieferzeiten

sehr lang sind (man muss bei jedem Schritt warten, bis eine ganze
Charge fertig ist, bevor man sie weiterbefördert) und der Abfall in
den Massenbeständen versteckt wäre.

Nachfrage und Angebot an zuverlässigen Produkten:

Eine der Ursachen für Lieferprobleme ist die Instabilität: Niemand
weiß, wann und wie viel er bei Ihnen kaufen wird, weil alle auf der
Suche nach besseren Preisen ständig den Lieferanten wechseln.
Just in Time steht für Zusammenarbeit und gegenseitiges
Vertrauen.
Ziehendes System

Es handelt sich um ein Produktionssystem, bei dem jeder

Vorgang das Material, das er benötigt, aus dem
vorangegangenen Vorgang entnimmt. Sie besteht darin, nur das
Nötigste zu produzieren, indem das benötigte Material aus dem
vorherigen Arbeitsgang übernommen wird. Sein optimales Ziel
ist es, das Material zwischen den einzelnen Vorgängen zu
bewegen.

Bei der "Pull"-Orientierung kommen die Produktionsreferenzen

vom vorherigen Arbeitsplatz. Der vorherige Arbeitsplatz hat dann
genau die richtige Menge an Teilen zur Verfügung, um das
Produkt zu montieren oder zu ergänzen. Diese Orientierung
bedeutet, dass man vom Ende der Montagekette ausgeht und zu
allen Komponenten der Produktionskette zurückgeht,
einschließlich der Lieferanten und Verkäufer. Nach dieser
Orientierung wird ein Auftrag durch den Bedarf der nächsten
Arbeitsstation ausgelöst und ist kein unnötig produzierter Artikel.

Die Pull-Orientierung wird von einem einfachen Berichtssystem

namens Kanban begleitet. Durch die enge Verzahnung der
Fertigungsstufen wird der Bedarf an Beständen an unfertigen
Erzeugnissen reduziert. Diese Reduzierung trägt dazu bei, Zeit-
und Materialverluste, die Verwendung fehlerhafter Ersatzteile und
den unsachgemäßen Betrieb von Anlagen aufzudecken. Das
Zugsystem ermöglicht:

Verringerung der Bestände und damit Aufdeckung von Problemen

Nur das Notwendige tun und die Kontrolle erleichtern

Minimierung der Bestände im Prozess

Maximiert die Rückmeldegeschwindigkeit

Minimiert die Lieferzeiten

Reduziert den Platzbedarf

Fertigungszellen

Es handelt sich um die Gruppierung einer Reihe verschiedener Maschinen, um

einen Produktionsfluss zu simulieren.

Voraussetzungen Eigenschaften

Geringe Montage- oder Mehr abhängig von Menschen als von

Einrichtungszeiten Maschinen

Die Vorgänge werden auf der

Ausreichendes Volumen
Grundlage der Zykluszeit bilanziert.

Schnelle Online- Flexible Ausrüstung statt

Fehlerbehebung Supermaschinen

Gruppierung nach Bewegen Sie kleine Mengen. Kurze

Produktfamilien Entfernungen
 Multifunktionale
Kompakter Vertrieb
Bedienerschulung

Alles an seinem Platz

Abbildung 4.
Fertigungszelle
n Wo soll man
anfangen?
Für Ordnung und Sauberkeit, Organisation des Arbeitsplatzes

Verkürzung von Förderbändern

Produktrouten festlegen

Abschaffung von Lagern für unfertige Erzeugnisse

Überbrückung der Kluft

Erstellen Sie einen rationellen Materialfluss, einschließlich der Fluss- und

Versorgungspunkte.

Visuelle Kontrolle

Visuelle Kontrollen sind eng mit Standardisierungsprozessen

verbunden. Eine visuelle Kontrolle ist eine Norm, die durch ein
grafisches oder physisches Element dargestellt wird, entweder
farbig oder numerisch und sehr leicht zu erkennen ist .5 Die
Normung wird in Grafiken umgewandelt und diese werden zu
visuellen Kontrollen. Wenn dies der Fall ist, gibt es nur einen Ort
für alles, und wir können sofort erkennen, ob ein bestimmter
Vorgang normal oder anormal verläuft.

Eine visuelle Kontrolle dient dazu, auf einfache Weise u.a. über folgende
Themen zu informieren:

Standort, an dem sich die Elemente befinden

Häufigkeit der Schmierung der Ausrüstung, Art des Schmiermittels und

Ort der Anwendung des Schmiermittels
 Vorgeschlagene Standards für jede der Aktivitäten, die in
einem Arbeitsteam oder Prozess durchgeführt werden sollen

Wo befinden sich Zwischenprodukte, Endprodukte und, falls vorhanden,

fehlerhafte Produkte?

Ort, an dem Reinigungs- und Hygieneartikel sowie sortierte Abfälle

gelagert werden sollten.

Drehrichtung der Motoren

Elektrische Anschlüsse

Drehrichtung von
Betätigungsknöpfen, Ventilen und
Stellgliedern Durchfluss von Flüssigkeit
in einer Rohrleitung, Kennzeichnung
einer Rohrleitung usw.

Arbeitsbereiche der Messgeräte (Standard)

Wohin mit Taschenrechner, Mappen, Stiften und Bleistiften am

Arbeitsplatz?

Master Production Scheduling

Disaggregation
Als Ergebnis des Gesamtplanungsprozesses haben wir normalerweise ein
Produktionsprogramm, um die Produkte nach Produktfamilien zu gruppieren.
Sie sagt einem Hemdenhersteller, wie viele Hemden er herstellen muss, aber
nicht, wie viele in Größe S, wie viele in Größe M, wie viele in Größe L oder XL
oder in weiß, blau oder rot sein sollen. Sie gibt einem Stahlhersteller vor, wie
viele Tonnen Null produziert werden müssen, unterscheidet aber nicht, ob der
Stahl gewickelt oder gewalzt werden soll.
Wie bereits erwähnt, umfassen die Details und Parameter, die sich aus einem
Plan ergeben, die Personalbesetzung, die Vergabe von Unteraufträgen, den
Aufbau von Lagerbeständen und Änderungen der wöchentlichen oder
monatlichen Produktionsmengen. Dies sind zwar wichtige Informationen, aber
das Unternehmen benötigt noch mehr Informationen, um reibungslos arbeiten
und die Nachfrage befriedigen zu können. Was Sie brauchen, ist ein Plan, der
bestimmte und spezifische Produkte behandelt.
Wie viel von jedem Produkt sollte bis zu welchem Zeitpunkt produziert werden?
Der Prozess der detaillierteren Aufschlüsselung des Gesamtplans wird als
Disaggregation bezeichnet.
Die Disaggregation führt zu einem Master-Produktionsprogramm PMP.

Ziele des MTP

Der PMP formalisiert den Produktionsplan und setzt ihn in konkrete Rohstoff-
und Kapazitätsanforderungen um. Anschließend muss der Bedarf an
Arbeitskräften, Rohstoffen und Ausrüstung für jeden Auftrag ermittelt werden.
Daher steuert der PMP das gesamte Produktions- und Bestandssystem, indem
er spezifische Produktionsziele festlegt und auf Rückmeldungen aus dem
gesamten Betriebsablauf reagiert.

PMP-Funktionen

Im Folgenden werden einige wichtige Funktionen des PMP aufgeführt:

1. aggregierte Pläne in spezifische Endpunkte umwandeln.
2. Bewertet Programmierungsalternativen
3. den Materialbedarf zu generieren
4. generiert Kapazitätsanforderungen
5. Erleichtert die Informationsverarbeitung
6. Behält die gültigen Prioritäten in den Produktionsprogrammen bei.

Leitfaden für die Produktionsplanung

Der Terminierungsprozeß besteht im allgemeinen darin, den Bruttobedarf zu

konsolidieren, ihn vom Lagerbestand abzuziehen und den Nettobedarf in
Planaufträgen mit entsprechender Auftragsgröße zusammenzufassen. Die
Aufträge werden dann in Belastungsberichte für wichtige Werke oder
Arbeitsplätze umgewandelt, und der gesamte Rohstoff- und Kapazitätsbedarf
wird auf seine Machbarkeit hin überprüft.

Leitfaden für die Produktionsplanung

1. die Arbeit an einem globalisierten Programmplan
2. Gemeinsame Module programmieren, wenn möglich
3. Belastungseinrichtungen in Bezug auf die reale Kapazität
4. Liefern Sie die Aufträge gemäß dem Zeitplan aus.
5. Genaue Überwachung der Lagerbestände
6. Neu programmieren, falls erforderlich
MTP-Horizonte
Beim PMP hängt der abzudeckende Zeithorizont von der Art des Produkts, dem
Produktionsvolumen und der Variabilität der Lieferzeiten ab. Diese Zeit kann in
Wochen, Monaten oder einer Kombination davon angegeben werden, aber der
Zeitplan muss weit genug in die Zukunft reichen, damit die Vorlaufzeiten für alle
Einkäufe und montierten Komponenten angemessen berücksichtigt werden.

Der MTP hat einen festen und einen flexiblen (oder vorläufigen) Teil. Der Begriff
"fester Anteil" umfasst die erforderliche Mindestlieferzeit und kann nicht
geändert werden.

Master Programming Methode

Das folgende Beispiel veranschaulicht eine Leitterminierungsmethode, die den

Produktbedarf und die Aufträge berücksichtigt. Beachten Sie, dass die Anzahl
der in jedem Produktionszyklus zu produzierenden Einheiten als Breite jedes
Wirtschaftslaufs (Wirtschaftslos) angegeben wird.
Beispiel 5-4 In den Tabellen 5-3 und 5-4 sind die erwarteten Bedarfe für die
Unterbaugruppen A und B dargestellt, die einen Anfangsbestand von 100 bzw.
40 Stück haben. Die wirtschaftliche Laufweite für A beträgt 200 Einheiten und
für B 80 Einheiten. Artikel B hat eine schwankende und unsichere Nachfrage,
so dass das Unternehmen versucht, einen zusätzlichen Bestand von 30
Einheiten (Sicherheit) zu halten, um einen guten Service zu gewährleisten.
Entwicklung eines vorläufigen MTP für A und B.
Die Anforderungen an den Servicegrad machen es erforderlich, dass der
Endbestand von B nicht weniger als 30 Einheiten beträgt.
Der konsolidierte Bedarf wird durch Summierung von Prognose- und
Auftragsdaten ermittelt.

Für A:
Woche 1 = 80 + 30=110
Woche 2 = 10 + 80 + 20 =110
Die erforderliche Leistung wird bestimmt durch:
Produktion = Anfangsbestand - Bedarf
Konsolidiert
Für A: Woche 1= 100+200-110=190 (neue Produktion ist erforderlich),
FPC =200, da der Bedarf bereits höher ist als die Bestände)
Woche 2= 190-110=80
Der Endbestand wird bestimmt durch:

Endbestand = Anfangsbestand + Produktion -

Anforderungen

In diesem Fall muss der Sicherheitsbestand für die Unterbaugruppe B

berücksichtigt werden:
40-20 = 20, aber das ist weniger als der Sicherheitsbestand von 30, also
müssen wir den CEP von 80 produzieren, also 40+80-20 = 100.
Die benötigten Produktionslinien zeigen die Mengen des vorläufigen
Produktionsplans Tabelle 5-7

Anwendungen des MTP

 1. Die folgende Tabelle zeigt die erwartete Nachfrage nach einem
Fertigerzeugnis mit einem Anfangsbestand von 90 Stück. Die
Produktionscharge hat eine Größe von 200 Stück, und das Unternehmen
behält 30 Stück als Sicherheit ein.

Füllen Sie den Master Schedule aus, um den Produktionsbedarf, den

Anfangsbestand, die erforderliche Produktion und den Endbestand für jede
Periode zu bestimmen.
Siemens S.A. vertreibt zwei Ultraschall-EKG-Geräte auf den internationalen
Märkten, MACROMLLK-130 und FULLTACK-50. Die voraussichtliche
Nachfrage für die nächsten sechs Zeiträume ist in Tabelle 5-9 dargestellt.

Entwicklung eines vorläufigen MTP auf der Grundlage der bereitgestellten

Daten.
3. Ein Produktionsbetrieb möchte seinen Produktionsplan für seine Produkte
aktualisieren. Die Politik ist es, auf Vorrat zu produzieren. Die folgende Tabelle
zeigt die Nachfrage nach dem Produkt in den nächsten sechs Wochen.
Für dieses Produkt wurden ein Sicherheitsbestand, eine Mindestlosgröße und
ein Anfangsbestand wie folgt festgelegt:

Entwickeln Sie den sechswöchigen MTP für dieses Produkt.

4. Vervollständigen Sie den in der folgenden Tabelle dargestellten
Produktionsplan für das Material W. Beachten Sie, dass dieser Artikel einen
separaten Bedarf hat, der einen Sicherheitsbestand von 80 Einheiten erfordert.

3.7 KANBAN-SYSTEME VERSUS MRP.

Bei herkömmlichen Dispositionsverfahren werden die Produktionsmengen und -
termine auf der Grundlage der tatsächlichen oder geplanten Primärbedarfe des
Kunden berechnet. Die benötigten Mengen und Termine der Komponenten
werden durch die Auflösung der Stückliste ermittelt. Produktionsmengen
können für unterschiedliche Anforderungen zusammengestellt werden. Die
Erstellung von Losgrößen basiert auf der Berechnung der gewählten Losgröße.
Auf jeder Produktionsstufe werden in der Regel vollständige Chargen
produziert, bevor sie zur weiteren Verarbeitung weitergeleitet werden. Die in der
Bedarfsplanung berechneten Termine sind das Ergebnis eines detaillierten
Planungslaufs für die aktuelle Fertigungsstufe, auch wenn zum Zeitpunkt der
Durchführung des Planungslaufs nicht genau bekannt ist, wann das Material für
die nächste Fertigungsstufe benötigt wird. Das Material wird auf der Grundlage
dieser Daten in die Produktion überführt (ÜBERFÜHRUNGSPRINZIP). Dies
kann oft zu Wartezeiten führen, bis die Produktion beginnen kann oder bis das
Material weiterverarbeitet werden kann. Diese Durchlaufzeiten werden in der
Planung als erhöhte Puffer- oder Vorlaufzeiten geplant und nur selten reduziert.
Dies führt zu hohen Lagerbeständen und längeren Produktionszyklen.
Bei der Kanban-Technik wird keine individuelle und übergeordnete Planung zur
Steuerung des Materialflusses durch die Produktion eingesetzt. Stattdessen
fordert der nachgelagerte Arbeitsplatz (Verbraucher) das Material erst dann
beim vorgelagerten Arbeitsplatz (Quelle) an, wenn es benötigt wird
(Bedarfsprinzip). Zu diesem Zweck wird ein Regelkreis (mit einer festen Anzahl
von Kanban-Karten) zwischen der Lieferquelle und dem Verbraucher
eingerichtet. Jede Kanban-Karte entspricht einer bestimmten Materialmenge
und repräsentiert in der Regel ein Packstück (dies ist jedoch nicht zwingend
erforderlich). Wenn die Materialmenge eines Kanbans verbraucht ist, erhält der
Kanban den Status LEER und wird an die Bezugsquelle gesendet. Der Kanban
ist das Signal für die Bezugsquelle, die im Kanban festgehaltene Materialmenge
zu produzieren. Nach Abschluss der Produktion wird das Material an den
Verbraucher geliefert, der den Erhalt des Materials bestätigt, indem er den
Status wieder auf VOLL setzt. Die Kanbans bestimmen die Losgröße, und die
Bezugsquelle stellt diese Menge dann in einem einzigen Prozess her. Die
Gesamtproduktionsmenge errechnet sich aus der Gesamtzahl der Kanbans, die
innerhalb eines bestimmten Zeitraums an die Bezugsquelle geliefert werden.
Die Häufigkeit des Nachschubs hängt vom tatsächlichen Verbrauch ab. Das
heißt, wenn mehr Material benötigt wird, zirkulieren die Kanbans einfach
schneller zwischen der Bezugsquelle und dem Verbraucher. Wenn weniger
Material benötigt wird, werden die Kanbans langsamer zirkulieren. Wenn kein
Material benötigt wird, verbleiben alle Kanbans mit dem Material beim
Verbraucher, so dass alle notwendigen Komponenten zur Verfügung stehen,
um die Produktion der entsprechenden Baugruppe zu starten. Es wird nie mehr
Material im Umlauf sein, als durch die Anzahl der Kanbans in einem
Kontrollzyklus definiert ist. Darüber hinaus sind alle durch Kanban-Techniken
gesteuerten Produktionsstufen immer bereit, mit der Produktion zu beginnen.

REFERENZEN

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-Produccion-
Esbelta-Y-JIT/1152634.html

https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-y-
justo-a-tiempo/

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770
https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+DAS+SYSTEM+ZUG+-
+ZUG+(ZUG)

http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Quantitative Methoden für Unternehmen

Barry Render

Pirson Pretince Hall

p.224

Produktions- und Betriebsmanagement, Naim Caba Villalobos, Oswaldo

Chamorro Altahona, Tomás José Fontalvo Herrera